Srie Como ser Competitivo INTEGRAO DAS CADEIAS DE FORNECIMENTO/ABASTECIMENTO

Prefcio O Conselho Empresarial de Gesto Estratgica para Competitividade do Sistema FIRJAN, criado para atender a crescente demanda das empresas, em especial, as pequenas e mdias, promove a troca de conhecimento por meio de estudos de casos empresariais. Todos os estudos so oriundos de Seminrios, Pesquisas, Programas da TV FIRJAN, dentre outros, que o Conselho desenvolve ao longo do ano.

I. Introduo A economia global vive atualmente um processo cada vez mais acelerado de mudanas, causadas pelo aumento da produtividade proporcionada

basicamente pela extraordinria evoluo da Tecnologia da Informao e, em especial, pelo aumento da utilizao da Internet.

Nas ltimas dcadas, marcadas por um extraordinrio desenvolvimento de conceitos e tcnicas gerenciais, alguns fatores so caractersticos das empresas que conseguiram enfrentar as turbulncias econmicas do perodo, sobrevivendo e prosperando. Para a maioria dessas empresas, foi essencial terem procurado desenvolver caminhos ou processos de melhoria de qualidade, produtividade, custo e satisfao do cliente.

Um dos resultados desta busca foi o Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento ou Supply Chain Management, que envolve conceitos e tcnicas gerenciais, e hoje adotado pelas empresas lderes dos setores mais competitivos, como as indstrias automobilstica e de produtos eletrnicos de consumo.

Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento (GCA) uma denominao que tem sido geralmente utilizada como uma simples extenso do conceito de logstica integrada, ou seja, uma ampliao da atividade logstica para alm

das fronteiras organizacionais na direo de clientes e fornecedores na cadeia de Abastecimento, porm a percepo de que o conceito de Supply Chain Management muito mais do que uma simples extenso da logstica integrada, pois inclui um conjunto de processos de negcios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logstica.

A Cadeia de Abastecimento , portanto, uma fonte de vantagens competitivas, requerendo uma ferramenta de anlise estratgica para que possa se manter constantemente atualizada, em funo da crescente renovao e diversificao de produtos, da proliferao de canais de distribuio, das alteraes da demanda e das mudanas no ambiente de negcios.

A concepo do projeto parte das opes estratgicas de o que fazer e o que comprar, para definir uma cadeia de empresas, capacidades e tecnologias. Do ponto de vista estratgico, o projeto tem que responder, dentre outras, s seguintes perguntas: Em que ponto da cadeia se situam, exatamente, as maiores oportunidades? Que recursos da cadeia sero de fornecimento mais escasso? Onde na cadeia se encontra a parte do leo do dinheiro a ser ganho nos meses e anos futuros?

Como se pode perceber, agir sobre a totalidade da Cadeia de Abastecimento implica na necessidade de anlise estratgica de projetos da mesma, capacidade crtica que toda indstria precisar desenvolver para manter-se competitiva.

II. Estudos de Casos: Conceitos e Metodologias O que era simplesmente logstica passou-se a chamar cadeia de suprimento ou de abastecimento ou, ainda fornecimento. Ela nada mais do que a juno de todas as pontas: os fornecedores, os fabricantes, os distribuidores, os clientes e os clientes desses clientes.

Os principais fatores que condicionaro a logstica na prxima dcada so a integrao, com 33%; o comrcio eletrnico, com 27%; a tecnologia da informao com 18% e o valor para o cliente, com 12%, segundo uma pesquisa feita com 250 executivos responsveis por diferentes cadeias de

abastecimento. A gesto dessa cadeia tornou-se prioridade, assim como a necessidade de integr-la em todos os sentidos. Os tpicos a seguir apresentaro os principais aspectos da gesto da cadeia.

Anlise Estratgica das Cadeias de Abastecimento

Desde os primrdios da nossa civilizao os alimentos e outras mercadorias que as pessoas necessitavam ou desejavam no eram produzidas sempre onde eram consumidos, ou no estavam disponveis sempre no momento em que esta necessidade ou desejo se manifestava. Estas mercadorias eram produzidas de maneira dispersa e ficavam disponveis apenas em certas pocas do ano. As pessoas logo aprenderam a movimentar os produtos e armazen-los para uso posterior, atividades tipicamente de logstica. Porm, as limitaes dos sistemas de transporte e armazenagem foraram as pessoas a procurarem viver prximas s fontes de produo e a consumirem uma pequena variedade de produtos.

