Indice

Abordagem Clssica da Administrao.................................................................... pg 2. Administrao Cientifica........................................................................................... pg 2. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios......................................................... pg 2. Desconhecimento...................................................................................................... pg2. Falta de uniformidade ............................................................................................... pg 3. Seleo Cientifica do Trabalhador ............................................................................. pg3. Tempo-padro........................................................................................................... pg 3. Plano de incentivo Salarial........................................................................................ pg 3. Trabalho em Conjunto............................................................................................... pg 3. Gerentes planejam, Operrios executam................................................................... pg3. Desenhos de cargos e tarefas ................................................................................... pg 3. Diviso do Trabalho especializao do operrio ....................................................... pg 3. Superviso ................................................................................................................. pg 4. nfase na Eficincia.................................................................................................... pg 4. Homo economicus..................................................................................................... pg 4. Condies de Trabalho.............................................................................................. pg 4. Padronizao ............................................................................................................. pg 4. Princpio da exceo................................................................................................... pg4. Teoria clssica da administrao............................................................................... pg4.
Diviso do trabalho................................................................................................................ pg4.

Autoridade e responsabilidade .................................................................................. pg5. Unidade de comando ................................................................................................. pg5. Unidade de direo .................................................................................................... pg5. Disciplina..................................................................................................................... pg5. Prevalncia dos interesses gerais ........................................................................ ............ pg5. Remunerao.............................................................................................................. pg5. Centralizao ............................................................................................................. pg5. Hierarquia ........................................................................................................................... pg5.
Remunerao ....................................................................................................................... pg 5. Centralizao ....................................................................................................................... pg 5.

Hierarquia .................................................................................................................. pg5. Ordem ...................................................................................................................... pg5.

Equidade .............................................................................................................................. Estabilidade dos funcionrios ............................................................................................... Iniciativa ................................................................................................................................ Esprito de equipe................................................................................................................... pg5. pg5. pg5. pg5

Princpios Bsicos e Principais Diferenciais............................................................. pg6. A influncia na Administrao Atual ........................................................................ pg6. Bibliografia................................................................................................................ pg7.

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Abordagem Clssica da Administrao

A abordagem clssica da administrao foi criada a partir do sculo XX, se preocupa em melhorar a eficincia na empresa devido revoluo industrial, visando conseguir o melhor rendimento e recursos possveis para poder ser competitivo com o aumento das indstrias.

Administrao Cientifica
Fundada Pelo Engenheiro Frederick Winslow Taylor. Tinha como objetivo de melhorar a eficincia e aumentar a produtividade da empresa. Taylor estudou o movimento e o trabalho de cada operrio e observou que cada operrio produzia menos do que era capaz de produzir com os equipamentos disponveis, e observou que cada operrio no produzia mais por que seu colega tambm no produzia e foi ai que Taylor observou a necessidade de pagar mais para quem produzisse mais para assim incentivar o operrio a produzir mais. Taylor observou que para aumentar a produtividade seria preciso ter salrios altos e ter baixos custos de produo, para isso fez muitas pesquisas para poder padronizar o processo para que assim conseguisse o controlar as operaes de fabricao. Os operrios deveriam ser colocados em postos em que haja boas condies de trabalho, para que as exigncias possam ser cumpridas, e devem ser motivados e treinados para que tenham aptido em alcanar objetivos e cumprirem metas estabelecidas. Taylor concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de problemas: 1- Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que vem da poca imemorial e quase universalmente disseminada entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administrao. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas. 2- Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3- Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para sanar esses trs problemas, Taylor idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Cientfic Management (Gerncia Cientfica,
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Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom senso. Taylor observou a necessidade de implantar mtodos cientficos para conseguir para conseguir alcanar seu objetivo de mxima produo a mnimo custo tais como: Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Tempo-padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel. Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm. Gerentes planejam, Operrios executam O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores. Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador. Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetido vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo. Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a especialidade.

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nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho. Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao. Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Princpio da exceo Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.

Teoria clssica da administrao

Idealizada por Henri Fayol, a teoria clssica da administrao caracterizava se pela nfase na estrutura organizacional e pela idealizao do homem em buscar da mxima eficincia. Sofreu muitas crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais, e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Taylor, Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. Fayol observou mais 14 princpios bsicos para serem estudados e complementares aos de Taylor. 1- Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim favorecendo a eficincia da produo aumentando a

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produtividade. 2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. 3- Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens. 4- Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. 6-Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7-Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. 8-Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. 9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. 10-Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11-Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa.

12-Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.

13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

14-Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

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Princpios Bsicos e Principais Diferenciais

Apesar de serem muitos sinnimos, existem algumas diferenas entre a Administrao cientifica e a Teoria Clssica.Taylor teve a nfase na tarefa e fayol foco na estrutura. A preocupao de Taylor era a Organizao racional do trabalho (ORT), que por meio de analise e estudos do tempo e do movimento, do estudo da fadiga humana, da padronizao dos mtodos e da especializao do trabalho, buscava condies que permitisse que os operrios produzissem com o Maximo de eficincia. Isso por que Taylor pegava uma superviso funcional na qual um operrio poderia ter um supervisor em cada rea. J por outro Falou teve seu foco mais voltado para a estrutura dividindo a organizao em cinco funes (tcnica, comercial, financeira, de segurana, contbil e administrativa), definindo os deveres dos gerentes e os princpios bsicos gerais da administrao. Ou seja Taylor pensava na organizao a partir dos operrios e Fayol pensava na organizao dos dirigentes. Fayol defendia o principio da unidade comandado que dizia que cada subordinado poderia ter um superior. preciso tambm ressaltar os pontos de convergncias entre as duas as teorias da Abordagem Clssica como: a concepo de homo economicus segundo a qual as vantagens financeiras so os nicos fatores motivadores e o mesmo objetivo que e a mxima eficincia.

A influncia na Administrao atual

Atualmente gerentes do mundo inteiro tm como objetivo o planejamento, organizao, comando e controle de sua respectiva empresas. Dessas formas propem aes para motivar a equipe, melhorar a produtividade, aumentar o consumo e garantir o funcionamento de suas empresas. O que se percebe e que muitas dessas propostas dadas pelos gerentes atuais, so encontradas nos escritos sobre a Abordagem Clssica da Administrao de Taylor e Fayol como, por exemplo, as melhorias nas condies de trabalho, o reconhecimento dos funcionrios como nas comies e PLR, empresas investem no treinamento dos funcionrios, os planos de cargos e salrios praticados entre as empresas dentre muitos outros.

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Assim como Taylor se preocupava nas primeiras dcadas do sculo XX durante a revoluo industrial, muitos gerentes atualmente tm como obrigaes criar tticas e planejar solues para deixarem suas empresas cada vez mais competitivas, e as prticas utilizadas pelos gerentes atuais no se diferem muitos das descritas por Taylor e Fayol. A Teoria Clssica da Administrao foi um inicio de um ciclo de pesquisas e estudos que se aperfeioam cada vez mais e por isso todos os mtodos descritos por Fayol e Taylor tem grande influencias na Administrao atual.

Bibliografia http://www.professorcezar.adm.br/Textos/AbordagemClassicaAdministracao.pdf http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_Cient%C3%ADfica http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/teoria-classica-daadministracao-segundo-henri-fayol/13239/

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