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A DOM/SP primeira consultoria 100% nacional focada em estratgia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos, Ser mais rpida que a concorrncia internacional, Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

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Sumrio
A Importncia do Capital de Relacionamento ..................................................................................................................................................................................... 4 A Primeira Impresso a que Fica. Mas Voc Fica na Primeira Impresso? ...................................................................................................................................... 6 O Valor da Gesto Estratgica dos Ativos Intangveis ......................................................................................................................................................................... 8 Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento ............................................................................................................................................................................ 11 O Homem, os Sonhos e as Marcas: um Conto Econmico ................................................................................................................................................................ 13 A Ideologia no Fundamento do Marketing e do Branding ................................................................................................................................................................ 15 Capital Intelectual: Gesto da Dimenso Intangvel do Indivduo .................................................................................................................................................... 18 O Valor das Empresas est em seus Relacionamentos ..................................................................................................................................................................... 21 O Valor dos Ativos, o Poder da Percepo e o Efeito Borboleta ....................................................................................................................................................... 23 Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo................................................................................................................................... 25 Macro Ativos, Micro Intangveis ........................................................................................................................................................................................................ 28 Ativos Intangveis ... ainda a ....................................................................................................................................................................................................... 30

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A Importncia do Capital de Relacionamento

A credibilidade de uma companhia em um mercado em geral depende das relaes por ela formadas (Regis Mckenna). Se as empresas so organismos vivos, naturalmente possuem vida e, portanto, personalidade, motivaes, corao, respirao, aprendizado... Como organismos vivos, as empresas aprendem a sobreviver, pois passam a estar inseridas na lgica da sobrevivncia das espcies, na lgica da adaptao e da adequao ao meio. Portanto trocam com o meio para aprender e evoluir se relacionam. Entendemos que o capital de Relacionamento o capital formado por toda a malha de relacionamentos que a empresa possui em seu ecossistema. De certa maneira, o eco corporativo da empresa manifestado em sua existncia quando a empresa consegue gerar valor a partir de seus relacionamentos. exemplos deste capital sua malha de clientes e nvel de fidelidade, seu poder de barganha na cadeia de valor, suas parcerias e alianas, sua capacidade de acesso a mercados, sua capacidade de influncia junto imprensa etc.

Para que sejam capazes de se posicionar a altura das exigncias e expectativas na nova ordem dos negcios, as empresas precisam construir a habilidade de gerenciar seus relacionamentos corporativos de maneira eficaz e isto no simples, pois esses relacionamentos corporativos envolvem uma grande quantidade de frentes, pontos de contato e modelos de interao com os mais variados tipos de agentes econmicos, muitos no necessariamente to amigveis ou cooperativos. Para sobreviver na lgica de um mercado aberto, globalizado e cada vez mais vorazmente competitivo, as empresas devem fomentar alianas estratgicas, aproveitar sinergias e oportunidades e aprenderem continuamente. A correta gesto do capital de relacionamento traz impactos diretos nos resultados das empresas, podendo ser percebidos principalmente nos prismas econmico, financeiro e competitivo, uma vez que seu esforo em gerar valor a partir do relacionamento engloba variveis como percepes, expectativas, promessas, modelos comerciais, de atendimento etc., de forma praticamente individual com toda a sua cadeia de valor, ou seja, seus clientes, fornecedores, colaboradores, etc.

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Externamente, a velocidade e competncia com que empresas arranjam-se entre si, estabelecendo um relacionamento benfico entre as partes e acordam padres de relaes comerciais formando redes mais ou menos competitivas, ou ainda, internamente, a maneira pela qual se organizam para que seus colaboradores e fluxos internos sejam mais eficientes que seus concorrentes so 2 fatores crticos de sucesso para sua sobrevivncia. As empresas precisas dar meios para que se formem comunidades criativas e ativas de trabalho, e no apenas para que as pessoas se comuniquem burocraticamente.

Como concluso, dado que as empresas no conseguem mais operar ou trabalhar desenvolvendo a totalidade de suas operaes completamente de forma autnoma, e dado que devem escolher as redes de valor s quais ingressar (ou eventualmente criaro), a busca por sinergia de valores e interesses, de complementaridades de skills, foco e recursos com outros agentes, bem como a capacidade de gerar e proteger valor nas trocas feitas desejosamente ou forosamente com cada um destes stakeholders se tornou um dos pontos crticos mais agudos para o sucesso corporativo.

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A Primeira Impresso a que Fica. Mas Voc Fica na Primeira Impresso?

Como antecipamos em nosso white-paper Criao de Valor a Partir da Gesto Sistmica de Intangveis, publicado em parceria com a Stern Stewart & Co. (The EVA Company), o valor dos intangveis resultado da eficcia dos esforos coordenados na gerao de percepo perante os stakeholders de relevncia da empresa. Portanto, se percepo, no de posse da empresa, mas sim de quem os percebe. Partindo dessa premissa, podemos assumir que no h instrumento de tangibilizao de percepo mais eficiente do que a Marca, que com um nico impacto, resgata toda a bagagem de valores, atributos, experincias, vivncias, desejos e necessidades ligados empresa, produtos e servios que o stakeholder possui em seu inconsciente. Em funo deste poder de sntese, no a toa que o senso comum comumente e erroneamente confunde o conceito de ativos intangveis com o intangvel marca. Quando falamos de percepo, necessariamente pensamos no conceito de imagem, que caminha lado a lado com a identidade. Este fluxo, Identidade > Imagem > Percepo a equao que sustenta todo o processo de

construo de uma marca e quanto menores forem os rudos e gaps entre estes 3 elementos, mais slida ser a marca e consequentemente maior ser o valor percebido. No passado (entenda-se h poucos anos) esta equao se sustentava muito bem na imagem criada e na percepo obtida, sendo a identidade uma consequncia deste processo. Excluindo a atuao da imprensa e demais stakeholders de influncia coletiva - que trazem fatos discordantes da retrica de comunicao e marketing das empresas - a eventual distoro na identidade de uma empresa era insignificante para impactar de forma considervel a percepo de uma marca. Apesar de entidade do inconsciente coletivo, a marca vivia se construa e se transformava na intimidade da percepo individual (ou nos micromundos) de cada stakeholder, principalmente dos consumidores. Com a internet (esta entidade considerada como a tangibilizao do inconsciente coletivo) e, principalmente, com suas ferramentas de relacionamento 2.0 e tecnologias de mobilidade associadas, a marca passa a viver coletivamente, pulsa dinamicamente a cada nova interao global, a cada transao de percepes individuais.

