Resumen 4.

Las Teoras La motivacin ha sido en los ultimas dcadas un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teoras, de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin numero de investigaciones. Podemos clasificar a estas teoras de la siguiente forma: Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Teoras de procesos: Agrupa aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Teoras de contenido

Jerarqua de las necesidades de Maslow. Teora bifactorial de Herzberg. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer Teora de las tres necesidades de McClelland.

Teoras de procesos

Teora de la expectacin de Vroom. Teora de la equidad de Adams. Teora de la modificacin de la conducta de Skinner

5. Teoras de contenido<> 6. Teora de las necesidades humanas - Abraham Maslow: De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarqua: 1. Fisiolgicas: Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc.

2. 3. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a situaciones de peligro. Conservacin de su propiedad, de su empleo,etc. 4. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones. 5. Estima: A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los dems en trrmino de respeto, status, prestigio, poder, etc. 6. Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno, se trata de una sensacin autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia, autocontrol. <> Caractersticas del funcionamiento de la teora de Maslow: 1. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

2. 3. Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.

4. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual. 5. Las necesidades mas elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominaran sobre las superiores. 6. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo. Observaciones a la teora de Maslow:

Segn otros enfoques la teora no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra. Para algunos crticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarqua. Para otros, el modelo no resulta prctico desde la ptica del managment porque describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindar incentivos desde la organizacin.

Como toda teora, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus crticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cmo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja. 7. Teora bifactorial de Herzberg: Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo. De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el grfico siguiente. Factores higinicos: En la grfica se comparan con el nivel de agua mnimo necesario para poder tener a flote el barco. La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisin recibida,el salario, etc. Factores motivacionales: En funcin de la grfica se representa como la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc. En sintesis, la teora de los dos factores afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higinicos.

En la vida de la organizacin la falta de cobertura de los factores higinicos provocar la insatisfaccin de sus miembros, impidiendo a los mismo permanecer en un estado de

motivacin debido a su preocupacin por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma mnima las necesidades higinicas esto evitar que los miembros de la organizacin padezcan un estado de insatisfaccin, pero no ser suficiente para provocar una actitud motivante. De mis tiempos de alumno de la carrera de Contador Publico y de la forma de actuar sobre la motivacin de los dos factores de esta teora, qued en mi mente el siguiente ejemplo de la ctedra de Administracin I dictada por el Cr. Ral Ortiz de UNS: "La Obra social o cobertura mdico-asistencial que se otorga a un empleado no motiva, pero su quita desmotiva". Respecto de esta teora suele producirse una confusin semntica, ya que muchas personas consideran que lo opuesto a satisfaccin es insatisfaccin y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfaccin es ausencia de satisfaccin y del mismo modo, lo opuesto a insatisfaccin es ausencia de insatisfaccin. A los efectos de lograr satisfaccin en el trabajo, el autor de esta teora propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafo a travs de el incremento de la responsabilidad y de los objetivos. 8. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la cual se convertira en su teora ERG existencia, relacin y crecimiento (growth, en ingles). La revisin efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las necesidades humanas en las tres categoras mencionadas. Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad. Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow. Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorealizacin. La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos: La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin. En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin) Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas. 9. Teora de las tres necesidades de McClelland. Con el objeto de entender la motivacin este autor clasific las necesidades en tres categoras:

Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar. Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe" , tratan de influir en los dems y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin. 10. Teorias de procesos 11. Modelo de expectativas de Vroom El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores: Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es entre 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensacin en dinero o en ticket) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor ser de Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor varia entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de lapercepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja. Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y Funcionamiento del modelo El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento. Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es mas motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este ltimo no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo. Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias asignadas

a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas. 12. Modelo de equidad de Stacy Adams Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no formara parte de una organizacin por mas pequea que sea y como si esta a su vez no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a continuacin subsana la omisin indicada, demostrando el efecto que produce sobre la motivacin, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea. Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la obtencin de recompensas por su desempeo, tambin desean que estas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivacin. Es decir existe una tendencia a comparar los aporte (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no. Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerar que la situacin es equitativa y no existir tensin alguna. En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratar de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con mas intensidad, influir en sus compaeros y dependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situacin de tensin que intentarn eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reduccin de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc. La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser mas "sensibles" y otros mas "benevolentes". Identificar los empleados que entran en cada categora ayudara a los gerentes a identificar quienes podran experimentar desigualdad ante una situacin dada y en que medida podra afectar a sus comportamientos. 13. Teora de la modificacin de la conducta de B. F. Skinner: B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmacin contenida en el prrafo precedente es de difcil aplicacin en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de lacrtica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de "refuerzo positivo". El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, si no que adems ensea. El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresin de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona est dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teora propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no ensea a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape).

Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podra ser utilizado para interesar las actividades a las personas. Oros autores consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeo es la motivacin intrnseca, la cual se opondra a la teora del refuerzo. Una postura intermedia considera que ambas posturas se complementan. Existe tambin lo que se denomina practica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente quejndose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse.

Otros:

La planificacin de personal se identifica, o bien con la planificacin de plantilla, o cuando se pretende designar a la reestructuracin de las plantillas existentes, o quizs se alude a una especie de programa de empleo que permita a los directivos el conocimiento de las necesidades futuras para cubrir las vacantes que se han de producir. La misma constituye la base para tomar decisiones en cuanto a:

Polticas de empleo: cuntas personas seleccionar y qu perfil deben tener. Y tambin, a qu y a cuntas personas se debe jubilar, despedir, "descontratar."

Poltica de sustitucin, a travs del reclutamiento externo, promocin interna, movilidad funcional y/o geogrfica.

Poltica de formacin: qu conocimientos, actitudes y habilidades debe adquirir el personal.

Poltica de promocin: a cuntos colaboradores promover para qu trabajo y en qu momento.

Poltica de retribucin: que remuneracin habr que pagar, y con qu procedimientos, para conseguir y atraer al tipo de personas deseadas. La empresa de hoy asiste a profundos cambios como va de dar respuesta a las transformaciones que se operan en la economa mundial y a la globalizacin en todas las esferas de la vida.

Otro

Varios autores han presentado modelos de planificacin de Recursos humanos que poseen muchas variaciones entre s. Segn el modelo de Heneman y Seltzer las necesidades de Recursos Humanos son dependientes de la bsqueda estimada del producto. La relacin entre el nmero de personas y el volumen de bsqueda del producto (variables) est influida por variaciones en la productividad, expansin, tecnologa y disponibilidades interna y externa de recursos financieros y oferta de recursos humanos de la organizacin. El aumento de la productividad sobre las necesidades de Recursos humanos depender de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado. Por su parte, el modelo de Kingstrom est enfocado hacia los aspectos operacionales. Consiste en seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional de la empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra; determinar los niveles histrico y futuro presentados por el factor estratgico; determinar los niveles histricos de mano de obra por rea funcional; y proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional, correlacionndolos con la proyeccin de los niveles del factor estratgico correspondiente. Muchos modelos se basan en las caractersticas del flujo de las personas: hacia

adentro, a travs y hacia fuera de la organizacin. El modelo de Haire, por ejemplo, est basado en el flujo mencionado. En razn de la experiencia pasada con personas que dejan la organizacin y que son promovidas, dicho modelo permite predecir cuntas personas debern ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema. Tambin puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la poltica de promociones o la disminucin del reclutamiento. Este modelo es muy til para el anlisis del planeamiento de carreras cuando la organizacin adopta una poltica vigorosa en ese sentido. Otro modelo, el presentado por Simula, es ms amplio y debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y bsqueda y planeamiento de carreras. Para Sikula, un modelo sistmico y total de planificacin de Recursos humanos debe incluir objetivos de Recursos Humanos, planificacin de la organizacin, auditora de Recursos Humanos, pronsticos de Recursos Humanos y programas de accin.

Otros: Planeacin de personal: La planeacin de personal es un proceso de decisin respecto de los recursos humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado. Se trata de prever cules sern la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para la realizacin de la accin organizacional en el futuro. En la mayor parte de las empresas industriales el rgano encargado de la planeacin y el control de la produccin lleva a cabo la planeacin de la llamada mano de obra directa de nivel operacional contratado por horas directamente ligado a la produccin industrial, Al programar la produccin esta dependencia la descompone de mquinas y equipos, en la empresas de servicios la planeacin llamada fuerza laboral indirecta, queda a criterio de las diversas divisiones de la empresa o de la divisin de organizacin y mtodos, en la prctica esto significa que los gerente deben estar seguros de que los cargos bajo su responsabilidad estn ocupados por personas capaces de desempearlos con acierto y existen varios modelos de planeacin de RH. Algunos son genricos y abarcan toda la organizacin, mientras que otros son especficos para determinados niveles o unidades organizacionales, entre ellos tenemos: 1. Modelo basado en la bsqueda estimada del producto o servicio: por (Heneman y Seltzer) basado en el concepto segn las necesidades de personal son una variable dependiente de la bsqueda estimada del producto (sector: servicios o industrial). La

