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48 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

);>

La empleabilidad es la chance d e conseguir otro trabajo, es nuestra propia respon- sabilidad e implica esfuerzo, compromiso y clisponibiliclacl para el trabaj o. Mante-

n e r ac tuali zadas la s co mp e te ncias del p e r so nal ele la e mpr esa es una m a n e ra el e

ma nte ne r la e mrleab ilidad

de su person al son las más deseadas por los bu scadores de e mpleo y -a su vez- las

qu e mantien en un mejo r víncu lo con sus em pl eado s.

del pe rson al. Las empresas que cuidan la e mpl eabiliclacl

El lector encontrará los esquemas .en INTERNET (Clases): www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com/derrhh, y la
El lector encontrará los esquemas .en INTERNET (Clases): www.granica.com/derrhh
y www.marthaalles.com/derrhh, y la ejercitación correspondiente a estos temas
en la obra Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competen-
cias. Casos. Capítulo l.
Casos: Cómo pasar de una estructura tradicional a una dirección estratégica de
los recursos humanos.
Ejercicio grupal sobre recursos humanos estratégicos.
Ejercicio grupal sobre recursos humanos estratégicos. Capítulo 2 La gestión de recursos humanos por

Capítulo 2

La gestión de recursos humanos por competencias

Usted aprenderá en este capitulo

);>

Qué es gestión de recursos humanos por competencias.

);>

Diferencia entre competencias técnicas y de gestión.

);>

Qué es una competencia.

);>

Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos.

);>

Los pasos necesarios para implementar gestión por competencias.

);>

Competencias

aplicadas en los distintos procesos de r ecursos humanos.

);>

El diccionario por competencias.

Introducción a la gestión por competencias

To más Eloy Martínez e n que su protago- n o logra - co ntinu a nd o co n nu estro vo ca-

nista, brillante b ula ri o ac tua l-

Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, r¡11isiera dedicar las lín eas q11e siguen. C1·os, na cido ha ce un sig l o y medi o e n Fabreza n, Fran cia, a l can zó una mod es ta inmo rta- lidad cuand o An (ll i B1·eton i ncluyó 11110 d e sus jJoemas e n la Ant o logía d e l hum o r n eg r o .

Historia de un vencido' es un relato de

e n nuestra concepción actual , se r exitoso. Vea mos la hi stor ia.

1 Elo y ~fartínez. To m ás, La Nació 11 , Bue n o s A ire s , s áb a do 3 d e j u l io d e 1 999.

50 DIR ECCIÓN ESTRATÉGICA DE RE CURSOS HUMANOS CAPITULO 2 La gestión de recursos humanos

50 DIR ECCIÓN ESTRATÉGICA DE RE CURSOS HUMANOS

CAPITULO 2 La gestión de recursos humanos por competencias 51

¿Qué palabras hab · ría ¡;r o nunciad o Gro s s i hu b iem es t a d o en ~l lugm·el~ Efis~n, en M r~o

o

es

. P~'ab'ql que un jJoet!y no un hombre d e negocios l como d Edison haya szdo el p n mem en salvm

d

.

' 1> B? ·eton cmúetum qu e en vez de gra bm·

.

.

uoe

'

Rúnbaud 1·e istm m la jJnmem !mea

,

:J

,

.

'

una canció n infantd , se habna

e m

"S

one t o a

¡

as v

ocales . "

·

.

,

u c w a Wd1

a

pm·/t .

SUII

De . tod os . mo os

.

.

.

'

.

O !C

las palabras y la mús ica de su zncesante cwda en e j;asa o.

E 1877

Gro s es tab a a ti e mjJo aún d e es qu ivm · el_anomm~to. ! enza u~a hsta unfJ:es~o­

; : antec~dentescientíficos. A los v einticinco años, zdeó la smteszs Mtificwl de l~LSjmduLS

A los veintisiet e estableció los jJ?·incijJios de la fo tografla en colm·es. A los tre~nta,Ydos,

ario s sistemas pam ' comunicars e con

l os

d

e mas fJ ane cLS a

,

¡

t

t ·

. :1

n~nt.e

p1ecwsas.

l''

JO

wv. és de u . n esj?e·'o concavo

estuc w foco de lo n gitud ig ual a l a dista ncia e nh e M a rt e y la T ierra . Cast alm~mo t~empo twba -

~~:~?:maidea que intentaba contrarrestm· la "wolesta len.titud" d e ,la e1w ,gta elec~ncaY_qu;e

zciaba la su¡;ercondu ctiv idad. En la A cademia de Cie ncws ,·egLSt?'O otms znven:o~.un clono -

mt~t~o un sistema de me?'

. ?ec~bt1.eu io al adolescente ;b·thw· Rimbaud wando escajJó del lwWt'' '11/aten w en Chc~llevtlle,

~~ ¡:~:: 1 ~~alado e l equ iv al e nt e d e dos ton e l es d e ajenjo a P a u l

taquig rafla llt1LSicalllamado "melótm jJo" y 1Ul telégrafo automalzco . ·

·

··b·' 1

1882 j;m·a

Nada de eso le jJm· ecf a imjJortant e . E n un ?· esnmen bwgraflco que esc ? t t~ wcta 1 ) 1 b .

,

· · . line 1 · o de caridad, s e 1i aló que l os hes h echos más destacados de su vtda emn :

.

~~ e? .

flerlam~, Y 3 ) habe?·jmbltc_a~o en

J873 un libro de jJoemas simbolistas, El cofrec ito d e sándalo, "que aun se 1·eCLta con ag/Cl o en

los bunleles". p 01 . esa ho

1883 un háb il ho telero de M ontmmü·e lo emj;leó como hombre sandtVlch

. ca •a nadi e le llevaba el apun te. Em una especie de paycLSO al que le ,ttmb~n

e.

YE

'

11

'

,

,

Cl

N

wt 1 011. · ·

All' , z, en es

l

¡. ll

ca

a

~asad~~detrocaba sus serv icios por un jJlato de comida, Cms jJa~ó.lcLS no ches enven~nand?secon ajenjo en compañía de un ex w mjJeón de lucha del que ha sobrevwulo solo un apodo. el Vandalo.

jJzednLS pm· a

.

Ja?·a e>:·Jone1· los mé?'itos de un resta um nte que luego sena celebre, Le

Glo1·ia sin nom bTe

u e Cms muT i ó c on e l hígado desf1 · ozado el l O de ag_~sto t~e 1 888. E s ~a fecfw _q t : e

consi ' nan ~as en~iclopedias. El V á nd alo enloqueció de

tanl e g en e l H o tel-D ie n, d ond e s e p e nli ó su mstm E n

en los q n e iban a et ermza rse lcLS ultz mcLS voce s

comen zaba a [abnca1 · en sen e os cz nu .1os ee ce1a

. La ambición de Cms em detener el tiempo: imaginm· un~1·eahdad vt1·tual en la que cada ¡;aso ele la vida ¡mdiem se r vivido jJo1· segunda vez . La t·ragedw de sn derrota es que nada de lo

del siglo X I X.

tristeza y de b w se · r zntenwdo ,_ dz~z clzas aquellas seuwncLS , ~lexande1 q1~lwm B e ll

S e su Jon e

'

mas

·

·

1

:1·

¡ .

l

·

.

que hizo le pertenece, ni siquiera sn muerte. Acabo de leer en L e Jo u rna l d e Ce neve que el

diados de 1888 no fu e c 1 ·os sino, tal v ez, el Vándalo. Tanto el como Cms donnwn en la coczna

. hombre _que muno en Le ~hat Not1 a ?~te­

.

. ,

:

Pe1·o el genio de Cms jJertenece menos a la litemtum que a la imaginación. En un siglo tan ¡n·ódigo en inv en tm·es como el XIX, Cms llegó, quizá, más lejos que ningún otm con sus extm -

ños hallazgos. L o malo fue que siemjJre lo hizo

Su ambición em imaginar la ?'ealidad vú·tual en la que cada jJaso de la vida pudiem se1· vivido po?' segunda vez.

El JO de abril de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellem leonada que había ?·e- unido labmiosamente cincuenta francos jJam 1·egistmr una jJalente de invención en la Academia

de Ciencias de Pm1s, salió de su casa, aljJie de lvfontma1'l1·e, con un sobre lacmdo en cuyo anver-

de regis t m y 1·e¡;roducción de los fen ómenos ¡mábido s jJor el oí-

do". Adentm, en tres j;áginas manuscritas, describía una so?jJren clente máquina ¡;m·lante que

había bautizado ''j;a/eófono ". Em,

so había escri t o: "Procedimiento

demasiado temjJmn o o sin que nadie lo sujJiera.

de hecho, un fonógrafo .

La cigarra y la honniga

El infoTme científico de Gros terminaba con un jJoema jJ?·emonitorio: "Ya lo he soñado todo. También todo lo he dicho./ ConveTlí en mis esclavos a los ai1·es y al fu ego./ Di a leer mis sonidos.

Di

a escucha?' mis esc-1itos./ Pem nadie se deja conmove1· jJor mi nt ego." Chm-les Cms era "una cigmTa condenada de antemano a la denota", como lo defin ió uno

de

sus amigos, Maurice Flew·et. El jJoeta veía el jJaleófono co11w un enhetenimiento menor, un

hijo mmginal d e la esc-1-itum. Jamás llegó a vis lumbrar que, cien a Fws d esjmés, sería un a i ndus- t?ia de la que viven cien millones de jJersonas.

