El Ejecutivo Eficiente Autor: Peter Drucker. Captulo N1 La Efectividad Puede Aprenderse.

Todo ejecutivo debe ser efectivo, no obstante brillan por su ausencia los hombres altamente efectivos en las tareas ejecutivas. El nivel de conocimientos es, en general, muy elevado, pero no parece que no existe mucha correlacin entre la efectividad y la inteligencia, la imaginacin o el saber de un hombre. Por qu necesitamos ejecutivos eficiente. La efectividad constituye la tecnologa especifica del trabajados cerebral en toda organizacin, y hasta muy recientemente no exista ms que un puado de tales personas. El trabajo manual solo requiere eficiencia, esto es, destreza para hacer bien las cosas, ms que capacidad para lograr que otros las hagan correctamente. Antiguamente el trabajo manual predominaba en todas las organizaciones. Muy poca efectividad se requera entonces: solo la cumbre, en quienes daban las rdenes que otros cumplan. Hasta pocas recientes el mayor problema de la organizacin estribaba en la eficiencia del trabajador manual, quien haca la que le ordenaban. Los trabajadores cerebrales no predominaban en ninguna institucin. De hecho, slo un minsculo ncleo de trabajadores intelectuales integraba las organizaciones. La mayora de ellos actuaba por se cuenta, como profesionales y, en el mejor de los casos, con un ayudante. Su efectividad o no efectividad nicamente a ellos incumba y afectaba. Hoy en da, en cambio, la gran organizacin cientfica constituye la realidad central. La sociedad moderna se compone de grandes instituciones organizadas. En cada una de estas, incluso la fuerzas armadas, el centro de gravedad se ha desplazado hacia el trabajado cerebral, hacia el hombre que pone en marcha lo que se origina en su cerebro, ms que la fuerza de sus msculos. Cada vez ms la mayora de la gente poseedora de conocimientos trabaja en empresas donde es efectiva en la medida en que es capaz de contribuir con algo a dichas organizaciones. El impresionante sistema de test y medidas que hemos desarrollado, respecto del trabajo manual no es aplicable al trabajo cerebral, este es efectivo cuando se aplica a lo verdadero y no puede ser medido segn las pautas vigentes para el trabajo manual. El trabajador cerebral no puede ser supervisado de cerca ni minuciosamente, solo cabe ayudarlo. La motivacin del trabajador cerebral depende de su efectividad, de lo que es capaz de realizar, si su trabajo carece de efectividad, su labor y su contribucin languidecern. El trabajador cerebral no produce nada que sea efectivo en s mismo, produce conocimientos, ideas, informacin, por s mismos estos productos son intiles, alguien, otra persona que sabe, debe apropirselos y convertirlos en fuerza personal, para que adquieran alguna realidad. El ms grande saber no aplicado a la accin o la conducta es un conjunto de datos sin sentido. Que es un ejecutivo? Todo trabajador cerebral es un ejecutivo si, en virtud de su posicin o conocimientos, es responsable de un aporte que gravita materialmente en el funcionamiento y resultados de la organizacin. Debe adoptar decisiones u no concretarse a cumplirlas. La mayor parte de los gerentes son ejecutivos, sin embargo muchos hombres de nivel inferior al de gerente se 1

estn convirtiendo en ejecutivos en la sociedad moderna. El hecho de que un trabajador cerebral sea ejecutivo no depende que maneje o no gente. El trabajo intelectual no se mide cuantitativamente, tampoco por su costo, solo se define por sus resultados. En cuanto a stos, las dimensiones del grupo y la magnitud del trabajo directivo no constituyen, siquiera sntomas. En todas las organizaciones existen individuos que no manejan a nadie y son, no obstante, ejecutivos. Se ha llamado ejecutivos a los trabajadores cerebrales, gerentes o profesionales aislados que, en virtud de su posicin o conocimientos, adoptan habitualmente decisiones que hacen impacto en la ejecucin y en los resultados globales de la organizacin. Realidades del ejecutivo. Las realidades que los rodean exigen del ejecutivo una eficiencia que ellas, por su parte, tornaran muy difcil de alcanzar. El ejecutivo dentro de una empresa afronta cuatro realidades mayores que escapan a su control, cada una de ellas es inherente a la organizacin e incide en el trabajo cotidiano del ejecutivo. El tiempo de un ejecutivo pertenece a los dems. Si intentamos definir a un ejecutivo en operaciones, esto es, a travs de su accin, deberamos describirlo como a un cautivo de la organizacin. Cualquiera puede interferir en su tiempo y todos lo hacen. El ejecutivo est obligado a mantenerse en movimiento, a menos que realice alguna accin positiva para modificar la realidad en que vive y trabaja. En la compaas alemanas, suecas u holandesas los altos ejecutivos son acusados, como en Estados Unidos de operativos. Si e ejecutivo permite que los hechos determinen su conducta, su trabajo y lo que l considera ms importante, perder su tiempo en faenas operativas. Aunque sea una excelente persona, malgastar sus conocimientos y su habilidad y desperdiciar la escasa eficiencia que, tal vez, podra alcanzar. El ejecutivo debe poseer el criterio necesario para trabajar sobre lo realmente fundamental, o sea, sobre contribucin y resultados, aunque no emane de los sucesos. La tercera realidad que impele a un ejecutivo a la inoperancia es su interpretacin en una organizacin. Ello implica que es efectivo en la medida en que otras personas utilicen su aporte. La organizacin es un medio de multiplicar la fuerza individual. Se apropia de los conocimientos de una persona y los transforma en recursos, motivacin y visin de otros trabajadores cerebrales. Habitualmente las personas que ms gravitan en la efectividad de un ejecutivo no se hallan bajo su control directo, se encuentran en otras reas, a menos que el ejecutivo se aproxime a ellas y se torne efectivo a travs de esas personas y de sus faenas, no ser eficiente en absoluto. Finalmente, el ejecutivo se halla dentro de una organizacin. Y, sea sta una empresa o un laboratorio de investigaciones su ms prxima e inmediata realidad es dicho organismo por dentro. Lo que ocurre fuera no lo capta, incluso, directamente, sino mediante un filtro interno de noticias. La empresa es una abstraccin, los resultados no se producen dentro, sino fuera de la empresa. Dentro de la empresa solo hay esfuerzos y costo, cuanto menos deba esforzarse una empresa para obtener resultados, mejor llenar su cometido. Cuanto menos gente ocupe y menor y ms insignificante sea la actividad interior, tanto ms se aproximar a la perfeccin una empresa en el campo de la nica razn de su existencia: la de servir al mundo circundante. Ese mundo exterior que es la autentica realidad, escapa a todo control interno. Por ms que una empresa intente moldear las preferencias y pautas de sus clientes, a travs de la promocin y la publicidad, salvo en las situaciones de extrema penuria, como las crisis econmicas, el comprador dice siempre la ltima palabra y ejerce un fuerte poder de veto. Una empresa no es como un animal, un fin en s mismo, algo que se concreta a la mera perpetuacin de la especie, sino un rgano social que se justifica por lo que aporta al mbito circundante. Y, sin embargo, cuanto ms grande y ms prspera es una empresa ms tendern los eventos interiores a absorber la curiosidad, las energas y las habilidades del ejecutivo, hasta excluirlo de sus verdaderas tareas y privarlo de eficacia extremo. 2