relacin entre las dos variables, numero de empleados o bsqueda del producto o servicio, esta influida por variaciones en la productividad, tecnologa, disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organizacin, podran traer una reduccin de las necesidades de personal. Este modelo utiliza previsiones o extrapolaciones de datos histricos y se orienta predominantemente hacia el nivel operacional de la organizacin, Otros
PLANEACIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. La planeacin de los recursos humanos debe considerar ante todo los aspectos de planeacin estratgica de la Administracin Pblica; sin embargo no es tema de este trabajo la discusin sobre el mismo, debiendo s al menos hacer una reflexin sobre la base angular de la planeacin estratgica la cual es la Misin Empresaria, la cual marca una clara direccin para el desarrollo integral de los planes de marketing, de negocios y de recursos humanos entre otros. Es indiscutible que la estrategia de servicio es la que permite hoy en da diferenciar una operacin administrativa de otra, sin embargo sta se basa en gente, en "Recursos Humanos", la cual si se considera bajo estndares de calidad y capacidad en el servicio se convierte en un "recurso" escaso. Sin bien es a travs de la gente que se genera la estrategia de servicio, es necesario llevar a cabo una adecuada planeacin de los Recursos Humanos que nos permita tener laborando al personal ms calificado y cualificado en la Administracin Pblica Nacional. Un hecho que hoy en da obliga a las organizaciones a realizar Planeacin de Recursos Humanos es la alta tasa de rotacin de personal. En la Administracin Pblica este fenmeno es poco comn, pero no es descartable en algunas otras instituciones. Esto ha hecho que los procesos de planeacin sean considerados como de alto valor para la alta gerencia puesto que permite elaborar planes contingentes para dar respuesta a la rotacin de personal. As mismo, en busca de disminuir la rotacin de personal que trae consigo altos costos de servicio, ha llevado a implementar estrategias de retencin de personal como lo es el empowerment. Sin embargo, es en gran parte la rotacin de personal que obliga a realizar la planeacin de personal. Algunos aspectos a considerar antes de abordar la Planeacin de los Recursos Humanos son los siguientes: 1.Tipo de Organizacin 2.Servicios que se ofrece. 3.Productividad 4.Estandares de productividad 5.Estndares de desempeo 6.Proyeccin de personal Se cuenta con dos enfoques para realizar la Planeacin Estratgica de los Recursos Humanos; uno de ellos el enfoque Abajo-Arriba, el otro Arriba-Abajo. En el primero, un tanto intuitivo se solicita al jefe de rea o responsable haga saber sus necesidades para el ao. Cabe hacer mencin que an cuando es intuitivo, y basado en experiencia pasada no es del todo errneo, es mejor tener una aproximacin a no tenerla.