A

7.000 lúlómet1·os ele Pm-ís, la lwnniga Thomas Alva Edison avanzaba mientms tanto

jJor un

camino inverso al de Gros. Cuatm meses desjm és, en agosto de 1877, comj;letaba la

construcción de un jJTOtotipo que jJennitia 1·egistm1· sonidos sohe cilindms de cem. Los fotógm-

de u n a jJrósjJem fábá ca en JV!enlo

Padl, Nu eva jersey, 1·ennió a !'res centenares de científicos jJam demostmTies la efi cacia de su nu eva máquina . Hay u na imagen qu e lo 111uestm acercando su s labi os a la bocina del f onógm- fo, con una som·ig: de suficiencia. Luego -se sabe- entonó en voz muy alta elj;úmer verso de una canción infantil, Mary had a little lam b ("Mmy tenía un co1·de1'ito"). Esjm·ó unos se-

fos han jmjJe tuado el 111omento en que Edison, dueiio ya

{{1111dos, volvió el cilind1·o de cem a su jmnto de jHt?üda, e hizo oí1· a la smjJrendida audiencia cómo Sil voz salía otm vez de aquel objeto inanimado, sin que se modificamn las inflexion es y

las cadencias.

De ahí alTeconocimiento oficial no había sino un paso. La oficina ele f)(tle n tes de Wash ing-

t on saludó a Edison como el autor d el nu evo milagro y lo autor iz ó a n egoci m· l a máquin a . C1 ·os,

en las neblinas de sn bohemia: em el amante de N ina de Villm·d, el

amigo de Fmnyois CojJée y de Villi ers de L'Isle Adam, el jJrotector de los amores l1t1·bios que un ie- mn a Rúnbaud y VeTlaine, el fundador de una secta conocida co11w Los H ich·ójHtlas, el cantm· del absmdo y ele la soledad.

mientms tan to, seguía sumido

52 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

del restaurante confundidos en la misma suciedad, ocujJándose a dúo de ajJilm· el cct?bón, limj1im· la s letrinas ) l desjJlum ar los jJollos. Que elmueTlo fuera uno u otro daba igual. El certificado de defunción se extendió a nombre de Cms jJorque en Le Chal Noir nadie sabía cómo se llamaba el Vándalo. La tragedia de la derrota de Gros es que nada de lo que hizo le jJertenece, ni siquiera su jJrojJia muerte.

Habría sido Cms, enton ces, el que ingresó en el H ótel-Dieu con una identidad ajena. Desde agosto de 1888 hasta que 1nurió, el 4 de julio de 1899 - hace cien mi os-, estu v o en una de las enonnes salas donde se hacinaban los dementes. Entre sus jmjJeles se encontramn unas notas sobre la transmisión de las variaciones de la luz que jJreflguran la fórmula de las células fotoeléc- tricas. Los mdzivos del hosjJital info rman que la mbién había fábrica do ¡mm uno de los reclusos, sm·do flor una exj1losión de jJólvom, una cajita electroacústica qu e le jJennitía amjJlim· los sonidos. Eso s11cedió siete mios antes de qu e el in ve nto fuera jJaten tado en Washin g ton. La histoTia, que jamás les hace justicia a los ve ncidos, ha sido cru el con Chm-les Gros. Lo hundió en la miseria, fe n eg ó la g loria d e s us mtm eros os in ven tos y ni siqui e ra le jJennitió mori1· sn jJrojJia muerte. No está de m(tS recordar a los derrotados de este mundo en tiemjJOS como los que corren, en que tantos celebran de antemano sus victorias.

ini cio de es te capíttd o e n pa r·· co mpe te n cia s de finie n do p ri-

m e ro qué es un a compe te n cia.

aproximació n , exp li ca nd o que

caso de Cros sus conductas le impidiero n ser exitoso, de mostrar a l mund o sus conoci- mie n tos y la va lidez de sus descubrimi entos . Po r lo tanto sus ca pa cidades n atura les fue- ron anuladas por sus conductas.

Es decir, si un a p e r so na ti e ne ca pa cidades naturales es ta s p ue d en se r p o tenciadas

o anu ladas según sus remos e l es tudio más

Antes de e ntrar de lleno a l te m a h a r e mos una pri m era co mp e te n c ias s o n las condu c tas ele la s pe r so n as . En e l

¿ por qué in cl ui r es ta hi s tor ia tietdar? Tr a tarem os la gesti ó n d e

e n un li bro técn ico y al recursos humanos po r

co ndu ctas. Co n es ta breve y simple prim e r a a proximació n ini cia- profu ndo d e l te m a.

 

En es ta línea d e p ensamie nto, Ell iott J aques 2

pla ntea la capacidad pote ncial y la

c

apacidad ap licada el e los indi vid u os . La ca p ac id ad

para el trab~o o p ara r eso lver p r o-

b

le ma s es la capac id ad d e u sa r un r azo n a mi e n to di scr e cio n al e n la toma ele dec isiones

qu e hace posib le alca n za r los res ultado s (reali zar la ta rea ).

Sei'íala el autor tres elementos jidad d e los proc esos m e nt al es:¡, lo s

en la capacidad pa ra el trab~o: e l nive l d e comple- va lo res y los int e r eses ele la pe r so n a o e l compro mi-

2 Jaques, Elli o tt y Casa n, Kath ry n , J-lumau CajJability, Casa n Ha ll & Co . Pub lis h e r s L td., Fa ll s Chu r c h,

1994.

Según J aques,

Spearman buscaba para m ed ir lo qu e él re fería co mo "G" o factor g en eral d e la intelige n cia.

es probab le qu e es te co nce pto sea e l componemc que en 1922 el psicólogo inglés

CAPITULO 2 La gestión de recursos humanos por competencias

53

ese trab~o en par-

tietdar. Para Jaques los dos últimos ele me ntos se relacionan con un trabajo en par ticu-

lar, acota nd o qu e ninguno

inte 1 ·esado en todas las clases

carácter de una jJe1'-

sona sin co nsiderrtr el tijJo de trabajo.

Sin e mbargo, va lores, h ab ilid ad es y conocimientos reu nidos para el de sarrollo ele un a tar ea e n pani cula r , i nflu yen so b re el gr ad o d e ap r ovec hami e n t o de l po te n cia l ele Jos p r oce sos m e ntale s el e una persona . David C. McC iel lancl' 1 anali za la m o tivació n huma na y es la base sobre la que se

desa rro lla la

este m é to d o ll eva a la d

de un obj etivo b;¡sa clo e n un in ce nti vo n at ur a l; un interés que e n e r giza, orien ta y sel ec-

ciona comport;¡ m ie ntos.

La ex pli cac ió n ele los té rmino s cl a ves el e es ta d e fin ic ió n debe rí a a y ud a rn os a cl ari-

fica r y res umir lo q ue los p sicólogo s han aprendido ace r ca

Básica me nte, un m o ti vo pu ede darse cuando se p ie n sa ace r ca d e u n obje ti vo con fre- cu e n c ia, es d ec ir , se tr a ta el e un in te ré s r ec ur re n te y n o de pensamien t os ocas ional es. Una p e rso n a q ue rec ié n h a co mi do puede a veces p e n sa r acerca de esta r si n alime n to, pero una pe r so na que pie n sa conti n uam en te acerca ele verse priva d a de a lime n tos, aun cuand o no está hamb ri e n ta, es a quell a que podría m os ca racte ri zar co mo fue r te mente

d e la m otivac ión human a.

gestió n por co mp ete n cias. Comprender);¡ m o ti nc ión h umana a partir d e

e fini c ió n ele un mo ti vo como el inte rés rec urrent e p a ra e l log ro

sotros debemos mg111nen tm· que existe la comjJlejidad mental como jxnte del

de tareas. Por otra parte los jnocesos mentales si son genéricos . No -

so con e l trab~o,y los co nocim ie ntos )' h abilidades re q ueridos pa r a

de nosotros es comjJetente jJam todas las tareas y no está igualmente

m o ti vada p o r I CI co mida .

Lo s tr es siste ma s importantes según David McClelland

d e m otivac i ón human a

1-

~

,

Los med id os

sistemas motivacionales que gobie rn an el componamiento huma no.

logros e n e l cono c imi e n to acerca el e

qué so n lo s motivos y có m o pueden se r

h an lleva d o a un progreso su sta n ci al e n la co m pre n sión ele t res imporla ntes

} Los logros como motivación

H istó r ica m e n te, la prim e r a e n ser intensamente in vestigada fu e la mo tivación

por el logro o "n acchievement". A me dida q u e se p r ogresó e n es ta investigac ión fu e

4 Me Cle lla nd , Davi d C ., Hu ma n Motiva/ion, Ca mbr id ge Un ivcrs it y Pre ss, Ca m bri dge, 1999 . Obra orig inal de 1987.

54 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

resultando evidente que podría haber sid o mejor d en om in ado e l m o tivo

porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor im-

p lica a lgún está nd ar ele com paració n interno o externo y qui zás es mejor té rmin os de e fi cie ncia o un r a ti o injmt/ou ljml . Mejorar sign ifi ca ob te n e r el

con me nos trabaj o, ob te n e r un ma yo r outjml con el mismo trab<Do o, lo m ejor ele todo,

co n cebido en

mi smo ouljntt

eficien cia,

obtene r un

De es ta man e r a la gente co n alto "n acchievemen t" pr e fi e r e actu a r e n situ ac ion es

donde h ay a lgun a po sibilid ad ele m ejo ras ele esta clase. No so n

no trab<Dan m ás duro- por situacio nes donde n o h ay posibilidades d e logr a r m ejor as,

at r a íd as -y por lo tanto

mayor ouljmt con menos trab<Do.

es to es, e n trab<D os mu y fác iles o mu y difíciles. Las p erso n as co n alta orie ntació n al

pe rsonal por el resultad o. Si es bueno, les da

logro p refiere n ten er respo nsabilidad

info rm ació n de cuá n bien lo están hacie ndo. Los entrejneneun ex itosos tienen alto

"n acclzievement".

)>

El poder como motivación

La n eces id a d ele po d e r co m o cl ave e n e l p e n sa mi e nt o asoc iat ivo r ep r ese nt a un a preocupación recurre n te que imp acta sob re la gente y qui zá también sob re las cosas. Se h a demostrado, co n ex periencias qu e in vo lu c r a n se ntimi e n tos el e forta leza fí s ica o psico lóg ica, qu e los más a ltos resul tados h a n sido recolectados ele individuos co n alta

"n 1·1ower".

