SNTESIS El Anlisis estrategico es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno.

Ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la misma, as como las oportunidades y amenazas que existen dentro del sector comercial. Este anlisis es la base para disearte la Estrategia apropiada para lograr tus objetivos deseados. Para ello deberemos conocer rpidamente lo siguiente: Los cambios probables que pueda adoptar tu competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que la empresa decida iniciar. La reaccin de los competidores ante posibles cambios que puedan ocurrir en el sector. Con respecto al anlisis estratgico del cual partimos para la realizacin de los distintos procesos de planificacin estratgica, debemos centrarnos a su vez en lo siguiente:

Anlisis de situacin del mercado externo. Anlisis del cuadro macroeconmico. Situacin y evolucin de los segmentos de mercado. Competidores por segmento y sus participaciones de mercado. Cambios producidos por la demanda. Canales de distribucin existentes, importancia de los mismos. Anlisis de la situacin interna de la empresa. Diagnostico de situacin

1.2 El anlisis estratgico

Concepto La actividad mas destacable que se realiza en una empresa es tomar decisiones. No es objeto de este trabajo comentar el concepto, fases y tipo de decisin, pero si importante subrayar lo necesario para estudiar profundamente esta actividad. Partiendo del esquema de Forrester. (Figura n| 1) no por clsico menos vigente, contemplamos que las fases de toda decisin son: informacin, decisin y accin. La primera reflejara la necesidad de la mxima informacin para una adecuada toma de decisiones.

1. El diagnstico financiero. 2. Diagnstico de gestin o funcional. 3. Diagnstico estratgico o anlisis estratgico.

En resumen, una vez encontrado un criterio de agrupacin de empresas el sector al cual pertenecen- que nos va ayudar a clasificar el entorno externo general y otros especifico, podemos pensar que existir un anlisis externo general que tratar de estudiar una serie de variables cuya influencia en las empresas ser, generalmente, menos intensa. Y un anlisis estratgico externo especfico cuya influencia ser ms cercana e intensa para las empresas que pertenezcan a un determinado sector. Existe un conjunto de variables que pueden caracterizarse, por no ser controlables por los sujetos decisores de una empresa en concreto y por ser cercana la influencia que pueden ejercer sobre la rentabilidad u objetivos de sta. El problema radica en encontrar un criterio que nos indique el grado de desagregacin que vamos a utilizar. Si ste es bajo, incluiremos en el sector, empresas muy diversas y cuya problemtica no sea similar (esta definicin de sector no nos vale). Si el grado de desagregacin es demasiado alto, nos podemos encontrar en el lmite, con una sla empresa, con lo que este anlisis se convertira en importante para el resto de las empresas. Hay dos conceptos que pueden ayudarnos a definir mejor el sector: El primero es el de Campo de Actividad de una empresa, definido por Ansoff; Campo de Actividad es el conjunto de productos y mercados en los cuales la empresa desarrolla su gestin actual.

El segundo es el de Grupo Estratgico definido por Porter. D es este modo, el producto definira el sector, y el mercado la estrategia a partir de la cual se establecera el grupo estratgico al que pertenece la empresa. Una vez definido el producto y el mercado buscaremos las empresas que tienen este campo de actividad en concreto. Con esta aclaracin una empresa diversificada en productos puede pertenecer a diferentes sectores y, del mismo modo, si se encuentra diversificada en mercados pertenecer a varios grupos estratgicos. Todo lo anteriormente citado exige que al comenzar un anlisis estratgico se medite profundamente la definicin de sector y/o grupo estratgico concreto que vamos a estudiar. Una vez definido el sector que va a ser objeto de anlisis, comenzaremos con la explicacin de las distintas variables que se deben de tener en cuenta para conocer un determinado sector industrial. Tambin en este caso existen diferentes agrupaciones en funcin del autor que las realiza. As, Porter, indica que existen cinco fuerzas, a las que denomina: Cinco Fuerzas Competitivas.