Este peligro se ha agravado con el advenimiento de la computadora y la nueva tecnologa de informacin. La computadora solo manipula datos cuantitativos, sin embargo, solo podemos, en general, fijar en cifras lo que ocurre dentro de la organizacin, los hechos exteriores rara vez aparecen registrados en cifras antes que sea demasiado tarde para utilizarlos. La dificultad estriba en la circunstancia de que los eventos externos ms importantes y significativos son frecuentemente de ndole cualitativa y no susceptibles de medicin. Los hechos exteriores que cuentan no son las tendencias, sino los cambios que se operan en stas. Dichos cambios, sin embargo, han de ser percibidos. No pueden ser computados, definidos, ni clasificados. La computadora es una mquina lgica, he ah su fuerza y su limitacin, los importantes eventos que se suceden en el exterior no pueden ser transmitidos segn la manera de operar de la computadora, en hombre, en cambio, no es particularmente lgico, pero s, perceptivo, y esta es su fuerza. Promesa de efectividad. Mediante el aumento de la efectividad es muy posible elevar de manera significativa el nivel de rendimiento, ejecucin y satisfaccin del ejecutivo. Los libros sobre perfeccionamiento gerencial, por ejemplo, nos ofrecen la imagen del hombre de todas las horas, al describir al gerente del futuro. Al parecer debe ser un genio universal, y estos han sido siempre muy escasos. Tendremos que aprender a estructurar nuestras empresas de tal modo que, todo hombre con fuerza en determinada rea importante, pueda ponerla de manifiesto. Pero no lograremos la accin ejecutiva requerida elevando nuestras pautas de idoneidad y, mucho menos, aguardando al hombre dotado de genio universal. Una de la laguna de los jvenes con educacin superior estriba en que se muestran satisfechos de su versacin en una limitada especialidad y afectan menospreciar las otras reas, aunque un contador no necesita conocer las relaciones humanos, por lo menos, la obligacin es conocer de que tratan. La efectividad es la suprema prioridad, por exigencia de la propia organizacin. Y ms aun, porque es el instrumento de que se vale el ejecutivo para actuar y realizar. Puede aprenderse la efectividad? Si la eficiencia fuera un don innato, no hallaramos en un aprieto, solo una nfima minora nace bien dotada para cualquier rea. Nos veramos entonces, compelidos a probar gente con gran potencial de eficiencia, desde temprano, y a entrenarla lo mejor posible para desarrollar su talento. Empero difcilmente contaramos con el nmero necesario para las tareas ejecutivas que se realizan en el mundo moderno. Pero si la efectividad puede ser adquirida, surgen, entonces, varios interrogantes, En qu consiste? Qu debemos aprender? De que naturaleza es dicho aprendizaje?. Desde el principio advert que no existe el tipo de hombre eficiente. Los ejecutivos que conozco difieren considerablemente entre s, lo nico que tienen en comn es la habilidad de conseguir que se hagan las cosas. Los ejecutivos eficientes difieren de modo notable entre s. Pero hay algo que los ejecutivos eficientes tienen en comn, la prctica que les permite ser eficaces en cuanto hacen, por mucho que difieran entre s. Y esta prctica se aplica por igual al ejecutivo que trabaja en una empresa privado, como en una reparticin estatal. No obstante, cada vez que di con un ejecutivo de gran inteligencia y destreza, imaginacin y saber, que deja de lado toda prctica, comprob que era eficaz. La efectividad, en otras palabras, es un hbito, o sea, una suma de acciones repetidas.

No hay motivo alguno que impida a toda persona normalmente dotada, avezarse en cualquier prctica. Para llegar a maestro se requiere un talento especial. Pero para ser eficiente, solo se necesita competencia y practicar en las escalas. Existen cinco prcticas fundamentales, cinco hbitos mentales que he de adquirirse para llegar a ser un ejecutivo eficaz. Todo ejecutivo eficiente sabe como transcurre su tiempo y trabaja sistemticamente para manejar el escaso lapso que queda bajo su control. Todo ejecutivo eficaz orienta su contribucin hacia el exterior, encauza sus esfuerzos hacia los resultados, ms que hacia el trabajo. El ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, es decir, con lo que le permite edificar. No construye con flaquezas, ni da prioridad a lo que no pueda hacer. El ejecutivo eficaz enfoca unas pocas reas mayores, donde una ejecucin sobresaliente producir brillantes resultados. Y se obliga as mismo a establecer prioridades y a respetar el orden de ejecucin de sus decisiones. Por ltimo, el ejecutivo eficiente toma decisiones efectivas. Sobre todo, sabe que hay que aplicar un sistema: dar los pasos necesarios de un necesario encadenamiento, y que toda decisin efectiva es, en todos los casos, un criterio basado en opiniones contrarias, ms bien que un consenso sobre hechos. Lo que importa es adoptar pocas, pero trascendentes decisiones. Ms que una tctica deslumbrante se necesita una correcta estrategia. Captulo N2 Controle su tiempo. El ejecutivo eficiente, en mi opinin, no comienza a actuar antes de verificar su tiempo. Y no planifica antes de aclarar el sentido real de este. Luego intenta manejarlo y elimina toda demanda improductiva de su tiempo. Por ltimo, consolida su tiempo discrecional mediante la ms grande cadena posible de unidades consecutivas. Este proceso en tres etapas. Registro. Manejo. Consolidacin del tiempo, constituye la base de la eficiencia ejecutiva. El ejecutivo eficaz sabe que el tiempo es el factor lmite, los lmites de toda produccin estn determinados por el mnimo de los recursos. En el proceso que denominamos realizacin dicho lmite es el tiempo. El tiempo es un recurso singular, no podemos arrendar, alquilar, comprar u obtener de otra manera ms tiempo. La provisin del tiempo no es de ningn modo elstica, el tiempo es totalmente perecedero y no puede ser almacenado, no hoy ningn sustituto del tiempo. Nada distingue ms a un ejecutivo eficiente que su acendrado y solcito amor por el tiempo. Pero el hombre est mal dotado para manejarlo. Esto implica que si nos confiamos en nuestra memoria no podemos calcular el tiempo transcurrido. El ejecutivo eficiente sabe que para manejar su tiempo debe conocer su empleo exacto. Las demandas del tiempo sobre el ejecutivo. Constantes presiones impelen hacia el uso improductivo y estril del tiempo, gran parte de l ha de 4

malgastarlo inevitablemente. Cuanto ms alto sea su nivel, mayores sern las demandas que la organizacin har sobre su tiempo. En toda labor ejecutiva gran parte del tiempo debe disiparse en cosas que, aunque aparentemente deben hacerse, aportan nada o muy poco. No obstante, casi todas las tareas de un ejecutivo exigen, por mnima que sea su efectividad, una considerable cuota de tiempo. Consagrarles menos del indispensable equivale a una prdida total. Para ser efectivo, todo trabajador cerebral necesita disponer de suficientes y considerables espacios de tiempo. Las pequeas cuotas no bastarn , aun cuando representen un impresionante nmero de horas. Dedicar varios minutos a la gente es, simplemente, improductivo. Cualquiera sea el motivo el trabajador cerebral requiere mucho ms tiempo de su superior o sus asociados que el trabajador manual. El trabajado manual ha de concentrarse en los resultados y metas de la empresa para lograr algn xito en su labor. Ello implica que debe ahorrar tiempo para observar desde su quehacer los resultados y, desde el rea de su especialidad, el mbito exterior, que es donde, realmente, se ejecuta. La mezcla de las relaciones personales con las del trabajo redunda en un mayor consumo de tiempo. Por consiguiente, cuanto mayor es una organizacin, de menos tiempo real dispone el ejecutivo. Cuanto ms personal hay en la organizacin, ms numerosas son las decisiones relativas al personal. Pero toda decisin precipitada es muy probable que sea errnea. El espacio de tiempo necesario para adoptar una buena decisin sobre el personal es asombrosamente dilatado. Todos los ejecutivos eficientes saben que han de destinar varias horas de ininterrumpida meditacin a las decisiones sobre el personal. Los nombramientos consumen tiempo, por la razn que Nuestro Seor no cre al hombre como recurso de empresa. Nadie ha nacido segn la forma y medidas que exigen las tareas de una organizacin. Tampoco nadie puede ser pulido a mquina, ni remodelado para adaptarlo a aquellas. La gente es siempre, a lo sumo adecuada. Las demandas de tiempo sobre el trabajador cerebral no disminuyen. En cambio los que vigilan mquinas trabajan actualmente cuarenta horas semanales, y pronto quizs trabajaran menos horas. Pero el ocio de los que trabajan en mquinas es inexorablemente pagado con la mayores horas de labor de los trabajadores cerebrales, en todas partes ellos trabajan cada vez ms y deben satisfacer una mayor demanda de su tiempo. Diagnosis del tiempo. Desde hace casi un siglo sabemos que el registro del tiempo es indispensable para saber como lo empleamos, antes de intentar su manejo. Difcilmente es que exista un pas tan rezagado que no compute sistemticamente el tiempo de produccin de sus obreros. El primer paso hacia la eficiencia ejecutiva, es por consiguiente, un real registro del uso del tiempo. Muchos ejecutivos eficientes llevan tal registro y lo estudian mes a mes. Aprendemos a usar el tiempo con la prctica, pero solo esforzndonos de manera constante lograremos evitar desviaciones. Debemos identificar las actividades no productivas que originan prdida de tiempo para eliminarlas lo antes posible. Ello implica autoformularse cierto nmero de preguntas diagnsticas. Primero debemos identificar y eliminar lo que no ha de hacerse en absoluto, las cosas que constituyen un mera prdida de tiempo y no producen resultados en absoluto, para descubrirlas debemos preguntarnos que sucedera si no se realizara una determinada actividad. Segundo Cul de mis actividades podra ser desempeada tan bien por mi, si no mejor ?. Durante largo tiempo se habla de la delegacin en el plano directivo. No hay directivos que no haya sido 5