Altos ni ve les d e "n jJowe·r" es tá n asoc iados co n mu chas activid ades comp e titi vas y asertivas con un interés en obtener y pre se rvar pres tigi o y re putación. Sin e mbargo, desd e q ue la comp e te ncia y particularm ente las actividad es agresivas so n a lta men te co ntroladas por la sociedad debido a sus e fec to s pote ncialme nte destTu cti- vos, la vá lvula de esca p e para esta moti vació n del poder va ría g r a nd e m e nte ele ac ue rdo co n las norm as que las person as h a n inte rn alizado com o comp orta mientos acep tab les.

)> La pertenencia como motivación

Se sabe m e n os ele esta mo tivación que sobre la s d os an te rio res . Estaría d e rivada

ele es ta r co n o tros, pe ro no hay ce rteza de cu ál es la cau sa na tura l del de estar con otros com o motivación .

Estas mo tivacio nes se combin a n co n otras ca rac te rísticas p a ra d e te rmin ar acció n . Peretti 5 se r e fi e re a los g r a nel es d é fi cits, p a r a el s ig lo que se ini cia, deriv ados d e las mutaciones tec no lógicas con su s con secue n cias en m a te ri a ele empleo, califica-

de la necesidad amor o e l deseo

5 Perelli,J ea n -Marie, Ces /ion des ressou rces humaines, Librai rie Vui bert, París, 1998.

CAPfTULO 2 La gestión de recursos humanos por competencias

55

ión formació n, motivación y re mune ración. Manten e r un a adecuación cualitativa y ~ua~titativa del e mpl eo i mplica un afJjJ?·oach dinámico, un a lóg ica em pleabilid a d ele cada una ele las perso n as, una gestió n preventiva d e los recursos humanos, un es-

d e l personal e n su puesto d e

fu er zo permanente para la ca lificació n y r eca lificación

trabajo. El desarrollo y movilidad

d e

empleados y los nu evos m é todos d e selección

constituyen e l e n cuadre necesario

de

un esquema de dirección del e mpleo y de las

competencias. Pa r a los autores Ca r e tta, Dalz iel y MitraniGlos co mplej os esce n arios del fin de si- glo, en especia l dentro de l mund o labo r a l, req ui er e n:

)>

Id e ntifi ca r las caracte rísticas y las ca p ac idades p e r so n ales n ecesari as para e nfrentar

)>

ad ec uada m en te e l ac tu al co ntexto sie mp re Pla nifi car las o r ga ni zac io n es y los re cursos

más co mpl ejo y desa fi a nte. hum a n os para sa tisfac er la neces id ad de

la em presa y ele los individu os que e n e ll a trabajan .

)>

Adoptar sistema s de ges tió n y eva lu ació n

qu e contemple n va lo r ar y premiar de un

modo coh ere nte a las personas.

Según Ke n Bl a n ch a rd 7 , para crear el e mpowerm ent 8 de l perso nal y ele las

or -

gan.izacio n es la cl ave primera es co mp a rtir la in fo rm ació n co n otros, e n r ea lid ad con

todos.

El personal sin información no puede actua-r resjJonsablemen te. El jJersonal con impulsado a actuar 1·esjJonsabfemente.

información se ve

Compartir informació n con todos:

a) Es la jJrimem clave jJam el emjJowennent del personal y las 01ganizaciones.

b) Hace que el personal comprenda la situación con claridad.

e) Comienza a fomentar la confianza en todo el ámbito de la orga niwción.

d) Quiebra el tmdicional jJensamienlo jerárquico.

e) ContábU)'e a q11e el pers ona l sea más resjJonsable.

j) Anima al jJersonal a comjJo?· t arse co 11w jJrojJi et ct?'io de l a empresa.

6

7

Careua, Anto n io; Dalzi e l, i\ l u r ray M. )' Mitr a ni , Alain, Dalle R isorse Umanezatfe ComjJetenze, Franco Al1eP-

Ii Azienda Mode rna, Mil á n,

Bl a n ch ard, Ken;

1992.

Ca rl os, John P.; Ra nd o lph , A.lan, El emjlowermen t, Edi cion es De u sto, Bi lbao, 1996.

8 Nota del autor: pennítame el lector que no traduzca la palabra emjlowennent por "empoderamiento"

como h ace n los

una frase más amplia. Emjlowennent es d elegar el poder a través de crear confian za, comparti r la visión

creando de ese modo un mayor sen tido de responsabilidad, reemplazando las antiguas jerarquías por modernos equipos autodirigiclos.

d e fensor es a ul tr a nza de l a le n gua castellan a, ya que pre fi e r o "tradu cirl a" utilizand o

56 DIRECC IÓN ESTRATÉG ICA DE RECURSOS HUMANOS

La seg und a clave, crear autonom ía a trav és ele los límites ele la est r u c tur a organ i- zativa:

a)

Se fundamenta en COIIljJa?Ú?·la info·rmación.

b)

C/m·iflca la visión (la gran jxw orám ica) a f'ra vés de los ajJo?·tes de todos y cada uno.

e)

Cont?'ibnye a t mducir la v isi ón e n mies y objet ivos (j){u wrámicas más 1·educidas) .

d)

Define los va lores y las normas que subyacen en las acciones deseables; si los valores están clams, la tom a de decisio nes ·resulta más fá cil.

e)

Desanolla estm cturas y pro cedimi entos jJam logmr el emjJowe nnent deljJe rsona l.

j)

Nos 1·ecuerda qu e estamos emba rcados en un viaj e.

Y la tercera, reempla zar la j e rarquía por equipos autoclirigiclos:

a)

Los equ ijJos trabajando co n emjJowerm ent pu eden 1-endi r más qu e los emjJleados tmba:Jando aisladam ente con emjJowerment.

b)

Al jJrincipio el jJerso naln o sabe cómo tmbajar en equipos autodirigidos .

e)

La insat isj(Lcción es una etapa nat ural del proceso.

d)

Cada jJe1'Sona ti ene qu e recibirfonna ción sob re trabajo en equipos.

e)

El comjJ1'ollliso y el ajJoyo tienen que proceder "de arriba".

j)

Los equijJos que dispongan de informa ción y de téwica pueden 1·eemjJlazm· a la jemrq uía antes existente.

E n la v is ió n ele J31an c h ard, las tr es cla ves

fun c io n a n e n u n a in te r ac c ión dinám ica .

¿Por q ué d e te ne rse a a n a li zar e l texto d e Ke n Blan chard so b re el e mpowe nn e n t ?

Porqu e de su te xto

dare mos e n esta ob ra y en esp ecial en este cap ítu lo. De todos modos, como en nuestra mate ria todos los te ma s se r e lacio na n, es tos p á rr a fo s so n ta mbién pe rt ine ntes con otros

capítu los, por eje mp lo e l capítulo 8, do nde se ve rá ca pa citació n y e ntre namie nto, y e l 9, d o nd e se ve rá e l capital inte lectual e n r e la ción con la fun ció n d e d esarrollo de los recursos humanos.

se

de spr e nd e n en cascada una serie d e te m as y con ceptos qu e abo r-

 

Pa

ra Ern st & Yo un g!' las ca racteríst icas (o com pe te n cia s) qu e

g ara nt izan el é x ito

so n:

 

l

.

Los

c onocimientos : qu e d e ri va n de la ap li cac ión ele un

a téc nica es pecífica.

2.

La s

habilidad es: q ue norma lme nte se adquie re n media nte

e ntre namiento y expe-

ri en cia.

9 Manu al del director de Recu rsos l-luma11os, Ernst & Youn g Con su ltores, Edi c ión es p ecia l d e Cinco Día s, l\hdrid, 1998.

CAPITUL O 2 La gest ión de recursos h uma nos por competencias

57

3,

Las

c ualidad es: a lgunas está n rel acionadas con rasgos o características p erso n a les y

so n

m ás difícil es d e ob te ne r y mod ifica r en corto p lazo .

Características que garantizan el éxito

Competencias

~: Manual del director de Recursos Humanos.

Nos re fe ri re m os much as veces a las co mpetencias, y en esa pal abra e nglobare m os

muchos conce ptos. Para g raficar mejo t· la idea hemos denominado comp e tencias es pe -

cíficas o co mp e te ncias de con ocimientos a las técnicas, y competencias de ges ti ó n a que trataremos en esta parte de la obra.

la s

Competencias técnicas o do conocimiento y competencias de gestión

/_ / Iniciativa - autonomla 1 ~ ~ V / Trabajo Orientación en equipo al
/_
/
Iniciativa -
autonomla 1 ~
~
V
/
Trabajo
Orientación
en equipo
al cliente
L
/
Conocimientos especificas
requeridos para el puesto
(Por ejemplo un determinado software)
1

Nota: se consignan sólo tres competencias para graficar mas claramente la idea.

La s co mp ete n c ias d e ges tión se refie r en al com p o rtamien to ele la s p e r sonas

e n

técn icas o

e l tr a bajo o e n s ituación el e trabajo. En nuestra opin ió n las co m p e t e n cias

~

58 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

derivadas del conocimiento - que son a su vez las m ás fácil es de d e tectar o evaluar- son la base para seguir adelante. Por eso la imagen de ladrillos o cubos donde los conoci- mientos están abajo, o primero que las conductas o competencias. ¿Por qué? Veamos un ejemplo: si se es tá r ea liza ndo un a selección, lo más sencillo es evalu ar los conoci- mientos ele una persona y, p or otra parte, estos suelen ser excluyentes e n un proceso

d e búsqu e da. El proceso

conocimi e ntos 1·equeridos. Los candidatos que jJosean esos conoci mi entos ex cluye ntes serán a conti- nuación evaluados en sus comjJelencias o camclerísticas más jJrofnndas.

de eva lua ción co mie nza jJ01' lo más fá cil y a su vez exchty ente, los

Ejemplos de competencias técnicas o de conocimientos

)>

Informática;

)>

co ntabilidad financi e r a;

)>

impuestos;

)>

leyes lab o r a les;

)>

cálculo mate mático;

)>

idiomas.