O desenvolvimento da logstica que se seguiu a estes tempos permitiu que a produo e o consumo pudessem ter uma maior independncia geogrfica, propiciando que certas regies se especializassem nas mercadorias que podiam produzir mais eficientemente. O excesso de produo era transportado para outras reas, num processo de trocas segundo o princpio da vantagem comparativa (comparao entre preos locais mais fretes at destinos finais).

Este mesmo princpio continua vlido no mundo de hoje, e explica o elevado volume de trocas que ocorre atualmente no mercado mundial.

Logstica,

o processo

de

gerenciar estrategicamente a aquisio,

movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatos) atravs da Organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura, atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.

No Brasil, a expresso Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento (GCA), antes confinada a alguns ambientes restritos, acadmicos e empresariais, passou a aparecer na mdia impressa a partir de 1999. O GCA mostrado como uma nova filosofia empresarial, envolvendo parcerias de negcios. Esta uma das faces da polmica que existe no mundo acadmico, uns conceituando GCA como uma simples extenso do Gerenciamento de Logstica Integrada, outros contrrios a esta viso restrita, advogando que se trata de uma nova forma de organizao e operao de negcios, uma mudana de paradigma organizacional, que transcende em muito o campo da logstica. Como ser tratado mais adiante, o GCA requer uma implementao gradual, em pelo menos quatro etapas, que envolvem uma transio do Gerenciamento de Logstica Integrada para uma nova forma de organizao que implica em uma drstica mudana da cultura empresarial tradicional, profundamente arraigada nas empresas. Neste sentido, o GCA realmente transcende os limites da logstica, abrindo um novo leque de oportunidades envolvendo o

relacionamento entre as empresas.

Qualidade e produtividade so condies necessrias no atual cenrio competitivo, porm em muitos casos no so suficientes, tornando o Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento a fonte de maior potencial de obteno de vantagens competitivas.

Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento

Atualmente, o Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento (GCA) est sendo reconhecido como uma das mais poderosas ferramentas disponveis para o desenvolvimento empresarial.

Fornecedores,

fabricantes,

distribuidores,

varejistas

uma

srie

de

organizaes de servio esto percebendo que o relacionamento tradicional entre eles, tipicamente de competio, est sendo superado por empresas que esto adotando uma outra abordagem, mais agressiva e inovadora, na constituio e operacionalizao de Cadeias de Abastecimento.

O que Cadeia de Abastecimento?

Uma Cadeia de Abastecimento um conjunto de empresas, interligadas em forma de cadeia, que vai desde os fornecedores dos fornecedores, montante da empresa, at os clientes e usurios finais, com a finalidade de adquirir, converter e distribuir bens e servios aos consumidores.

A principal vantagem competitiva da empresa o notvel projeto da sua cadeia de fornecimento, enriquecida ainda mais pela qualidade da gesto.

Pode-se

concluir,

portanto, uma

que

Gerenciamento destinada a

de

Cadeias Cadeias

de de

Abastecimento

ferramenta

projetar

Abastecimento e gerenciar os fluxos que nela ocorrem, e que o projeto, por propiciar vantagens competitivas, se constitui numa atividade estratgica para a empresa.

Conclui-se, da, que o projeto da Cadeia de Abastecimento no uma atividade isolada, mas faz parte de um esforo contnuo de obteno de vantagens competitivas. Fica evidenciada, ainda, a importncia da anlise estratgica de projetos de Cadeias de Abastecimento, como uma etapa de diagnstico essencial para qualquer plano de melhorias que se queira empreender.

Quanto maior o entrosamento entre os parceiros, em mais elos da cadeia ( montante e jusante da empresa), mais sustentvel a vantagem competitiva que se pode obter. Isto porque tais esquemas, por sua prpria natureza, so difceis de serem adequadamente compreendidos por terceiros. Mesmo que identificados os aspectos relevantes, eles so difceis de serem imitados ou copiados. A cpia difcil porque requer no somente a integrao de decises como tambm a sincronizao de aes ao longo da cadeia.

Desta forma, cinco mudanas so necessrias para que o GCA seja implementado com sucesso: De Funes para Processos; De Lucro para Lucratividade; De Produtos para Clientes; De Transaes para Relacionamentos; De Estoques para Informaes.

De Funes para Processos -Como foi mencionada anteriormente, a estrutura organizacional tradicional baseada na diviso do trabalho por especialidade e no gerenciamento de funes, com fluxo predominante de trabalho na direo vertical da estrutura, confinado em silos, praticamente sem nenhuma forma de integrao horizontal. No gerenciamento de Cadeias de Abastecimento as atividades so multi e interdisciplinares, com fluxo horizontal, o que requer um trabalho de equipe e uma boa coordenao.