exhortado a ser un mejor delegado. Solo transfiriendo a otros las tareas que ellos puedan cumplir, podr el ejecutivo consagrarse a las cosas importantes. Un motivo corriente de prdida de tiempo, se halla, en gran parte, bajo su control y puede ser por el extirpado. Esto se comprueba interrogando a los dems, ya que el mismo directivo realiza la pregunta, por consiguiente esta es una cualidad distintiva del ejecutivo eficaz. Por otra parte, el modo en que un ejecutivo produce puede significar una gran prdida de tiempo para otra persona. Muchos ejecutivos saben bien cuales son las demandas improductivas e innecesarias de su tiempo pero no se atreven a eliminarlas, temen dejar de lado algo importante. Pero los errores pueden ser subsanados, ya que si la poda es excesiva, enseguida lo advertimos. La mejor prueba de que se haya podado demasiado, lo aportan quien, ponen de manifiesto una extraordinaria efectividad. Eliminacin de las prdidas de tiempo. Una mala direccin hace perder el tiempo a todo el mundo, pero sobre todo al propio director. Primero hay que identificar la prdida de tiempo originada en la carencia de sistemas o previsin. El sntoma revelador es la reiterada crisis que se produce ao tras ao. Al ser reiterada puede preverse , por lo tanto es algo susceptible de ser evitado o reducido a una rutina al alcance de cualquier oficinista. Toda crisis recurrente no se circunscribe a los ms a los ms bajos niveles de una empresa, sino que afecta a todo el mundo. La diferencia entre una bien dirigida planta industrial y otra mal gobernada, es que la primera es un lugar tranquilo, en tanto que una fabrica dramtica esta psimamente organizada. Una bien dirigida manufactura es montona. Nada excitante ocurre en ella, ya que todas las crisis han sido previstas y transformadas en rutina. Lo dramticos en ellas son las fundamentales decisiones que apuntan hacia el futuro y no las operaciones de limpiezas destinadas a barrer el pasado. Las perdidas de tiempo a menudo se deben a un exceso de personal. A veces, un grupo de labor es realmente pequeo para lo que debe ejecutar. Entonces, se resiente su trabajo si es que lo realiza en absoluto. Pero esta no es la regla. Mucho ms frecuente es la unidad de trabajo demasiado numerosa para ser eficaz y que dedica gran parte de su tiempo a interactuar ms que a trabajar. Hay un sntoma bastante seguro para establecer si hay exceso de personal. Si los jefes de grupo emplean ms de una pequea fraccin de su tiempo, en problemas de relaciones humanas, enfrentamientos y fricciones, etc., entonces el grupo es demasiado numeroso. El pretexto corriente para justificar todo exceso de personal es que necesitan un especialista. Resulta ms barato pagarles cada consulta, que incluirlos en las unidades, adems del impacto que provoca en la efectividad del grupo un individuo muy capaz que trabaja poco. Lo nico que hace es dao. Otra causa de perdida de tiempo es la mala organizacin que se refleja por las excesivas reuniones numerosas. En la empresa ideal no hay reuniones. Cada uno sabe lo que necesita saber para cumplir su cometido. Y todo el mundo cuenta con los recursos indispensables para realizar su trabajo. Nos reunimos porque varias personas asignadas a las labores diferentes tienen que cooperar entre s para llevar a cabo una especfica faena. Nos reunimos porque los conocimientos y la experiencia exigidos por una situacin determinada no se hallan en una sola cabeza y debemos amalgamar los conocimientos y la experiencia de varias personas. Cada reunin genera una multitud de pequeas entrevistas secundarias, formales e informales, pero todas roban tiempo. No debe admitirse que las reuniones monopolicen casi todo el tiempo de los ejecutivos. Las entrevistas numerosas indican un mal planeamiento de actividades y una deficiente organizacin. 6

 La ltima de las grandes causas de perdida de tiempo es la deficiente informacin. Aun ms grave, aunque tambin muy frecuente, es la informacin errnea. La deficiente direccin por prdidas de tiempo como y an ms grave y muy frecuente es la informacin errnea. La deficiente direccin por prdida de tiempo tales como exceso de personal, mala organizacin o incorrecta distribucin de la informacin puede a veces solucionarse rpidamente, otras veces su rectificacin exige un largo y paciente trabajo. Esto rinde buenos resultados en funcin del tiempo ganado. Consolidacin del tiempo discrecional El ejecutivo que registra y analiza su tiempo y luego intenta controlarlo, puede determinar cuanto dispone para sus tareas ms importantes. Sin duda no ser mucho por ms que trate de reducir las prdidas de tiempo. En general los ejecutivos rara vez disponen de la cuarta parte de su tiempo para ocuparse de los asuntos fundamentales, los que constituyen un aporte y por los cuales se lo remunera. Cuando ms importante es el ejecutivo, ms es el tiempo que escapa a su control y durante el cual su contribucin es nula. El ejecutivo eficiente sabe que ha de consolidar su tiempo discrecional que necesita grandes lapsos disponibles y que las pequeas fracciones temporales no son tiempo en absoluto. An la cuarta parte de su da de trabajo, consolidada en una gran unidad de tiempo, le basta para hacer las cosas ms importantes. El ltimo paso en el manejo del tiempo consiste en consolidar el que se halla disponible para el ejecutivo y bajo su control. Esto se puede hacer de muchas maneras, por ejemplo los seniors trabajan en su domicilio un da por semana, otros fijos dos das por semana para su trabajo operativo: reuniones, reseas, sesiones de estudios de problemas, etc. y dedican las maanas de los das restante al trabajo importante. Otro mtodo muy comn es planear el trabajo diario por la maana en casa. El ejecutivo eficiente comienza haciendo una estimacin del tiempo discrecional que realmente le pertenece. Despus aparta una apropiada cantidad de tiempo continuo y si luego otros asuntos invaden esa zona, estudia nuevamente su agenda y elimina de ella toda demanda de tiempo que no sea productivo. Tambin controla su tiempo de continuo a travs de un registro, que analiza peridicamente y establece limites rigurosos a sus actividades ms importantes, surgidos de la valorizacin propia de su tiempo discrecional. El tiempo es el recurso ms escaso, salvo que se administre bien, no podremos dominar ninguna otra cosa. Su anlisis es la nica va accesible y sistemtica de analizar nuestro trabajo y pensar sobre lo que realmente se debe analizar. Capitulo N 3 Qu puedo aportar? El ejecutivo eficiente se concentra en su contribucin, mira ms all de su trabajo, hacia las metas exteriores, se pregunta que puedo aportar que influya en las realizaciones y logros de la institucin al a que sirve y pone nfasis en su responsabilidad. Concentrarse en la contribucin es descubrir la efectividad de nuestro trabajo. La gran mayora de los ejecutivos se preocupan ms por los esfuerzos que por los resultados. El hombre que concentra sus esfuerzos y pone nfasis en su autoridad hacia los de abajo, es un subordinado por ms alto que sea su ttulo y su rango. Pero el que se concentra en su contribucin y se responsabiliza de los resultados es un alto ejecutivo, aunque sea un mero junior, ya que responde de la accin del conjunto. Obligacin del ejecutivo.