Ejemplos de competencias de gestión o derivadas de las conductas

)>

)>

)>

)>

)>

)>

)>

Iniciativa, autonomía; orie ntación a l cliente; relaciones públicas; comunicación; trabajo e n equipo; liderazgo; capac idad ele síntes is.

y los niveles de lo s fi.mciona-

rios dentro ele un esquema general ele la compaiiía. En ocasiones una misma com p e- tencia, como el lid erazgo, puede se r requerid a para j óvenes profesionales y para los máximos ejecutivos, pero tener diferente importancia e ntre ambos niveles. Capacidad ele ap r end izaje pu ede se r defin ida co m o una comp e tencia para ni ve les ini cia le s y n o incluirse en los ni ve les d e dirección.

La s com peten cias difi e r e n según las

especiali dades

A continuació n

haremos una breve referencia a diferentes autores y a lg unos

ejemplos prácti cos e n ma te ria de gestión por compete ncias .

T

CAPfTULO 2 La gestión de recursos humanos por competencias

59

¿Cómo definir una competencia? 10

Si bien fue David Me Cle ll ancl 11 el propulsor de estos concep tos, comenzare- mo s por la defi nició n de co mp eten cia s ele Sp e nce r y Sp e ncer 12 : comjJetencia es una camcterística subyacente en el individuo que está causalmente Telacionada a un estándar de efectividad y/o a una jJe1jonnance sujJe1·io1· en nn tmbajo o situación.

par te p ro fu nda

de la personalidad y puede predecir e l com portamie nto e n una a m p lia variedad de situac ion e s y desa fí os labo r ales.

relacionada signifi ca qu e la compete n c ia or igina o a n ticip a e l

comportamiento y e l desemp eiio.

Estándar de hace algo bien o

plos de criterios: el volum en de ven tas en d óla res para vend edores o el número de

clien tes

so b r e un cr i te rio gen e r a l o es tándar . Ej e m -

Car acterística subyacen te signifi c a q ue

la comp e te n cia es una

Causa lm ente

efectividad sign i fi ca qu e la co mp e te nci a r eal m e n te pr e di ce qui é n

pobr e m e nte, me dido

que compran u n servicio .

Sigu ie ndo a Spencer & Spence r, las compete n cias so n, e n defini tiva, caracte-

rís ticas fundamenta les d e l h o mbre

e

ind ican " fo r mas d e co mportami e n to o

ele

pensar, que ge n era l iza n difer e n te s s itua c io n es y du ra n p o r un lar go p e rí o d o tiempo".

el e

Ernst & Young 1 :1 define co mp et en cia com o la camcledstica de una jJersona, qu e está 1·ela cionada con una actuación de éxito en nn jmesto

ya

sect innata o adquáida, tmbajo .

Toda s las personas tienen un co1~unto d e atrib u tos y co n ocimie n tos, adqu ir i- dos o inn atos, que define n sus com peten cias p a ra u n a cie rta a ctivida d . Sin emb ar-

go, d escub r ir psicológico o

cas que h agan eficaces a la s perso na s d e ntro d e la empresa .

la s compe te n c ias no requie r e es tud ia r ex hau stivame n te e l p e r fil fí sico, e mociona l d e cada p erso na . So la me n te inte r esan aq ue lla s ca r a c te r ís ti-

de

10

 

~oshemos referido con anterior idad a este tema e n CIOnes Grani ca, 19 99, ca pítu lo 17 .

Elij'a el mejor. Cómo ent revis tar jJor competencias, Ed i-

11

Me C le lland, David, ob ra c itad a.

12

 

Sp e n cer , Lyle i\•1. )' Sp e n ce r , S igne i\ I. , Competence al Sons, Inc., USA, 1993.

work, models for sujJerior pe¡fonnance, Jo hn Wi ley &

13

Ernst & Youn g , "Innovació n en la g estión empresarial", Fascícu lo N° 6 Gestión por competencias, Cuader-

nos Cinco Días, Mad ri d, 1998 .

CAPfTULO 2 La gestión de recursos human o s por compete ncias 61 60 DIRECCIÓN

CAPfTULO 2 La gestión de recursos human o s por compete ncias 61

60 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Clasificación de competencias

Para Spencer y Spencer 1 · 1 son cin co los princi p ales ti pos d e comp e te n cias:

1. M o t ivación. L os int e r eses qu e una p e r so n a co n s i de ra o desea ~o nsistent~ m ~ nte. L as

h acia ciertas ac-

motivaciones "diri ge n , co nllevan y seleccio nan " el com porlam ien to cio n es u obj e tivos y lo a leja de o tros .

Ejemplo: l as p e r objetivo s, toman

tación pa ra d ese m pei1a rse m ejor.

qu e res po nsa bilid ad pro pia para alcan zarl os y uti li za n la ret r oalime n -

so n as m o ti vadas

d esea n éxito se es ta b l~~e n co n s ta n te 1~1e nte

El conocimiento es una com petencia compleja. En general, las evaluaciones de cono-

el desempeilo laboral porque e l conocimiento y las habi-

lidade s n o pue d e n m ed irse de la misma forma en que se u til izan en el puesto. En

lo

que real me nte importa es la inform ación. La memoria d e los hechos específicos es

me nos importante qu e sabe r cuáles son los hechos relevantes para un problema ele-

term inado, y dónd e encontrarlos cuando se necesitan. En segu ndo lugar, las evalua-

habilidad de las personas pa - variedad ele respuestas, pero

la ha bi-

lidad de d ete rmin a r e l m ejo r a rgumento es muy dife r en te a la habi li dad para enfren-

tar un a situación conflictiva y discutir persuasivamen te. En tercer y último lugar, el conocimiento p red ice lo que un a persona puede hacer, no lo que realmente hará.

5. Habilidad. La capacidad ele desemper1ar cie rta ta rea física o mental. Ejemplo : la "ma n o" de un dentista para arreglar un a caries sin claiiar el nervio; la capacidad ele u n programador para organizar 50.000 lín eas de código en un orden lóg ico sec ue nc ia l.

Las co mpetencias m e nta les o cognoscitivas incluyen pensamien to a nalítico (p rocesa-

mie nto ele info rm ac ió n y elatos, dete r minación de causa )' efecto, o r ganización ele elatos )'

plan os) y p e n sa m iento concep tual (reconocimien to ele ca racter ísticas

cimiento no logran

pre decir

prime r lugar, mu ch as eva lu acio n es de conocimiento mielen la memoria, cuando

ciones el e co n oc imi e n to so n "res p o n dedoras". M iele n la ra d eterminar cuál es la respuesta adecuada en tre una

no miel en si un a p e rso na p u e d e a ctuar en base a l con oci m iento . P o r eje mplo,

2 .

Camcterísticas . Ca r acterísticas físicas y

r es pu es ta s co n siste nl es a s itu ac io n es o info r-

mación. Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son comp etencias fís icas para los pilotos de comba te.

El autoco n tro l y la inicia tiva son " r es puestas consi sten tes a s ituacio n es" más com-

pl ej as. Alguna s p e r so n a s llamado del d e b e r" para

n o " m o l es tan " a o tr as y actú~n " p or e n c im a y m_<1s_ a ll á del r eso lve r pro bl e m as b<uo es tres. Es ta s co mp ete nCia s so n ca -

racte rísticas de los ger e ntes ex itosos. Los motivo s y las caracte rísticas so n ojJemrios intrín secos o

" rasgos supr em os" p ro-

pios que de terminan cómo se dese mpeúarán las person as a largo plazo en sus pu es-

los sin una sup e rvisión ce rca n a.

3 .

ConcejJto ¡no jlio o concepto de ww mislllo. Las ac ti t ud es, va lores o im age n pro p1a d e

una persona .

Ejemplo:

l a confianza e n s í mi s m o , l a seg uri~lac~ d e pod e r d ese mpeilarse b i e n

e n

cua lquie r

situación, es pa rte del concepto de s1nu smo.

Los va lo r es ele las p erso n as so n m otivos r eac ti vos qu e corresponden o predice n có mo se d esempei1arán e n sus puestos a cort o plazo y en situaciones do nde o tra s pers~nas es- tán a cargo. Por ejemplo, es más probable que una persona que valora ser hder de:

mu estre u n co mpo rtamie nt o ele lid er azgo si se

le dice que un a ta rea o em p leo se ra

"una

eva lu ac ió n d e h ab ilid ad ele

lid e r azgo". Po r lo general, la s perso n as q u e valora~¡

es tar

"e n m anage m e nt" pero no les g usta o n o co n side ra n influe n ciar a otros a un m-

ve ! m o tivac io na l, in g resa n a posicio n es ele ma nage m e nt pe ro luego fracasa n .

4.

Conocimiento. La informació n qu e un a persona posee sobre áreas específicas. Ejemp lo: co n oc imi e nt o el e la a n ato mí a el e los n erv ios y mú sc u los e n el c u e r po hu - mano.

14 Spe ncer & Spence r , obr a cit ada.

en datos complejos) .

El ti po o el ni ve l d e comp ete ncia tiene implicaciones prácticas pa ra e l p laneamiento

d e rec ursos hum a n os . La s co mp e te n c ias el e conoc imient o y habi lid ad tiende n a

ser carac-

terísticas vis ibles )' r elativame nt e sup erficiales. Las co mpetencias d e co n cepto ele

sí mismo,

caracte rísticas y mot ivacio nes es tá n más escondidas, más "adentro" d e la pe r sona lidad.

El co n ocimi e nto y la h ab ilid ad son relativame n te fá cil es de desarro llar; la manera más econ ómica d e h acerlo es med iante capacitación.

Modelo del Iceb erg

Visible

No visible

u.t.n1J:: E

Sponcor & Sponcer.

