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2012

MODELO DE SISTEMAS VIABLES


DOCENTE: Marco Antonio, Canales Aguirre

CURSO: Metodologa de Sistemas II


INTEGRANTES: Flores Ayala, Roxana Justiniano Advincula, Lucila Ponce Loarte, Mayume Soria Alfaro, Ivn

Mayume

11/06/2012

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DEDICATORIA

A Dios, Quin nos da la vida y nos gua por mi sendero. A nuestros padres, que nos ayudan de manera incondicional.

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AGRADECIMIENTO

Los ms cordiales agradecimientos al docente del curso, por ayudarnos, que nuestros conocimientos crezcan.

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NDICE I.INTRODUCCIN...5 II.MARCO TEORICO...6 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10. 2.11. Variedad y ley de Ashby............................................................................. 6 Ciberntica ................................................................................................. 6 Modelo de sistemas viables ....................................................................... 6 Sistema viable ............................................................................................ 7 Entorno, Operacin y gestin ..................................................................... 7 El sistema algednico ................................................................................ 7 Reductores y amplificadores de variedad .................................................. 7 Homeostato o homeosttico ....................................................................... 8 Hilomorfismo o helimorfismo ...................................................................... 8 Ethos corporativos .................................................................................. 8 Axiomas .................................................................................................. 8 Los tres Axiomas de la Administracin ............................................. 9

2.11.1.

III. MODELO DE SISTEMA VIABLE.10 3.1. 3.2. Concepto: ................................................................................................. 10 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN: IDENTIFICACION DE LOS

SISTEMAS 1, 2, 3, 3*, 4, 5 DEL SISTEMAS VIABLE. ....................................... 12 3.2.1. 3.2.1.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. Sistema 1: .......................................................................................... 12 Caractersticas: .............................................................................. 13 Sistema 2: .......................................................................................... 13 Sistema 3: .......................................................................................... 14 Sistema 3*: ........................................................................................ 15 Sistema 4: .......................................................................................... 15

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3.2.6. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. Sistema 5: .......................................................................................... 16

LOS SISTEMAS VIABLES COMO ORGANIZACIONES RECURSIVAS . 17 CIBERNTICA Y EL MODELO DE SISTEMA VIABLE: ........................... 18 COMPONENTES DE LOS SISTEMAS VIABLES .................................... 19 Las cinco funciones de la viabilidad ......................................................... 21 Implementacin. ................................................................................ 22 Coordinacin...................................................................................... 22 Control: Seguimiento y Supervisin. .................................................. 23 Inteligencia. ....................................................................................... 23 Poltica. .............................................................................................. 24

3.6.1. 3.6.2. 3.6.3. 3.6.4. 3.6.5. 3.7.

Principio de organizacin ......................................................................... 25 Funcin de Implementacin ............................................................... 26 Coordinacin...................................................................................... 28 Seguimiento ....................................................................................... 30 Poltica, Inteligencia y Control............................................................ 31

3.7.1. 3.7.2. 3.7.3. 3.7.4. 3.8.

APLICACIN DEL MODELO ................................................................... 34

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 36

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I.

INTRODUCCIN

Esta presentacin proporciona una breve introduccin al Modelo de Sistemas Viables de Stafford Beer (MSV). Stafford Beer es una de las principales figuras de la ciencia de la ciberntica, la cual se refiere a las leyes subyacentes que gobiernan a los organismos, las mquinas y las organizaciones para que stos mantengan su identidad y satisfagan sus propsitos dentro de su entorno. La ciberntica demanda que hay leyes subyacentes, las cuales se aplican igualmente al modo en que el sistema nervioso de un animal mantiene el control sobre sus acciones, o al modo en que las especies se mantienen a s mismas dentro de su ecosistema, y al modo en que una corporacin mantiene su existencia en su mercado. El MSV proporciona una notacin que puede ser aplicada por no-matemticos para

ayudarles a comprender y aplicar estas leyes generales.

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II.

MARCO TEORICO

2.1.

Variedad y ley de Ashby

La variedad es un concepto central dentro de la ciberntica, sobre todo en las aplicaciones conceptuales, en las que es necesario formalizar ciencias nociones intuitivas acerca de los sistemas. La variedad es un concepto paralelo al de complejidad, pero con un significado ms restringido:

Definicin de variedad y ley de variedad requerida: La variedad es una medida de la complejidad de un sistema, definida como el nmero de sus estados posibles. La variedad solo puede absorberse con variedad.

2.2.

Ciberntica

La ciberntica es una transdisciplina mtodo para explorar los sistemas de reglamentacin, sus estructuras, las limitaciones y posibilidades. La ciberntica se defini en el siglo 20 a mediados, por Norbert Wiener como "el estudio cientfico de control y comunicacin en el animal y la mquina". Ciberntica slo es aplicable cuando el sistema que est siendo analizado est implicado en un bucle de seal cerrada, es decir, donde la accin por el sistema provoca algn cambio en su entorno y que el cambio se alimenta al sistema a travs de la informacin (realimentacin) que permite que el sistema para cambiar su comportamiento. Este "circular de causalidad" la relacin es necesario y suficiente para el punto de vista ciberntico

2.3.

Modelo de sistemas viables

Es un modelo que estructura la organizacin de cualquier sistema viable

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2.4.

Sistema viable

Es cualquier sistema organizado de tal manera en cuanto a la reunin las demandas de sobrevivencia en ambiente cambiante. Una de las caractersticas de los sistemas que sobreviven es que son adaptables.

2.5.