Al concentrarse en su contribucin el ejecutivo se aleja de su propia especialidad y apunta hacia la realizacin global. Vuelca su atencin en lo externo, nica rea donde se producen resultados. Preguntar Cmo puede contribuir? es indagar el potencial no utilizado en nuestro labor y lo que parece una excelente ejecucin, no es ms que un reflejo del potencial contributivo inherente al cargo. Si no se hace esta pregunta es probable que limite demasiado su contribucin. Contribucin puede significar varias cosas diferentes. Toda organizacin requiere realizaciones en tres reas principales: resultados directos, creacin y afirmacin de valores y desarrollo de gente para el futuro. Por lo tanto, la contribucin del ejecutivo ha de volcarse en estos tres sectores. En general, los resultados directos son claramente discernibles y ocupan siempre el primer lugar. Toda organizacin es un medio de superar la limitacin temporal a que esta sujeta la contribucin de un solo hombre y una organizacin que no es capaz de perpetuarse es un fracaso. Por lo tanto debe proveer los hombres que en el futuro sabrn dirigirla, ha de renovar su capital humano y mejorarlo de manera constante. El hecho de que el ejecutivo se concentre en su aporte personal constituye en s mismo un poderoso aliciente para el desarrollo de los dems y eleva la visin y las pautas de quienes trabajan con l. El compromiso de contribucin es una promesa de responsable efectividad. Sin l todo individuo se estafa a s mismo, perjudica a su empresa y engaa a quienes trabajan con l. La causa ms comn del fracaso ejecutivo es la incapacidad o renuncia para variar segn las exigencias de una nueva situacin. El ejecutivo que persiste en efectuar lo que con xito estuvo realizando antes de asumir un nuevo cargo, est casi condenado al fracaso. Cuanto ms elevada es la posicin de un ejecutivo, mayor es la presin externa sobre su contribucin, solo l dentro de cualquier organizacin se mueve libremente en el mbito exterior. Como lograr que un especialista sea efectivo. El trabajador cerebral debe concentrarse en su contribucin de lo contrario no lograr contribuir en absoluto, ya que ste no produce cosas, sino ideas, informacin, conceptos y es habitualmente un especialista. El especialista ha de meditar sobre el destinatario de su trabajo y sobre lo que necesita saber y conocer para tornar productivo el trabajo del especialista. Si deseamos ser ejecutivos y ser considerados responsables de nuestra contribucin tendremos que preocuparnos por que nuestro producto sea til. Todo ejecutivo eficiente sabe lo que los dems necesitan, ven y comprenden y le pregunta a los otros componentes de la empresa que contribucin espera de el, como, cuando y bajo que forma la necesitan. Las verdaderas relaciones humanas. El ejecutivo que en una organizacin mantiene buenas relaciones humanas no lo hace por que posee un talento especial para la gente, sino por que se consagra a la contribucin en su propio trabajo y en sus relaciones con los dems. Toda contribucin fomenta por s misma, los cuatro requisitos bsicos de las efectivas relaciones humanas: Comunicacin: Constituye el blanco de la atencin administrativa, durante estos ltimos 20 aos, en 8

las ms importantes instituciones de la sociedad moderna. Los resultados hasta la fecha son magros. Se ha promovido la comunicacin hacia abajo: desde la administracin hacia los empleados, del superior al subordinado. Pero es imposible. Cuanto ms severo es el tono con que el superior se dirige al subordinado ms probable es que este lo escuche deficientemente y oiga lo que desea or mas que lo que le dicen. Pero el ejecutivo que se hace responsable de su propia contribucin exige que tambin sus subalternos asuman responsabilidades. Una vez que el subalterno ha meditado acerca de la contribucin que debe aguardarse de el, corresponde al superior el hecho y la responsabilidad de juzgar la validez de dicha contribucin. Los objetivos trazados por los subordinados casi nunca son los que el jefe pens que serian. Trabajo de equipo: El hecho de concentrarse en la contribucin da lugar a contactos laterales, lo que genera la labor en equipo. Los trabajadores cerebrales han de actuar como profesionales en lo que atae a sus particulares esferas de conocimiento y deben considerarse responsables de su propia competencia y de las pautas que aplican en su labor. Pero en el desempeo de sus tareas actan cada vez mas como miembros responsables de equipos constituidos por personas procedentes de reas distintas de conocimientos para cumplir determinadas tareas. La comunicacin dentro de cada unidad de trabajo cerebral se est tornando critica, por la revolucin provocada por las computadoras en el campo de la informacin. Cuanto ms automatizada este la informacin mas necesitaremos crear oportunidades para una efectiva comunicacin. Autodesarrollo Individual: Depende del acto de concentrarse en la contribucin. El hombre debe preguntarse cul es el mayor aporte que puede hacer para la organizacin y se estara preguntando de que manera debe desarrollarse, que conocimiento y que prctica debe adquirir para poder brindar esa contribucin que energa debe poner al servicio de la organizacin y que pautas debe trazarse. Desarrollo de los dems: El ejecutivo que se aplica a su contribucin estimula a los dems a autodesarrollarse: a los superiores, colegas y subordinados. Y establece normas no personales que responden a las necesidades del trabajo y exigen excelente ejecucin, elevadas aspiraciones, ambiciosas metas y labor de gran impacto. Las reuniones productivas. Todo ejecutivo eficiente sabe que puede esperar de una entrevista, de un informe o de una presentacin y cual es o debe ser su finalidad. Tambin har hincapi en que la reunin debe aportar algo a la contribucin en que esta empeado. Hay otras reglas para asegurar el buen rendimiento de una reunin, entre ellas como debe uno dirigir el debate y escuchar, o bien intervenir en el, pero no hacer ambas cosas a la vez. La norma fundamental consiste en apuntar hacia la contribucin desde el principio y esto es concentrarse en la eficiencia. Capitulo N 4 Como tornar productiva la energa. El ejecutivo eficiente torna efectiva toda energa. Sabe que no se puede construir sobre la debilidad. Para lograr resultados debemos aprovechar todas las fuerzas disponibles: las de nuestros compaeros, superiores y 9

las propias. Estas fuerzas constituyen las verdaderas oportunidades. El principal objetivo de toda organizacin es el de hacer producir a todas las fuerzas. Provisin de cargos sobre la fuerza individual. El rea en que se produce el primer desafo de las fuerzas disponibles al ejecutivo, es la de la provisin de cargo. El ejecutivo eficiente los cubre y promociona basndose en lo que cada hombre es capaz de realizar. No adopta sus decisiones para minimizar debilidades, sino para exaltar fuerzas. Pensar que existen hombres cabales, con fuerzas y ningn defecto que cubran los cargos de una organizacin, esto conduce inevitablemente a la mediocridad por no decir a la incompetencia. El ejecutivo a quien preocupa lo que un hombre no es capaz de hacer y no lo que puede realizar e intenta por consiguiente eludir las debilidades en vez de activar las fuerzas es el mismo un hombre dbil y considera al vigor ajeno como una amenaza contra su persona. Todo ejecutivo eficiente sabe que sus subalternos son remunerados para realizar y no para agradar a sus superiores y jamas se pregunta como se comporta conmigo sino con que contribuye. Al cubrir los cargos exige competencia en una sola rea importante y no una actividad dispersa en todos los sectores. Existen personas que se interesan por muchas cosas pero ninguna sobresale en mltiples reas. A menos que el ejecutivo indague las fuerzas individuales y se esfuerce por aprovecharlas, solo conseguir el impacto demostrativo de lo que un hombre no debe hacer de sus flaquezas y de su incapacidad de obrar y ser efectivo. Un verdadero jefe exigente comienza por aclarar que es lo que cada individuo puede ejecutar bien y luego obliga a cada uno a hacer lo suyo. Quien intenta construir combatiendo flaquezas frustra los designios de cualquier organizacin. Este es el instrumento para el desarrollo de las fuerzas humanas y un neutralizador de las debilidades, a las que torna inofensivas. Se puede estructurar la organizacin de manera que las flaquezas sean defectos personales, ajenos al trabajo y que no influyan en los resultados, tratando de que la fuerza ocupe el primer plano. Por qu hay pocos ejecutivos que activan las fuerzas? El principal motivo es que la tarea inmediata del ejecutivo no consiste en situar individuos, sino en cubrir vacantes y esto se trata de solucionar adaptando los cargos a las personas disponibles. Pero esto no es correcto ya que cada puesto debe ser un hecho objetivo, es decir algo que emerge de la tarea a cumplir y no ajustado a la personalidad de nadie. Todo cambio en la definicin, estructuracin y delimitacin de un cargo en cualquier organizacin produce una reaccin en cadena que trastorna el conjunto ya que todas las funciones son independientes y se hallan entrelazadas. No es posible que modifiquemos las tareas y responsabilidades de todo el personal, cada vez que reemplazamos a un hombre que ejecuta una sola tarea. Pero hay una razn ms importante para insistir en la impersonalidad de las funciones, solo ella permite dotar a las organizaciones de la diversidad humana que requieren y para que la diversidad sea tolerable, es necesario que las relaciones estn centradas en las tareas y no en las personas.