62 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Continuando con los autores mencionados, estos in troducen el " Modelo del ice- berg", donde muy gráficamente dividen las compete n cias en dos grandes grupos: las

conocimie n tos, y las m e n os

más fáciles de d e tectar y de sarrollar, como las destrezas y

fáciles de detectar y luego d esarrollar, como el conce pto d e uno mismo, las actitud es y

los valores y el núcleo mismo de la perso nalidad. En es te esquema las competencias

~ son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la supe rficie). Para Spence r & Spencer, muchas organi zaciones se lecc iona n e n base a conoci- mientos y habilidades (contratando masters en Administración de Empresas de bue nas

universidades) y asumen que los

y las características necesarias, o

un buen management. Probablemente lo co ntrario sea m ás económico: las organiza-

ciones deberían seleccionar en base a buenas ticas y e nseñar e l conocimie nto y hab ilidades

fico s. Como dice un director d e personal: "Se le puede e n se ñar a un pavo a tre par un

árbol, p e r o es más fácil contratar a una ardilla" . En los puestos complejos, las compe te n cias son m ás imp ortantes qu e las h ab ilida-

pred ecir un des-

empeño superior. Esto se debe a l "e fe cto r estr in g ido d e rango". superiores técnicos, de manage me nt y profesionales, casi todos

poseen un coeficiente

in telectua l ele 120 o má s y un grado avan za do ele u na bue n a un ive r s id ad. Lo q u e dis -

tingue a los que se clesempeilan m ejor e n es tos puestos es la motivació n y las des interperson a les y políticas. Los estudi os d e co mp e te n cias so n la manera nómica para cubrir estas posiciones.

des relacionadas co n la tarea, la intelige ncia o las crede nc iales, para

nuevos empleados poseen la motivació n fundamental

que estas comp e te n cias se pueden i nfund ir media n te

compe te ncias de mo tivación y caracterís- que se requiere n para los puestos especí-

En e mpleos el e niv e les

habilida- m ás eco-

Clasificación de competencias según su dificultad de detección Aspectos Núcleo de la personalidad: superficiales:
Clasificación de competencias según
su dificultad de detección
Aspectos
Núcleo de la
personalidad:
superficiales:
más dificil
más fáciles
de detectar
de detectar
fllmli: Spencar & Spencar.

CAPfTULO 2 La gestión de recursos humanos por competencias

63

En síntesis, para Spe ncer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:

Competencias de logro y acción

Orien taci ón al logro. Preocupa ción por el o rde n, Iniciativa. Bú sque da de información.

ca lidad y precisión .

Competencias de ayuda y servicio Entendimie nto inte rpe rso nal. Orie ntación al cliente.

Competencias de influencia

Influencia e impacto. Construcción de relacion es. Co nciencia orga nizacio n a l.

Competencias gerenciales

Desa rr ollo de p er son as . Dirección d e p e rso nas. Trab~o e n equipo y cooperación. Liderazgo.

Competencias cognoscitivas

Pensamien to analítico. Razonamiento con ceptua l. Experiencia técnica/profesional/de dirección.

Competencias de eficacia pet·sonal

Autoco ntro l. Confianza e n sí mi sm o . Comportamie nto ante los fracasos. Flexi bilid ad.

Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a autores norteamerica- ~~ s; Jl a zm os un pe~uefio resume n de cómo aborda el t ema una autora francesa

.

at~ e

evy -L e bo ye r

SigUiente manera:

· Esta prof eso r a d e Psicología del Trabajo r esume e l tema de 1~

15

Levy-Leboye r , C laude , La gestio11 des compéte11ces, Les éd iti ons d 'organisa ti on , París, 1992.

64 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

64 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS CAPfTULO 2 La gestión de recursos humanos por competencias 65

CAPfTULO 2

La gestión de recursos humanos por competencias

65

o

La competencias son un a lista de comportamie nto s qu e cie rtas p e rson as poseen

más que otras, que las transforman

en más e ficaces p ara un a situació n d ada.

o

Esos co mp or ta mi e ntos so n o bse rva bles en la r ealidad co tidi a n a d e l trabajo e igual- me nte e n situaciones d e eva luac ió n. Ellos ap lican d e man e ra integ ra l su s a ptitudes, su s ra sgos de p e rson a lidad y su s conocimie ntos adquirido s.

o

Las co mp e ten cia s r ep r ese n ta n un rasgo de unió n e ntre las ca rac te rísticas individua- les y las cu a lidades r e que rid as para conducir mu y bie n las mis io n es pro fesionales prefijadas.

La nu s m a autora

.

16

cuadros superiores:

pr ese nt a un li s tad o el e competenci as universales para los

Presenta ció n o r al. Co muni cació n o ra l. Comunicación escrita. Aná lisis ele pro ble mas d e la or gan ización. Comprensi ó n de los pr o bl e m as ele la orga ni zación. An á lisis d e los probl e mas d e fu e r a de su o rga ni zación. Co mpr e n s ió n ele los pr ob le m as ele fuera ele su o r ganizac ió n .

Planificación y o rga nizació n.

Delegación. Control. Desarrollo de sus subo rdinados. Sensibilidad.

Autoridad

sobre

individu os.

Autoridad

so bre

g rupo s.

Tenacidad. Negociación. Vocació n p ara e l a ná li sis. Sentido común. Creatividad. Toma ele ri esgos . Decisión. Conocimie ntos técnicos y profesionales. Ene rg ía. Apertura a o tros intereses.

16 L evy- Leboy e r , Claucle, La ges ti on d es comp étences, L es éd ití ons el ' o r ga ni sati o n , Pa rí s, 199 2 .

Inicia tiva. Tolerancia al estrés. Adaptabilidad. Inde p e nde ncia. Motivación.

La a uto r a p la ntea difere ntes lista dos de comp etencias. Otro interesante es el que de nomina supracompetencias:

d e e llos

que r esulta

Intelectuales

Perspectiva

estra tégica.

An á lisis y se ntido común . Planificación y o rganizació n.

 

Interpersonales Dirigir colaboradores. Persuasió n. Decisión. Sensibilidad inte rpersonal. Comunicación oral.

Adaptabilidad Adaptació n al medio.

Orientación a resultados Ene rgía e inici ativa. Deseos de éxito. Se nsatez para los negocios.

¿Las co mp e te n cias so n indi vidu ales? S i es to es as í, ¿cu á l es su

r e lac ió n

co n las e m-

presas?

e mpresa está n constituidas

ante todo po r la int eg ra c ió n y la coordinac ió n ele las co mp e t e n c ias individuale s, a l igual qu e, a o tra esca la, las co mpe te n cias individua les rep r esenta n una integración y una coordinació n ele savoir-fáire, conocimie ntos y cualidades individuales. De ahí la imp o rta n c ia, pa r a la e mpr es a, ele admini s trar b ie n s u s to ck el e co mp ete n c ias indi v idu a -

Para Levy-Leboyer, "las compe te ncias individuales y compe te ncias clave de la

empresa es tán e n es trecha relació n: las co mpe ten cias d e la

les, tanto actua les como p oten ciales" . En o tras p alab ras, así como las comp eten cias so n la base y so n muy importantes para un individuo, tambié n lo son para la emp resa.

66 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

r ¿Cómo se ide ntifican unas y otras? Las com petencias individuales se identifican a

q través del aná lisis d e los comportamie ntos. Las compete ncias d e la em p resa, e n cambio, · utilizando métodos de aná lisis de mercado y de evolución d e los proyectos de la em presa.

pe rmite n sa b e r lo que cad a indivi-

e n ca r ga d a pa r a r ea li zar la lo m ejor

posible. El aná li sis d e las comp e te n cias d e la e mpr esa perm ite defin ir los es pacios del

i Los diagnósticos

d e comp e ten cias indi vidua les

una misión qu e le ha sido

duo aporta a l ejercicio d e

mercado e n los que la empresa es co mp e titiva a largo)' corto plazo.

Las

competencias individuales son propiedad del in div iduo. Las co mp etencias de la

e mpresa

son desa rrollada s en co mún por los ind ividuos,

p ero pe rten ece n a la e mpresa 17

De todos modos los difer entes autor es coin ciden e n que

la sup erv ive ncia d e las e mpresas

depe nd e de su capacidad para crear conocimie ntos e n sus recursos huma nos)' utili za rlos.

Para otra fran cesa, Nacline Jolis 18 , las competencias se co rre lacio n a n e ntre sí )' se dividen e n:

a)

Competencias teó ri cas . Por ejemplo: co n ectar saberes adq uiri do s dura n te la forma- ción con la información.

b)

Co mp e te ncias prác ticas. Po r ejemplo: traducir la información )' los con oci mientos e n a cc iones o perativas o e nriqu ece r los procedimientos co n ca licla cl .

e)

Co mp etencia s

socia les. Por eje mplo: log ra r que lrab~e

un eq uip o o cap acidad p a ra

el)

re lacionarse. Comp e te n cias

d e l con oc imi e n to (co mbin a r y reso lver) . Po r eje mpl o: conjuga r in-

formación co n sa be r, coo rdin a r accio nes, buscar nu evas so lu cion es, p od er (y sabe r)

aportar innovaciones y creatividad.

Las tres prime ras co nve rge n e n la última.

Relación entre las compe ten ci as

17 Nos referiremos al cap ital intelectual en el capítu lo 9.

18

J o li s, Nad in e, ComjJél e nc es el ComjJ élit iv i t é, Le s éd iti o n s el ' o r g a ni sa t io n, Pa rí s, 1998.

iti o n s el ' o r g a ni sa t io n, Pa

CAPfTULO 2 La gestión de recursos humanos po r competencias

67

El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación d e los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.

Por último, citare mos otra vez a Spencer & Spen ce r 19 . Para estos autores las com - petencias pu ed en clas ifica rse también en d os categorías : "pun to inicial" y "diferencia- le s", seg ún el c rit e ri o ele d ese m pe ñ o lab o ra l que p r e di ce n.

ComjJetencias de pnnto inicial . So n carac terís tica s ese nciale s (g e n er a lmen te co no cim ie n-

to o h abi li dades bás icas, co mo la h abilida d de lee r) qu e to do s n ecesitan en cualqu ier

e m p leo pa r a d ese mp e ñ a r se mín imam e nt e b ie n . U na co mp e te ncia ele pun to inicial

es , p or ej e mpl o, co n oci mi e nto de l p r oducto

o la capa ci dad ele hace r fac

tur as.