Entorno, Operacin y gestin

Son las tres entidades bsicas a considerar en todo sistema viable. El entorno es todo lo que es externo al sistema y le es relevante. Para una empresa el entorno es el sector econmico en donde se encuentra, los factores sociales que la condicionan las circunstancias econmicas y polticas que la rodea, etc. El termino operacin representa todas las actividades que producen el sistema y le dan su significado cada una de estas operaciones puede constituir un sistema viable en si misma (la recursividad del modelo) la gestin representa todas las actividades de direccin necesarias para hacer funcionar el sistema. A diferencia que sucede con las operaciones, la gestin no se puede considerar como un sistema viable, pues no tiene capacidad de existencia en si misma. Como un parmetro intuitivo si una actividad es viables, podemos decir que lo ser contratable externamente la gestin por su parte no puede atender a todos los pequeos detalles a diferentes operaciones que se lleva a cabo en el sistema necesita atenuar la variedad de esta separa poder abarcarla.

2.6.

El sistema algednico

Est compuesto por un aparato de madera y circuitos anlogos que tena un grfico que representaba un semicrculo que deca en un extremo de acuerdo y en el otro en desacuerdo. A travs de un boton rotativo, la gente poda elegir su opcin y enviar la seal en tiempo real usando el sistema de circuito cerrado existente con la municipalidad.

2.7.

Reductores y amplificadores de variedad

Cuando se intenta regular el comportamiento de un sistema se utiliza, salvo en casos triviales un sistema regulador ms pequeo de menor variedad. Dado este punto de

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desequilibrio inicial en el balance de variable, las nica dos formas de igualarlas es amplificarla la variedad del sistema regulador para que sea comparable al del sistema regulado o viceversa, reducir la variable del sistema regulado para que se adapte al sistema regulador.

2.8.

Homeostato o homeosttico

Es uno de los primeros dispositivos capaces de adaptarse al medio ambiente, sino que exhibi comportamientos tales como la habituacin, el refuerzo y el aprendizaje a travs de su capacidad para mantener la homeostasis en un entorno cambiante.

2.9.

Hilomorfismo o helimorfismo

Es una filosofa desarrollada por la teora de Aristteles, que analiza la sustancia en cuestin y la forma. Las sustancias se conciben como compuestos de materia y forma.

2.10. Ethos corporativos


Son ticas empresariales que aplican el personal en las organizaciones.

2.11. Axiomas
Un axioma es una proposicin que se considera evidente y se acepta sin requerir demostracin previa. En un sistema hipottico-deductivo es toda proposicin no deducida (de otras), sino que constituye una regla general de pensamiento lgico, por oposicin a los postulados. En lgica y matemticas, un axioma es una premisa que, por considerarse evidente, se acepta sin demostracin, como punto de partida para demostrar otras frmulas. Tradicionalmente los axiomas se eligen de las consideradas afirmaciones evidentes, porque permiten deducir las dems frmulas. En lgica matemtica un postulado es una proposicin no necesariamente evidente: una frmula bien formada (planteada) de un lenguaje formal utilizada en una deduccin para llegar a una conclusin. En matemtica se distinguen dos tipos de proposiciones: axiomas lgicos y postulados.

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2.11.1. Los tres Axiomas de la Administracin La suma de la variedad horizontal que exhiben los elementos organizacionales que iguala a la suma de la variedad vertical que presenta los 6 componentes verticales de cohesin corporativa. La variedad desplegada por el sistema 3 resultante de la operacin del primer axioma, iguala a la variedad desplegada por el sistema 4. La variedad desplegada por el sistema 5 iguala a la variedad residual generada por la operacin de la tercera accin.

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III.
3.1. Concepto:

MODELO DE SISTEMA VIABLE

Es un sistema dinmico que tiene la propiedad de subsistir por sus propios medios en el entorno en que existe. Para ello: Se auto repara, Es autoconsciente, Utiliza recursividad y mantiene su identidad.

Acorde con la estructura de trabajo, son aplicables a todas las clases de organizaciones para su autorregulacin, adaptacin, aprendizaje y desarrollo. El Modelo de Sistema Viable es una metodologa para diagnosticar o disear la organizacin y entender cmo trabaja en su operacin total y su relacin

con el entorno, a partir de la descentralizacin de las unidades productivas y de la organizacin integrada como un todo. Se constituye como una unidad autnoma, con identidad propia, y capacidad para mantenerse y adaptarse a los cambios del ambiente externo, respondiendo no solamente a eventos cotidianos sino con potencial para reaccionar a eventos inesperados tales como nuevas tecnologas, iniciativas de competidores, tendencias del mercado, etc. Este sistema lo que hace es permitir a las organizaciones obtener las flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos. Sus principales conceptos son: la comunicacin, la informacin, la retroalimentacin, la regulacin, y los principios deducidos de la observacin de los hilomorfismos entre el comportamiento de sistemas fsicos y sociales. Este modelo de sistema explica las caractersticas estructurales de una organizacin con capacidad de adaptacin. Un sistema viable est constituido