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Adecuar el cargo al hombre es fomentar el favoritismo y el conformismo. Todos los hombres formadores de equipo de ejecutivo de primer orden, escogen a las personas por su capacidad y no por sus gustos y antipatas personales. Para lograrlo mantienen cierta distancia entre ellos y sus ms prximos colegas. El ejecutivo eficiente para llenar los cargos segn la fuerza individual (y no adaptando los cargos a las personas) se rige por cuatro normas: 1. Casi siempre los cargos son creados para seres originales y de acuerdo con su idiosincrasia. Y en general exigen un conjunto de cualidades que rara vez se encuentran en un solo individuo. Un hombre puede adquirir muy diversos conocimientos y dispares habilidades. Todo cargo que ha derrotado a 2 o 3 hombres, aun cuando ellos se hallan desempeado correctamente, debe ser considerado impropio de seres humanos y redelineado. El ejecutivo eficiente se asegura primero de que la tarea este bien delimitada y si la experiencia lo contradice, no se busca un genio, si no que redelinea el cargo, por que sabe que lo importante de la organizacin es su capacidad propia de lograr que la gente comn realice una tarea fuera de lo comn. 2. Lograr que cada cargo sea importante y exigente e implique un desafo a las energas de cada hombre. Sobre todo para el trabajador cerebral primerizo ya que debe contar con la oportunidad de manifestarse plenamente. Fundamentalmente se debe comprobar si se halla ubicado en el lugar que le corresponde. Respecto del trabajo manual existen tests para poner a prueba aptitudes y habilidades, pero no poseemos un tests apropiado para el trabajador cerebral por que se revela mediante la realizacin. Es fcil cambiar de empleo en la juventud, pero cuando estn diez aos o ms en una organizacin, se torna difcil, sobre todo para quienes nunca fueron demasiados efectivos. Por ello el trabajador cerebral joven debe preguntarse si se halla en el puesto apropiado y en el sitio ideal para el desarrollo de su fuerza, pero no podr formularse esa pregunta si su trabajo inicial es demasiado insignificante y sencillo y ha sido adaptado a su falta de experiencia, en lugar de obligarlo a poner en juego sus posibilidades. Esto provoca que el joven desiste o bien declinar hacia una prematura adultez y se torna amargo, cnico e improductivo. 3. El ejecutivo eficiente sabe que debe empezar por descubrir que puede realizar un hombre, antes de atender a los requerimientos del cargo, esto implica que piensa en el hombre antes de cubrir la vacante y haciendo abstraccin del cargo. Se realizan sistema de evaluacin que evala al individuo antes de resolver si puede ser promovido a un cargo superior. Casi todas las grandes organizaciones disponen de un sistema de evaluacin propia pero pocas de ellas lo aplican. Un ejecutivo que enfoca los defectos, segn otras evaluaciones destruye la integridad de los vnculos con sus subordinados. Los ejecutivos que sabotean las evaluaciones que establecen los manuales de administracin obedecen a un sano instinto, sin embargo necesitamos algn sistema de evaluacin sino evaluaremos al personal cuando no corresponda hacerlo, esto es en el momento de cubrir los cargos. El ejecutivo eficiente suele redactar su propio cuestionario. Comienza por describir las ms importantes contribuciones que se aguardaran y se espera aun de una persona comparando estas metas con el registro de los actos realizados. Enfoca la fuerza individual y comienza por considerar lo que un individuo puede realizar.

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4. El ejecutivo eficiente sabe que para activar las fuerzas hay que tolerar los defectos y se pregunta si la persona puede actuar con fuerza en un rea nica y fundamental y concuerda su fuerza con su labor. Y si llega a la perfeccin de esa rea nica, realizar una faena significativamente compensadora. Si cumple esto lo designar para el cargo. El ejecutivo eficiente no admite al hombre indispensable y tiene tres explicaciones respecto de el, o es incompetente y solo puede sobrevivir si se lo mantiene al margen de cualquier exigencia, o su fuerza es desperdiciada para apuntalar a un superior que por si mismo no hara hincapi o su energa es malgastada en postergar el tratamiento de un problema, cuando no es su ocultamiento. En cualquiera de estas tres situaciones el hombre indispensable debe ser removido lo mas pronto posible. Todo ejecutivo tiene el deber de reemplazar sin miramiento a quien no trabaje con gran discernimiento, sobre todo en el Plano Gerencial ya que esto corrompe a los dems y se produce una injusticia contra la organizacin y sus subordinados, a quienes la insuficiencia de su jefe priva de oportunidades para realizarse y merecer recompensa alguna. Todo jefe es responsable del trabajo de otras personas e influye en sus carreras, Activar las fuerzas individuales constituye un imperativo moral, una responsabilidad por parte de quien ejerce autoridad desde su posicin. Enfocar los defectos es un signo de irresponsabilidad. La organizacin ha de cooperar con el individuo para que este se valga de sus defectos o limitaciones. Es esencial para la efectividad de la organizacin y del ejecutivo, como as tambin para el individuo y para esta sociedad basada en el trabajo cerebral, cubrir los puestos atendiendo a la fuerza personal. Como tratar con el Jefe. El ejecutivo eficiente se empea en que la fuerza de su propio jefe se desarrolle plenamente. El secreto consiste en activar las fuerzas del superior y esta es la clave de la propia efectividad del subordinado, porque le permitir concentrarse en su personal contribucin, de modo que hallar eco en las altas esferas, donde su aporte ser utilizado de esa manera realizar y dar forma a las cosas en las que el mismo cree. El ejecutivo eficiente se pregunta: que hace el jefe bien, que ha hecho bien, que necesita saber para emplear sus fuerzas, que aporte requiere de mi parte para poder realizar y no se preocupa por lo que su jefe no puede hacer. El ejecutivo eficiente sabe que su jefe es un ente humano y tiene un modo particular de ser efectivo y trata de descubrir esa modalidad, que tiene que ver con maneras y hbitos, estos constituyen hechos positivos. Como ser efectivo. El ejecutivo eficiente saca provecho de lo que es capaz de hacer y es consciente de lo que no le permite realizar. Por ello es malgastar su tiempo y sus fuerzas quejndose por que no pueden hacer esto o aquello. El ejecutivo eficiente adolece de limitaciones, pero es asombroso el nmero de cosas que puede y vale la pena que intente realizar. Mientras los dems se lamentan por no poder hacer nada el ejecutivo eficaz sigue adelante y realiza. Si el ejecutivo eficiente se pregunta que puede hacer, seguro que podr realizar mucho mas de lo que su tiempo y sus recursos le permiten efectuar. Es ms eficaz como terico que divide y plantea problemas que como hombres que toman decisiones y se hacen responsables de ellas.