De Lucro para Lucratividade - O Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento envolve um processo de melhorias que devem ser orientadas no somente em funo do lucro, e lucro de curto prazo, mas resultados de longo prazo com base na lucratividade. Para medir esta lucratividade era comum usar o conceito de retorno sobre o investimento. Atualmente as grandes empresas esto adotando o Valor Econmico Adicionado ou Economic Value Added (EVA). H vrios caminhos para aumentar o EVA, podendo optar-se por adotar vrios ao

mesmo tempo. Pode-se, aumentar o lucro, aumentando as receitas e/ou diminuindo as receitas e diminuindo o custo do capital.

De Produtos para Clientes - O foco central do Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento a satisfao do cliente, o que na prtica representa o equivalente a atirar num alvo mvel, j que o cliente est cada vez mais sofisticado e exigente. Este foco que determinar os segmentos de mercado em que a empresa se concentrar, mudando a preocupao com a lucratividade por produto, pela lucratividade por cliente.

De Transaes para Relacionamentos -O enfoque o de privilegiar o relacionamento a longo prazo com fornecedores e clientes. Isto implica, por um lado, em reduzir a base de fornecedores e estabelecer um relacionamento de parceria duradoura, uma nova base contratual e, principalmente, uma nova diviso de responsabilidades, investimentos, riscos e recompensas, numa relao ganha-ganha. Este novo enfoque envolve questes culturais difceis de serem contornadas, mas cujo sucesso traz benefcios para todos os envolvidos.

Pelo lado do cliente, sabido que custa mais obter novos clientes do que manter os antigos. Alm do mais, principalmente num mercado cada vez mais segmentado, a melhor propaganda ainda a boca-a-boca, transmitida pelo cliente satisfeito. Existem atualmente programas de computador especializados em gerenciamento de clientes, que facilitam a obteno e a utilizao de informaes para elevar o nvel de servios ao cliente.

De Estoques para Informaes -A mudana de enfoque de estoques para informaes envolve uma alterao mais ampla do que pode parecer primeira vista. O conceito de estoques est vinculado ao conceito de produo empurrada, pelo qual os produtos eram fabricados, com base numa previso de demanda, e eram estocados espera de compradores. Neste processo, estes estoques eram feitos no somente nos pontos finais de consumo, mas praticamente ao longo de toda a cadeia. O mesmo acontecia dentro da fbrica, o elo central da cadeia, no esquema de produo

departamentalizada,

que

produzia

muitos

estoques

intermedirios.

Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento trabalha com os sistemas mais modernos, segundo o conceito de produo puxada, comandada pela demanda. Dentro deste conceito, substitui se uma informao, a previso de demanda, tanto mais imprecisa quanto mais afastada do momento da entrega, por outra informao, em tempo real, da demanda efetiva. Isto reduz a praticamente zero a necessidade de estoques. Trata-se, portanto, no de mera mudana de enfoque, mas de utilizar melhores sistemas de informao.

Esta mudana de estoques para informaes importante por serem os estoques um dos itens de maior custo dentro de qualquer sistema logstico.

Os Fluxos Fsicos - Os fluxos fsicos de uma Cadeia de Abastecimento so predominantemente no sentido dos fornecedores para os clientes, por ser o processo principal da cadeia produzir a partir de matrias-primas para entregar a esses clientes. A estrutura destes fluxos fsicos depende principalmente de quais so as linhas de produtos da empresa, do que ser feito internamente, do que ser comprado, e dos canais de distribuio adotados. Pode, tanto ser uma cadeia simples, com um fluxo simples, como uma cadeia complexa e um fluxo complexo.

H que se considerar, no entanto, a importncia do chamado fluxo reverso, que envolve uma cadeia reversa, tendo em vista a necessidade de um sistema de devolues de mercadorias que funcione to eficazmente como o sistema de distribuio.

Atualmente, j se comea a falar na realimentao do fluxo fsico atravs de um fluxo de reciclagem de materiais, que fecharia um crculo completo de produo.

A idia por trs deste processo fazer a empresa responsvel pelos resduos gerados pelo consumo dos seus produtos, embutindo no preo dos mesmos os custos para que estes resduos sejam tratados de forma adequada, isto , no causam qualquer tipo de poluio.

Alm da reciclagem existe um fluxo de reutilizao, que inclui principalmente as devolues de produtos defeituosos e embalagens reutilizveis.