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como una red de subsistemas viables y est contenida en un sistema viable mayor (recursividad). Los sistemas viables se relacionan a travs de mecanismos complejos de comunicacin que facilitan su articulacin con el entorno y sus propios procesos de aprendizaje. Aplicando esta metfora al caso de las organizaciones sociales, un sistema viable es un sistema de actividades humanas en el cual se desarrollan acciones con un propsito colectivo, que producen respuestas aceptables para el entorno en que operan. Segn el modelo de Stafford Beer, en cualquier sistema viable deben existir cinco funciones para que este mantenga su identidad y pueda responder a un ambiente cambiante. Beer ha recurrido a etiquetar los 5 subsistemas

denominndolos, simplemente, Sistema 1, 2, 3, 4 y 5, los cuales dependen de la nocin de recursividad para cobrar sentido. El modelo se basa en lo que Beer ha llamado el teorema de Sistemas Recursivos que dice: En una organizacin de estructura recursiva, cualquier sistema viable contiene y est contenido en otro sistema viable. Estas funciones son: Funcin de Implementacin o Sistema 1. Funcin de Coordinacin o Sistema 2. Funcin de Control o Sistema 3. Funcin de Inteligencia o Sistema 4. Funcin de Polticas o Sistema 5. Un concepto fundamental en el modelo, es el concepto de recursividad el cual significa que a nivel de organizacin se pueden observar los mismos elementos constitutivos de este, denominaos por Beer como elementos del sistema viable (sistema 1 al 5). En otras palabras las mismas distinciones que explican la estructura de manejo de la complejidad de la organizacin como un todo explican

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la estructura de cada sub-organizacin que sta incluya y de la meta-organizacin en la cual este incluida. Una caracterstica de las organizaciones viables es que desarrollan formas de organizacin interna y externa tipo red, con nodos que operan con suficiente autonoma pero fuertemente articulados por mecanismos de manejo de variedad. Estos mecanismos pueden contribuir al logro de la estabilidad en las interacciones sociales de los actores organizacionales. La articulacin o cohesin se logra mediante mecanismos de control, monitoreo y adaptacin en cada unidad organizacional. 3.2. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN: IDENTIFICACION DE LOS SISTEMAS 1, 2, 3, 3*, 4, 5 DEL SISTEMAS VIABLE.
El modelo de sistema viable es un modelo ciberntico para el diseo y diagnstico de organizaciones humanas. Su aplicacin ms inmediata es al diseo de empresas, aunque tambin se ha aplicado al diseo de estructuras econmicas de pases enteros. Un sistema viable se compone por 5 subsistemas interactivos que trabajan recprocamente y que pueden ser mapeados a travs de los diversos aspectos de la estructura de la organizacin. En trminos amplios los sistemas 1 - 3, se refieren a el aqu y ahora de la operaciones de la organizacin, el sistema 4 se trata del all y despus, las respuestas estratgicas y los efectos de las demandas externas, ambientales y del futuro en la organizacin. El sistema 5 se refiere a armonizar el aqu y ahora y el all y despus para dar directrices a la poltica, las cuales mantienen a la organizacin como una entidad viable.

3.2.1. Sistema 1: Unidades Operativas que son controladas: Las actividades divisionales estn programadas y es ah donde se distribuyen los recursos. Cada sistema 1 debe ser un sistema viable, lo cual significa tener autocontrol sobre las tareas a su cargo, mantenimiento, cohesin y pertenencia con la organizacin a la cual concierne y las sub-organizacin que contiene.

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En el mbito local, la ley de la variedad requerida implica que para lograr el autocontrol en cada sistema 1, debe mantenerse informado acerca de un subconjunto de variables que son estratgicas y relevantes en su quehacer y debe observar que cambios de comportamiento puedan indicar desviaciones

operacionales de las metas previstas o esperadas. Para ello debe contar con un centro regulador propio que integre funciones de monitoreo y de filtracin de datos a nivel operativo y que ejerza funciones de planeaciones tcticas y estratgicas en el respectivo nivel de organizacin.

3.2.1.1. Caractersticas: Entorno especifico. Reporta informacin detallada y sistmica al sistema 3 sobre la ejecucin de tareas y uso de recursos y a los dems sistemas 1 sobre sus prioridades y acciones.

En su relacin con su entorno (cliente, proveedores y dems interlocutores recurrentes) se debe analizar cuando hay desbalances en el manejo de la complejidad, como disear y operar en un contexto estructural de aprendizaje y con herramientas adecuadas del manejo de variedad.

3.2.2. Sistema 2: Coordina: las partes del sistema uno de una manera armnica. Control integral, para proporcionar la conexin y asegurar la estabilidad entre divisiones; el sistema 2 ejerce una funcin preventiva, atioscilatoria, en las interacciones de los responsables del sistema 1. Adems, provee al sistema 3 de informacin sobre los cambios detectados por las administraciones locales en su interaccin con el entorno. Opera en el dominio administrativo, por fuera del canal tradicional de control, con el objeto de amortiguar oscilaciones

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Funcin: Atenuar las variedades horizontales que presentan los sistemas 1 y ofrecer los mecanismos y canales de comunicacin alternativos entre ellos, que amortigen las posibles oscilaciones surgidas en su interaccin. Sirve bsicamente de conexin entre el sistema 1 y 3.

3.2.3. Sistema 3: Responsable: de la estabilidad interna de la organizacin. Es el aqu y ahora de la organizacin. Se produce homeostasis interna, para asegurar una poltica integrada de la organizacin, considerada como un todo. El administrador debe descubrir primero que errores cometieron, que aprendieron y como corregirlos ms adelante. Sin embargo, para responder a esas preguntas elementales debe tener la variedad requerida y esta es la resultante de la variedad residual que debe absorber los niveles organizacionales que manejan

directamente tales asuntos. Para minimizar esta variedad residual, el sistema 3 debe lograr que el sistema 1 absorba la mayor variedad posible y esto solo ocurre si este se autorregula. Los canales que utiliza un sistema viable para manejar la variedad residual del sistema 1, deben tener la variedad requerida para lograr que estos operen siguiendo las normas y reglas del juego de la organizacin y del entorno y desarrollen de forma aceptable sus tareas con un adecuado manejo de los recursos y una adecuada explotacin de sus potenciales. Representa las estructuras y controles dispuestos para establecer las reglas, recursos, derechos y responsabilidades del sistema1, y para proveer de una interfaz con los sistemas 4 y 5.