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Aprendemos que a primeira impresso a que fica. Mas este novo contexto nos impele a questiona-lo: Voc fica na primeira impresso? Ou voc se comunica e buscamos informaes e fatos para reconstru-la? Seus clientes fazem o mesmo? Eles esto dispostos a sustentar a distoro da percepo coletiva frente sua percepo individual ou iro tentar corrigi-la com seu poder de impacto ampliado pelas ferramentas de influncia e colaborao 2.0? Pela primeira vez as empresas tm a oportunidade de compreender de forma holstica o que se passa coletivamente com suas prprias marcas, qual sua real identidade e como podem participar ativamente na construo conjunta - e no unilateral - de sua percepo. E isso feito atravs do relacionamento, dilogo e engajamento com toda a rede de valor e cadeia de stakeholders para que exista sinergia na construo otimizada da marca e de sua reputao, que se constri e se destri continuamente.

Em contextos dinmicos, no h imagem e percepo sem identidade. No h credibilidade sem lastro que perdure. Por isso o fator crtico de sucesso a qualidade da interao e do relacionamento. Utilizando o stakeholder consumidor como exemplo, a questo no mais entregar produtos competitivos com a mxima qualidade buscando a satisfao total durante o processo de venda e ps-venda, mas sim qual a postura e valores de relacionamento que a empresa transaciona em situaes de risco, como promessas no cumpridas e erros comprovados, e em situaes de benefcio, como superao de expectativas e experincias de marca positivas. O consumidor quer saber. E a boa notcia que ele quer contar para todo mundo. Utilize isto a favor de sua empresa atuando de forma pr-ativa na construo conjunta da percepo da sua marca.

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O Valor da Gesto Estratgica dos Ativos Intangveis

O planejamento estratgico, ao estabelecer metas e objetivos para a empresa, realiza uma profunda anlise acerca de variveis e condicionantes internas e externas a fim de projetar resultados derivados dos planos de ao e investimentos priorizados para determinado perodo de atuao. Apesar dos resultados projetados serem, em sua grande maioria, resultados tangveis, percebe-se que uma grande parcela dos resultados obtidos, assim como a boa parcela da composio de valor da empresa, fundamentada nos chamados ativos intangvel. Uma vez que no podemos deixar de considerar os impactos, ainda que indiretos, dos ativos intangveis nos resultados gerados e no valor de mercado da companhia, faz-se necessria a implementao de um eficiente modelo de gesto e mensurao dos resultados trazidos ou potencializados por esses valiosos ativos, bem como do valor protegido por eles, j que, em geral, concentram grandes oramentos em suas reas de governana (vide Marketing, Sustentabilidade, RH e TI). Em geral, podemos destacar duas frentes principais de impactos na organizao trazidas pelos ativos intangveis: (i) a gerao de valor superior pelo aumento da performance, atuando como catalisadores de resultados tan-

gveis e fortalecendo outros intangveis e (ii) a proteo de valor pela correta gesto de ativos que garantem aspectos como sustentabilidade, segurana, riscos e confiana. Grande parte das atividades como vender, atender, informar, criar e manter relacionamentos, pesquisar, interagir, prestar servios, prover o autoservio possuem uma grande parcela de intangibilidade, traduzida em palavras do tipo: fidelizar, cativar, proximidade, empatia, percepo positiva, conhecimento do cliente, confiana, credibilidade, reputao, etc. Em funo das caractersticas e particularidades de empresas e seus setores de atuao, a cesta de intangveis a ser gerenciada como estratgica muda conforme o peso e valorizao que os stakeholders internos e externos atribuem a estes ativos. Por exemplo, j voz corrente que a competio por performance ou mesmo diferenciao em produtos e servios ser cada vez mais difcil de ser mantida, j que a comoditizao trazida pelos modelos e padres de gesto, produo e atendimento tendem a normalizar rapidamente um diferencial conquistado nas bases tangveis e tradicionais de diferenciao de mercado.

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O primeiro passo para que a gesto dos ativos intangveis seja introduzida estrategicamente no processo de planejamento, mensurao e monitoramento da empresa consiste na identificao dos ativos intangveis que mais impactam sua operao para, em seguida, partindo-se da premissa que um ativo intangvel s tem valor se atribudo por um terceiro, identificar os principais stakeholders que interagem ou so impactados por cada ativo priorizado. Alm disso, fundamental se identificar os processos internos que contribuem para a construo de cada intangvel e sua dinmica de materializao, operao e gesto. Como substrato deste processo, teremos uma anlise capaz de proporcionar tanto uma viso acerca dos processos e investimentos necessrios para a gerao superior de valor a partir dos intangveis gerenciados, como parmetros externos que devero ser os grandes direcionadores dos esforos para a maximizao do valor a ser ofertado e percebido pelos stakeholders mapeados para cada ativo. Uma vez composta esta cesta inicial de intangveis da companhia, faz-se necessrio que se organize e classifique cada ativo em categorias de capitais que iro fornecer os principais grupos de valor a serem gerenciados: Capital Organizacional, Capital de Relacionamentos, Capital Institucional e Capital Intelectual. Deve-se reforar que cada empresa ter um peso e valor diferentes para cada grupo de valor intangvel, em funo da percepo de valor particula-

rizada pelos mercados/stakeholders e do peso/relevncia de cada grupo para o setor de atuao, mercados, estratgia e conjuntura da empresa. A partir de uma funo de priorizao dos grupos de valor e seus ativos intangveis mais relevantes necessrio que se faa sua associao com projetos, processos, oramentos, diretrizes, prioridades e realidades gerenciais e financeiras vigentes na companhia. Para cada um dos processos e projetos associados aos ativos intangveis priorizados teremos mtricas de performance internas e externas (benchmarks e expectativas), bem como sua composio em mtricas de valor gerado e protegido. A valorao dos ativos intangveis, de forma resumida, acontece pelo processo de atribuio de correlaes diretas entre a performance obtida pela empresa (tangvel) e as mtricas de performance e valor dos ativos intangveis que compem seus diversos capitais (Institucional, Relacionamentos, Organizacional e Intelectual). Por exemplo, as empresas listadas em bolsa de valores possuem um valor de mercado que muitas vezes so mltiplos do seu valor contbil ou patrimonial. Este gap de valor fundamentalmente baseado em percepo e expectativas que so influenciadas, dentre outras, pela comunicao corporativa e pelo relacionamento da empresa com o mercado, evidenciando sua prtica de transparncia, acessibilidade, governana, que tambm so ativos intangveis. Alm da importncia em se gerir um valor que, como dito, pode superar o valor contbil e patrimonial da empresa, a gesto dos ativos intangveis

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traz consigo outros benefcios inerentes, como a maior visibilidade de processos, reas e atividades no que tange ao valor agregado por essas empresa e sua contribuio no bottom line e na entrega da estratgia (principalmente as chamadas reas-meio, como Marketing, RH e TI), alm de insumos valiosos para correes de rotas e investimentos estratgicos,

alterando a qualificao de reas e funes tradicionalmente classificadas como centros de custos e despesas para uma relevncia estratgica fundamental, proporcionando um modelo racional de gesto de uma parte do valor das empresas que todos sabem que existe e tem valor mas que at ento no era o foco de ateno gerencial dos principais executivos.