Estas son: 1. 2. 3. 4. 5. Amenazas de Ingreso. Competencia Actual. Productos Sustitutivos. Poder negociador de los compradores (clientes) Poder negociador de los Proveedores.

Bueno, aade a estas otras, como: el poder negociador del Estado, el poder negociador de los Propietarios o poder econmico y el poder negociador de los agentes sociales o poder social. Cuantos ms competidores existan en un sector industrial, mas difcil ser obtener una parte de la tarta. La rentabilidad de las empresas de un determinado sector tender a bajar con el entrada de nuevos competidores. La entrada de estos depender, fundamentalmente, de las llamadas Barreras de Entrada que un sector tenga. Estas debern de ser fomentadas y aprovechadas - si son naturales o crearlas de forma artificial, por las empresas que ya pertenecen al sector. Poder negociador de los proveedores y de los clientes Ambas fuerzas competitivas dependen de factores parecidos, por ello, su anlisis lo vamos a realizar conjuntamente. La caracterstica principal que debemos sealar de ellos, es que, a medida que ese poder negociador es mayor, las oportunidades de obtener una mayor rentabilidad para nuestra empresa son menores.

1.2.3 Anlisis interno

Elementos Considerados en el Anlisis Interno. El anlisis interno es un proceso que permite determinar e identificar las fortalezas presentes en la organizacin, con la finalidad de mantener, desarrollar y aprovechar ventajas que permitan el logro de los objetivos; y sus debilidades a fin de formular los correctivos necesarios o las medidas que permitan contrarrestar dichas debilidades. No obstante, en muchas ocasiones, resulta sumamente complejo identificar la presencia de una fortaleza o una debilidad. Por ello, se debe considerar que el propsito primordial del anlisis interno es comprender las

caractersticas esenciales de la empresa, en funcin de aqullas que le permiten alcanzar sus objetivos.

Entre los elementos considerados para llevar a cabo el anlisis interno de una organizacin podran mencionarse: Elementos estratgicos: la determinacin conjunta de los elementos estratgicos de la empresa y de las lneas de accin para precisar estos elementos, define la lgica y los niveles de comunicacin e identificacin de la organizacin con su entorno; en este sentido se encuentran:

- La misin: define el negocio o el ramo al que se dedica la organizacin, describe los valores y prioridades, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u organizacin. La misin de la empresa corresponde a la respuesta de la pregunta: Para qu existe la organizacin? y revela el concepto de la organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.

- La visin de la organizacin: describe la situacin futura que desea alcanzar la empresa. El propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para lograr el estado deseable de la organizacin. La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta: Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos? Los objetivos organizacionales: son los resultados que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos son de vital importancia en el xito de las organizaciones, suministran direccin, ayuda en evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, coordinacin y son esenciales para las actividades de control, motivacin, orden, y planificacin efectivas. Deben reunir las siguientes caractersticas: ser medibles, claros, coherentes y estimulantes. Cabe destacar,

que en un conglomerado diversificado, los objetivos deben fijarse tanto para la empresa en general como para cada divisin.

-Las estrategias: son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Las diversas estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollando productos, penetracin en el mercado,

posicionamiento, liquidacin o una combinacin de algunos de estas acciones.

Las metas organizacionales: son puntos de referencia para las aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo ms largo. Ellas deben ser medibles, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organizacin grande. Las metas deben formularse en trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo. Ellas son especialmente importantes con la ejecucin de estrategias, mientras que los objetivos son especialmente importantes para su formulacin.

-Los valores de la organizacin: definen el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional.

Las polticas empresariales: se definen como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas.

-El recurso humano: el aspecto esencial en este tipo de recursos hace referencia a la habilidad, destreza, experiencia, capacidad y conocimientos que posea el capital humano de la organizacin; para ello, se debe tener en cuenta la aportacin de cada uno de los individuos al rendimiento de la empresa, en virtud

del cumplimiento de los objetivos organizacionales y en funcin de los resultados obtenidos.