En los procesos de planeacin Arriba-Abajo, el anlisis de tendencias considera aspectos formales y se apegan a mtodos de proyeccin estadsticos. Para ello es necesario explicar los conceptos de Oferta y Demanda: La demanda: La demanda de empleados es una funcin del efecto de las actitudes y comportamientos que el consumidor ejerce en el producto/servicio, as como el efecto de la competencia y de las ventas. Para la gran mayora la demanda laboral es una consecuencia de la prediccin de ventas. En la seccin de planeacin en el mediano y corto plazo se mostrar cmo las guas de personal pueden ser usadas para predecir el nmero de empleados requeridos para un turno determinado. En esta seccin nos enfocaremos a cmopoder predecir las necesidades de personal en el largo plazo. La oferta: En el mundo ideal, la gente que se tiene contratada debiera de cubrir exactamente las necesidades actuales y futuras de la organizacin. Sin embargo, el mundo ideal no existe. La oferta de mano de obra disponible proviene de dos fuentes principales: Internas y Externas. PROYECCION DE LA DEMANDA: El objetivo de la proyeccin es cubrir la demanda de empleados con la oferta disponible. En el esquema de proyeccin arriba-abajo, el cual elimina en gran parte la intuicin sigue por lo general el Anlisis de tendencias (visto en trminos generales en la seccin anterior). La clave de este anlisis es seleccionar un factor el cual pueda predecir la demanda. PROYECCIN DE LA OFERTA: Proyectar la oferta de recursos humanos considera un anlisis de la oferta interna de mano de obra, y estimar la oferta externa. Oferta Interna: Inicia con un inventario cuidadoso de los recursos humanos existentes en la empresa. La gerencia debe anticiparse a capacitar a los empleados en adquirir nuevas habilidades. Para esto en la administracin Pblica se apoya en el Inventario de Habilidades Laborales, en el cual se enlistan por cada empleado sus habilidades actuales, las que tienen que aprender, sus cualificaciones, y sus objetivos de carrera. Estos inventarios de recursos humanos deben ser actualizados, y tanto la gerencia como el empleado deben estar de acuerdo en lo que en l se incluye. As mismo se debe considerar las promociones, permisos y retiros o jubilaciones del personal, y cualquier otro tipo de causa que pueda llegar a disminuir la fuerza laboral de la organizacin. Para controlar esta informacin son muy tiles la Grficas de Reemplazo y Sucesin. En el apartado anterior se ha discutido sobre el proceso de Planeacin de los Recursos Humanos en el largo plazo, la cual permitir tener planeaciones de personal proactivas y no reactivas, apoyando la planificacin proactiva a mantener y mejorar la calidad de los productos-servicios de la Administracin Pblica. Sin embargo, una vez que se ha determinado oferta y demanda de posiciones dentro de la organizacin, la siguiente pregunta es cuntos y sobre la base de qu. Para cubrir estas dos interrogantes se elaboran lo que se conoce dentro del Sector como Staffin Guide o Plantillas Mviles de Personal. Estas tienen la ventaja de planificar la fuerza laboral sobre la base de los niveles de eficiencia y trabajos por realizar, y son desarrolladas para personas que laboran en la Administracin Pblica, adicionalmente los funcionarios deben considerar la existencia de 2 tipos de costos de mano de obra: gastos fijos de mano de obra y los variables. Los primeros se refieren al nmero mnimo de empleados necesarios para poder atender la operacin (plantilla base); los variables se refieren a los gastos relacionados con la contratacin de personal que se requiere dependiendo delvolumen de negocio (plantilla eventual).

Para poder desarrollar una gua de personal requerido y poder proyectar sus necesidades de personal al corto plazo, los funcionarios deben calcular el nmero de horas necesitadas en la operacin de la organizacin, y el nmero de empleados requeridos para servir en esas horas. Una vez que los estndares de productividad se han generado, el funcionario puede usar la informacin generada para establecer estndares de productividad para cada posicin en la operacin. Por lo general estos estndares se generan por hora; sin embargo algunos prefieren fijarlos por personal requerido. La ventaja de fijar los estndares en horas laboradas es que se puede llegar a una planeacin ms exacta. El ltimo paso en la determinacin de los niveles correctos en los estndares de productividad es comparar las horas estimadas, contra las reales, con lo cual se podra partir a un anlisis de la productividad. Cuando los estndares de productividad son usados para anticipar las necesidades del personal, el resultado final es un radio de relacin empleados-tarea; en otras palabras, el establecer estndares de productividad da a la gerencia la mitad de la ecuacin requerida para una correcta programacindel personal. En resumen para los procesos de planeacin de recursos humanos, se requiere de conocer la proyeccin de necesidades de personal en el corto plazo. La base para una correcta planeacin es ante todo las proyecciones de actividades, de aqu la relevancia del proceso de Planeacin de Recursos Humanos.

Otro
La planificacin de los recursos humanos permite a esta rea de la empresa suministrar el personal adecuado en el momento justo Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 ao) y largo plazo (5 aos), con lo cual el proceso de planificacin se hace necesario. Se pueden planificar las labores bsicas del departamento, entre otras el reclutamiento, la seleccin y la capacitacin, lo cual permitir alcanzar ventajas como: reduccin de costos en las contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilizacin del personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos. Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el ms significativo es el plan estratgico de la firma, ya que a travs de l se fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el nmero de empleados y las caractersticas que debern tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen que vare el nmero o el tipo de empleados. CMO PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL? Existen diferentes tcnicas para pronosticar estas necesidades, algunas ms complejas que otras, en todo caso ninguna precisa. Estas son slo algunas de ellas: Pronsticos basados en la experiencia Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a

cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades. Pronsticos basados en tendencias Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda. Otros mtodos: Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos. Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares. Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin.