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Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento

O Capital Organizacional refere-se, basicamente, a um grupo de ativos intangveis que norteiam as relaes de uma determinada empresa para com seus stakeholders ou agentes de relacionamento (internos e externos). Estes ativos, passveis de serem identificados e em parte j passveis de serem mensurados e incorporados a metodologias de valorao de empresas, possuem grande impacto nos processos corporativos, nos modelos produtivos e operacionais e na prpria arquitetura das empresas. Podemos dizer que compem os chamados chassis corporativos e definem o modelo de negcios e sua dinmica de integrao com os agentes da cadeia de valor da empresa. Seu foco principal est em incrementar a vantagem competitiva da organizao, sejam pela otimizao de seus processos, sistemas, fluxos e rotinas (gerao de valor incremental via ganhos de eficincia), seja pela arquitetura de (infra) estruturas alinhadas aos objetivos e ecossistemas de operaes da empresa, seja pela capacidade de propiciar a gerao sistmica de diferenciaes e inovaes (gerao de valor de ruptura), maximizando a utilizao dos conhecimentos dissipados na organizao e/ou absorvendo conhecimento de fora da organizao.

Cada vez mais se torna imprescindvel relao sinrgica entre o conhecimento e o modelo de trabalho/produo na atual conjuntura competitiva, que demanda das organizaes a utilizao de todos os fatores e recursos produtivos com o mximo de eficincia e inteligncia. Enfatiza-se, portanto, a relao do trabalho/produo com o conhecimento como fator capaz de impulsionar e alavancar os demais ativos associados produo, alm de potencializar a capacidade de multiplicao das vantagens sustentadas pelo modelo produtivo/operacional da companhia. Dentro desta realidade, deve-se tratar o conhecimento advindo da experincia produtiva-operacional como agente agregador de valor, que alavanca a capacidade de resposta da empresa (e de seus colaboradores) s solicitaes do mercado. A identificao, aplicao e o gerenciamento de uma poltica eficiente de empacotamento do conhecimento tcito, geralmente difuso e em grande parte inexplorado dentro das organizaes, a fim de torn-lo explcito e pronto para o uso torna-se cada vez mais estratgica para o sucesso do planejamento organizacional, por ser fonte inesgotvel, relativamente barata de incremento do valor e de ganhos de competitividade. Alm disso,

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esse processo de maturidade na gesto do conhecimento propicia o desenvolvimento e a melhora contnua dos processos corporativos, refinando, a cada ciclo, a qualidade dos outputs entregues por cada processo. A utilizao funcional do Capital Organizacional passa a ser um grande diferencial na vantagem competitiva das organizaes. Todavia, como qualquer outro conjunto de ativos, o saber s eficaz se for utilizado dentro de uma estratgia capaz de alavanc-lo, focando-o nas possibilidades reais, nas condicionantes do mercado e nas necessidades dos stakeholders impactados, principalmente clientes e colaboradores. O conhecimento organizacional sem meta pr-estabelecida se torna disperso e pouco aproveitvel. Internamente, o sucesso da gesto do Capital Organizacional depende fundamentalmente da reviso das relaes entre os diversos atores (reas e indivduos) da organizao. As novas relaes colaborativas no podem mais se basear em puros acordos de execuo das atividades programadas

no ciclo produtivo e no job discription. As novas estratgias e modelos de interao devem focar o fator humano e seu produto direto (conhecimento) como os principais componentes na formao do arcabouo de valor agregado s atividades da corporao, do produto gesto, na qual a aprendizagem mtua e contnua parte preponderante da mecnica, recriando as condies de eficincia e competitividade que o ambiente demanda para se manter e evoluir. Para tanto, o relacionamento qualificado e construtivo, alicerce da interao do conhecimento, tem de assumir novos contornos e parmetros, uma vez que o sucesso deste modelo se sustenta, em primeira instncia, na deciso da alta gesto, necessria para coordenar e incentivar o alinhamento de interesses no mbito estratgico, uma vez que seu papel ser o agente catalisador capaz de transformar a organizao em um organismo com capacidade de antecipao, execuo e evoluo em um ambiente externo em constante mutao.

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O Homem, os Sonhos e as Marcas: um Conto Econmico

H tempos que uma marca deixou de ser apenas um nome. Um apanhado de letras ligadas entre si. Foi-se, a passos largos, aquela velha concepo de que a nica mola propulsora de vendas e lucratividade eram os produtos em si. A necessidade humana, que nas cadeiras de Economia ensinam ser infinitas e os meios escassos, fez surgir o imperativo de se construir uma nova concepo de vendas. O Homem-consumidor moderno, que por necessidade da sobrevivncia se afogou em preocupaes, trabalhos e a tal correria do dia a dia acometeuse pela carncia de vida em sua prpria vida, e, ento, mudou o rumo das coisas. Os prazeres efmeros que sentia quando do uso de determinado bem, se antes constituam fatores suficientes de satisfao e o motivavam a comprar, nos tempos modernos, contudo, no mais constituem elementos de motivao.

E alguns so os grandes carrascos desta lgica passageira, tais como as enormes dificuldades de sobrevivncia, o excesso de trabalho, informaes e preocupaes. O Homem passou a precisar de algo mais do que simples prazeres. O Homem passou a precisar de vida, de se sentir vivo. Impunha, ento, para a sobrevivncia do mercado, fornecer-lhes vida. Mas com os poucos meios existentes, esta era uma tarefa quase impossvel de se cumprir. Foi ento que supriram a carncia dos meios com os sonhos. O sonho de uma vida melhor. O sonho de uma vida livre. O sonho de ser livre. De ser uma princesa, prncipe, rei e rainha. A indstria, ento, mudou o seu foco e passou a vender sonhos. Sonhos que saciavam a sede de vida. Sonhos que preenchiam as vontades mais ntimas e individuais dos seres, que aos poucos se perdiam durante a enfadonha rotina do dia a dia.