Os Fluxos de Informao - O Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento pressupe a adoo de modernos sistemas de informao, possibilitando a troca de informaes e transaes comerciais, ao longo de toda a cadeia. Para isto existem softwares especializados, que devem se comunicar com os softwares de ERP, como citado anteriormente.

A maior parte das comunicaes da cadeia envolve transaes comerciais, e neste tipo de operao que o estado da arte da tecnologia de informao pode trazer benefcios, que podem ser classificados como extraordinrios, com grande reduo de custos, alm de eliminar problemas como erros, perdas de tempo, excesso de papel etc.

As primeiras mudanas ocorridas em funo do desenvolvimento da eletrnica envolveram a automao de processos, tanto industriais quanto de escritrios, atravs da busca de formas mais rpidas e eficientes de se trabalhar, com a utilizao de mquinas eletromecnicas e eletrnicas. Este tipo de mudana, de relativa facilidade de implementao, apresentava baixo risco, poucas resistncias, mas tambm pouco retorno em termos de benefcios.

A fase posterior envolveu a racionalizao de procedimentos com a eliminao dos gargalos evidenciados pela automao e a obteno de resultados mais significativos. As mudanas resultantes, no entanto, encontram maiores resistncias sua implementao, por alterar formas arraigadas de trabalho e provocar maiores inseguranas, principalmente relacionadas possibilidade de perdas de emprego.

Atualmente, o grau de competio em certos setores exige mudanas ainda mais radicais, as quais podem ser realizadas com o auxlio dos mais modernos recursos da tecnologia da informao, em especial na nova gerao de softwares para sistemas de informaes gerenciais.

Estes novos recursos permitem que a empresa repense a natureza do seu negcio e da sua organizao. Estas mudanas representam uma mudana de paradigma e, por envolverem mudanas to radicais, que envolvem toda a Organizao, so difceis de serem implementadas.

Projeto de Cadeias de Abastecimento

A implementao do Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento depende, ento, basicamente de dois aspectos: Projeto da Cadeia de Abastecimento; Sistema de Gesto.

Os projetos das Cadeias de Abastecimento envolvem a definio de : O que fazer / o que comprar; Segmentao de clientes; Arquitetura da cadeia; Empresas integrantes da cadeia; Infra-estrutura logstica; Infra-estrutura de tecnologia de informaes.

Anlise Estratgica de Projetos de Cadeias de Abastecimento

Toda empresa depende de muitas decises para operar e tais decises podem ser classificadas em trs nveis diferentes, com uma certa superposio entre eles.

No nvel operacional, situam-se as decises do dia-a-dia, de curto prazo, que tm alcance e impacto limitados, e que consideram quase tudo fixo, invarivel. Neste caso, somente variam as condies-objeto das decises.

Num nvel intermedirio, situam-se as decises tticas, que no caso das Cadeias de Abastecimento consideram que os elementos da cadeia, por exemplo, so fixos, mas as relaes entre eles so variveis, assim como as regras que regem estas relaes. So geralmente decises de mdio prazo.

No nvel mais elevado situam-se as decises estratgicas, que so aquelas que afetam toda a empresa, e por isto envolvem normalmente maiores recursos financeiros e maiores riscos, mas que, por outro lado, tm o potencial de gerar os maiores benefcios. No caso de Cadeias de Abastecimento, estas decises, complexas por natureza, por envolver em um grande nmero de variveis, apresentam uma complexidade ainda maior tendo em vista a necessidade de se considerar os outros elementos da cadeia.

Os objetivos estratgicos dependem da natureza do produto, que podem ser classificados como funcionais ou inovativos. Os funcionais, a maioria, so vendidos com baixas margens de lucro e, normalmente, requerem uma Cadeia de Abastecimento eficiente, para clientes que compram pelo preo. Os produtos inovativos, que so diferenciados, so por isto vendidos com margens mais elevadas de lucro. Neste caso, mais que eficincia, o projeto da Cadeia de Abastecimento deve privilegiar a entrega e disponibilidade do produto.

As Variveis Estratgicas de Projetos de Cadeias de Abastecimento

O projeto de uma Cadeia de Abastecimento deve ser elaborado em conformidade com a estratgia corporativa da empresa, que definida em funo da sua misso e objetivos.

O que fazer, o que comprar

A questo bsica a ser resolvida para se definir uma Cadeia de Abastecimento o que fazer internamente na empresa, e o que terceirizar, delegando a produo, transporte, armazenagem e distribuio para outras empresas. No existe uma resposta ideal para esta questo, cada caso um caso e a soluo mais conveniente depende muito da tendncia da conjuntura e/ou do setor.