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3.2.4. Sistema 3*: Canal de monitoreo, es aquel que sirve para conseguir informacin de diferente naturaleza de la provista por los otros canales mencionados y obtenida directamente de la fuente, para completar, ampliar o validar la informacin que recibe la administracin por los dems canales verticales de la cadena de mando y que opera por fuera de la funcin de control. Primer Axioma de Administracin: La suma de variedad horizontal que exhiben los elementos operacionales, iguala a la suma de la variedad vertical que presentan los 6 componentes verticales de cohesin corporativa. Siguiendo este axioma, la variedad que debe manejar el canal de monitoreo es igual al total de la variedad horizontal generada por el sistema 1 menos las variedades que genera el entorno y las que soportan los canales de los sistemas 3 y 2. De toda la informacin recopilada, provee solo la requerida por el sistema 3. Ejemplos: Esquemas de auditoria. Estudios sobre el estado de mantenimiento de los equipos. Estudios del clima organizacional, etc.

3.2.5. Sistema 4: Se fija en el cambio y el futuro. Homeostasis externa, por la cual la organizacin se relaciona y recibe entradas de su medio, de otras organizaciones, de la economa, etc. La inquietud en este nivel es fijar las estrategias de la organizacin en vista de las condiciones externas. Est enfocado en el futuro y en el mundo externo de la organizacin; y es esto lo que monitorea. Los componentes del sistema 4 son responsables de observar externamente el ambiente para monitorear como la organizacin se adapta con el para mantenerse viable. Debe de contribuir a crear un contexto apropiado en la organizacin a fin de preveer escenarios de accin que respondan a los retos y externalidades en forma oportuna, debe permitir visualizar el afuera y el maana, para ser capaz de

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responder a los retos percibidos en el entorno, para esto debe proporcionar a la organizacin la informacin relevante sobre el entorno en el cual opera. En consecuencia debe desarrollar filtros para monitorear la informacin del entorno que le permita reconocer los patrones de tendencias futuras, con base en los comportamientos histricos. Hace el papel de viga, de monitor externo, de censor organizacional de los cambios relevantes del entorno a los cuales debe atender la organizacin; propone como resultado de su exploracin, criterios para la formulacin de estrategias e iniciativas para la innovacin. El sistema 4 interacta con el sistema 3 constituyendo un homeostato que determina finalmente el nivel de autoconciencia adicionalmente, se encarga de comunicar al sistema 5 con los diferentes niveles operativos. Ejemplos: Papeles de investigacin y desarrollo. Investigacin de mercado y planeacin corporativa. 3.2.6. Sistema 5: Finaliza el sistema y completa el modelo. Este sistema vigila las polticas de los sistemas tres y cuatro, a partir de ello define estrategias viables y polticas para afrontar escenarios futuros posibles. Tiene como responsabilidad la de crear el ethos corporativos, la atmosfera organizacional, de donde parte su identidad y donde se definen en ultimas, sus polticas. Para manejar la variedad requerida por este sistema, debe garantizarse que la interaccin entre los sistemas 3 y 4, sea efectiva en trminos de manejo de variedad, es decir debe balancear el homeostato 3-4: mientras el sistema 3 tiene el conocimiento y la experiencia sobre las capacidades y restricciones actuales de la organizacin, el sistema 4 reconoce diferentes tendencia y recursos en el entorno que pueden, potencialmente, mejorar el desempeo y potenciar el desarrollo y la viabilidad de la organizacin a mediano y largo plazo.

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El tercer axioma de administracin dice: la variedad desplegada por el sistema 5 iguala a la variedad residual generada por la operacin del tercer axioma. El sistema 5 debe facilitar una interaccin permanente y efectiva con representantes de los sistemas 3 y 4 para dirimir crisis, acordar rumbos de acciones y distribuir recursos estratgicos para el desarrollo organizacional. Debe garantizar que este tipo de debates se de oportunamente y se desarrollen con una participacin balanceada de los diferentes puntos de vista; de esta forma, habr ms posibilidades de generar propuestas integrales, creativas y factibles que oriente el rumbo del desarrollo organizacional. Si el sistema 5 no logra este balance, puede caer en un estado de somnolencia en el que no reconoce problemas u oportunidades potenciales para la organizacin. Para evitarlo, los sistemas viables desarrollan seales especiales que Beer denomina Seales algedonicas. La seal algedonica proviene del sistema 1 y tiene por objeto alertar al sistema 5 sobre situaciones importantes de las cuales puede que no est suficientemente informado. El sistema 4 debe garantizar que este tipo de seales fluyan adecuadamente entre los sistemas 1 y 5 en cada nivel recursivo.

3.3.