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A indstria passou a vender estilo de vida, jeito de ser, de sentir, de enxergar, e, assim, passou a oferecer vida e a estimular o consumo. O consumo da vida. Os produtos... meros objetos estimuladores e viabilizadores do sentido de vida. E com mos fortes e com a voracidade de um tubaro, as indstrias logo se apropriaram dos sonhos e neles fizeram estampar as suas marcas, tornando-se, assim, as representantes do sonho e as supridoras das aspiraes do Homem. As marcas interferem na vida do Homem porque o completam de vida, de satisfao, de prazer, e, assim, estimulam sua necessidade e fazem eclodir

sua fome voraz de sobrevivncia. O Homem paga para ter isso porque lhe parece necessrio, porque isso vicia. Assim, mais do que o prprio produto em si, a marca fator determinante de venda e de lucratividade. Mas como em todo jogo da vida, dinmico por natureza, a lgica vigente, que se de h muito fez surtir a exigncia de reconhecermos uma marca como ativo econmico da empresa, por outro lado, fez cair por terra e tornar quase prolixo e mentiroso o sistema contbil de uma empresa. Porm, esta outra histria.

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A Ideologia no Fundamento do Marketing e do Branding

O conjunto de crenas e orientaes adquire validade medida que o universo percebido e interpretado pela estrutura cognitiva dos indivduos, proporcionando-lhes uma frmula prescrita que funciona como um guia para ao e julgamentos individuais e coletivos, servindo ao mesmo tempo de instrumento de controle, de conflito, de integrao e seleo/escolha/consumo. Esse conjunto de crenas e orientaes serve, igualmente, de instrumento de auto-identificao permitindo aos Homens verem o mundo, a si prprios, aos semelhantes (grupos, redes, clusters, etc) e aos diferentes, como tambm esperam que outros vejam e interpretem suas aes e escolhas luz desse conjunto pr-definido de crenas e valores. Devemos ressaltar igualmente que a maior funo da ideologia, tambm entendida como um conjunto de crenas e orientaes se perpetuar nos indivduos e grupos, servindo como fora dinmica na vida individual e coletiva, proporcionando um sentimento de identidade e propsito, induzindo um resultante comprometimento ao. Em suma, fazer marketing e branding eficazmente deve compreender essa dinmica, uma vez que mudar comporta-

mentos, opinies, crenas e, portanto, ao/deciso de consumo tudo que se almeja com essas disciplinas. Partindo da premissa de que as ideologias se caracterizam por crenas e aes, podemos afirmar que estas so determinadas pelos interesses dos homens em relao aos recursos sociais e econmicos, tais como prestgio, reputao, diferenciao, reconhecimento e riqueza. So, portanto, interesses materiais - mas tambm subjetivos - racionalizados politicamente para a fundamentao (ou reforo) do status individual. As ideologias so, portanto, formas de racionalizao criadas pelos Homens como recursos ou explicaes (justificativas) para a vida - e aprovao - em sociedade, elaborando padres de comportamento para se ajustar e sobressair nas diferentes situaes sociais. De outra forma, as ideologias so recursos criados para dar vazo aos conflitos em situaes contraditrias em que as limitaes humanas no encontram respostas adequadas sua sobrevivncia. Isto representa que o Homem na sociedade para suprir seu sentimento de inferioridade, insegurana, impotncia, solido e insignificncia busca ideologias que apresentem respostas para os seus problemas (geralmente respostas que sejam

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simples e amplas), que no gerem desafios sua compreenso e que dem a ele a sensao de superioridade, segurana, poder e integrao no meio social e natural, a fim de que consiga viver em comunidade, obtendo autoestima e auto-realizao atravs de prestgio e glria na arena pblica. Entendemos que as ideologias, como crenas bsicas, nascem geralmente em condies de crises, incluindo vrias camadas de pensamento, valores e smbolos significativos, traduzindo-se como um padro sistemtico de pensamento. Isto quer dizer que ela , ao mesmo tempo, emprica e normativa, assim como tende a ser para um determinado grupo classe ou sociedade exclusiva, absoluta e universal. A ideologia, como um conjunto de normas que define, regula e controla a conduta humana, personalizada e escrituralizada, sendo tambm um fator de resistncia s mudanas. Entretanto, em situao de crise, ocorre uma diminuio do comprometimento ideolgico com as mesmas, abrindo espao para mudanas mais facilitadas. As mudanas que verificamos na vida social e nos padres econmicos e de consumo so foras sociais que provocam alteraes na estrutura e funcionamento das sociedades. Estas foras atuam nas formas e prticas sociais, provocando substituies, reformas parciais ou mudanas radicais na estrutura em suas instituies, assim como na tecnologia, nos valores bsicos da sociedade e, principal-

mente na ideologia, implementando um novo curso social atravs de um novo conjunto de crenas e orientaes. As substituies de velhos por novos valores e princpios (e gostos e preferncias), reformando as idias do mundo em que se vive o que se chama de evoluo social (geralmente geracional). As mudanas na sociedade so contnuas atravs de seus constantes agentes, como, por exemplo, o avano da tecnologia (vide Internet), que provoca uma interao entre o pensamento humano e o meio ambiente mais profunda, pois as idias resultam em aes que podem ser comprovadas atravs de diferentes maneiras, sendo as mais importantes a investigao cientfica e as pesquisas de mercado, comportamento, atitudes, etc, que daro maiores e melhores informaes da essncia do fenmeno de mudana no meio social. O estudo sociolgico da realidade econmica, mercadolgica e, conseqentemente, das organizaes e seus produtos, servios, propostas, posturas, opinies, valores focaliza como as relaes esto organizadas e como podero evoluir uma vez compreendidas as crenas e valores da outra parte da equao - o indivduo cidado, consumidor, investidor. No final do dia, marketing e branding so sobre conhecer o ser-humano e criar modelos capazes de promover as mudanas sociais, econmicas e, portanto, de consumo, relevantes para os objetivos e propostas de valor de cada empresa/marca.

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No se engane leitor. Muito dos fracassos retumbantes das aes de marketing e branding dos ltimos anos no se deveu falta de capital ou de informaes sobre os concorrentes. O que faltou, sim, foi correta compreenso do entorno social de atuao do produto/marca da empresa e,

principalmente, das condies de comportamento, escolha, deciso e ao do indivduo social chamado cliente/consumidor aquele mesmo stakeholder que responsvel pelo bottom-line da performance das empresas.