H um movimento cclico entre o modelo de integrao produtiva e estrutura vertical de um setor, e o modelo de modularizao produtiva e a estrutura horizontal.

Quando a estrutura setorial vertical e a arquitetura do produto integrada, as foras de desintegrao atuam no sentido da configurao horizontal e de produo modular. Estas foras envolvem:

A entrada de competidores de nicho no mercado, que lutam para conquistar um determinado segmento, isto , dar uma bicadinha no grande bolo; A dificuldade da empresa em manter-se competitiva desenvolvendo-se nas muitas dimenses da tecnologia e dos mercados, o que exige cada vez mais recursos humanos e financeiros;

O peso das estruturas burocrticas que vai se formando medida que a empresa cresce, gerando acomodao e inflexibilidade.

Estas foras, com o tempo, vo minando e enfraquecendo os gigantes verticais, o que provocar, mais cedo ou mais tarde, o movimento para a horizontalizao. Estas foras envolvem:

Avanos importantes num subsistema ou componente, que podem ser capazes de aumentar o poder de barganha do fornecedor; O aumento do mercado de um fornecedor, que pode lev-lo a ampliar o seu pacote de fornecimento, agregando outros subsistemas, o que lhe garantir maior poder de barganha e um aumento de volume de negcios;

O aumento do mercado de um fornecedor, que pode, tambm, lev-lo a desenvolver solues integradas de engenharia, ampliando o seu portflio de produtos.

As solues do projeto da cadeia precisam, portanto, serem analisadas luz do movimento integrador ou desintegrador do setor de atuao da empresa, visando identificar ameaas e oportunidades potenciais.

Outro aspecto a ser considerado no sistema de deciso do que fazer e do que comprar o que se chama de dinmica da dependncia. Ele raciocina sobre os elementos da cadeia de fornecimento em termos de capacidades, sendo cada uma delas comparadas a plantas a serem semeadas e tratadas convenientemente para que germinem, cresam e floresam.

Quanto mais alta a velocidade evolutiva do setor, mais rpido ser o crescimento das sementes de capacidades, desde que devidamente tratadas. Por outro lado, quanto mais alta a velocidade evolutiva do setor, menos previsvel ser a trajetria do crescimento e a forma da florao final.

A estratgia adotada por muitas empresas preservar no mbito interno a maior parcela possvel do trabalho de conhecimento, principalmente nos casos que impliquem em desenvolvimento de capacidades tecnolgicas estratgicas.

Escalonamento de fornecedores

O custo e a complexidade de operar com uma base muito grande de fornecedores tm levado a indstria automobilstica a adotar uma outra estrutura escalonada de Cadeia de Abastecimento, que tende a se disseminar para outros setores. Na estrutura escalonada so selecionados um reduzido grupo de empresas para constiturem o primeiro escalo de fornecedores, que em vez de apenas fornecerem o seu produto, passam a integr-los com outros produtos para entregar sub-sistemas completos. Para isto, adquirem conjuntos ou componentes de fornecedores que originalmente forneciam direto para a empresa e que passam a constituir o segundo escalo, relacionando-se com os fornecedores de primeiro escalo. A cadeia continua com quantos escales forem necessrios.

Alm da reduo de custos e simplificao operacional representada por esta nova configurao, esta soluo inclui, no caso do setor automobilstico, a engenharia simultnea do sub-sistema com a engenharia do produto final, o que requer uma capacitao que originalmente o fornecedor no possua. Por

exemplo, em vez da montadora projetar todo o sistema eltrico de um carro e comprar separadamente a bateria, o alternador, os instrumentos de painel, o painel etc. ela passa a delegar este projeto para um fornecedor, que trabalhar em paralelo com o a equipe de projeto do carro. Definido o projeto, adquirir, por exemplo, o painel completo de um fornecedor de segundo escalo, os cabos de outro, a bateria, o alternador, etc. O fornecedor do painel, por sua vez, adquirir os instrumentos de um fornecedor de terceiro escalo, a estrutura do painel de outro, o radio etc. Assim sendo, uns fornecedores passam de fornecedor direto a fornecedor de primeiro escalo e outros passam de segundo ou terceiro, ou mais se for o caso. Nesta nova configurao escalonada, a tendncia no somente o transporte ser terceirizado, mas as transportadoras assumirem novas funes, passando a constituir o que se chama de operadores logsticos, sendo que a primeira funo que assumem so os depsitos e armazns.

Esta tendncia a escalonamento est deflagrando ondas de choque por todas as Cadeias de Abastecimento, com as empresas procurando rapidamente adquirir um novo conjunto de habilidades tcnicas e gerenciais. O escalonamento, por outro lado, introduz no esquema dois efeitos prprios da dinmica das Cadeias de Abastecimento.