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El ejecutivo eficiente sabe que es ms fcil aumentar el rendimiento de un lder que el de una masa de individuos. En consecuencia se asegura de que el hombre al que ha confiado la jefatura y la misin establecer las pautas y tomar decisiones, posea la fuerza necesaria para realizar una tarea sobresaliente y marcar rumbos. La tarea del ejecutivo no consiste en cambiar a las personas sino en multiplicar la capacidad creadora del conjunto, echando mano de toda la fuerza, la salud y aspiraciones de cada individuo. Capitulo N5 Primero las cosas El nico secreto de la efectividad es la concentracin. El ejecutivo eficiente hace primero las cosas principales, pero nunca al mismo tiempo. Analizar las contribuciones ejecutivas revela un exceso de tareas fundamentales y todo estudio de tiempo de un ejecutivo revela exigidad temporal para llevar a cabo de los aportes ms decisivos. Por mejor que maneje su tiempo un ejecutivo la mayor parte no le pertenece, por lo tanto, siempre padece un dficit de tiempo. Cuanto ms se concentra el ejecutivo en su contribucin superior ms lapsos de tiempo continuo requiere. Cuanto ms se empee en aprovechar las fuerzas individuales ms se dar cuenta de la necesidad de concentrar las energas humanas disponibles en las tareas principales. Esta es la nica forma de obtener resultados. Los seres humanos son distintos entre s, algunos dan mejores resultados cuando realizan dos tareas paralelas en el tiempo, esto presupone que aportan a cada una el mnimo de energa indispensable para realizarla. Pero muy poca gente puede efectuar a la perfeccin tres labores importantes. El ejecutivo necesita concentrarse porque afronta muchas tareas y cada una reclaman absoluta prioridad, al realizar una tarea por vez significa hacerlas todas rpidamente. Cuando ms tiempo, esfuerzos y recursos concentramos mayor nmero de cosas diversas podemos cabalmente efectuar. El secreto de quienes hacen muchas cosas, al parecer tan difciles, realizan una sola cada vez por eso la realizan ms pronto que cualquiera que nosotros. La gente que no termina nunca nada, trabaja ms duramente. Porque subestima el tiempo de cualquier labor. Todo ejecutivo eficiente adiciona un margen prudencial de tiempo al realmente requerido. El ejecutivo eficiente no corre, adopta un ritmo moderado pero sostenido. El ejecutivo eficiente se empea en hacer varias cosas a la vez. En consecuencia jams dispone del mnimo tiempo requerido para cumplir cada una de las tareas programadas. Cuando alguna de ella se demora, todo su esquema se derrumba. El ejecutivo eficiente sabe que ha de realizar muchas cosas pero de modo efectivo, por lo tanto, concentra su tiempo y energas y los de la organizacin para realizar una cosa por vez, primero las principales. Desechando el pasado La primera regla a cumplir por el ejecutivo antes de concentrarse, es la de desprenderse de todo lo que ha dejado de ser productivo. El ejecutivo eficaz revisa peridicamente su programa de labor y se pregunta que no se hizo hasta ahora, y si debera realizarse en este momento, caso contrario se abandona la tarea.

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Es misin especfica del ejecutivo comprometer los recursos actuales con miras al futuro. Esto implica que en todo momento debe dedicar una parte de su tiempo, sus energas y su ingenio a enmendar o remendar acciones y decisiones ya propias, ya de sus predecesores. Pero podemos tratar de limitar nuestra servidumbre al pasado, eliminando todas las actividades y labores heredadas incapaces de brindar nuevos frutos. Todas las organizaciones son muy propensas a estas dos enfermedades gemelas, pero particularmente los gobiernos. El hombre de negocios que en una gran corporacin se queja de la burocracia oficial, acaso fomenta en su propia empresa la proliferacin de controles que no controlan nada y el aumento de anlisis que no son mas que tapaderas de su renuencia a encarar con firmeza a sus empleados de todo tipo dedicados a toda clase de indagaciones y relaciones. El ejecutivo que aspira a la eficacia y que anhela que su empresa sea eficaz, vigila todos los programas y actividades. Prioridades y posterioridades. Siempre hay mas tareas tiles con miras al futuro, que tiempo para realizarlas y ms oportunidades que gente capaz de aprovecharlas, por lo tanto, debemos resolver que tareas merecen prioridad y cuales son menos importantes. La dificultad se presenta en saber de donde emanarn las decisiones del ejecutivo o las presiones, pero igualmente las tareas habrn de ajustarse al tiempo disponible y las oportunidades sern aprovechables en la medida en que haya gente capaz de encauzarlas. Si se permite que las decisiones se originen en las presiones y no en el ejecutivo, entonces las tareas ms importantes sern sacrificadas Una tarea se ha consumado cuando se ha convertido en accin y conducta dentro de una organizacin. Esto se completa cuando otras personas la hacen suya, aceptan nuevas formas de hacer cosas viejas o tomar el proyecto completado por el ejecutivo como rutina diaria. Si esto ocurre por falta de tiempo, entonces todo el trabajo y el esfuerzo habrn sido en vano. La razn por la cual pocos ejecutivos se concentran, es por la dificultad de establecer posterioridades, o sea de resolver que tares sern dejadas de lado. Casi todos los ejecutivos saben por experiencia que lo que se pospone se abandona y resulta desagradable retomar un asunto postergado en el primer momento. La certidumbre de que realmente abandonamos lo que diferimos, despierta en el ejecutivo el temor de postergar las cosas. Toda postergacin es peligrosa por que lo que relegamos puede convertirse en el xito de un competidor. Lo fundamental, en lo que atae a prioridades, no es realizar un inteligente estudio, sino tener coraje. Del coraje mas que de cualquier anlisis dimanan las reglas verdaderamente decisivas que rigen las prioridades: Escoger el futuro contra el pasado. Enfocar la oportunidad mas que el problema. Elegir el propio rumbo, en vez de seguir la corriente. Apuntar alto a una meta diferente y no a lo seguro y fcil de ejecutar.

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Numerosos estudios de investigadores cientficos han demostrado que el xito depende menos de la capacidad de investigacin que del coraje de lanzarse en pos de la oportunidad . En el campo de los negocios, las compaas ms prospera no son las que desarrollan nuevos productos dentro de las lneas ya existentes, sino la que introducen nuevas tcnicas. El ejecutivo eficiente no se compromete ms de la tarea nica que realiza en el presente. Luego estudia la situacin y afronta la nueva faena que surge ante l. La concentracin, es decir, el coraje de imponer al tiempo y los eventos su propia decisin, respecto a los asuntos que realmente importa y surge primero, es la nica posibilidad que tiene el ejecutivo de dominar al tiempo y los eventos. Captulo N 6 Elementos de la toma de decisiones La toma de Decisiones es una de las tantas tareas del ejecutivo. Habitualmente absorbe una pequea parte de su tiempo, no obstante es una tarea especfica. Unicamente los ejecutivos toman decisiones, por lo tanto, todo ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones. El ejecutivo eficiente no adopta muchas decisiones, sino que se concentra en las ms importantes. Ante todo desea saber en que consiste la decisin y cules son las realidades subyacentes que debe satisfacer. El ejecutivo eficiente sabe cuando una decisin ha de basarse en un principio y cuando debe adoptarse segn las circunstancias y por razones prcticas. Elementos del proceso de toma de decisiones Los elementos fundamentales de un efectivo proceso de toma de decisiones son: 1. Lo primero que se pregunta un eficiente hombre de decisiones es: Es esta una situacin genrica o una excepcin? Es algo comn a muchos casos o un hecho aislado que ha de ser afrontado como tal? Lo genrico requiere una respuesta basada en una regla o principio. Lo excepcional slo puede ser encarado como tal y segn se presenta. En este caso se pueden sealar cuatro tipos de circunstancias. Lo verdaderamente genrico, respecto de lo cual el hecho individual es un mero sntoma. La mayor parte de los problemas que afronta el ejecutivo en funciones es de esta ndole. Estos problemas que an siendo peculiares de cada empresa son realmente genricos. La Compaa a la que otra mayor invita a fusionarse con ella, recibir un ofrecimiento similar, luego de haber aceptado. Es esta una circunstancia que no se repetir, en lo que concierne a la empresa individua, a su directorio y a su administracin. Pero ello por supuesto configura una situacin genrica que se repite a cada momento. Existe lo excepcional, el evento de carcter nico. Los eventos realmente singulares son, sin embargo, raro, cuando algo se produce hay que preguntarse si es un hecho excepcional o simplemente la primera manifestacin de algo nuevo. Esa temprana manifestacin de un nuevo problema genrico conforma la cuarta y ltima categora de eventos que se presentan en el proceso de la toma de decisiones. Todos los eventos salvo los realmente excepcionales requieren una solucin genrica, una regla, poltica, un principio. Descubrir una regla correcta, todas las manifestaciones de una misma situacin genrica podrn ser encaradas adaptando la regla a la concreta circunstancia del caso. 15