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Capital Intelectual: Gesto da Dimenso Intangvel do Indivduo

Em um ambiente competitivo como o dos mercados atuais, onde predominam a comoditizao de produtos, servios, prticas, processos, etc e a disputa pela obteno de vantagens substanciais se torna cada vez mais agressiva, novas formas de diferenciao precisam ser perseguidas pelas companhias que desejam manter/evoluir em sua posio no mdio-longo prazo. Nesse aspecto, a gesto do Capital Intelectual e dos Talentos de uma empresa como ativos intangveis representa uma quebra de paradigma na forma de se enxergar o valor corporativo e sua capacidade de gerao de resultados. Como premissa, quando tratamos o capital intelectual como ativo intangvel estamos falando especificamente da qualidade dos indivduos que compem a rede de funcionrios e colaboradores da empresa, atravs de sua formao acadmica, experincia profissional, rede de contatos, etc e por sua capacidade de gerao de valor - seja atravs do cumprimento de suas metas e objetivo seja em funo do conhecimento e inovao gerados (propriedade intelectual), seja na capacidade de proteger valor expressa nos processos de identificao e mitigao de riscos e ameaas corporativas.

Para ilustrar, a gerao do valor do capital intelectual pode representar: Assertividade e aderncia estratgica; Capacidade de implementao e execuo das estratgias definidas; Atingimento e superao dos objetivos e metas definidos; Liderana, sinergia e integrao das diversas reas e suas estratgias; Gesto eficiente de pessoas e recursos. E a proteo de valor corporativo pode se expressar atravs da: Identificao dos focos de riscos e ameaas sistmicos e pontuais; Criao e execuo de planos de contingncia; Adoo de diretrizes e aes para proteo de valor (ex: diversificao de carteira, redundncia tecnolgica, etc).

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Estas duas vertentes de resultados (gerao e proteo de valor) e de mensurao e gesto do capital intelectual (atravs de sua qualificao) representam os principais insumos necessrios para o desenvolvimento de um modelo conceitual de gesto dos Talentos na empresa. Como exemplo, tomemos o principal executivo de uma empresa, o CEO. O valor de muitas grandes empresas (e seu sucesso) est diretamente atrelado presena, singularidade, liderana, capacidade de realizao e at genialidade de seu lder maior, seja por quem ele , pelo que representa (qualidade do capital intelectual), seja pelos resultados histricos obtidos e potenciais. O caso de Steve Jobs emblemtico. Visto atualmente como o executivo mais influente quando se fala de tecnologia e inovao, o histrico de sucessos e reviravoltas da Apple (e Pixar) sob seu comando representam sua capacidade nica de conduzir empresas por caminhos prsperos e seguros.

Mas no estamos falando apenas de executivos de alto escalo. O valor do capital intelectual se dissemina por todo organograma corporativo, passando pelos executivos de nvel gerencial at o corpo tcnico. A criticidade e importncia de cada um destes nveis para a empresa dependem de uma srie de variveis - como sua estratgia corporativa, contexto competitivo e exigncias setoriais que necessitam ser ponderados e analisados para prover um saudvel choque de realidade na forma como se gerencia o capital intelectual/talentos. Um dos muitos benefcios que a gesto do capital intelectual como ativo intangvel traz a evoluo na capacidade da empresa de suprir seus cargos de liderana com executivos de casa seja em um horizonte de curto prazo (em funo de sadas repentinas, imprevistos, impossibilidade de continuidade de executivos, etc), seja de mdio-longo prazo, atravs de um plano de sucesso estruturado. Tal capacidade se reflete nas polticas de recrutamento e seleo, nas inici-

Assim, quando ele anunciou sua sada da gesto da Apple em funo de questes de sade, as aes da empresa despencaram no dia seguinte. Tal aspecto de relevncia e dependncia do valor da empresa (e sua capacidade de gerao de resultados) em relao a determinados executivos to crtico em algumas situaes que a permanncia de um CEO, por exemplo, clusula crtica em negociaes de fuso e aquisio.

ativas de treinamento e formao profissional, no plano de carreira dos executivos, na estrutura de remunerao e bonificao e demais iniciativas e processos corporativos e de Recursos Humanos, que uma vez orientados a tal objetivo, se transformam em novas fontes de gerao e proteo de valor. Como dito, a gesto do Capital Intelectual e dos Talentos de uma empresa como ativos intangveis representa uma quebra de paradigma na forma

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de se enxergar o valor corporativo e sua capacidade de gerao de resultados. Incutir tal viso na cultura e na gesto do dia-a-dia desafio para toda

e qualquer empresa que tenha o Capital Intelectual como fonte de diferenciao. Ou seja, toda e qualquer empresa.

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O Valor das Empresas est em seus Relacionamentos

A capacidade de gerar ou agregar o valor das empresas, seja ele tangvel ou intangvel, diretamente proporcional qualidade de seus relacionamentos corporativos e da forma como gerencia a percepo de seus principais stakeholders em relao aos seus ativos de valor atravs de seus diversos canais, mdias e veculos. Ou seja, o valor de uma empresa determinado pelos seus stakeholders externos e cabe empresa construir relacionamentos de qualidade pautados em experincias diferenciadas para potencializar seu valor ao longo do tempo. No desafiador jogo do mercado global nenhum stakeholders de relevncia pode ser desconsiderado. O acionista busca remunerao de capital de maneira rpida, o consumidor exige cada vez mais das empresas com as quais se relaciona. At os funcionrios entram na onda e tambm so exigentes em relao s posturas e aes das companhias. Do outro lado est a concorrncia, que compete pelo mesmo mercado e as estratgias empresariais que impem o desafio da performance superior a cada trimestre. Nessa equao ainda entram agentes como ONGs e im-

prensa, que amplificam o que cada competidor do mercado faz para vencer o jogo, alm de governo, sociedade, fornecedores, parceiros, entre outros. Nesse contexto aparentemente catico, como gerenciar, de forma coerente, mltiplas expectativas de naturezas distintas (e muitas vezes opostas), de mltiplos stakeholders? Formular um processo gerencial que mobilize processos, tecnologias, canais, comunicao e pessoas (e seus modelos de compensao e sua insero na cultura corporativa) em torno da gesto dos relacionamentos de forma integrada e alinhados estratgia corporativa traada, particularizada para cada pblico, o grande desafio. Em outras palavras, alm de mapear os stakeholders de relevncia, necessrio definir a Experincia Ideal na qual a relao dever estar pautada. Ou seja, o que trocar com cada pblico, qual o melhor canal, abordagem, processo, tecnologia, etc e como devero ser combinados em uma equao tima.

