Comportamiento Organizacional

MBA Gerencial LIX II Ciclo

Caso: En Pucallpa no todo es calor

Profesor: Jos Antonio Espinoza

Alumnos:
Jos Cuyo Luis Ch Ma.del Carmen Ziga

Junio 2012

1.

Resumen Abstract CONFIANZA Y MOTIVACIN

Resumen Hoy en da los expertos manifiestan que las personas constituyen el activo ms importante de las organizaciones. Muchos estudios revelan que las organizaciones que saben aprovechar bien su capital intelectual consiguen grandes beneficios: las organizaciones no slo deben gestionar procesos administrativos, sino tambin la productividad de las personas que contribuyen al rendimiento general de la empresa. Hoy en da, los empleados son percibidos como una fuente de valor y por ello la naturaleza del trabajo que desempean las personas sigue evolucionando. Actualmente los trabajadores participan ms en la toma de decisiones y en la bsqueda de recursos sobre la marcha; por ello es que se requiere cada vez ms del uso adecuado de sus talentos y aptitudes en beneficio de los objetivos de la compaa. Para ello se requiere tener claro cmo se encuentra el equipo humano que conforma la organizacin, necesitando cada vez ms un conjunto de procesos que sean estructurados y planificados, sistemas o tcnicas de control de gestin con el objetivo ltimo de lograr mejorar el rendimiento de los miembros de la organizacin. Palabras clave: evaluacin, desempeo Abstract Today experts say that "people" are the most important asset of organizations. Many studies show that organizations know how to maximize their intellectual capital gain large benefits: organizations must not only manage administrative processes, but also the productivity of individuals that contribute to overall company performance. Today, employees are perceived as a source of value and therefore the nature of their work to people continues to evolve. Currently workers are more involved in decision making and finding resources on the fly, so it is that increasingly requires the proper use of their talents and skills for the benefit of company goals. This requires clear on how is the team that makes up the organization, needing more and more a set of processes that are structured and planned, systems and management control techniques with the ultimate goal of improving the performance of members of the organization. Keywords: assessment, performance

2. Empresa y Proceso La empresa se dedica al mantenimiento de redes de baja tensin. Pertenece al sector Elctrico. 3. Descripcin de los personajes que intervienen en el problema Adolfo Pealoza: Supervisor de mantenimiento de redes de baja tensin El Seor Pealoza trabaja desde hace 8 aos en la empresa, siempre fue muy bien calificado y por ello fue ascendido. Competencias bsicas para la efectividad individual y gerencial: Aptitudes: Con respecto a sus aptitudes tcnicas, podemos presumir por el tiempo que tiene laborando en la compaa que las tiene desarrolladas. No conocemos si ha tenido una preparacin formal. Con respecto a sus aptitudes humanas se menciona que es una persona de temperamento amigable, el cual aprovecha para establecer vnculo amical con sus superiores, situacin que le ha valido para alcanzar el xito. No notamos el desarrollo de aptitudes conceptuales (ante el problema presentado no plantea alternativas de solucin). - Manejo Propio: No conoce sus debilidades, no equilibra el trabajo y la vida personal (confunde y se toma libertades en horario de trabajo). - Manejo de las comunicaciones: No usa los canales apropiados para trasmitir su incomodidad. - Manejo de la Diversidad: Est disconforme con el nuevo estilo de liderazgo de su nuevo jefe, el Sr. Alberto Garca del Campo. Aparentemente no ha conservado su trabajo en base a sus talentos y contribuciones sino a sus vnculos amicales con su superior. - Manejo de la tica: No tiene claro el tema valores pues no respeta las pautas bsicas de comportamiento laboral. Adems, no respeta las decisiones de su superior y las cuestiona sin fundamento. - Manejo del cambio: tiene grandes oportunidades en cuanto al desarrollo de sus capacidades, a partir de la evaluacin realizada. En este momento se resiste al cambio. Personalidad: Basndonos en el Modelo de los Cinco Grandes Factores podemos deducir que su personalidad es: Originalidad = Preservador Concentracin = Flexible Extroversin = Extrovertido Acomodacin = Retador Necesidad de Estabilidad = Reactivo

Valores: Instrumentales: Independiente, Diplomtico. Terminales: Libertad, Placer, Reconocimiento Social. Actitudes: Componente Cognitivo: Manifiesta sentirse maltratado Componente Afectivo: por qu la gente que siempre fue evaluada debajo de l era ahora favorecida con ascensos y aumentos Componente Comportamental: Tiene la percepcin que debido a que sus dos compaeros trabajaron con su Jefe actual 4 aos atrs, estn siendo favorecidos con estas promociones, desestimando que se deba a razones profesionales.