O primeiro deles que a volatilidade dos ciclos econmicos intensificada na Cadeia de Abastecimento no sentido da extremidade dos clientes para a extremidade dos fornecedores. O efeito ao longo da cadeia chamado de efeito chicote de boi. Para visualizar o fenmeno, basta pensar nos fornecedores montante da cadeia como os ns na ponta do chicote da economia. Quando o cabo do chicote, na ponta do consumo da economia, sofre qualquer perturbao, como um ligeiro movimento do pulso, os membros montante sentiro as mesmas caractersticas cclicas percebidas na extremidade prxima ao consumidor, mas, como esto na ponta do chicote, a distncia percorrida maior, a velocidade mais alta e os efeitos mais fortes. O que foi apenas um leve movimento de pulso numa extremidade causa um estalo estridente na outra.

Quanto maior o nmero de escales da cadeia, maior a ampliao dos movimentos (ampliao das ondas) que ocorrem na ponta de consumo. Nos casos mais graves, a tendncia de quebra das empresas na extremidade dos fornecedores da cadeia. O segundo efeito acontece com relao velocidade evolutiva das empresas, que aumenta no sentido dos fornecedores para os consumidores.

Produtos versus canais de distribuio

Muitos dos projetos de Cadeias de Abastecimento atuais no atendem s necessidades dos clientes, especialmente os de alto valor para a empresa. O aumento da concorrncia tem gerado uma exploso de diferenciao de produtos, e uma proliferao de canais de distribuio, aumentando a complexidade e os custos da Cadeia de Abastecimento. O desafio inicial que existe, nestas condies, classificar adequadamente os clientes segundo o seu valor para a empresa e estabelecer uma poltica de preos compatvel com a segmentao resultante.

Alm do aumento da complexidade, outro motivo que tem dificultado o projeto de Cadeias de Abastecimento mais adequadas s novas exigncias a maneira de pensar nos executivos das empresas, que constitui uma barreira para se obter as mudanas necessrias. Esta maneira de pensar envolve:

Perspectiva - A cadeia vista normalmente apenas como um centro de custos. Os gerentes ainda no conseguem tratar o problema em funo das necessidades dos clientes.

Papel - O projeto dos servios no tratado com o mesmo grau de importncia e prioridade como o projeto dos produtos. Apesar da realizao de pesquisas de mercado, estas so geralmente voltadas para determinao das caractersticas do produto e no so ligadas aos processos e servios da Cadeia de Abastecimento.

Organizao - Apesar dos progressos que se tem verificado na integrao de funes, continuam a existir silos, prejudicando a eficcia da Cadeia de Abastecimento. H, por exemplo, muito pouca integrao entre marketing e logstica (ou gerenciamento de Cadeias de Abastecimento).

Medio - O sucesso da cadeia geralmente medido muito mais em funo dos oramentos. O servio ao consumidor acompanhado apenas em nveis bsicos, como a mdia de disponibilidade de produtos a mdia de tempo de produo. A falta de indicadores adequados impede uma realimentao do processo de melhoria do projeto da Cadeia de Abastecimento.

As empresas que adotam as melhores prticas esto superando a maneira tradicional de pensar e aprendendo a utilizar o projeto da Cadeia de Abastecimento como uma ferramenta imprescindvel para valorizar

adequadamente cada segmento de mercado.

Orientar a Cadeia de Abastecimento em funo dos clientes permite obter vantagens competitivas, adicionando valor e desenvolvendo relaes mais lucrativas com o cliente. Esta orientao visa ir alm da diferenciao de produtos, proporcionando uma estratgica diferenciao de servios.

III. Passos de Implantao -Check list Abrange o cumprimento de uma srie de passos, agrupados em quatro fases de execuo: Conhecimento da Cadeia de Abastecimento, Estudos e Anlises, Diagnstico e Proposies para Discusso e Relatrio Final.

Fase A: Conhecimento da Cadeia de Abastecimento

CARACTERIZANDO A EMPRESA E O SETOR - Conhecer a empresa ou a unidade de negcio, em todos os aspectos estratgicos que possam ter influncia no projeto da sua Cadeia de Abastecimento.

Mtodo: Entrevistas com a Diretoria

Atividades: Levantar os dados gerais da empresa; e Identificar o setor industrial ao qual sua empresa pertence. IDENTIFICANDO A ESTRATGIA DA EMPRESA - Conhecer a estratgia competitiva da empresa, tendo em vista ser esta um dos principais requisitos para um projeto de Cadeia de Abastecimento.