LOS SISTEMAS VIABLES COMO ORGANIZACIONES RECURSIVAS

El concepto de recursividad del MSV implica que para ser viable, cada sistema 1 debe ser responsable de desarrollar su capacidad de adaptacin. Esto significa que debe ser responsable, entre otras cosas, de actualizarse sobre los conocimientos y tecnologas especializadas en asuntos claves para el desarrollo de su labor local; de manejar polticamente sus relaciones con el entorno; de generar seales de alerta oportuna sobre amenazas y oportunidades; y de organizarse con tiempo para responder a estas, de manera acertada y en el momento adecuado. Para lograrlo, cada sistema 1, en s mismo, debe contar con un sistema 4 y 5 local. Debe tambin, operar con un acoplamiento estructural solido entre los

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sistemas 3, 4 y 5 de cada nivel de organizacin, mediante instrumentos efectivos diseados segn criterios de participacin y multiplicidad de puntos de vista como los que sugiere el MSV.

3.4.

CIBERNTICA Y EL MODELO DE SISTEMA VIABLE:

Cuando se plante los principios de la ciberntica, la principal orientacin que se le dio fue la aplicacin a las maquinas, por lo que hasta la actualidad se tiene una imagen de aplicacin a artefactos automatizados como los robots, celulares y otros sistemas. Pero fue Stafford Beer quien planteo la aplicacin de la ciberntica a las organizaciones. Su principal aporte fue el modelo de sistemas viables, que se ha aplicado a miles de casos organizacionales alrededor del mundo, donde el ms resonante es el caso del diseo del sistema econmico de Chile. Beer sostiene que el modelo adecuado para describir la estructura de empresas, instituciones y otras organizaciones humanas, incluyendo al Estado, es el sistema

nervioso humano. Tanto el sistema nervioso humano como

las organizaciones

modeladas por ste, muestran la existencia de un sistema de control que le da vida a una unidad coherente y a la vez cohesiva. La Ciberntica se ocupa de estudiar los sistemas de cualquier naturaleza capaces de percibir, conservar y transformar informacin y utilizarla para la direccin y la regulacin". Estos conceptos cibernticos han sido utilizados por Stafford Beer para integrar el mo delo. Beer demuestra la posibilidad de construir el mismo modelo recurriendo a una serie de extrapolaciones lgicas de la Ley de Variedad Requerida. Establece como una premisa bsica del Modelo de Sistema Viable que ste, al igual que todos los

organismos vivos, requiere que se establezca una relacin de equilibrio con su entorno. Este modelo posee las siguientes ventajas: No requiere la existencia previa de la organizacin en estudio. Es una herramienta de complejidad. Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin.

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Involucra la realizacin de identidad organizacional. Realiza una sinapsis entre elementos internos y externos (adaptacin)

Beer seala que el equilibrio o condicin de homeostasis que se observa en los sistemas viables implica que dicho sistema acta como un regulador de variedad. Por un lado, cancela variedad proveniente del medio ambiente, y por otro, amplifica su propia variedad de control. La supervivencia es un problema de control en ambos sentidos. Cuando el sistema logra empatar la ecuacin de variedad, o al menos lidiar con ella en forma de que las perturbaciones provenientes del medio ambiente no provoquen la ruptura de los mecanismos internos de adaptacin del sistema, este adquirir la condicin de viable.

El Modelo de Sistema Viable es una metodologa para diagnosticar o disear

la

organizacin y entender cmo trabaja en su operacin total y su relacin con el entorno, a partir de la descentralizacin de las unidades productivas y de la

organizacin integrada como un todo.

Se constituye como una unidad autnoma, con identidad propia, y capacidad para mantenerse y adaptarse a los cambios del ambiente externo, respondiendo no solamente a eventos cotidianos

3.5.

COMPONENTES DE LOS SISTEMAS VIABLES

La complejidad nos rodea. Las organizaciones son enormemente complejas .el entorno de dichas organizaciones es an ms complejo. La gestin de una organizacin es responsable como su rendimiento como un todo. Sin embargo los que dirigen no pueden estar envueltos en todo personalmente mucho menos ejecutar todas las tareas de las organizaciones. Ellos deben trabajar a travs de otras personas para hacerlo deben manejar la complejidad de estas relaciones.

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ENTORNO

OPERACION

GESTION

Figura 1: Representamos la implementacin (organizacin) como un circulo; el entorno con una nube; este es mayor que la organizacin y la rodea; La gestin por un cuadrado contenido en la organizacin.

Toda organizacin est inmersa en un entorno que incide a ella y sobre el cual acta. La gerencia forma parte de la organizacin y tiene a su cargo garantizar la efectividad y la viabilidad de la organizacin.

Figura 2: La gestin se mantiene en comunicacin con el entorno de la parte de implementacin. Esto no significa que nunca interactan solo implica que ellos dependen de la complejidad de la implementacin para cerrar los circuitos que abren con el entorno.

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Ahora en una ley importante, la ley de requisito de variedad (ley de ashby),solo variedad absorbe variedad; esta ley se aplica tanto en la relacin entre la gerencia y la implementacin como la relacin entre implementacin y el entorno, es decir la gerencia debe desarrollar estrategias para la manejar toda la complejidad relevante de la implementacin quedara fuera de control. A su vez, la implementacin debe desarrollar estrategias relevante de su entorno de otro organizacin. El MSV ayuda a ver como la organizacin puede usar las relaciones de comunicacin con el entorno para atenuar ( ) su complejidad y de este modo aumentar su ) su capacidad de accin con el modo el entorno sobrecargara a la

comprensin del entorno y como amplificar (

objeto de hacer ms efectiva su interaccin con el entorno. Las relacin ( ) en adelante ser representado por ( ) el manejo de la

complejidad de las tareas organizacionales requiere de unidades autnomas auto organizadas dentro de unidades autnomas (auto organizadas). Estas unidades varan de organizacin en organizacin, pero son unidades autnomos, auto organizadas, con su propia gerencia es decir sistemas viables estn unidades primarias (sistemas viables) si son suficientemente complejos tendrn ms sub unidades primarias a y as recursivamente cada una con su propia gestin hasta que la complejidad total de la tarea organizacin sea absorbido.