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Diante deste desafio enfrentado pela totalidade das empresas, a DOM Strategy Partners desenvolveu a Metodologia EVM (Enterprise Value Management) que tem como objetivo desenvolver um modelo de gesto particularizado para a realidade competitiva das empresas (modelo este que considera essencialmente os ativos de valor transacionados na relao com cada pblico) e entrega, como instrumento, um dashboard de indicadores de valor e performance que mensura o Valor Gerado e/ou Protegido (intangvel e tangvel, econmico e financeiro) e permite o desenvolvimento de Planos de Ao assertivos (uma vez que esto alinhados com o resultado dos stakeholders em termos de percepo) para sua potencializao. Uma vez implementado, o EVM permite que a empresa compreenda suas alavancas de agregao, proteo e destruio de valor em funo da qua-

lidade e do nvel da performance da empresa no relacionamento com seus pblicos, em seus diversos momentos da verdade, pontos de contato, aes de relacionamento e canais de comunicao. Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as companhias a terem maior aderncia em estratgias versus execuo; feedbacks corretivos para os novos ciclos de planejamento estratgico; engajamento de stakeholders em torno das metas corporativas; viso de relacionamento como ativo e valorizao de imagem e reputao. Em outras palavras, melhorar o EVM melhorar a gesto e aumentar o valor das empresas.

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O Valor dos Ativos, o Poder da Percepo e o Efeito Borboleta

Temos defendido a tese de que o valor dos chamados ativos intangveis depende, eminentemente, da percepo de valor atribuda pelos stakeholders externos a estes ativos. Temos defendido a tese de que o valor dos chamados ativos intangveis depende, eminentemente, da percepo de valor atribuda pelos stakeholders externos a estes ativos. Assim, as prticas de sustentabilidade de uma empresa s valem se as comunidades envolvidas, a sociedade e as ONGs de direito atriburem valor a elas; o modelo de governana corporativa de uma empresa s tem valor se acionistas, investidores e analistas perceberem esse diferencial de valor ou mesmo as marcas, que s valem se clientes e consumidores acharem que elas entregam maior valor do que as concorrentes em proposta de valor e posicionamento. Mas como se forma esse efeito chamado percepo, to determinante na construo, validao ou destruio de valor nos ativos, principalmente intangveis? Como a natureza humana trata essa varivel intrnseca do indivduo - e da coletividade -, de julgar e avaliar tudo que lhe oferecido. De fato, as pessoas agem de uma forma bem mais complexa do que a teoria tradicional supe e so fortemente influenciadas pelo ambiente em que se encontram. Como esse ambiente formado por indivduos que pensam de modo semelhante, pode ser que pequenas mudanas de comportamento de alguns - de modo a gerar uma mnima mudana na economia - causem mudanas dramticas no comportamento de outros, que influenciem ainda outros e assim por diante - at que o fenmeno tome propores apocalpticas. Da, o efeito borboleta, uma aluso ao exemplo mais comum da teoria do caos: uma borboleta bate asas no Brasil e, como resultado, alguns dias depois um furaco varre o Texas. O conceito efeito manado pode ser ilustrado com formigas rumo s fontes de alimento. Vez por outra, ocorrem mudanas radicais do caminho usado por toda a comunidade, como resposta ao desvio de uma ou duas formigas que, por algum motivo, decidem mudar de rota. Assim como as formigas, as pessoas observam e so influenciadas pelas atitudes das outras. Segundo Paul Ormerod, estudioso do caos, esse mesmo padro de comportamento pode explicar alguns fenmenos da sociedade humana, tais como: criminalidade, casamento, moda, bilheterias de cinema, eleies e at mesmo crises cambiais - eventos em que a deciso individual significativamente afetada pela observao do que os outros esto fazendo. A

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dinmica que resulta deste tipo de interao, que primeira vista parece bem simples, pode ser extremamente complexa. Em linguagem tcnica, esse modelo pode ter mltiplos equilbrios, um dos quais, para parmetros especficos, com comportamento catico. Uma mesma ao do governo, por exemplo, pode gerar efeitos radicalmente diferentes, dependendo da situao inicial em que se encontre a economia ou de como a informao se espalhe pela sociedade. Uma mesma notcia pode ser recebida calmamente pelo mercado financeiro ou ocasionar grandes flutuaes nos preos dos ativos. No devemos abandonar a anlise economtrica ou as polticas pblicas, e sim, adapt-las para que leve em considerao a instabilidade das reaes individuais e a importncias das condies iniciais. As expectativas humanas no so formadas racionalmente, e isso impacta na imperfeio na disseminao das informaes. Nesse mundo, seramos todos como formigas, seres irracionais seguindo o comportamento de outros. Desta forma, possvel inferir que o jogo das expectativas, a influncia dos semelhantes e as vontades e interesses individuais so os fatores realmen-

te relevantes na formao de valor dos ativos, mormente os intangveis. Compreender isso fundamental, porque traz maturidade ao processo de anlise, gesto e comunicao associado a estes ativos. Em outras palavras, as empresas gerenciaro melhor sua performance e o processo de gerao de valor aos acionistas se forem capazes de compreender como posicionar eficazmente seus diferenciais - ativos intangveis em relao s variveis de expectativas, interesses e poder de influncia associadas aos pblicos com que interagem. Como disse Alfred Marshall, use a matemtica como linguagem abreviada, chegue a concluses, traduza-as para o ingls e depois queime a matemtica. O mesmo vale para cincias como biologia, antropologia, sociologia e psicologia como formas de entender a realidade. Ao us-las como fonte de inspirao, entenda suas limitaes, construa um modelo analtico do comportamento humano a partir desta compreenso, chegue a concluses prticas e queime-as. Se no fizermos isso, podemos modelar formigueiros e colmias, ao invs de uma sociedade formada por indivduos racionais.

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Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo

Existe uma mxima dentre os profissionais de marketing de que metade do dinheiro investido em marketing vai para o lixo, s no se sabe qual metade. Apesar de dita sempre em tom de stira ou gozao, o fundo de verdade desta afirmao no deixa de transparecer: se o Marketing no gera resultados tangveis ou perceptveis atravs de indicadores como aumento de vendas ou market-share, parte do investimento certamente foi jogada no lixo. Porm, essa forma de compreender os investimentos em Marketing como despesa ou custo desconsidera seu principal valor. Um valor qualitativo, de difcil mensurao pelos instrumentos de gesto tradicionais, mas que representa a principal arma para a competitividade das empresas hoje: o Valor do Marketing como potencializador dos chamados Ativos Intangveis, como Marcas, Imagem, Conhecimento, Relacionamento, dentre outros. Nessa viso, os investimentos em aes de marketing, comunicao, relacionamento e demais aes no so jogados no lixo, mas sim contabilizados como parte do valor intangvel da empresa, traduzido pelo delta de seu valor de mercado menos seu patrimnio lquido. Porm, gerenciar o Marketing como gerador de valor nos ativos intangveis, alm de exigir uma profunda reviso de conceitos e premissas de neE-Book Veja l o que Intellecto DOM Strategy Partners| Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo 25 gcios de forma sistmica, deve endossar a construo de uma nova cultura de Gesto da Percepo dos Principais Pblicos de Interesse da Empresa como clientes, acionistas e funcionrios pautada no na construo e proteo da Reputao como efeito primordial da excelncia na gesto dos Intangveis do Marketing. Dentre as ferramentas essenciais para tal construo, o Marketing se destaca como a mais bvia e tradicional. Porm, a relevncia do Relacionamento interativo e qualificado/segmentado online e off-line com estes pblicos ganha cada vez mais espao no contexto dos Multicanais e das Redes Sociais. Dessa forma, o marketing amplia seu escopo de atuao, da Reputao para o Relacionamento, como forma de potencializar a gerao de valor e percepo de diferenciao nos principais pblicos de interesse. Em maiores detalhes, o Marketing de Reputao abrange o mbito estratgico do Marketing, que se utiliza de prticas e elementos da cultura corporativa que agregam Reputao, Credibilidade e Transparncia Imagem Corporativa em um processo de Branding integrado. Dentre estes podemos citar a Sustentabilidade, Governana Corporativa, Marketing Institucional, Viso e Valores Corporativos, Comunicao Corporativa, Relaes

