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UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMTICA

E.A.P. INGENIERA INDUSTRIAL


TEMA : ALIANZAS ESTRATGICAS

CURSO

PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA

DOCENTE

DAZ VALLADARES CSAR ARMANDO

CICLO

VI

ALUMNOS : 1. 2. 3. 4. 5. ASTO VALLADARES FRANCISCO MUOZ SEVILLANO ANA ROSALES LEN FERNANDO ROSARIO LA ROSA JAVIER SALGUERO BURGOS CAROL

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DEDICATORIA Nada que tenga un objetivo valioso significa una labor sencilla. Este aporte va dedicado a nuestro maestro por su gran iniciativa de apoyo pre-profesional, a nuestros padres que aportaron todo su respaldo a este trabajo y a nuestros compaeros que nos apoyaron en todo lo que se poda.

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INTRODUCCIN Hoy en da es difcil prescindir de las alianzas estratgicas (AE) como herramienta competitiva. El proceso de internacionalizacin (sea regionalizacin, sea globalizacin) a que estn sometidos muchos sectores y la rapidez del progreso tecnolgico destacan como motivos que inducen a la formacin de las mismas. La razn estriba en que, para hacer frente a estos fenmenos, unas veces la empresa necesita utilizar sus recursos y capacidades de manera ms eficiente y otras veces precisa recursos de los que carece. Es ms, el cambio tecnolgico o la incertidumbre del mercado pueden generar inseguridad acerca de cules sern los recursos necesarios para competir en el futuro. En este caso, las AE pueden ser un medio para "garantizar" (entre comillas, porque nunca habr una seguridad total) el acceso a tales recursos, aunque todava no se sepa de cules se trata.

La AE no es una herramienta de la que slo se puedan beneficiar las grandes compaas. De hecho, el tamao de la empresa no afecta directamente a las probabilidades de xito de una AE. Y gracias a ellas, las pequeas empresas tienen la posibilidad de introducirse en nuevos mercados, acceder a economas de escala, obtener recursos complementarios en actividades inexploradas de la cadena de valor o estar preparadas para reaccionar a las incertidumbres del entorno, entre otras ventajas.

En el nuevo siglo, las organizaciones, especialmente las pequeas y medianas, deben considerar a las alianzas estratgicas como una opcin muy viable para su crecimiento. Las alianzas estratgicas son acuerdos entre dos o ms organizaciones que tienen algo que intercambiar, las cuales adems de tener objetivos y metas en comn, cooperan para la realizacin de sus actividades, teniendo en cuenta que cooperar es ms que trabajar en equipo.

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ALIANZAS ESTRATGICAS 1. ALIANZAS En trminos generales son muy tiles en los siguientes casos: Cuando una compaa est lista para penetrar plenamente a un mercado extranjero, pero carece de recursos administrativos, de capital, o lnea completa de productos para iniciar una compaa vendedora en otro pas. Cuando los competidores, que pueden se extranjeros, se estn preparando para tener una mayor participacin en el mercado. Cuando se pueda crear un canal de distribucin permanente sin tener que erogar demasiado dinero. Cuando las leyes exijan un grado de integracin nacional que mi empresa no pueda cubrir. Cuando sea conveniente invertir en una planta productiva y aprovechar ventajas en otros pases.

2. ACUERDOS COORPORATIVOS Las fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial son: la industria productiva que junto con otros oferentes conforman la competencia; los proveedores y compradores con su fuerza de negociacin; as como la amenaza de nuevos ingresos de competidores potenciales; o productos/servicios sustitutos. Los acuerdos cooperativos se generan y desarrollan en este entorno, encontrndose una gran variedad de ellos en funcin del tipo de interrelacin que mantienen las fuerzas mencionadas, existiendo dos tipos bsicos: Horizontales, tambin llamados Alianzas estratgicas. Verticales, tambin llamados Redes estratgicas.

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2.1 Alianzas Estratgicas

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Tambin llamados acuerdos cooperativos horizontales; se caracterizan por la alianza entre competidores en el mercado, para obtener un beneficio mutuo. En el acuerdo no participan directamente ni proveedores ni clientes. Por el hecho de estar involucrados competidores implica que existe una problemtica muy especfica para su instrumentacin. 2.2 Redes estratgicas Son los acuerdos cooperativos verticales y reciben este nombre porque integran en la alianza a proveedores y/o a clientes de la cadena de produccin y comercializacin. En este tipo de alianzas se busca la complementariedad entre los factores que participan en el mercado, sin necesidad de que una sola empresa se integre de forma vertical para aprovechar ventajas de estos esquemas de crecimiento, sin la inversin y el riesgo que conllevan para una sola compaa. Estos acuerdos se refuerzan, ya que durante los ltimos 50 aos, los bienes/servicios de proveedores externos se han triplicado (de 20% a 60%, respecto al precio total de venta). La integracin vertical se ha reducido en forma significativa. Por su caracterstica de complementariedad, ms que de competencia, son de hecho una instrumentacin natural.

3. ALIANZAS ESTRATGICAS 3.1. Definicin Acuerdos Cooperativos en los que dos o ms empresas se unen para lograr VENTAJAS COMPETITIVAS que no alcanzaran por s mismas a corto plazo sin gran esfuerzo. Para participar con xito en un mercado, en el cual existen las fuerzas ya mencionadas que mueven la competencia, el poseer una o ms ventajas competitivas, es un factor determinante.