3.6.

Las cinco funciones de la viabilidad

Un sistema auto organizado debe estar siempre vivo y sin finalizar, ya que finalizacin es otro nombre para muerte Una unidad autnoma (sistema viable) tiene que tener cinco tipos de sistemas en el lugar de si debe funcionar con eficacia en su entorno estos son: Implementacin, coordinacin, control, inteligencia y poltica.

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3.6.1. Implementacin.

Sera el sistema 1 anteriormente propuesto. Actividades primarias, aquellas responsables de producir los productos o servicios implcitos en la identidad de la organizacin, y que se encuentran en el corazn del modelo recurrente.

Para construirla hay que establecer en primer lugar la identidad de la organizacin definiendo las principales transformaciones que se llevan a cabo.

Para ello hay que elegir el punto de vista de menor complejidad y que recoja el verdadero sentido de la organizacin. Dentro de una misma empresa pueden existir varias funciones de implementacin, dependiendo del enfoque.

Las actividades primarias se dividen en gestin, operacin y entorno, y estas sern los sistemas que se intentarn hacer viables dentro de la organizacin descomponindolos en otros subsistemas.

Una vez localizadas las actividades primarias hay que establecer los niveles estructurales en los que se subdividen, desglosando cada actividad primaria en varios procesos que conserven un balance adecuado de complejidad.

A continuacin se pasara al estudio y diseo de los mecanismos

3.6.2. Coordinacin.

Entre la operacin y la gestin de cada actividad primaria existe un proceso de regulacin de la primera por parte de la segunda a travs de planes, procedimientos, requisitosEsto es lo que se denomina centro regulador, encargado de amplificar la variedad de los gestores y atenuar la variedad de las operaciones. Es vital para garantizar la estabilidad del conjunto.

Su misin por tanto es proporcionar canales de comunicacin comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades primarias, de manera que se

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amortigen las oscilaciones que puedan sufrir cada actividad, que son las que provocan inestabilidad.

3.6.3.

Control: Seguimiento y Supervisin.

En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo de informacin que permita un seguimiento adecuado. El sistema TRES es el responsable de las funciones internas o inmediatas del sistema: su aqu y ahora, es decir, su direccin da a da.

Reconoce al sistema como una totalidad y ejerce autoridad directa sobre el canal de comando central.

Este canal no se utilizara constantemente, sino de forma espordica, ya que representa un acceso directo a la variedad generada por las operaciones y un cortocircuito de la cadena natural de mando, de manera que aunque proporciona al directivo una visin ms directa y completa, no se utilizar continuamente porque perdera su efectividad. puede

3.6.4. Inteligencia.

Es el eslabn de doble direccin entre la actividad primaria y su ambiente externo.

La inteligencia es fundamental en la adaptabilidad; parte de la actividad primaria y de la regeneracin continua de las condiciones de mercado, de los cambios de tecnologa y de todos los factores externos relevantes a futuro;

Hay que evitar un exceso de informacin externa si no se tiene la capacidad suficiente para procesarla.

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Se enfoca hacia el futuro, se preocupa de la planificacin a medio/largo plazo atendiendo a los cambios externos ambientales y a las capacidades internas de organizacin, de modo que el la organizacin puede inventar su propio futuro. 3.6.5. Poltica.

La ltima funcin, dando al cierre al sistema en su totalidad.

Se tiene que ser sumamente selectivo en la informacin que esta recibe, y esto se consigue gracias a las interacciones entre las funciones de Seguimiento e Inteligencia.

Debe proporcionar la claridad sobre la direccin global, los valores y los objetivos.

Una de las condiciones claves para la eficacia de la organizacin se relaciona a con las funciones de Inteligencia y Control, claramente interconectadas. Ofrecen perspectivas complementarias sobre la definicin, el ajuste y la puesta en prctica de la identidad de la unidad de organizacin.

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3.7.

Principio de organizacin

Con estos cuatro principios se intenta regular el funcionamiento de los canales de informacin establecidos entre el entorno, las operaciones y la gestin. Son auto explicativo, por lo que no insistiremos ms en ellos. Primer principio. La variedad de gestin, operacin y entorno, distribuida dentro de un sistema institucional, tiende a igualarse. El modelo ha de reflejar este principio, con un coste mnimo de dinero y de personas.

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Segundo principio. Los cuatro canales bidireccionales que llevan informacin entre las unidades de gestin, entorno y operacin deben, en un momento dado, tener mayor capacidad de transmisin de una cantidad de informacin relativa a una cierta variedad que la capacidad de generacin de variedad que tenga el sistema generador en ese momento. Tercer principio. Dondequiera que haya un canal con informacin, cada vez que cruza una frontera, ha de ser transducido; la variedad del transductor ha de ser, al menos, equivalente a la del canal. Cuarto principio. La operacin de los tres principios anteriores debe mantenerse cclicamente a travs del tiempo, sin interrupciones.