ComjJelencias diferenciales . Estos facto r es di st in g ue n a las pe r so nas de ni ve les sup e rio -

res. Por eje mpl o, o r ientación a e stablecer obj e tivos m ás a ltos qu e los que la o rgani- zación requi ere, es una com petencia que difere ncia a las perso nas de niveles sup e-

ri ores al pe rso na l d e ve nta s.

Las competencias y la inteligencia emocional

Daniel Golcman 20 , e n su libro La inteligencia emocional en la empresa , p lan tea in tere - san tes co ncep tos que se r e lacio n a n co n los prime r os párra fo s de e ste capítu lo y con nu estro te ma en ge ne ral. El a uto r n o hace refere ncia específicamente a las com pe te n-

cias aunque sí m e n cio na a Dav id Me C lella nd 21 , qu ie n fu e su

pr ofes or e n H arvard.

Las 1·egla s del tmbajo están ca mbiando . Ahom se n os juzga según nonnas nuevas: ya no imjJortan solo la sagacida d, la jHej)(lración y la exjJeriencia, sino cómo nos manejamos con noso- tms mismos y con los demás . Esta norma se ajJ!ica cada vez más ¡mm decidir quién será contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende)' a quién se j)(lsa j1o1· alto. Las nu evas reglas va tici nan quién tiene más jJosibilidades de logrm · w1 desemjJel1o este/m· y quién es más jJrojJenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos act ual- mente, miden características cru ciales que 110s hacen aptos jJara futuros emjJ!eos. Estas 1·eglas g uanlan jJoca relación con lo que la escuela marcaba como imjJortante; jHtm esto s jJatrones, la jJrejJa ración aca démica tiene jJoca relevrmcia. La nueva medida da jJor sentado que tenemos suficiente caj)(l cidad intelectu al y jHejJamción técnica jJam desemjJel1amos en el

19

20

21

Sp encer & Spcncer, obra citada.

Gole man, Dan ie l, La i ntelige ncia emocio nal en. la emjJresa, J avie r Vergara Ed itor, Bue no s Ai r e s, 19 99 .

Obra citada.

68 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

emjJleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, conw la iniciativa y la emjJatía, la adCL'jJlabilidad y la jJemtasión.

No se tmta de una moda jJasajem, de la jxmacea gerencial del momento

e l coeficiente e mo cional qu e evide n- h acer, que se deriva de la educación

cia las actitudes personales formal, e l e ntre nami e nto y

tado por competencias tales com o motivación para el logro,

sabilidades y hon estidad en e l accionar. Estas competencias aume n tan la p r odu ctivi- dad, agrega n valor a l trabajo y brindan sa tisfacción.

Nos hemos referid o e n el capítulo 1 a la emjJ!eabilidad como un factor importante, definiéndola como la chance d e encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador seííalamos: capacidades actuali- zadas p ermanenteme nte, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una búsqueda. Todos es tos aspectos se e ncuentran dentro ele los "factores emocionales".

a lgunos "concep tos e rrón eos". Inteli-

Al coe ficiente inte lectual debe ad icionársele

y socia les. El "pode r"

la expe rien cia, se combin a co n e l " qu e rer" hace r rep r esen-

d eseo d e asumir respon.

Volvie ndo otra vez a Goleman, e l autor aclara

gencia emocional no significa simjJlemente "ser simpático". En momentos estratégicos jmede 1·equeri1~ jJor el contrca·io, enfrentar sin 1'0deos a alguien jJam ha cerle veT wui veTdad imjJortante, aunque mo- lesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dm· 1·ienda suelta a los senti- mientos, jJo1· el contrm·io, significa maneja·r los sentimientos de modo tal de exjJ'resm·los adecuadamente y con efectividad, jJennitiendo que las personas trabajen jun tas sin 1'0ces en busca de una meta común.

Nos he mos re ferido adem ás a la selección por competencias, e n especial a cómo entrevistar por comp ete ncias 22 , coin cidiendo con Goleman e n que para seleccion ar

perso n as se evalúa cada vez 111ás " la inte lige ncia emociona l" -cómo nos manejamos con noso- tms misnws y con los demás- jJara decidir quién se?'á contmtado y quién no .

El licen ciad o cómo se r e lacion a

Marcelo I gles ias 2 :i,

la inte lige n cia e mocional con e l ámb ito labo r al.

en una confere ncia, h ace e l siguien te resumen de

Aptitud personal (dominio de uno mismo)

Autoconocimiento

Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y sus efectos.

 

Autoevaluación precisa: con ocer las propias fu erzas y sus

lím ites.

Confianza en un o mism o: ce rteza sobre el prop io va lor y

facu ltades.

22 Elij'a al mejor. Cómo en /revistar

23 Lice n ciad o Marce lo I gles ia s, J ornadas "El fu turo d e la g estión de Re cur sos H u man os", panel "Ges ti ón del capital intelectual"; tema a su cargo: "La inteligencia emocional en el ámbi to laboral". Buenos Ai-

por comjJelell cias. Edi cio n es G r a nica , 1999 .

res, 2 de julio de 1999.

CAPrTULO 2 La gestión de recursos humanos por competenc ias

69

Autorregulaci6n

Autocontrol: ma n eja r las Confiabilidad: m an ten er

e m ociones n ormas de

y los impulsos p etjud icia les. honestidad e integridad.

• Escrupulosidad: acep tar la responsabilidad del desempei1o personal.

• Ada p tabilidad : fl exibilidad

para manejar el camb io.

Innovación: estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los e nfoqu es novedosos y la nueva información.

Motivación

• Afán de triunfo: esforzarse p or mej orar o cumplir una norma de excelencia. Compromiso: aliarse a las metas del grupo u organización. Iniciativa: d isposición para ap rovechar las oportunidades.

Optimismo: tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstácu los

Aptitud social (manejo de las relaciones)

Empatía

y reveses.

Comprender a los demás: percib ir los sentimientos y perspectivas ~enos e intere- sarse activamente en sus preocupaciones. Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo ~enas y fomentar sus aptitudes.

Orientación hacia e l serv icio: prever, reconocer y satisfacer las n ecesidades de l clien te. Aprovechar la diversidad: cul tivar oportunidades a través de diferentes tipos d e personas.

corrie ntes emocionales de un grupo y sus rela-

Conciencia po lítica: in terpretar las ciones de poder.

Habilidades sociales

Influe ncia: aplica r tácticas efectivas para la persuasión.

Comun icació n: ser capaz de escuch a r acti vamen te y t ransmitir mensajes claros y convincen tes. Man ejo de confl ictos: n egociar y resolver los desacuerdos.

Lid era zgo : inspir ar y g uiar

a g rup o s e ind ivid uos .

Catalizar e l cambio: iniciar

Establecer vínculos : a lim en tar las relaciones in stru mentales .

o manejar e l cambio.

70 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

• Colaboración y cooperación : trabajar con otros para alca nzar me tas compartidas.

• Habilida des de e quipo: crear sinergia g rupa l p ara a lcanzar las m etas colectivas.

Ejemplos prácticos

Pa ra una m ejor co mpre nsión d e estos conce pto s incluire m os aq uí a lgun os ej e m- pl os d e comp e ten cia s utilizad as po r a lg unas compaüía s.

Banca Nazionale del Lavoro

Para los e mplead os junior de l área co mercia l h an d efinido las sig uie ntes com pe- te ncias:

• O ri en tació n a l clie nte;

• orie ntació n a la ca lidad; orientación a los resultados; inicia tiva , proactivicl a d;

a da ptació n a l ca mbio;

trabajo en equipo.

Citibank

Para sus j óven es profesionales ha definido las siguientes com peten cias:

a

Inicia tiva, auto no mía ;

dina mismo, en erg ía;

responsabilidad;

orientación al clie nte in tern o y extern o ;

a

ca pac idad d e apre ndi zaje ;

p rodu ctividad;

a

lta a daptabi lid ad , fl ex ibilid ad ;

lide razgo;

t

rabajo e n

equip o (team worh);

to le ra ncia a la pres ión ; mocl a liclacl ele co nt ac to ;

habilidad analítica;

ex p ecta ti vas d e d esa rr o llo pr o fes ion al.

• ex p ecta ti vas d e d esa rr o llo pr o fes

CAPrTULO 2 La gestión

de recursos humanos po r com pete ncia s

Novartis

Pa r a e llos las co mp ete n cias claves del éxito so n :

• Liderazgo;

• po t e n c ia r e l e qu i p o ele tra b aj o b ajo

• servicio al cliente, calidad de trabajo;

la fig u ra

com peten cia, capacidad;

• r a pid ez, dese m pe í1 o, se n c ill ez, in iciativa;

• fran qu eza, confiabilidad , integridad;

• comumcacto nes;

• nivel d e com p romiso, d iscip lina personal.

Ford Argentina

de dm· jJoder aL equijJo (emjJowennent);

71

Baj o el le m a d e excelencia p ara los negocios definen sus competencias:

Conocimientos y e.\jJe1'iencia

Ido ne idad técn ica;

• visión global de negocios;

• métodos de calidad.

Habilidades

• Pen sa mien to sistémico; orie ntación a resul tados;

• comunicación.

Camcterísticas personales

Coraj e;

perseverancia;

• innovación .

Valores

Co mpro miso y dedi cació n; trabaj o en equipo;

integridad.

Ejemplos de modelos de competencias Valores en la conducta para el liderazgo
Ejemplos de modelos de competencias
Valores en la conducta
para el liderazgo

72 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

¿Quién define las competencias? La insoslayable participación de la máxima conducción

que con ocemos, es imprescindible este

la máxima línea d e condu cción . La de fini ción de las e n ma nos d e m en or nivel de ntro de la organ izació n, la ay ud a de una con sultor a exte rn a ésta d ebe rá traba-

un o d e la e mpresa p ara de finir las compe te ncias. Los

llamados diccio na rios de compe te ncias so n infinitos com o la imaginació n de los distin tos es pecia listas; po r lo ta nto, como la e mpresa no es d e los co n sultor es, será e lla mism a la que de berá d efinir sus pro pias co mp e te n cias o fac to res clave d el éxito .

procesos de

Las comp e te n cias así d e finid as se ap li ca n a las d ife re ntes fun cio n es y recursos humanos.