El efectivo hombre de decisiones medita hasta aclarar con cual de estas cuatro situaciones tiene que habrselas. El error ms comn estriba en afrontar una situacin genrica como si se tratase de una serie de acontecimientos excepcionales, ignorando lo genrico de la situacin y los principios que la rige. Esto conduce al fracaso y la ineficiencia. Tambin es frecuente el error de juzgar un hecho como una variante de un viejo problema regido por viejas pautas. Es muy comn, aunque no tanto, la aparentemente razonable pero errnea definicin de un problema fundamental o una definicin del problema incompleta, que es mas daina que una aclaracin totalmente errnea. El efectivo hombre de decisiones igualmente presume al comienzo que el problema que afronta es genrico. Siempre supone que el evento ruidoso que requiere su atencin es un mero sntoma, indaga en busca del problema verdadero y no se conforma con encarar tan solo el sntoma. Y si el eventoes excepcional, el experto hombre de decisiones sospecha que pronuncia un nuevo problema an oculto, y piensa que lo que se muestra como singular resultar, simplemente la primera manifestacin de una nueva situacin generica. El ejecutivo eficiente no toma muchas decisiones. Como resuelve las situaciones genericas mediante una pauta y un sistema dados, puede manejar todos los eventos como casos que encuadran en dichas normas, esto es adaptndolas a ellas. Un ejecutivo que toma demasiadas decisiones es perezoso e inoperante ya que intenta resolver cada problema como si fuera un fenmeno singular, en lugar de un caso especial regido por leyes generales. 2. La clara especificacin de sus objetivos, cuales son los fines a alcanzar con ella, cuales son las metas mnimas, que condiciones debe llenar. En la ciencia esto recibe el nombre de CondicionesLmite. Toda decisin para ser efectiva ha de satisfacer las CondicionesLimite y adecuarse a sus fines. Cuanto ms concisa y ntidamente estn expresadas las condicioneslmite ms probable es que de ellas resulte una decisin efectiva acorde con los fines perseguidos. Por el contrario si no estn bien definidas producir una decisin inoperante. No es fcil dar con las condicioneslmites apropiadas. El ejecutivo eficiente sabe que las decisiones que no satisfacen las condicioneslimite son ineficaces e inapropiada o que satisfacen errneas condicioneslimite. Las dos son incorrectas pero podemos salvar una apropiada decisin tomada dentro de condicioneslmite incorrectas, por que al fin y al cabo es una efectiva decisin. En cambio, las decisiones inadecuadas a sus especificaciones solo producen dolores de cabeza. Es indispensable discernir claramente las condicioneslmite para saber cuando corresponde abandonar alguna decisin. Tambin se requiere claridad de ideas respecto de las condicioneslmite para adoptar la mas peligrosa de todas las decisiones que tal vez tendr xito, sino ocurre el menor contratiempo. Las decisiones de este tipo siempre nos parecen, no obstante, cuando analizamos las especificaciones que han de satisfacer, descubrimos que estas son recprocamente incompatibles. La definicin de las especificaciones y el establecimiento de las condicioneslmite de una decisin importante, no puede basarse en hechos, sino en interpretaciones personales, que son juicios arriesgados. Cualquiera puede adoptar una falsa decisin, pero nadie debe tomar una decisin que a simple vista no satisface las condicioneslmite. 16

3. Nuestro punto de partida ha de ser la correcta, mas que la aceptable ya que tendremos que llegar a un compromiso. Pero si desconocemos la correcta respuesta a las especificaciones y las condicioneslmite, no se distinguir el compromiso correcto del errneo y llegaremos a un desacertado compromiso. 4. La conversin de la decisin en acto es el cuarto elemento, ninguna decisin ser efectiva a menos que el compromiso de activar este implcito en ella desde el principio, es decir que la decisin existe si alguien se responsabiliza de llevarla a cabo a travs de sus etapas especificas. Mientras ello no ocurre solo hay buenas intenciones. Antes de convertir una decisin en acto hay que responder las siguientes preguntas: Quines deben ser informados esta decisin?, Que plan de accin hay que adoptar?, Quin ha de llevarla a cabo?, Cmo debe ser el plan para que las personas elegidas puedan ejecutarlo?, La primera y la ltima de estas preguntas no son consideradas. Por otra parte, la accin debe adecuarse a la capacidad de quienes la concretarn. Cuando las personas han de cambiar de conducta y hbitos o actitudes, para transformar una decisin en un acto efectivo debemos asegurarnos, no solo de que la responsabilidad por la accin este claramente asignada y que los responsables de ella sean capaces de efectivizarla, sino tambin de sus criterios, sus pautas de ejecucin y sus incentivos han cambiado simultneamente. 5. Finalmente cada decisin ha de contar con su propio realimentador que le permitir poner a prueba, contrastndolas con la realidad, las posibilidades en ella latentes. Como las decisiones provienen de los hombres hasta la mejor decisin es muy probable que resulte errnea y la ms efectiva caduca con el tiempo. Con el advenimiento de la computadora se hallan mas apartado de la accin, a menos que acepte que le conviene ver por si mismo lo que ocurre fuera, va a estar mas alejado de la realidad. Capitulo N 7 Decisiones Efectivas Toda decisin es un dictamen, una eleccin entre varias cosas. Y rara vez una opcin entre lo correcto y lo incorrecto. La mayora de los libros aconsejan sobre toma de decisiones primero indagar los hechos. Pero todo ejecutivo habituado a adoptar efectivas decisiones sabe que nadie parte de un hecho, sino que todos partimos de una opinin, que no es ms que una hiptesis y como tal una cosa sin valor, a menos que se contraste con la realidad. Por ltimo la decisin no surge de un consenso sobre hechos, sino que toda decisin correcta es fruto del choque y conflicto de opiniones divergentes y un serio anlisis de opuestas alternativas. Llegar al hecho enseguida es imposible. Porque no hay hecho alguno, mientras no dispongamos de un criterio de pertenencia. Los eventos en s mismo no son hechos. El ejecutivo eficiente sabe tambin que nadie va en busca de los hechos antes de tener una opinin. El nico mtodo riguroso que nos permite poner aprueba las opiniones, contrastndolas con la realidad, es el que se basa en el claro convencimiento de que la opinin es previa al hecho. En consecuencia, es evidente que el punto de partida estriba en una hiptesis no probada. El ejecutivo eficiente estimula las opiniones, pero insiste en que sus portavoces mediten a fondo sobre lo que indique la experiencia, es decir la confrontacin con la realidad. Por consiguiente, se pregunta Qu debemos hacer para probar la validez de esta hiptesis? Que hechos lo sustentan?. 17