3.7.1. Funcin de Implementacin


La funcin de implementacin (segn notacin de Espejo) se corresponde con el sistema 1 del modelo viable propuesto por Beer. Para construirla, es necesario, en primer lugar, establecer la identidad de la organizacin, nombrar el sistema sobre el que se va a trabajar. La forma de nombrar el sistema es la que se utiliza en la Metodologa de Sistemas Blandos (vanse al respecto captulos 3 y 4), es decir, se identifica la organizacin relevante a travs de la definicin de las principales transformaciones que se llevan a cabo. Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de ver los procesos que se realizan en la organizacin, El problema est en elegir el nombre que proporciona la menor complejidad posible y que adems recoge el verdadero sentido de la organizacin. Es curioso comprobar cmo dentro de una misma empresa coexisten varios 'nombres del sistema', varias identidades corporativas que pueden incluso ser contradictorias. Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organizacin, actividades que se pueden clasificar como sigue: Actividades Tecnolgicas: Actividades destinadas a construir los productos o servicios que constituyen la razn de ser de la organizacin.

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Actividades Reguladoras: Actividades de administracin y apoyo a las actividades anteriores. A su vez, las actividades tecnolgicas pueden subdividirse en dos categoras: primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propia organizacin y no primarias cuando se subcontratan. Esta distribucin es una decisin que toma la propia empresa en funcin de sus intereses. Veamos un caso prctico. En una empresa dedicada a la fabricacin de tarjetas para ordenadores personales un ejemplo de actividad tecnolgica es el diseo de las tarjetas. Ese diseo es el que da identidad a la organizacin, que se distingue de otras por ofrecer unas tarjetas de determinadas caractersticas y prestaciones. Se ha decidido que la labor de diseo no puede sacarse fuera de la organizacin (subcontratarse) sin perder la identidad de sta, por eso es una actividad primaria. Por su parte, la fabricacin de los circuitos impresos sobre los que se montan las tarjetas ser una actividad primaria si la organizacin asume esa actividad y la realiza ella misma. Ser una actividad tecnolgica pero no primaria si de ella se encarga otra organizacin. Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en gestin, operacin y entorno. Estas actividades primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organizacin y que a su vez sern descomponibles en otros subsistemas modelables de forma similar. Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles estructurales en los que se subdividen, buscando siempre un balance en la complejidad que abarque cada nivel (a no ser que interese introducir anomalas en esa distribucin de complejidad). En el ejemplo anterior, establecer estos niveles es localizar los procesos equivalentes, segn unos parmetros ms o menos arbitrarios (tiempo, dinero, especializacin...), necesarios para realizar la actividad tecnolgica. Y adems, desglosar cada actividad primaria en varios procesos, de nuevo conservando un balance adecuado de complejidad. No sera adecuado, por ejemplo, situar al mismo nivel el control de calidad como actividad completa y el proceso de etiquetado de la placa.

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Figura 3. Funcin de implementacin.

Despus de todo esto se pasa al estudio y diseo de los mecanismos de regulacin que establecen la relacin entre las operaciones y la gestin. 3.7.2. Coordinacin Entre la operacin y la gestin de cada actividad primaria existe un proceso de regulacin de la primera por parte de la segunda a travs de planes, procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se denomina centro regulador y es el encargado de amplificar la variedad de los gestores y atenuar la variedad de las operaciones. Este centro es vital, como veremos ms adelante, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma, la funcin de implementacin queda como muestra la figura 3. En la figura 4 aparecen las operaciones interconectadas entre s. Esto es lgico teniendo en cuenta que forman parte de un proceso completo. En el ejemplo de la fabricacin de tarjetas para PCs, es claro que deben existir canales de comunicacin entre las diferentes operaciones para que la organizacin funcione eficientemente. Esto mismo es lo que representan las interacciones entre los entornos, que no son totalmente independientes entre s por razones obvias. La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades. Supongamos que la fabricacin de tarjetas se ha dividido en tres actividades primarias: diseo de las tarjetas,

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montaje y control de calidad. Cada una de estas actividades acta sobre su entorno y realiza las operaciones pertinentes. Diseo y Control de Calidad impondrn una serie de normas a Montaje que, evidentemente, intentar tomar en cuenta estas normas. Al estar interconectadas las operaciones y los entornos, las variaciones en una actividad repercuten en los entornos y operaciones de las dems. Al adaptarse Montaje a las peticiones de Control y Diseo, produce perturbaciones que stos detectan y a las que se intentan adaptar. Pero, al mismo tiempo, Montaje realiza sus propias peticiones a Control y Diseo, que tambin intercambian exigencias entre s. El resultado es que cada actividad se est intentando adaptar continuamente sin que nadie consiga ajustarse del todo. Esto es una oscilacin en el sistema, que debe evitarse.

Figura 4. Centros reguladores como adaptadores de variedad.

Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del sistema 2, o Coordinacin, cuya misin es proporcionar canales de comunicacin comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades primarias. En una cadena de produccin como la del ejemplo que estamos utilizando, un sistema de coordinacin puede ser el control de produccin. Otros formas de coordinacin son reuniones interdepartamentales, protocolos, o formularios de comunicacin normalizados. El sistema aparece ahora como muestra la figura 5.

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3.7.3. Seguimiento
En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo de informacin, que permita realizar un seguimiento adecuado de lo que est sucediendo. Este canal no se utilizara constantemente, sino de forma espordica, dado que representa un acceso directo a la variedad generada por las operaciones y un cortocircuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina problemas. Este es el sistema 30, o de Seguimiento. Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditoras de gestin, informes sobre el funcionamiento de un determinado departamento, estudios sobre la efectiva utilizacin de unas determinadas mquinas, etc. Todo este tipo de informaciones proporciona al directivo una visin ms directa y completa de lo que est sucediendo en la organizacin, pero no se pueden utilizar continuamente, pues perderan efectividad. El sistema aparece ahora como se muestra en la figura 6.