Este no es un te ma me nor; e n todos los casos

compromiso y p a rticipación d e

co mpe tencias no p uede dej a rse

aun que sean exp ertas. Si r ecurre a j ar, sin exce pció n, co n los núme ro

Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos

Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos

Nivel superior

A

medida

que se sub a en la esca la

jerárquica

Nivel intermedio .;

las competencias

pueden cambiar

o

cambiar

su peso especifico

"'"'''"'''

para la posición

A medida que se asciende o d esciende en la escala j erárquica, según el punto de p art id a d e l análisis, las co mp e te n cias pue d e n ca mbia r o cam biar e l g r ado en el cu al son n ecesa ri as . Po r eje mpl o, la co mp e te n cia cajJacidad de ajJ1·endizaje ti e n e un co nte ni d o e imp orta n cia difer e ntes si ob se rvam os a un joven profesion a l y a un d irec tivo d e á re a. De l mism o modo y e n se ntid o inve rso , la co mp ete n cia jJensamiento estratégico , si bie n es importante e n los j óven es, fu turo s ej ecutivos d e una empresa, se rá un requisi to exclu- yen te cua ndo se o bse rva o a naliza a la máxima co nducció n d e la misma .

CAPITULO 2 La gestión de recursos humanos por competencias

73

Un bue n ejemplo d e este concepto lo podemos encontrar e n la compe tencia lide-

requie re el mi smo lide razgo p ara el CEd 4 d e la compañía qu e pa ra elj efe

de Empleos o el de Cap acitación. Estas dos últimas posiciones re quieren la compete n- cia lid erazgo pero de una manera diferente .

Asf como las orga nizacion es son diná micas y las p e r son as ca mbia n d e ntro d e e lla,

visió n d e una co mp e te n cia no es una visió n

es t á tic a , v a rí a seg ún los pu es t os d e ntr o d e

o r ga ni zaCi ó n y va ría e n la s pe r -

sonas que la detentan .

lo

razgo. No se

mism o suce d e con las comp e tencias. La

un a mi s ma

Grados de competencia

Ad e más d e d e fini r las comp e te n cias,

es n ecesari o

fu a r d istintos grados. Por ej e m-

plo, siguie nd o la n o me ncla tura u sa da e n o tras part es d e la o bra:

Liderazgo

A: Alto. Ge n e ra e n t o d os l os á mbito s y ac ti vid a d es

y co mprom iso d e las p e r so n as h ac ia la

la máxima credibilidad y reputación. B: Bueno. Es reconocido en su e nto rno

te a las per son as los va lores y visión del negocio, y es tas d epositan su confia n za e n él.

C: Mínimo necesario. Ma ntie n e la mo tivació n de las pe rson as y asegura que sus nece-

sidades sean cubie rtas. Sus colaboradores reco nocen su liderazgo

un a m bi e nt e el e e ntu s ia s m o , ilu s ió n

o r ga ni zac ió n . Es un m ode lo p a r a los d e m á s -:o n

labo ral como un líde r y mo de lo a seguir.

en e l grupo.

T ra nsmi-

D: Insatisfactorio: El grup o no lo recono ce co mo líder. Es ampli a m ente cues tio na d o y en él solo se ve una fi gura autorita ri a.

A pa rtir d e es ta ap e rtura d e la comp e te n cia lidera zgo e n niveles, se d ebe, e n un

segundo pa so, asig nar los nive les

gra do de lid era zgo ner dos posiciones

ex tremas . De todos modos e l nivel D

adecuado o deseabl e p ar a p osición a lgun a . E n todo ca so, compe te ncia no n ecesa ria p ara e l puesto .

reque ridos a cada p ues to. No se requie re e l mismo

co mercial qu e en un a n a lista p rog r a mado r, p o r p o-

o in sati sfactorio no pa rece e l lide ra zgo podrá ser una

e n u n ge re nte

Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias

?

esqu ema p or com pe te ncias es n ecesario "empezar p or el

principi o". Esto es, d e finir la vi sión ele la e mpresa: hacia dónde va mos ; los obj e ti vos y la

Para trabajar con un

24 Chief executive officer o número uno de la em p resa o ger ente gener al, segú n las di fe rent es d eno mi naciones.

74 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

74 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS CAPfTULO 2 La gestión de recursos humanos por competencias 75

CAPfTULO 2 La gestión de recursos humanos por competencias

75

m isió n: qué hacemos; y a p a rtir d e la m áx ima conducción d e la e mpr esa , con su partici-

p ac ió n e invo lu cram ie nto, decidir cómo lo hacemos:

o

Definir visión y misión.

o

Definición d e

competencias por la máxima dirección d e la compaflía.

o

Prueba de las

comp e tencias en un grupo d e ejecutivos d e la o rganización .

o

Va lidació n d e las comp eten cias.

o

Diseño de los procesos de recursos hu manos por competenc ias.

Según una consultora internacional/ 5 para implementar la gestión por compe-

te ncias se necesita:

);>

Defin ición de

las compe te ncias.

);>

Definición de grados.

);>

Diseílo de pe rfiles profesionales.

);>

Aná lisis de las compe tencias d e l persona l.

);>

Implantación d el siste ma.

Ciclo generador de Indicadores

Ciclo generador de Indicadores •Definición de competencias •Definición de grados fllinli: Manual del director de

•Definición

de competencias

•Definición

de grados

fllinli: Manual del director de Recursos Humanos.

En ambos esque mas es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compafíía antes y durante la imp lantación d el sistema d e gestión por compe-

te ncia s.

25 Manual del direct or de Recursos Hu ma nos, ob ra ci l ada.

Criterios efectivos para definir competencias

Los pasos n ecesarios:

)>

Definir criterios d e d esempeíi.o.

)>

Id entificar un a muestra.

)>

Recoger info rm ació n.

)>

Ide ntifi ca r ta reas y los reque rimiento s en ma te ria d e compete n cias d e cada un a d e

)>

ellas; es to impli ca la definició n fin a l d e la comp e ten cia y su correspondie nte aper- tura e n grad os.

)>

Valid ar Apli ca r

e l m ode lo e l m od e lo

d e compete n cias. los subsistemas d e recursos h um a nos:

a

se lección, en trenam ie nto

y capacitación, d esa rro ll o, ev aluación de dese mp e fí o , p la n es d e suces ió n y un es- quema d e remune racion es.

Criterios efectivos para definir competencias

Oefinlr criterios

ldentillcar

--".

Recoger

de performance

una muestra

--,/

lnlonneclón

,

Identificar tareas y los requerimientos de competencias
Identificar tareas
y los requerimientos
de competencias
Validar el modolo de competencias
Validar el modolo
de competencias
 

Agllcaclones:

o

Selección

o

Evaluación de desempleo

o

Entrenamiento

o

Planes de sucesión

o

Capacitación

o

Remuneraciones

o

Desarrollo

Definición de los niveles de competencia

Esta ap e r tura e n cua tro grados es arbitra ri a; puede n uti lizarse cin co niveles o más, si se lo co n sid e r a n ecesa ri o.

A: A lt o o d ese mp e ño sup e rior. Se gú n Sp e nc e r & Sp e n ce r 26 es una desviación lijJo j;m· encima del jJromedio de dese mjJe?io. Aj;roximadamenle una de cada diez jJersouas alcanzan el nivel sujJerior en una situación laboml.

26 Spencer & Spencer, obra cilacla.

76 DIRECCIÓN ESTRATÉG ICA DE REC URSOS HUMANOS

B: Bueno, por sobre el estándar.

C: Mínimo n ecesario para el puesto p ero dentro del perfil requerido. El grado C en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer & Spencer sobre desempeño

eficaz: por lo general, esto significa un nivel "mínimamente aceptable" de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un emjJleado; de lo contrario, no se lo consideraría competente para el puesto.

No indica una subvaloración de la competencia. ·

D: Insatisfactorio. Este nivel no se apl ica para la descripción de l perfil, ya que si no e s necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.

A continuación damos un ejemplo de apertura en niveles de la competencia "tra- bajo en equipo".

ni veles de la competencia "tra- bajo en equipo". Conlinuando con nuestro ejemplo, hemos "imaginado"

Conlinuando con nuestro ejemplo, hemos "imaginado" para tres puestos el SI- guiente perfil por competencias:

l. J óvenes profesionales para el área de tecnología

2. Líder de proyecto

3. Gerente de Tecnología Informática

CAPITULO 2 La gestión de recu rsos humanos po r competencias

77

Perfil: Jóvenes profesionales para el área de tecnología COMPETENCIAS A B e D Inicia tiva-autonomía
Perfil: Jóvenes profesionales para el área de tecnología
COMPETENCIAS
A
B
e
D
Inicia tiva-autonomía
X
H
ab ilid ad ana lí tica
X
Trab aj o en equ ip o
X
Or ientaci ón al clie nt e
X
Capacidad d e aprendizaj e
X
Pr
o d u ctivi dad/ Res p on sa b ilidad
X
Las
competencias men ciOnad as s on solo ej em p los.
Las letras A a O indican mayor a meno r gr ado ele cump lim ie n to.
Perfil: Líder de proyectos
e
COMPETENCIAS
A
B
D
In
icia ti va-autonomía
X
Di
nami smo -e n erg ía
X
Habilidad analítica
X
O
r ient ación al cl ient e
X
Capa cidad de a pren d izaje
X
Pro clu ctiv icl a ci/ Res p o n sab ilidacl
X
La
s comp e te n ci as me n c io n a d as s on solo ej e m plo s.
Las le tr as A a D ind ican m ayor a me n or g r ado de cu m p limiento .
Pe:rfil: Gerente de Tecnología I nformática
e
COMPETENCIAS
A
B
D
Iniciativa-autonomía
X
Habilidad analítica
X
T
rabajo en equipo
X
Orie n taci ó n al cl iente
X
Capacid ad de aprendizaje
X
Liderazgo
X
Las competencias m encionadas son solo ejemplos.
Las letras A a D ind ican mayor a menor grado ele cumplimie nto.