- Las finanzas: representa un elemento interno importante para la gerencia de un negocio, puesto que constituyen los estudios y las directrices en las cuales se acoplan los inversionistas, empresarios y directivos de organizaciones, entre otros, a fin de asignar y utilizar los recursos monetarios en un cierto plazo, considerando los riesgos exigidos en los proyectos que perfilan e inversiones futuras. - La produccin: como elemento interno del funcionamiento de la organizacin, representa el proceso de creacin y procesamiento de materia prima en bienes y mercancas, desde el momento que se adquiere la materia prima, su procesamiento en las diversas etapas y la obtencin del producto o bien final. El sistema productivo se considera uno de los principales procesos econmicos, por cuanto constituye el medio a travs del cual el capital humano crea riqueza. El mercadeo: contempla todo lo que se realice para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio. Este proceso encierra desde colocar nombre a una empresa o producto, seleccionar el producto o servicio, la determinacin del lugar donde se vender el producto o servicio, el color, la forma, tamao, el empaque, la localizacin del negocio, la publicidad, las relaciones pblicas, el tipo de venta que se har, el entrenamiento de ventas, la presentacin de ventas, el plan estratgico de crecimiento y el seguimiento.

El anlisis o diagnstico interno implica establecer la filosofa, visin, misin y objetivos de la organizacin en su conjunto y la identificacin de las reas crticas de la empresa. El diagnstico interno consiste en determinar las capacidades internas de la empresa. Estas capacidades pueden tener una influencia positiva en cuanto al logro de las acciones estratgicas (fortalezas) o una influencia negativa (debilidades).

Elementos Considerados en el Anlisis Externo. Las organizaciones deben tener un conocimiento integral del ambiente interno y de su entorno para poder entender el antecedente y poder anticipar el futuro. Estos autores mencionan que el entorno de una organizacin est divido en tres dimensiones bsicas a saber: el marco general, el marco de la industria y de los competidores.

El marco general, est compuesto por las dimensiones de la sociedad general que influyen en la industria y empresa que sta contiene. Estas dimensiones se agrupan en seis sectores del entorno: demogrfico, econmico, poltico-jurdico, sociocultural, tecnolgico y global, y el objetivo central del estudio del marco general es identificar las amenazas y oportunidades, considerando una oportunidad como aquella circunstancia del marco general que permite a la organizacin lograr la competitividad estratgica y una amenaza como una circunstancia que puede entorpecer los esfuerzos de la compaa para lograr su competitividad estratgica.

El marco industrial, constituye el conjunto de factores que influyen directamente en la empresa, as como en sus actos y respuestas para competir: la amenaza de participantes nuevos, el poder de los proveedores y compradores, la amenaza de sustituto del producto y la intensidad de la rivalidad entre los competidores. En funcin de esto, el reto de la empresa es ubicarse en una posicin dentro de la industria desde donde puede influir de modo positivo en esos factores o donde se pueda defender contra su influencia.

El anlisis de los competidores, se refiere a la manera en que las compaas recaban e interpretan informacin acerca de sus contendientes. El conocimiento

del marco de la competencia de la empresa complementa la informacin derivada del estudio del marco general y de la industria.

Las fuerzas polticaslegales: generalmente estn dadas por tendencias de leyes, regulaciones, disposiciones gubernamentales y constituyen todas aquellas formaciones sociales que tienden a establecer, mantener o transformar el orden jurdico fundamental en lo relativo a la organizacin y ejercicio del poder, segn una interpretacin ideolgica de la sociedad.

Las fuerzas tecnolgicas: incluyen el desarrollo e innovacin cientfica que brinda oportunidades, amenazas o restricciones para las empresas. La tasa de cambio de tecnologa vara considerablemente de un sector a otro. En electrnica el cambio es rpido y constante, pero en la confeccin de muebles el cambio se manifiesta ms lento y gradual. Los cambios en la tecnologa pueden afectar las operaciones de una firma y sus productos y servicios.

