General Electric Otro famoso caso de benchmarking que expone Finnigan1 es el desarrollado por la empresa General Electric, que

se describe en las siguientes pginas: Desde que Thomas Edison fundo GE hace ms de cien aos, la compaa se ha distinguido como una organizacin que produce buenas ideas para ellos mismos y sus clientes. Pero no hace mucho surgi una inquietud creciente de que GE se consideraba a s misma como la nica fuente de buenas ideas. Pensando que una de las grandes debilidades de GE siempre fe padecer del sndrome de lo que no se invento aqu, Jack Welch, el director general, comisiono a Michael Frazier, del grupo de desarrollo de negocios de GE, para que elaborara una lista de organizaciones de las que era posible que la compaa aprendiera algo (Tichy y Sherman, 1993, pp31-32). Frazier formo un equipo de estudio de las mejores prcticas, cuyos 10 integrantes pasaron todo un ao recopilando informacin en las plantas de nueves compaas, que incluan a Ford Motor Company, Hewlett Packard y Chapperel Steel. Buscaban respuestas a la pregunta: Cul es el secreto de su xito? (Tichy y Sherman, 1993, pp32). En el informe del equipo se llegaba a la conclusin de que el xito de los lderes en productividad dependa de seis caractersticas comunes: 1) Manejaban el proceso ms que a la gente, poniendo un mayor nfasis en el cmo en lugar de en el cuanto. 2) Utilizaban el benchmarking y mapas de procesos para identificar las oportunidades de mejoramiento. 3) Pusieron en prctica mejoras continuas con base en ganancias progresivas. 4) Emplearon la satisfaccin del cliente como el indicador principal del desarrollo. 5) Su nfasis en la productividad estaba basado en nuevos productos de alta calidad diseados para una fabricacin eficiente. 6) Trataban a sus proveedores como socios. De particular valor resultaron las historias de guerra que se incluyeron en el infome. Una de estas ancdotas trataba sobre un productor lder de lavadoras en Japon En 1984, esta compaa haba decidido que, debido a los cambios demogrficos, su mercado se segmentaria en nichos. La administracin concluyo que necesitaban cambiar de una produccin en volmenes altos de unos cuantos modelos a una variedad ms amplia que vendiera volmenes inferiores. La formidable tarea fue lograr l cambio sin crear problemas en la lnea de produccin. Lo solucionaron con un sistema flexible de produccin diseado

JEROME P. FINNIGAN (1997), Gua del benchmarking empresarial, 1 Edicin, Madrid. Pg. 27-29

para responder directamente al flujo de ventas. En cinco aos, la compaa triplico el nmero de nuevos lavadoras que introdujo en el mercado. La fbrica de lavadoras se acostumbro a once cambios de modelos al da contra dos y medio al da 1985. Se destinaron de 2 a 3 millones de dlares cada ao para poner en prctica todos los cambios, y a su la empresa duplico tanto su capacidad de fabricacin como la cantidad en dlares en ventas por empleado. Al mismo tiempo, la calidad mejoro de manera especular. Despus del informe del equipo de las mejores prcticas, Welch ordeno que estas se difundieran en toda GE. En la actualidad, cita con frecuencia a Jim Baughman, director de desarrollo administrativo empresarial, quien afirma: las mejores prcticas han legitimizado el plagio.

Pero tal vez la aplicacin ms importante de benchmarking ocurri en la planta de aparatos electrodomsticos en GE en Louisville, Kentucky. Con base en la informacin de benchmarking y un mapa de los procesos de la planta, Louisville ha sido capaz de acelerar la produccin y reducir costos manteniendo los inventarios suficientes de componentes baratos y desarrollando programas de justo a tiempo con los proveedores de las partes ms caras. El efecto fue reducir el inventario en 200 millones de dlares, aumentar el rendimiento de los activos en 8.5 por ciento y disminuir el ciclo de tiempo de ochenta das en ms del 75 por ciento. Louisville se ha convertido en un punto de referencia importante de benchmarking para los ejecutivos de GE y para muchas organizaciones de benchmarking en todo el mundo. Dennis Dammerman, director de finanzas de GE, asegura:Debemos evaluar constantemente nuestro propio desempeo y buscar formas de lograr mejoras continuas. Considera esto como un enfoque empresa por empresa: tenemos que elaborar un mapa de cada proceso y realzar benchmarking durante el tiempo necesario. Esto es, tenemos que comparar el tiempo de los ciclos con lo que hemos sido en el pasado, pero tambin tenemos que compararnos con los mejores del mundo.