com o Mercado/RI, dentre outros, que trazem valor econmico intangvel de percepo aos stakeholders da empresa. J o Marketing de Relacionamento traduz o cotidiano do Marketing pautado na gerao e aproveitamento das oportunidades de negcio, suportando as atividades comerciais/transacionais. Representa o dia-a-dia do relacionamento proveniente da compreenso do perfil e necessidades dos diversos clusters de cliente/stakeholdes (em um modelo de Viso 360) e formatao de produtos, servios, aes, mensagens e abordagens personalizadas como forma de fidelizao e lealdade, traduzidas na evoluo de indicadores tangveis como cross-sell, up-sell, wallet-share, entre outros. A mudana do mind-set corporativo em relao s responsabilidades e atividades de Marketing com a quebra dos paradigmas atuais que em ltima instncia significam a quebra do Marketing em 2 vertentes dissociadas tem como implicaes diretas a potencial alterao da arquitetura de corporativa, do processo de definio de budget, a reorganizao de papis e atribuies e, principalmente, a adoo de novas dinmicas de gesto. Este ltimo aspecto demanda a adoo e evoluo de uma ferramenta ainda pouco utilizada, mas de papel fundamental para as empresas nesta era de racionalizao dos ativos intangveis: o Marketing ScoreCard. Porm, mais do que gerenciar apenas o Valor da Marca ou a Penetrao de Mercado das empresas, este ScoreCard dever contemplar a forma como a

Reputao Corporativa (Imagem e Credibilidade) percebida pelos diversos stakeholders de relevncia, como o Relacionamento construdo com cada um deles e como se d a entrega das promessas corporativas, ou seja, a aderncia da Identidade com Imagem da empresa. Portanto, estamos tratando de algo mais amplo, de um Marketing ScoreCard, estruturado por um composto de indicadores e mtricas (KPIs) de valor gerado, associados aos objetivos estratgicos da empresa e das reas responsveis pela nova diviso de atividades tradicionais de marketing e indicadores de performance dos diversos veculos (canais, aes, iniciativas, projetos, mdias, etc) na entrega dos objetivos de Reputao e Relacionamento. Tal Marketing ScoreCard representado por um dashboard de indicadores de valor e performance que mensura o Valor Gerado e/ou Protegido (intangvel e tangvel, tanto econmico, como financeiros) e permite o desenvolvimento de Planos de Ao assertivos (uma vez que esto alinhados com o resultado dos stakeholders em termos de percepo) para sua potencializao. Uma vez implementado, o Marketing ScoreCard permite que a empresa compreenda suas alavancas de agregao, proteo e destruio de valor em funo da qualidade e do nvel da performance da empresa no relacionamento com seus pblicos, em seus diversos momentos da verdade, pontos de contato, aes de relacionamento e canais de comunicao.

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Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as companhias a terem maior aderncia em estratgias versus execuo; feedbacks corretivos para os novos ciclos de planejamento estratgico; engajamento de stakeholders em torno das metas corporativas; viso de relacionamento como ativo e valorizao de imagem e reputao. Em outras palavras, o Marketing ScoreCard, alm de evidenciar os bvios KPIs tangveis de resultado do Marketing, como ROI do Marketing, Market

Share, Aumento de Vendas, dentre outros, permite a potencializao da Reputao e do Relacionamento da empresa a partir do monitoramento e da mensurao da performance e do valor dos Intangveis do Marketing, como Marcas e Imagem, e seus KPIs especficos, transformando investimentos que antes eram jogados no lixo em Ativos de Valor, Diferenciao e Competitividade.

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Macro Ativos, Micro Intangveis

As empresas listadas, que possuem suas aes negociadas nas bolsas de valores do mundo, tm, como dever e responsabilidade frente seus acionistas, gerenciar a percepo de valor atribuda pelos stakeholders externos de relevncia (mercados, market makers, analistas, etc) em relao aos seus ativos intangveis, essencialmente aqueles que influenciam e impactam diretamente na Reputao e Credibilidade Corporativa. Nestes tempos de integrao global e comunicao ininterrupta, as oportunidades e ameaas se multiplicam, pois a Coca-Cola daqui a mesma da China e o que impacta o nome de uma, necessariamente reflete na outra. Esta afirmao tem a aparncia de algo mais terico e especulativo do que factual, mas a crise do suprime em 2008-2009 no ficou nas aparncias e arrastou, para o oceano vermelho da bancarrota, instituies financeiras e corporaes de grande porte em todos os mercados do mundo. A lgica de interdependncia das redes no falha, seja ela uma rede fsica como um Supply Chain ou uma rede de conceitos, valores e marcas. No dia-a-dia estamos falando de qual indicador utilizado para mensurar se uma estratgia, empresa, iniciativa, projeto ou prtica est atingindo seus objetivos. A cultura contempornea nos acostumados a acreditar no que o mundo nos apresenta como tangvel, objetivo e fsico. Este o sinnimo da verdade para o senso comum, o que faz com que a grande maioria dos processos decisrios parta de premissas que posteriormente se revelam falsas ou equivocadas. Apesar do nome pomposo, os Ativos Intangveis (da Marca ao Relacionamento), passando pelo Conhecimento Corporativo, Governana, Talentos, Sustentabilidade, TI e Internet e mais de 60 outros ativos centrais, representam uma nova perspectiva para se compreender a dinmica competitiva dos mercados, permitindo que as empresas tenham maior assertividade na definio de seu foco para a gerao e proteo de valor. Compreender o conceito e caractersticas dos intangveis e aplic-las disciplina de estratgia, planejamento e gesto enriquecem sobremaneira tais processos, gerando ganhos no curto, mdio e longo prazo. A experincia e os resultados obtidos pelas principais empresas referncia na gesto de ativos intangveis no nos deixa mentir. Anualmente a DOM Strategy Partners desenvolve o indicador IPID