Mtodo: Entrevistas com a Diretoria da empresa

Atividades: Identificar a misso, objetivos, metas e estratgia atual da empresa; Identificar as atuais vantagens competitivas; Identificar os principais concorrentes.

LEVANTANDO OS EVENTUAIS PROJETOS EXISTENTES - Conhecer eventuais iniciativas em estudo ou em implementao, cujas informaes podero ser teis para a anlise do projeto da Cadeia de Abastecimento.

Mtodo: Entrevistas com a Diretoria

Atividades: Levantar os eventuais projetos de desenvolvimento da empresa e da cadeia em implementao ou em fase de concepo.

IDENTIFICANDO O QUE FEITO E O QUE COMPRADO - Conhecer as linhas de produtos da empresa, o que faz internamente e a compra de terceiros para produz-los, elementos fundamentais do projeto da Cadeia de

Abastecimento.

Atividades: Identificar as linhas de produtos da empresa;

Identificar o que feito e o que comprado, e de quem; Identificar a poltica da empresa para comprar de terceiros.

IDENTIFICANDO OS CLIENTES - Conhecer como a empresa segmenta os seus clientes e que canais de distribuio utiliza para levar seus produtos at eles, elementos importantes para o projeto da Cadeia de Abastecimento.

Mtodo: Entrevistas com o pessoal de marketing e vendas.

Atividades: Identificar a poltica da empresa para definir nveis de servio ao cliente; Identificar a poltica da empresa para segmentao de clientes; Identificar os canais de distribuio que utiliza atualmente.

MAPEANDO A CADEIA DE ABASTECIMENTO - Conhecer o mapa de toda a Cadeia de Abastecimento e quem so os parceiros de negcios da empresa, onde esto localizados e qual o seu potencial estratgico.

Mtodo: Entrevistas com o pessoal de compras.

Atividades: Mapear a arquitetura da Cadeia de Abastecimento;

Identificar as empresas que compem a Cadeia de Abastecimento; Mapear a localizao geogrfica dos elementos da cadeia; Identificar as tecnologias-chave de cada elemento da cadeia; Identificar as capacidades-chave de cada elemento da cadeia.

LEVANTANDO A INFRA-ESTRUTURA DE TECNOLOGIA DE INFORMAES - Conhecer quais os recursos de informtica e de telecomunicaes a empresa e os demais elementos da cadeia utilizam atualmente para avaliao do seu potencial de gesto da Cadeia de Abastecimento.

Mtodo: Entrevistas com o pessoal de tecnologia de informao, se houver, ou o pessoal de informtica e de sistemas de apoio.

Atividades: Levantar os sistemas e programas em operao na indstria; Levantar os sistemas e programas em operao nos demais elementos da cadeia.

IDENTIFICANDO OS CUSTOS PRINCIPAIS - Conhecer a composio geral de custos da empresa, para avaliar os pontos prioritrios de interveno, em termos de projeto da Cadeia de Abastecimento.

Mtodo: Entrevistas com o pessoal de finanas

Atividades: Identificar a composio geral de custos da empresa (compras, estoques, armazenamento, distribuio, produo, transportes, administrao etc).

LEVANTANDO OS RECURSOS HUMANOS - Conhecer o potencial dos recursos humanos, fator importante em funo do ambiente de mudanas e de valorizao do conhecimento.

Mtodo: Entrevistas com pessoal de recursos humanos.

Atividades: Levantar a estrutura organizacional e qualificao do pessoal-chave da indstria; Levantar a estrutura organizacional e qualificao do pessoal-chave dos demais elementos da cadeia.

LEVANTANDO A CAPACIDADE DA ENGENHARIA - Conhecer a capacidade para projeto de novos produtos, processos, e familiaridade com os modernos processos de engenharia simultnea.

Mtodo: Entrevistas com o pessoal de engenharia

Atividades: Identificar o tipo de projeto dos produtos (integrado ou modular); Levantar os recursos fsicos e de pessoal disponveis no setor de engenharia da indstria; Levantar os recursos fsicos e de pessoal disponveis no setor de engenharia dos demais elementos da cadeia.

Fase B: Estudos e Anlises

ANALISANDO A EMPRESA E O SETOR - Avaliar as caractersticas gerais da empresa e do setor.

Atividades: Avaliar as condies gerais da empresa; Estimar a velocidade evolutiva dos produtos do setor; Estimar a velocidade evolutiva dos processos produtivos do setor; Estimar a velocidade evolutiva da Organizao.