Otro

Necesidades de personal y adquisicin de personal

Objetivo
Este componente permite reproducir en el Sistema R/3 las necesidades de personal y cmo anunciarlas. Las necesidades de personal de una empresa se representan en el componente Necesidades de personal y Adquisicin de personal mediante vacantes. Una vacante es la descripcin de una posicin que debe ser ocupada, ya sea completa o parcialmente. El proceso de contratacin de personal se inicia cuando se crea una vacante y su finalidad es ocupar dichas vacantes. Las vacantes se publican en anuncios. Si un candidato solicita un puesto de trabajo en respuesta a una oferta de empleo, ste debe ser asignado a dicha oferta al Introducir los datos bsicos por primera vez. Al asignar un candidato a una oferta de empleo, el sistema puede proponer una asignacin de vacantes apropiada en relacin con dicho candidato. Si no es conveniente, esta asignacin de vacantes propuesta puede sobrescribirse. La asignacin de un candidato espontneo a una vacante depende nicamente de la decisin del encargado de personal o del responsable tcnico, por lo tanto no pueden basarse en valores propuestos. Si el candidato responde a una oferta de empleo, ser asignado a un instrumento y a un medio para la contratacin de personal, adems de a la oferta en cuestin. Esta asignacin significa que se puede analizar la eficacia de los instrumentos y medios para la contratacin de personal utilizados por su empresa.

Otro

Como determinamos nuestras necesidades de personal?

Como cualquier otro plan, los planes de personal se desarrollan sobre la base de principios y suposiciones bsicas sobre el futuro, justamente el propsito de la planificacin es desarrollar estos principios. Si bien hay varios factores que influyen en la planificacin de las necesidades de recursos humanos, el ms significativo es el plan estratgico de la empresa, ya que a travs de l se fijan los objetivos a corto y largo plazo los cuales determinarn el nmero de empleados y las caractersticas que los mismos debern tener. Pero a su vez, el planeamiento de recursos humanos es fundamentalmente importante porque uno de los principales desafos para desarrollar las estrategias de la empresa se relacionan con los aspectos de recursos humanos, y de manera ms precisa con la estabilizacin de la fuerza de trabajo para facilitar la implementacin de las estrategias. As la planificacin de recursos humanos, intenta: Prever la demanda de mano de obra, o cuntos trabajadores necesitar la empresa en el futuro.

Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa. Efectuar proyecciones y planificaciones en forma continua ya que los cambios en el ambiente de recursos humanos son continuos. Realizar una planificacin de recursos humanos sistemtica en el sentido de que sea organizada y conducida con base en una realidad entendida. Ahora, de qu manera las organizaciones planean cubrir las vacantes que inevitablemente surgen en la empresa? Algunas organizaciones esperan a que surja alguna vacante y luego tratan de cubrirla. La mayora de las empresas utilizan esta forma y tal vez, en organizaciones pequeas la misma puede ser suficiente, sin embargo los resultados mejoran significativamente si este proceso se planifica con anticipacin. Los dos aspectos bsicos a tener en cuenta para la planificacin son:

La oferta interna de personal La oferta externa de personal La planificacin de la demanda de recursos humanos, ya sean internos o externos, deber contemplar una correlacin con los planes estratgicos dado que es importante tener en cuenta si la empresa desarrollar nuevas unidades de negocios o si planea reducir el nivel de actividad. Las implicaciones de dichas acciones repercutirn de una u otra forma en el departamento de personal, sobre todo en relacin al reclutamiento y a la capacitacin. En una empresa, la planificacin tambin implica tener en cuenta los planes con respecto a las ventas que se esperan tener, ya que la demanda de los productos o servicios determinarn el nmero y las calificaciones del personal que la empresa necesitar. Estos pronsticos nos permiten hacer clculos y proyecciones a largo y corto plazo en relacin a las necesidades futuras de recursos humanos. Los beneficios que la empresa obtiene planificando las necesidades de recursos humanos son:

Determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de la fuerza de trabajo necesaria para el funcionamiento de la organizacin Mejorar la utilizacin de los recursos humanos con los que cuenta la empresa aportando el personal mejor calificado para la tarea especfica Lograr una sinergia entre los objetivos de la empresa y los del departamento de personal Conocer si la empresa cuenta con la cantidad y el tipo de personal necesario Afrontar con mayor rapidez las necesidades de personal cuando las condiciones externas cambian Brindar informacin acerca del mercado en relacin al mano de obra y las remuneraciones, etc. El personal de una organizacin constituye su recurso ms importante y slo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento ms efectivos. Por esto se necesita de tiempo considerable para reclutar, seleccionar y desarrollar a los empleados. De la misma manera, cuando van a eliminarse puestos, tambin debe avisarse al empleado con la debida anticipacin para poder, en la medida de lo posible, reasignarlos a otros puestos dentro de la empresa, con el fin de que la misma cuente con una fuerza de trabajo estable y eficiente. En sntesis, toda empresa requiere de un funcionamiento eficiente, lo cual implica planear todas las actividades de la organizacin y de los recursos humanos, y es sta anticipacin a los cambios en las necesidades de personal para puestos especficos la actividad que sentar la base a partir de la cual la empresa luego planear las actividades de reclutamiento, seleccin, capacitacin entre otras.

Otro

Planificacin estratgica en 4 perspectivas

Hoy da muchas empresas han desarrollado el Cuadro de Manto Integral o Balanced Score Card (BSC), por su nombre original, pero algunas de ellas no han podido lograr los beneficios reales que esta nueva herramienta brinda a la administracin moderna.

Como muchos saben el BSC, fue desarrollado por el Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su socio David Norton. El BSC es una herramienta que permite implementar la estrategia y la visin de una organizacin a partir de un conjunto de indicadores. Pone nfasis en la consecucin de una serie de objetivos, e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. El modelo muestra como es posible trasladar la visin a la accin, organizando los temas estratgicos a partir de cuatro perspectivas:

La perspectiva financiera:

Vincula los objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.

La perspectiva cliente:

Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. La perspectiva procesos

Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas de los clientes.

La perspectiva aprendizaje y crecimiento

Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin, y el clima organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del personal.

Una de las mayores diferencias del BSC con la Planificacin Estratgica tradicional, es el desarrollo de los objetivos en una relacin causa efecto para cada una de las perspectivas. Las empresas que tienen como meta la obtencin de utilidades, plantean como su tema estratgico principal la mejora en el Valor Econmico Agregado, (EVA) y de inmediato plantean dos o tres objetivos financieros para su logro. (Hemos podido comprobar que en instituciones sin fines de lucro esta perspectiva tambin encabeza su BSC). Luego se plantea la "propuesta de valor" a sus clientes como la forma en que se presentarn ante ellos para cumplir con los objetivos financieros propuestos y en funcin de stos establecen los objetivos desde su perspectiva (la del cliente), buscando en todo momento demostrar la hiptesis que se han propuesto e integrndola en una relacin causa efecto con las perspectivas restantes, las cuales no son independientes, sino que tienen un alto nivel de subordinacin.

Una vez planteada la propuesta y los objetivos de los clientes, empieza el cuestionamiento sobre la excelencia que se debe alcanzar en los procesos relacionados que apoyan los objetivos del cliente, la propuesta de valor y la estrategia como un todo. La clara relacin causa efecto entre objetivos del cliente y procesos internos permite identificar adicionalmente cules son las nuevas competencias concretas que deben ser alcanzadas por el personal que tiene a cargo esos procesos, as como, sobre cul debe ser el aprendizaje y la innovacin necesaria, para concluir as en una serie de objetivos sobre lo que se debe hacer en la ltima perspectiva que propone el BSC.

Posteriormente se da lectura, iniciando con la ltima perspectiva, la de aprendizaje y crecimiento, y demostrar la hiptesis que se ha planteado, de forma tal que se facilite construir el Tablero de Control o Cuadro de Mando y as poder dirigir y gestionar la estrategia.

A partir de algunas evaluaciones como la del Premio a la Excelencia, Auditorias de Sistemas de Gestin y seminarios, hemos podido palpar de cerca el nivel de desarrollo del BSC en diversas organizaciones.