(http://www.domsp.com.br/pib/ipid) que avalia o desempenho das empresas listadas no ranking CMDOM50 que possuem aes listadas na Bolsa de So Paulo em relao ao IBOVESPA. Analisando o histrico das anlises, as aes das empresas do CMDOM50 pr-formam, em mdia, 5% melhor

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que o IBOVESPA, seja na gerao de valor (valoriza mais do que as demais) ou na proteo de valor (nos vales dos mercados, tais aes no apresentam grande perda nominal). Tais fatos por si s seriam suficientes para que toda e qualquer empresa interessada em se perpetuar comeasse a tratar os ativos intangveis rela-

cionados sua atividade com maior seriedade. Mas assim como a miopia tangvel do setor financeiro s eclodiu em ruptura do modelo vigente aps atingir nveis exorbitantes e sistmicos, muitos mercados ho de esperar at que o bode v para o meio da sala para que o tema intangvel seja cada vez mais tangvel no dia-a-dia.

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Ativos Intangveis ... ainda a

Quando se fala em valor no se pode deixar de ter em mente que valor uma percepo que depende, por exemplo, da anlise de variveis fixas, como preo, e de variveis relativas, como importncia, urgncia e benefcios atuais e futuros vislumbrados por quem compra e/ou avalia determinado produto, bem, marca, ativo, empresa, etc. A volatilidade do valor decorrente da diferena existente entre o valor de mercado (market-cap.) e o patrimnio lquido (contabilizado no balano) no valor de empresas e de suas aes est quase que totalmente relacionada s percepes dos diversos stakeholders corporativos acerca de aspectos intangveis tais como: executivos reconhecidos pela sua capacidade de liderana, execuo e relacionamento; eficincia em processos chave (particulares a cada negcio), base de clientes e sua fidelidade, poder de barganha na cadeia de valor, modelo de negcios, capacidade de inovar, reputao corporativa, prticas de sustentabilidade, modelo de gesto, governana corporativa, marcas, transparncia, dentre outros. Dessa forma, percebemos que os principais diferenciais competitivos (geralmente intangveis) que fazem o valor de uma empresa aumentar ou diminuir no tempo permanecem rfos de uma metodologia de gesto e mensurao racional. Podemos constatar que o valor atribudo a uma empresa est em grande parte fundamentado em percepes e projees de desempenho futuro com base na performance passada e no arsenal competitivo atual -, sendo contextualizado e subsidiado por informaes qualitativas, muitas vezes no tangveis. A correta apropriao, gesto e comunicao dos ativos intangveis contribuem sobremaneira para a formao de uma percepo positiva junto aos principais stakeholders e influenciadores da composio do valor das empresas (ex. acionistas, market-makers, investidores, clientes, etc), que avaliam nas informaes qualitativas e intangveis passadas pela empresa que os meios necessrios para a consecuo de suas estratgias e posicionamento no presente e no futuro - esto bem estruturados e fundamentados em metas, prticas, processos e investimentos. Em outras palavras, os ativos intangveis, mais do que responsveis pelos resultados do curto prazo (prerrogativa dos tradicionais ativos tangveis), respondem pela capacidade da empresa em continuar gerando valor no mdio-longo prazo, pois possuem valor diferencial intrnseco, mas tambm a caracterstica de potencializarem os tangveis (ex. marcas potencializam vendas, inovaes melhoram produtos, conhecimento qualifica a produo, etc). E-Book Veja l o que Intellecto DOM Strategy Partners| Ativos Intangveis ... ainda a 30

Apesar de esquecidos historicamente nos balanos tradicionais, com o advento do IFRS no Brasil j para 2010, parte destes ativos intangveis comearo a ser categorizados para mensurao pelas regras contbeis internacionais (norma IAS 38) e, portanto, passaro a fazer parte das obrigaes das empresas atuantes no pas com patrimnio superior a R$ 240mi ou receitas anuais superiores a R$ 300mi. Sem dvida, a adoo do IFRS pelas companhias em operao no pas trar grandes benefcios para o mercado (dentre outros, responsabilidade na gesto, viso qualificada de consumo de recursos, previsibilidade de retornos e alinhamento estratgico) e para as empresas, que passaro a ter maior paridade e base comparativa mais homognea com as empresas similares (em modelo de negcio e segmentos de atuao) dos principais mercados globais, alm de maior transparncia, o que potencializa reputao, maior atratividade e segurana institucional (efeito investmentgrade). De acordo com o pronunciamento do CPC (Comit de Pronunciamentos Contbeis), um ativo intangvel um ativo no monetrio identificvel sem substncia fsica ou, ento, o gio pago por expectativa de rentabilidade futura (goodwill), e identificvel quando satisfaz a 2 critrios bsicos de identificao (maiores informaes no: http://www.cpc.org.br/pdf/CPC_04.pdf);

(a) separvel, ou seja, pode ser separado da entidade e vendido, transferido, licenciado, alugado ou trocado, individualmente ou junto com um contrato, ativo ou passivo relacionado; ou (b) gerado por direitos contratuais ou outros direitos legais, independentemente de tais direitos serem transferveis ou separveis da entidade ou de outros direitos e obrigaes. Porm, vale ressaltar que a outra parcela dos intangveis que ainda no est contabilmente representada nessa categorizao proposta pelo CPC, e que talvez seja a mais importante (pois est ligada percepo dos stakeholders, internos e externos das empresas), como marcas, govenana corporativa, modelo de negcios, capital intelectual, sustentabilidade, dentre outros, aquela capaz de promover as alteraes substanciais na competitividade e no valor das empresas, pois definem seu grau de volatilidade mercadolgica. Gerir esta outra metade dos ativos intangveis eficazmente, identificando, apropriando e mensurando seus impactos e relevncia para a consecuo da estratgia e diferenciao competitiva das organizaes, sem sombra de dvidas, o grande desafio dos gestores atuais at porque esses ativos esto ligados a reas de grande oramento nas empresas, como Marketing, RH e TI e ainda hoje so vistos como custos e despesas gerados por reas meio ou de suporte.

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O risco aqui partir para a receita tradicional de cortar na prpria carne, reduzindo, ao longo do tempo, a capacidade competitiva da empresa, porque ao cortar esses custos e despesas de suporte, a organizao acaba matando justamente a origem de sua diferenciao competitiva. Mais de

50% das empresas constantes da 500 Maiores da Forbes Magazine, nas dcadas de 80/90, est a para comprovar isso... pois esto fora da lista... ou nem existem mais.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons

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