Percepcin: El Sr. Pealoza percibe favoritismos por parte de su superior y considera que se comete una injusticia al no considerarlo para una promocin dado que sus evaluaciones anteriores le valan para obtenerla por encima de sus compaeros. Motivacin: La motivacin mayor que tiene el Sr. Pealoza radica en el reconocimiento que hizo su jefe anterior quien lo promovi a distintas posiciones dado el vnculo que mantenan gracias a su actitud amigable. Su necesidad primordial son las de orden Social: aceptacin y amistad y de Estima: el reconocimiento y la atencin. As siente satisfaccin. Los factores de higiene: Al no existir un sistema formal de evaluacin, ante un evento de estos, el Sr. Pealoza se muestra sorprendido y disconforme. Equidad: El Sr. Pealoza considera injusto el trato que recibe, comparado con el que recibi en la gestin anterior.

* Alberto Garca del Campo: Jefe del rea de Mantenimiento de Redes Se le describe como un hombre reservado, buen lder, que prefiere trabajar en campo, haciendo rondas por talleres y calles con la finalidad de saber cmo trabaja el equipo y as poder orientarla, alentarla y buscar nuevos mtodos que ayudarn a lograr el incremento de la productividad y la reduccin de costos para la compaa. Tiene 6 meses en la compaa.

Aptitudes: Aptitudes Tcnicas: Podemos presumir que debido a su inters por hacer trabajo de campo, es una persona que ha pulido sus conocimientos adquiridos a travs de la experiencia. Eso le permite tener una ptica ms cercana a las necesidades dentro del espacio laboral. Con respecto a sus Aptitudes humanas, percibimos que su estilo de liderazgo le permite poder trabajar con equipos y tambin individualmente con los miembros de su equipo, puesto que procura ver qu necesitan para trabajar, motivarlas, alentarlas y orientarlas para el logro de su productividad. Adems, tiene aptitudes conceptuales que se manifiestan en la capacidad que tuvo para establecer un sistema computarizado que le permita hacer un seguimiento muy exacto y una verificacin de los niveles de productividad de cada uno de los miembros de su equipo, as como conocer el historial de los equipos en la planta de generacin para poder tomar decisiones para desarrollar alternativas de solucin para el logro de la meta. Competencias bsicas para la efectividad individual y gerencial: - Manejo Propio: Es una persona justa y serena. - Manejo de las comunicaciones: Se preocupa por apoyar a su equipo trasmitiendo informacin, ideas y emociones a otros. Adems desarrolla una escucha activa (en su trabajo de campo) y proporciona feedback constructivo a los miembros de su equipo para el logro de productividad. - Manejo de la Diversidad: Trabaja en base a talentos y contribuciones que hacen los miembros de sus equipos y promueve a aquellos que sobresalen. - Manejo de la tica: Es considerado un hombre justo y aplica con prolijidad normas y procedimientos. - Manejo de equipos: El Gerente de Personal manifiesta que el Sr. Garca del Campo es una persona que ha mostrado ser acertado en el manejo del personal. Se preocupa por el desarrollo del personal. - Manejo del cambio: Realiza diagnsticos adecuados, lidera adecuadamente usando las competencias que muestran los miembros de sus equipos.

Personalidad: Basndonos en el Modelo de los Cinco Grandes Factores podemos deducir que su personalidad es: Originalidad = Moderado Concentracin = Enfocado Extroversin = Ambivertido Acomodacin = Adaptador Necesidad de Estabilidad = Respondedor

Valores: Instrumentales: Mente amplia, capaz, limpio, servicial, honesto, intelectual, lgico, obediente, responsable y autocontrolado. Terminales: Sentido de logro, igualdad, sabidura.