Las fuerzas sociales: involucran las tradiciones, valores, tendencias sociales, psicologa del consumidor y las expectativas sociales que han perdurado durante dcadas y hasta por siglos. La determinacin del impacto de las fuerzas sociales en una organizacin es incierta e indefinible, sin embargo, determinando los valores fluctuantes, las actitudes, y las caractersticas demogrficas que afectan la organizacin es posible afianzar los objetivos claves de la misma.

LA CADENA DE SUMINISTRO

La logstica (o el S.C.M. Supply Chain Management) se encargar de disear el flujo de materiales y de informacin entre cliente y proveedor, con el objetivo de tener el material adecuado, en la cantidad adecuada, en el lugar y momento oportunos al mnimo coste posible y con el nivel de servicio y calidad esperado por el cliente. Porter, consagra el concepto de logstica en el mundo de la estrategia empresarial y de las escuelas de negocio, al considerar que las actividades de toda la cadena de suministro son las nicas que aaden valor; todas las dems deben ser actividades de soporte a las anteriores. La introduccin del concepto de logstica o Supply Chain Management ha dado un vuelco total al diseo de los organigramas en las empresas, dando un total protagonismo a asegurar que las decisiones en todas las reas de la cadena de suministro estn supeditadas a la estrategia de negocio de cada unidad de negocio.

Dentro de la definicin estratgica de la cadena de suministro toma especial relevacin la determinacin del punto de desacople de la planificacin, o punto desde donde aguas abajo se trabajar contra demanda o contra pedido, y aguas arriba de ese punto contra previsiones de venta o contra stock

El punto de penetracin de pedido (figura 11), es otro concepto relacionado con el anterior, que nos ubicar el punto a partir del cual trabajamos contra pedido, y el punto de stock principal de toda la cadena de suministro. Pues en la zona de planificacin contra pedido es absurdo tener stock, pues este quedar obsoleto, o tendremos de malvenderlo. En la zona de planificacin contra previsiones de ventas tampoco es lgico tener stock, pues un sistema de planificacin tipo MRP comporta unos stocks mnimos. El efecto del tamao de compra o fabricacin, la inflacin usual de los lead times, y los riesgos de calidad, avera, suministro de proveedor, absentismo, , han de ser minimizados con una buena gestin tipo lean management o filosofa just in time. Si tiene que haber un stock de seguridad ante tales eventualidades, ese stock de seguridad (mucho menor que gestionado por cada departamento) debe situarse idealmente en el punto de penetracin de pedido, y gestionado por el responsable de la cadena de suministro o Supply Chain Manager.

El punto de personalizacin del producto coincidir en este caso en el mismo punto de penetracin de pedido, desde donde todos los materiales ya llevaran el nombre o cdigo de un cliente concreto. El cuello de botella de la cadena de suministro debe de estar situado estratgicamente justo en el mismo punto de penetracin, y a continuacin del nico punto de stock de la cadena de suministro.

El punto de personalizacin del producto coincidir en este caso en el mismo punto de penetracin de pedido, desde donde todos los materiales ya llevaran el nombre o cdigo de un cliente concreto. El cuello de botella de la cadena de suministro debe de estar situado estratgicamente justo en el mismo punto de penetracin, y a continuacin del nico punto de stock de la cadena de suministro.

Bibliografa

Figueroa, J.,(2009) anlisis estratgico de la productividad del personal de la coordinacin general de control de estudios de la universidad de oriente. Venezuela Garca Pimentel G. (2002) Anlisis estratgico de la empresa Servinext S.A. de C.V. Puebla, Pue. Casanova,A. (2005)Metodologa para el diseo estratgico de la cadena de suministro. IX congreso de ingeniera organizacional