78 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Un esquema global por competencias

sar

y/o

Se re lacion a con tod a la o r ganizació n y con todos los p roce so s. No es p osible pe n- en imp le me ntar un esquema de gestión por co mpe tencias sin que se vea n afectados mo dificad os to dos los procesos de recursos hum an os. Las caracte rísticas pa ra un a im p la n tación con éxito d e un sistema d e gestión d e

de recursos hum an os. Las caracte rísticas pa ra un a im p la n

r ecu r so s hum a nos por

co mp e te n cias so n:

);>

Que e l siste ma

se a

ap li cable y n o

te órico;

);>

comprensible por todos los integrantes d e la organización;

);>

ú til para la e mp r esa;

);>

fi able;

);>

de fácil manejo;

);>

q u e e n s u co t~un to p e rmit a e l d e sa rroll o p r ofe s i o n a l d e l as pe r s o t) a s .

Caracterfsticas para una implantación con éxito de un sistema de gestión por compentencias

con éxito de un sistema de gestión por compentencias •Apli ca ble • Comprens ibl e

•Apli ca ble

• Comprensible

•Útil

• Fiabl e

• De fácil manejo

Desarrollo profesional de las personas

~ :Manual del director de Recursos Humanos.

Cómo aplicar gestión por competencias 27 en cada proceso de recursos humanos

d e lo s ca pítulos res pec tivos; no obsta n te, se h ará

un a pe queila rese ií.a d e có mo se hace ges tión po r com pe te ncias e n los d istintos p roce-

T ra tare mo s el te ma e n cada uno

27 Nota d e la

au to r a: tratar emo s todos esto s punt os en los restan tes

cará cómo debe n tra tarse si se imp lement a un siste ma de ges ti ón

capítulo s d e esta obra, d o nde se ex pl i- por com petencias.

CAPrTULO 2 La g estión d e recursos humanos por competencias 79

sos o fun cion es d e recursos hum a nos. cesaria me n te de ben p rime ro d efinirse

Para se leccion ar o evalu ar po r co mp e te ncias ne- las comp ete ncias.

Del autor al lector

 

En

va ri as

ocasio n es n osotro s d ire m os que si un a e m p resa n o ti e ne imp le me ntad o

un

esqu e ma g lobal po r co m pe te ncias, d e todos m odos pue d e u tili za r lo s crite ri os

expuestos, ad o pta nd o las de fini cio n es d e nu estro di cciona ri o d e com pe te ncias. Es-

to no ree mp laza a la d e fini ció n rea lizad a po r la máx ima co ndu cció n de la e mpre -

 

sa, p aso

in elu d ible para q ue fun cionen e stas he r ra mie ntas. Sim p lem e nte

qu eremos

enco ntr a r un ca min o p a r a m ejo r ar la s pr áct icas

el e

e sa e m p r es a; q u e d e a lgú n

m o do pue d a a pr ov e c h a r los be n e fi c ios

ele es to s p r oce dimi e nto s y, qui z á má s a d e-

lante, imple me nta r un proceso comple to .

 

Selección

Pa ra seleccio na r p or co mp e te ncias p r ime ro d ebe rá n co nfeccion arse los perfiles y

las d es crip cio n es ele p u es tos po r co m p e te n cia s .

A p a rtir d el p er fil, e l pu es to a cu brir tendrá comp e te nc ias d e riva d as d e l co noci-

mie nto y las aq uí d esc rit a s, qu e pod e mo s de no minar co mp e te n cias d e ges ti ó n o de ri -

vadas d e las con d u ctas . U n a correcta se lecció n deb er á co nte mpl ar a mbos que rimi e n tos, ya qu e e l cot~unto co n fo rm a e l p e r fil r eq ue rid o .

ti pos ele r e-

Entrevistas por competencias

Hem os destin a do un a obra es p ec ialme n te a es te te ma, un o de los más

d ifíciles a la

hora de e ntre na r esp ecia listas. Todo s e llo s cree n saber entrevistar. Lo s há bitos d e entrevistas

están arraigad os en p er so n as con ex p er ie ncia y ad op tar las nu evas téc ni cas no es se n cillo . La cl av e es de te c ta r a tr a vés de p r eg un ta s lo s comjJorta mienlos obse1vables en el jmsado

en rela ción con

la comjJelen cia que se desee evahw1 ·.

Evaluaciones

por compete ncias. Evaluaciones d e pote ncial

Las e m p r esas , c u a n do impl e m e n ta n tlll es qu e ma ele g es t ió n por co mp ete n c ia s, se

colaboradores en relación con las com- ¿Es p osible enl1·enados?

Muchas d e esta s preg untas so lo p ue de n res po n d e rse si la e mpresa r ea li za eva lua- cio n e s p o r co m p e te n c ias o e va lu a c io n es ele p o te n c ia l p o r co mp e te n c ia s.

pre g un tan : ¿có mo están mis ej ecu tivos, geuntes y demás jJelencias definidas? n as cubren? ¿Deberé 1·eemplazarlos?

80 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Esto n o significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el

r esultado no es el esperado. No. Simplem e nte sabrá qué d ebe h ace r, e ntrenar, cambiar de puestos o cómo desarro llar en el futuro a su personal.

Aplicar la gestión por competencias en los distintos procesos de recursos humanos ~S elección ~Entrevistaspor
Aplicar la gestión por competencias en los distintos
procesos de recursos humanos
~S elección
~Entrevistaspor competencias
q
Evafue clones
por competencias
Q
Evatuaclon es
de po tencial
Q
Compra-venta de empresas
Planes de canera y sucesión
Q
e) Plan de jóvenes protn!onales
o
e>
c>
An.tl!sls y descripción de puntos
Capacitación y enlfen aml en to
Desarrollo de r ecu rsos humanos
Q
Evaluación de desempet\o
Evaluación de 360"
Q
e> Comp e nsaciones

Ante la compra-venta de empresas

Nos referiremos al capital intelectual en el capítulo 9, pero deseamos incluir aquí

una re flexión. En las operacion es de co mpra-venta de emp resas

activos y rarame nte se va lúa el ma nageme n t de la misma. Pa ra ello las evaluacion es por

c omp e te n cias, e n función ele las

fe r e n cia clo r sob r e e l va lo r de ese

se va lúan lo s d istintos

qu e le inte r esa n a l co mpra d o r, se r á n un e le m en to di- n egoc io.

Para implementar planes de carrera y planes de sucesión

Se deriva de lo ya com en ta do. Los p lanes de carrera y los pla nes de sucesión d eben

específicas con las competen-

combinar los requerimientos de conocimie n tos y habilidades

cias co ncluctual es reque rida s. Las mismas ca mbia n y evol uciona n según la evo lu ció n del

mapa de pu es to s. Para los planes ele

relació n a l individuo y a lo

sucesió n las co mpe ten cias debe rán se r a n alizadas co n

req ue rido p or el puesto al cua l se prevé promover lo e n e l f·utu ro.

Plan de jóvenes profesionales

Si trabajar por compete n cia s es importante e n tod os los procesos de recur sos

profes ion ales . Debe-

la e mpresa e lij a p ara su futuro, si d e e llos se desea ob-

d e la o rganización.

hum a no s, es

r á n te ne r las

vita l cuand o se imple m entan p r ogr a m as d e j óve n es

co mp e te n cias qu e

tener los próximos conducto res

CAPITULO 2 La gestión de recu rsos humanos por competencias

81

Análisis y descripción de puestos

Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competen-

por competen-

cias . Es la piedra fundam e n tal, ya qu e a par tir d e esta descrip ción es posible imp le-

menta r todos los d e más procesos de recu rsos humanos.

cias, el p rime r proceso que debe rá encarar es la d escripción ele puestos

Capacitación y entrenamiento

Para im p le me ntar prog ra mas ele capacitación y en tren amien to p or co m pete ncias, ade m ás d e d e fi nir las co mp e tencias se r á necesari o conoce r las de l pe rso na l.

E ll o es posib le p o r di st in to s caminos, a parti r el e eva lu aciones por co mp ete n cia s o

derivado de las eva lu aciones d e

d e pote ncia l por com pe te ncias, o com o

desemp e il o. Si n o se sab e q ué co mp ete n cias tiene el pe rsonal petencias.

eva luac io n es

n o es posible e n t renar por com -

Del autor al lector

 

Una e mp resa

puede decir: quiero que todo mi personal te nga la competencia traba- impl e m e nt a r ac t i v i dad es pa ra e n t r e n ar e n trabajo en eq u ipo a todo

jo en

eq 11i jJO, e

e l p e r so n a l , o a toda la fu e r z a ele ven t as o a u n área en par t icular. Q ui zá p u eda

serie

ú til. Pe r o e l ca min o lógico es prim er o eva luar la co mp etencia y d e sp ués d e- qué e ntre n amiento es n ecesa rio. Desd e ya, esto vale pa r a todas las comp e-

cidir

te ncias requ er idas para un pues to. Mencio namos solo una a m odo ele ejemp lo.

Desarrollo de los recursos humanos

S i un a e mpresa tie n e de sc ri p c ion es ele puestos por co mp e tenc ia s, planes ele ca e-

ra co n r e la ció n a e llos y eva lúa el dese m peílo de su persona l por com pete n cias, pod r á

desa r rolla r sus recu rsos humanos e n relació n a las competencias d e la orga ni zación , su visió n , su mi sió n y su s va lores .

Evaluación de d esempeño

Pa r a eva lu a r e l dese m p efl o p or co mpe te ncias, p ri m e r o es ne cesario te n er la d es- cr ipción el e pu es to s po r co mp e te n c ia s.

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