Actitudes: Componente Cognitivo: Es probable que haya notado, luego de su trabajo con los miembros de su equipo, que el Sr. Pealoza ha sido sobrecalificado por motivos ajenos a los laborales. Componente Afectivo: Denota respeto y aprecio por los miembros de su equipo y su actitud de preocupacin hacia ellos se manifiesta en el inters de no mantenerse en oficina sino en salir al encuentro de los miembros de su equipo para saber cules son sus necesidades para lograr la productividad. Esto le permite observar el trabajo de sus colaboradores. Componente Comportamental: Ante sus evaluaciones toma la decisin de promover a tres personas, miembros de su equipo, que haban sido desestimadas en el pasado a pesar de contar con las credenciales necesarias para obtener un ascenso.

Percepcin: Es probable que el Sr. Garca del Carpio haya notado que el Sr. Pealoza obtuvo los ascensos producto de su vnculo amical con su anterior jefe. Sin embargo, procede igual a evaluarlo para corroborar su sospecha.

Motivacin: Los tres componentes claves de la motivacin: intensidad, direccin y persistencia se podran observar en el Sr. Garca del Carpio al notar cmo es su estilo de liderazgo. Debido a la ausencia de factores claros de higiene en la organizacin, es probable que el Sr. Garca del Carpio tenga que lidiar con problemas de insatisfaccin. Equidad: En cuanto a este punto consideramos que el Sr. Garca del Carpio es conocido por su sentido de justicia: con respecto a la Justicia Distributiva es probable que al momento de hacer las mediciones con el sistema que ha implementado para controlar el trabajo de sus colaboradores obtenga informacin que le permita darle una meta de desempeo a cada uno de ellos. Con respecto a la Justicia Organizacional se menciona que el Sr. Garca es muy acertado en cuanto a su desempeo con los miembros de su equipo y que se cie a las normas de la compaa. Finalmente, con respecto a la Justicia desafortunadamente, la compaa no tiene desarrollada una poltica clara de evaluacin del personal.

4. Situacin Problemtica Uno de los empleados, el Sr. Pealoza, ha manifestado al Gerente de Personal que se encuentra mortificado por su no haber recibido un ascenso que segn su percepcin le corresponda. Y esto se debe a la inexistencia de un Sistema
de Evaluacin de Personal y de procedimientos para dar a conocer sus resultados que sean de conocimiento del personal. Esto implica que no se conoce cul es el perfil para la posicin que ocupa el Sr. Pealoza ni sus compaeros promovidos.

5. Diagnstico En vista de la situacin problemtica, urge el desarrollo de una poltica de promociones o ascensos definidos, que sean de conocimiento de todos los miembros de la organizacin, as como el desarrollo de un perfil para cada posicin. La comunicacin requiere ser ms fluida, siendo el feedback un componente necesario para el mejoramiento del desempeo de los colaboradores.

6. Conclusiones - Las polticas de la compaa deben ser de conocimiento de todos los miembros de la organizacin. - La evaluacin del personal debe ser un proceso claro, precedido por la determinacin del perfil requerido para cada posicin. - El feedback al personal debe ser una parte primordial del trabajo de los Jefes de las reas. El reconocimiento del buen trabajo del personal debe ser de conocimiento de todos para evitar malos entendidos o sospechas de favoritismo. - Debe existir un procedimiento para ascensos, premios, reconocimiento y recompensa por el logro de objetivos.

7. Recomendaciones - Una vez que se tengan las polticas laborales definidas se debe realizar una reunin por equipos de trabajo. - En dicha reunin se deben clarificar los roles y responsabilidades de cada miembro del rea. - Cada cierto tiempo debera existir una reunin de trabajo en la que se analice los resultados del rea y se realice el reconocimiento del personal que ha logrado la meta de rendimiento y desempeo. - Establecer claramente las polticas de ascenso, los perfiles del puesto y del proceso de evaluacin. Considerar tambin en esta reunin la entrega estmulos por el logro de productividad esperado.