Algunas de las empresas analizadas presentan su Balanced Score Card, como un plan

estratgico que concluye en una serie de objetivos para cada una de las cuatro anteriores perspectivas (origen del ttulo de este artculo). Incluso muchos de ellos cuentan con sus correspondientes iniciativas para cada objetivo (Una iniciativa equivale a un plan de accin, un proyecto o bien una estrategia).

Algunos de estos planes estratgicos tradicionales sujetan la estrategia al FODA y no a partir de su visin. Las fortalezas y debilidades tampoco parten de los factores crticos de xito para el logro de la condicin futura. El gran avance es la definicin de un grupo de objetivos para otras perspectivas diferente a la financiera, pero que no tienen ninguna relacin entre s, y que no permiten una clara lectura de la estrategia organizacional (a travs de la secuencia s /entonces.), ni de la contribucin de cada uno de sus elementos.

Adicionalmente, los objetivos tienen un indicador y su meta, pero no se concretan en un Cuadro de Mando o tablero integrado, que les permita monitorear la estrategia en cada una de las posibles causas que estn afectando la misma, ni conocer si lo que se est midiendo es lo realmente importante.

Por ltimo se encuentran una serie de iniciativas (planes de accin, estrategias, proyectos, etc.) que no guardan relacin con la estrategia y que no han sido valoradas contra los diferentes objetivos, ni en consideracin a la sinergia que stas producen y en algunos casos se encuentran iniciativas que compiten por recursos o bien se contraponen.

El esfuerzo desarrollado y la expectativa creada al incorporar los elementos del BSC al plan estratgico se pierde, se convierte una vez ms en "el sabor del mes", que las empresas prueban para salir de su problemtica gerencial.

Pudimos conocer como empresas de reconocido prestigio, de forma muy temprana insisten en integrar el BSC con la retribucin de sus ejecutivos, provocando normales anticuerpos contra una herramienta que pretende en todo momento facilitar la gestin gerencial no complicarla. Si ste enfoque no ha sido probado en la empresa, si no hay un claro dominio de la tcnica para establecer relaciones causa efecto, definir indicadores e inductores, evaluar correctamente iniciativas, y peor an, si ste no es utilizado como un nuevo instrumento de gestin gerencial, muy rpido el BSC tendr enemigos gratuitos.

En un caso pudimos valorar la utilizacin del BSC, nicamente como instrumento de evaluacin del desempeo, sin que ste estuviera ligado a una estrategia, a unos objetivos, ni tampoco a unas iniciativas. Tenan nuevas metas, pero no tenan nuevos

mtodos.

Si esto continua as, volveremos a encontrarnos con la experiencia pasada con el Justo Tiempo que se interpret como una tcnica de reduccin de inventarios en vez de una tcnica de reduccin de problemas reflejada en la mejora de los inventarios o con la Calidad Total, que se utiliz como una forma de trabajar y no como una forma de administrar, cargando su peso en los colaboradores y no en la gerencia. O la interpretacin de la Reingeniera cuyos resultados se midieron por la reduccin de la planilla, creando comits hostigadores del personal y el consabido temor que tan solo la mencin de su palabra causa. El BSC ser interpretado como un cuadro de mando o de control para monitorear personas y as distribuir bonificaciones y no lo que es su propuesta original.

El BSC es una tcnica como muchas, que requiere de conocimiento, requiere prctica, paciencia, reconocer el error de un indicador mal planteado, de una iniciativa irrelevante, pero sobre todo de un compromiso del ms alto nivel, de utilizarla como la forma de evitar el suicidio que representa administrar tan solo utilizando indicadores financieros.

Aunque no es un requisito, muy pocas empresas estn utilizando un software especializado para el BSC, en donde puedan administrar su estrategia con base en un conjunto de indicadores como si fueran los instrumentos que utiliza un "Boeing", otros se asoman por la ventana y cambian el rumbo ante la tormenta que se avecina, se alejan as de su destino final.

El problema de las empresas no es tan solo el software o la compensacin de su gente, tampoco es nicamente la evaluacin del desempeo del personal, ni lo es el presuroso involucramiento de todos en algo sobre lo cual no se est convencido y mucho menos comprometido. El problema es de estrategia, es de gestin de la estrategia, es pasar de la estrategia a la accin y es de comunicacin, seguimiento y retroalimentacin.

Para concluir, diremos que algunas empresas no estn utilizando el BSC, simplemente estn haciendo el plan estratgico tradicional en 4 perspectivas.