Figura 5. Coordinacin de gestin como dispositivo antioscilaciones.

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Figura 6. Seguimiento de las operaciones como fuente adicional de control.

3.7.4. Poltica, Inteligencia y Control.


En la figura B.6 destaca el hecho de que no hay ninguna conexin entre la gestin de las diversas actividades primarias y la gestin de orden superior. Estos canales de comunicacin existen efectivamente y dependen de lo que en la misma figura aparece bajo el epgrafe de 'alta direccin'. La interaccin entre la direccin general, por as decirla, y la gestin de cada actividad primaria se lleva a cabo a travs de tres canales: Contabilidad, Negociacin de Recursos y Requisitos Legales y Corporativos.

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Figura 7. Canales verticales de mando.

A travs de estos canales se transmite la informacin necesaria para la normal operacin de las diferentes actividades. Tambin aqu debe cumplirse la ley de la Variedad Requerida y estos tres canales son reductores de variedad. La contabilidad, porque es una forma de reducir la informacin financiera de cada actividad y hacerla asimilable al nivel superior. Los requisitos legales y corporativos, porque son normas filtradas por el nivel superior para hacerlas asumibles por los niveles inferiores. Y la negociacin de recursos, porque a travs de ella las actividades participan de los objetivos corporativos y la organizacin asume las necesidades de cada actividad. La labor fundamental de la direccin de nivel superior es dirigir el funcionamiento de la organizacin. Para ello necesita una forma de interactuar con la organizacin misma y otra para interactuar con el entorno. Para actuar sobre la organizacin est el sistema 3, o Control. A este dispositivo tambin se le denomina filtro O (de organizacin) (Espejo, 1983). Aqu es donde tienen su origen los sistemas 2 y 3*, de Coordinacin y Seguimiento, respectivamente, pues no cabe duda de que son formas de interaccin con la organizacin. Para actuar sobre el entorno est el sistema 4, o Inteligencia, tambin llamado filtro E (de entorno) (Espejo, 1983). A travs de l, la organizacin percibe lo que le es relevante del entorno y as poder actuar en consecuencia.

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Control e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Su efectividad depende mucho de la interaccin entre ambos, pues no se pueden tomar decisiones atendiendo nicamente al entorno (demandas del mercado para las que la organizacin no est preparada) o slo a la organizacin (nuevas tecnologas aplicadas a productos sin demanda en el mercado). Por ltimo, ha de existir una parte de la organizacin encargada de tomar las decisiones corporativas y establecer las lneas de desarrollo de las actividades. Esta es la funcin de Poltica, o sistema 5 de Beer, que debe basarse para su funcionamiento en la coordinacin entre la inteligencia y el control, hecho que se esquematiza en la figura 9.

Figura 8. Funciones de Inteligencia y Control.

El sistema completo aparece en la figura 10, donde se pone adems bien de manifiesto la caracterstica recursiva del modelo.

Figura 9. Funciones de Inteligencia y Control.

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3.8. APLICACIN DEL MODELO

El sistema viable tiene ya. una historia considerable. Probablemente, el mayor trabajo emprendido bajo su gua ha sido la aplicacin realizada en el Chile de Allende entre los aos 1971-73 para modelar el sistema econmico del pas. Este proyecto inconcluso y sus resultados se describen en varias publicaciones de Beer, especialmente en la segunda edicin de Brain of the Firm. A pesar de la envergadura de un trabajo de este tipo, todo el diseo del sistema se complet en dieciocho meses a falta de la preparacin del personal para manejar las herramientas proporcionadas para gestionar la economa de la nacin.

Figura B.10. El modelo del Sistema Viable al completo (Beer, 1985).

El Sistema Viable se ha convertido en una metodologa de consultora ampliamente utilizada en todo el mundo. La mayor parte de las aplicaciones se realizan en empresas de muy diversa ndole dentro del sector privado, ayudando a su diseo o a su diagnstico. o a ambas cosas. Un ejemplo de este tipo de aplicaciones se puede encontrar en Espejo (1987). Tambin se ha aplicado en el sector pblico en campos tales como el sistema penal y el sistema sanitario.

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Ral Espejo, que tambin trabaj en el proyecto de Chile, ha realizado varias aportaciones al modelo, algunas de las cuales hemos recogido en este anexo, ayudando a formalizarlo. El desarrollo del modelo dentro del mbito acadmico se debe en buena parte a su labor docente e investigadora en la Universidad de Aston en Inglaterra. En torno al Modelo del Sistema Viable se va generando una tecnologa asociada que se ha utilizado profusamente en varios proyectos semejantes al de Chile. As, existe lo que se denomina centro de operaciones, conectado a una red de ordenadores que recogen informacin sobre cada parte del sistema y la muestran en pantallas permitiendo el control de su evolucin, con la ventaja de que se pueden realizar rpidas simulaciones para comprobar los resultados de las decisiones. Se utiliza adems una gran variedad de programas y dispositivos, tales como el sistema regulador financiero. Para ms detalles sobre estas cuestiones, remitimos al lector a la bibliografa adjunta.

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BIBLIOGRAFIA
Libros:
Pensamientos Sistemico(Isaac Dyner R.,Angela Espinosa,Hernan lopez garay, Ricardo Sotaquira) Metodologa de sistemas (Marco Robensoy Taipe Castro,Jowel Cabrera Padilla) Pginas WEB: http://www.slideshare.net/Carlucho/guia-didactica-318794

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