ANALISANDO O PLANEJAMENTO ESTRATGICO - Avaliar as condies e potencial estratgicos da empresa.

Atividades: Estudar o Planejamento Estratgico da empresa; Investigar as eventuais premissas crticas subjacentes s principais opes estratgicas adotadas (conjunturais, tecnolgicas, mercadolgicas e de infraestrutura externa); Analisar os pontos fortes e fracos da empresa; Analisar as atuais vantagens competitivas; Analisar os principais concorrentes; Analisar eventuais projetos de melhoria ou reestruturao em estudo ou em implementao.

ANALISANDO O QUE FEITO, O QUE COMPRADO - Avaliar as ameaas e oportunidades relacionadas com a situao atual do que feito internamente e do que comprado, o que se reflete no projeto da Cadeia de Abastecimento.

Atividades: Analisar as linhas de produtos; Analisar o que feito e o que comprado; Analisar os fornecedores quanto s suas capacidades e potenciais; Analisar as ameaas e oportunidades existentes. ANALISANDO OS CLIENTES - Pesquisar eventuais oportunidades para focar o projeto da Cadeia de Abastecimento no atendimento aos clientes.

Atividades: Analisar os principais clientes; Analisar a segmentao de clientes; Verificar os pacotes de servios referentes a cada segmento; Verificar a compatibilidade do projeto da Cadeia de Abastecimento com a segmentao atual; Pesquisar eventuais oportunidades para melhorar a segmentao e, em funo disto, adequar o projeto da Cadeia de Abastecimento.

ANALISANDO O PROJETO DA CADEIA - Avaliar a compatibilidade do atual projeto da cadeia com a estratgia da empresa e identificar onde esto as melhores oportunidades e maiores ameaas estratgicas para toda a cadeia.

Atividades: Analisar a arquitetura da cadeia;

Verificar o alinhamento dos elementos da cadeia estratgia da empresa; Investigar e avaliar as ameaas e oportunidades para desenvolvimento da cadeia; Estudar os eventuais fatores crticos a serem monitorados; Propor as principais iniciativas a serem empreendidas para desenvolvimento ou reformulao do projeto da cadeia.

Fase C: Diagnstico e Proposies para Discusso

ELABORANDO O RELATRIO PRELIMINAR - Ter um documento, que consubstancie todos os estudos realizados e faa as recomendaes pertinentes para uma apresentao inicial Diretoria da empresa.

Atividades: Montar um sistema de informaes, baseado em um banco de dados do projeto da cadeia; Elaborar o relatrio de anlise; Apresentar o relatrio em um seminrio; Efetuar reunies de discusso do relatrio, visando revis-lo para a sua edio final.

APRESENTANDO O RELATRIO PRELIMINAR - Apresentar o relatrio preliminar em um seminrio, para facilitar a sua compreenso pela Diretoria e demais participantes, e realizar reunies posteriores de discusso, visando revisar o documento e edit-lo na sua verso final.

Atividades: Apresentar o relatrio preliminar (com distribuio de cpias aos participantes); Efetuar reunies de discusso do relatrio (quantas forem necessrias).

Fase D: Relatrio Final

ELABORANDO RELATRIO FINAL - Consolidar toda a anlise em um documento final.

Atividades: Revisar e editar o relatrio em verso final; Classificar e anexar ao relatrio toda a documentao referente aos levantamentos efetuados.

Resultados Esperados

Espera-se que a metodologia proposta, aplicada anlise do projeto de uma determinada Cadeia de Abastecimento industrial, identifique as principais ameaas e oportunidades existentes, que possam afetar o potencial estratgico da mesma, isto , sua capacidade de obter ou manter vantagens competitivas em relao aos seus concorrentes.

As mudanas que podero ser provocadas pela aplicao do mtodo podero envolver:

Esquema atual de terceirizao da produo (reviso da deciso de o que fazer / o que comprar);

Esquema atual de escalonamento de fornecedores e de canais de distribuio (nova diviso de responsabilidades);

A composio atual da Cadeia de Abastecimento (alterao no quadro de empresas componentes da cadeia).

Em resumo, a aplicao do mtodo poder fornecer os elementos para se definir um programa de melhoria da capacidade estratgica da empresa (e sua cadeia), promovendo-se as mudanas necessrias, tendo em vista um horizonte de longo prazo.

A realizao peridica das anlises, de preferncia por uma mesma equipe, permitir, por outro lado, aumentar a experincia e sensibilidade desta equipe e, em conseqncia, aumentar a eficcia do seu trabalho.