Siempre que analizamos la forma en que fue lograda una decisin realmente correcta y efectiva, descubrimos que la mayor parte del tiempo se empleo en el hallazgo de un cartabn apropiado, que el efectivo hombre de decisiones considera que no es el ms conveniente. La mejor manera de hallar el exacto sistema de evaluacin es, salir a comprobar si rige al realimentador mencionado, nica base de apoyo de toda decisin. Cada vez que tengamos que juzgar algo hemos de contar con varias opciones. Solamente cuando hay alternativas podemos confiar en percibir lo que realmente se halla en juego. El ejecutivo eficiente, en consecuencia, insiste en la necesidad de las opciones de medicin, para poder elegir la que estime ms conveniente. Las decisiones ejecutivas no pueden ser adoptadas por aclamacin. Por el contrario debe surgir exclusivamente del choque de opiniones, del dilogo de opuestos criterios y de la opcin de diferentes puntos de vista. La regla bsica de la toma de decisiones establece que stas surgen nicamente de la discrepancia. Hay principales motivos para insistir en el desacuerdo: Es la nica manera de evitar que el hombre de decisiones sea aprisionado por la organizacin. Todo el mundo pide algo al hombre que adopta decisiones y cada uno de los que solicitan es un postulante especial que trata de lograr lo que desea. El nico modo de zafarse de los pedidos personales es a travs de la discusin, documentacin y anlisis de todas las discrepancias. Porque nicamente el desacuerdo ofrece alternativas a una decisin, siempre existe la posibilidad de que la decisin fracase. Si hemos analizado a fondo las alternativas durante el proceso previo a la toma de decisin, tenemos en que apoyarnos y contamos con algo ya pensado, estudiado y comprendido. La discrepancia es un necesario estimulo para la imaginacin. Los asuntos realmente incierto exigen soluciones creativas, capaces de suscitar nuevas situaciones, tener una nueva y distinta manera de percibir y comprender. La imaginacin ha de ser alentada y desafiada. La discrepancia cuando nos obliga a razonar sobre ella, analizarla y documentarla es el ms efectivo estimulo que se conoce. El efectivo hombre de decisiones organiza el desacuerdo. Este lo protege de lo aparente y le ofrece alternativas que le permiten escoger, adoptar decisiones y no extraviarse si alguna resulta deficiente o errnea y estimula sus imaginacin y la de sus colaboradores. El desacuerdo convierte lo aparente en verdadero y esto en una buena decisin. El efectivo hombre de decisiones no da por sentado desde el principio que cierto curso de accin es correcto y los dems inconvenientes. Trata de comprender por qu la gente discrepa. El ejecutivo eficiente siempre se pregunta cmo vera este hombre las cosas, desde una posicin sostenible, racional e inteligente?. Ante todo trata de comprender y luego intenta aclarar quien tiene razn y quien esta equivocado. Por emocionado que est y por ms seguro que se halle del error y la falta de argumentos de la parte contraria, el ejecutivo que anhela tomar una decisin correcta se obliga a s mismo a considerar todo antagonismo como su medio de indagacin de los trminos de la alternativa. Y utiliza el choque de opiniones como una herramienta que le permite ver los aspectos bsicos de todos los asuntos importantes. Por ltimo todo efectivo hombre de negocios se pregunta si es realmente necesaria esta decisin. Uno de los trminos de la alternativas consiste en no hacer nada. Toda decisin entraa el riesgo de un shock, es necesario tomar una decisin cuando la situacin amenaza degenerar si no hacemos nada. Esto rige igualmente para las oportunidades, ya que si existe una importante y susceptible de desvanecerse si no 18

obramos y hacemos cambios radicales. En el extremo opuesto tenemos situaciones de las que se piensan que se arreglarn por si mismas, aun cuando no hagamos nada, en estos casos no intervendremos. Tampoco actuaremos si las circunstancias, aunque molestas, no son decisivas y es improbable que varen mucho. Aunque no actuemos es muy posible que sobrevivamos, pero si obramos estaremos mucho mejor. En tales circunstancias, el efectivo hombre de decisiones compara el esfuerzo y el riesgo de la accin con el peligro de la inaccin. No hay una frmula precisa para una correcta decisin. Pero en los casos concretos las pautas son tan evidentes que no es difcil, por lo comn tomar una decisin. Por lo tanto hay que: Actuar cuando el cotejo demuestra que los beneficios superan considerablemente a los costos y riesgos. Actuar o no actuar, pero sin evitar los problemas. El efectivo hombre de decisiones acta o no acta, nunca obra a medias, sino esto equivale a equivocarse y es la manera ms segura de no satisfacer las especificaciones mnimas, o sea, las condiciones limite indispensables. Nos hallamos en condiciones de tomar una decisin, los detalles han sido analizados a fondo, las alternativas exploradas y los riesgos y beneficios analizados debidamente. Se percibe claramente el curso de accin, en este momento la decisin surge por si misma.. Sin embargo en esta etapa es cuando se malogran las decisiones, porque de pronto se detecta que la decisin no ser agradable, ni popular, ni fcil. Toda decisin requiere coraje, a la vez que discernimiento, tampoco hay ninguna razn que determine que una decisin debe ser desagradable, pero las ms efectivas lo son. En tales circunstancias el ejecutivo eficiente no har nunca ceder ante quienes corean: Hagamos un nuevo estudio. Porque si lo hiciera procedera como un cobarde. Confrontado con la exigencia de un nuevo estudio, el ejecutivo eficiente se pregunta, si es razonable creer que un estudio adicional producir una situacin nueva y si este ser conveniente, si no lo cree no permitir que se inicie otro estudio. Pero al mismo tiempo no se precipita adoptar resoluciones, a menos que este seguro de comprenderlas. El ejecutivo no cobra para realizar lo que le agrada hacer, sino para que lleve a cabo lo que corresponde hacer, en especial en el campo de su labor: la toma de efectivas decisiones. La toma de decisiones y la computadora. Se dice que esta reemplazar al hombre de decisiones, por lo menos en el nivel medio ejecutivo y tambin que dentro de algunos aos realizar todas las decisiones operativas y que poco despus se hallar a cargo de las decisiones estratgicas. La computadora es una potente herramienta ejecutiva, puede hacer ms all de lo que el hombre es capaz de hacer, pero s realiza ciertos trabajos humanos, en un tiempo ms corto, multiplica la capacidad humana, pero tiene estrechos lmites. Hay que analizar hasta donde es posible confiar que la computadora opera normalmente o produzcan predeterminadas reacciones a previstos eventos. La toma de decisiones no puede ya limitarse a un pequeo grupo de alto nivel. De una u otra manera valor 19

casi todos los trabajadores cerebrales de las distintas organizaciones habrn de convertirse en hombres de decisiones o ser capaces de representar un papel activo, inteligente y autnomo en el proceso de toma de decisones. La computadora no toma decisiones estratgicas solo puede operar a travs de las conclusiones que resultan de algunos supuestos concernientes a un incierto futuro, apoyndose en los supuestos bsicos de determinados cursos de accin. La computadora correctamente usa libera al senior ejecutivo de muchos problemas internos que actualmente lo traban, originados en la carencia o demora de informacin confiable. La computadora le permitir ir a ver por s mismo que ocurre fuera. Pero esta impacta en sus limitaciones, que nos obligarn a tomar decisiones y exigir a los gerentes de nivel intermedio que se conviertan de operadores en ejecutivos y hombres de decisiones, que aprendan a encarar sus decisiones como evaluaciones de algo incierto y arriesgado, que es una de las debilidades de las organizaciones : la ausencia de training y experiencia para la toma de decisiones de alto nivel. La computadora no producir hombres de decisiones, pero nos obligar desde el principio a distinguir la diferencia que existe entre un oficinista y un hombre de decisiones en potencia. Conclusin La efectividad debe aprenderse Esto descansa en dos premisas: Es obligacin del ejecutivo ser eficiente La efectividad puede aprenderse El ejecutivo cobra para ser efectivo, por lo tanto debe responder con su cuota de eficacia a la organizacin para la cual trabaja. La segunda premisa no puede de ninguna manera ser enseada sino que es una autodisciplina La efectividad ejecutiva se revela decisiva en el: Autodesarrollo del individuo De la organizacin Del desenvolvimiento y viabilidad de la sociedad moderna. El primer paso hacia la efectividad radica en un procedimiento: el registro del empleo del tiempo . Tanto el anlisis del tiempo como la eliminacin de lo superfluo, requiere un margen de accin, obligan a adoptar algunas decisiones e imponen cambios a nuestra conducta, relaciones y preocupaciones. El prximo paso, en que el ejecutivo es instado a enfocar su trabajo desde el ngulo de la contribucin externa, va del procedimiento al concepto y de la eficiencia al estudio de los resultados. En esta etapa el ejecutivo se autodisciplina y se pregunta porque esta incluido en la lista de personal y que contribucin ha de realizar. Hacer productiva una fuerza es fundamentalmente una actitud que se manifiesta en la conducta. Implica respeto hacia la persona propia y ajena. Al hacer productiva una fuerza , el ejecutivo integra los fines individuales con las necesidades de la organizacin, la capacidad propia con los resultados generales y el xito personal con las oportunidades empresarias. El captulo primero las cosas principales y controle su tiempo son los dos pilares gemelos entre lo que se cierne y reposa la efectividad ejecutiva. Lo que aqu se registra y analiza no es ya lo que nos ocurre, sino lo que deberamos tratar de que sucediera a nuestro alrededor. La efectiva decisin concierne a la accin racional, no existe ya un amplio camino que el ejecutivo debe 20

recorrer para dar con la efectividad, pero se ven puntos que lo orientan y le facilitan el paso.

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