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Estas ventajas son: Producto (cantidad) Precio Calidad Servicio Crdito a clientes Diseo Imagen Informacin

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Estrategia competitiva, que tiene 3 estrategias genricas: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque. 3.2. Caractersticas esenciales En las alianzas estratgicas las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten riesgos con el fin de alcanzar un objetivo comn de largo plazo. Criterios para clasificar a una alianza como estratgica: Que alcance metas estratgicas Que reduzca riesgos y los resultados positivos aumenten Aprovechar recursos valiosos Las alianzas representan una parte de la extensin de una empresa; no se trata de algo interno o externo, sino de algo ntimamente conectado. Factores determinantes para considerar que una relacin es una alianza estratgica: Que exista un engranaje operativo firme entre aliados. Que exista un real inters en el futuro del aliado (si l gana, yo gano). Considerarse como un asunto estratgico; de largo plazo y con ventajas competitivas significativas.

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Que exista un compromiso y apoyo real por parte de los altos ejecutivos. Que exista un estilo de interaccin en la administracin altamente colaborativo y de coordinacin. Ejemplos de beneficios de las alianzas estratgicas Potenciar fortalezas y compensar debilidades Capacidad para crear nuevos productos Reduccin de costos Incorporar nuevas tecnologas Penetrar nuevos mercados Desplazar competidores Sobrevivencia en un mercado mundial muy competido Generar ms utilidades para reinversiones Responder oportunamente a cambios en la demanda 3.3. Ventajas y desventajas 3.3.A. Ventajas: Sinergias, al combinar lo mejor de varias empresas. Operaciones ms rpidas, sobre todo si se asocian grandes con

pequeas. Aprovechar mayores oportunidades al compartir riesgos. Transferencia de tecnologa entre compaas para mantener una

posicin competitiva en mercados separados. Amarrar a sus competidores en su mercado sin tener que invertir

demasiado para ganar la batalla. Ventajas en el mercado como incrementos en ventas al adquirir

mayor conocimiento de mercado, acceso a nuevos mercados, nuevos canales de distribucin y contacto ms directo con los clientes. Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o

tecnolgicas. Se mantiene el capital individual de los socios en la empresa.

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3.3.B. Desventajas: Competencia: En general se establece que las empresas

involucradas no podrn competir directamente con la alianza, aunque en la prctica esta posicin estratgica puede modificarse en el futuro. La tecnologa derivada de una alianza, salvo que se proteja adecuadamente, podr utilizarse en el futuro por uno de los socios para su beneficio o en otra alianza con uno de los principales competidores. Para salvar esta problemtica lo importante es desarrollar confianza plena entre las partes, considerando la cautela inicial. Riesgos insuperables: El xito de algunas alianzas dependen de

factores que pueden no concretarse, como es el caso del desarrollo tecnolgico, que si no se logra, no hay alianza. Giros estratgicos: Hay alianzas que se crean cuando 2 compaas

reconocen que tienen sus debilidades y habrn de complementarse con las fortalezas de la otra; una vez superadas las debilidades el apuntalamiento de la alianza se desvanece y puede diluirse para terminar la alianza. Efectividad en las operaciones: Una vez diseadas las estrategias, su

xito depende de la efectividad de los administradores encargados de la operacin prctica; si se selecciona a un mal administrador, la alianza fracasar. El principal problema operacional es que los altos ejecutivos no tienen una idea clara de lo sofisticado que puede ser el proceso operacional.

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4. SITUACIN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA En las alianzas estratgicas, como en cualquier otro tipo de asociacin, existen riesgos que se deben minimizar o prever; para ello es importante conocer la situacin actual de la empresa, identificar las fortalezas y debilidades, as como oportunidades y amenazas en el entorno de la alianza. Fortalezas y debilidades: Son las caractersticas propias de mi empresa que debo conocer para lograr una complementacin real en la alianza; debo identificar con qu cuento para ofrecer y qu requiero de mi futuro socio, para as concretar una alianza exitosa de beneficio mutuo, sin generar falsas expectativas. Las debilidades propias sern expuestas, analizadas y ponderadas para ser reducidas o eliminadas antes de llegar al acuerdo, o para tomar medidas para evitar una negociacin desventajosa; a su vez las fortalezas tambin debern ser reconocidas y potencializadas, a efecto de lograr una igual o mejor posicin dentro de la alianza. Oportunidades y amenazas: Estn determinadas por el entorno y se deben conocer para identificar los beneficios y peligros que ofrece el acuerdo, y lograr tener una posicin realmente competitiva de la empresa que la alianza genere, as como prever problemas que puedan afectar las expectativas y el buen funcionamiento de la alianza. (ver fig.)

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Al considerarse las alianzas estratgicas como una opcin para el crecimiento de la empresa, es importante realizar un autodiagnstico que contemple los aspectos internos ms relevantes, para identificar las fortalezas y debilidades de la empresa y me permita definir claramente los objetivos de la alianza y los elementos con los que cuento para aportar. A fin de cuentas, la alianza tendr que ser atractiva tambin para mi contraparte a travs de expectativas realistas.

5. LOS SOCIOS Y LOS ALIADOS En primer trmino se debe evaluar si el entorno es el apropiado para una alianza estratgica, debemos tener en cuenta que la incertidumbre alimenta la ambigedad y sta es la semilla de los fracasos en los negocio; para evitarla, en el Anexo II se presenta una gua de condiciones previas para tener xito; si los socios tienen las caractersticas sealadas en ella, entonces su alianza tiene buenas probabilidades de xito. 5.1. TIPOS DE SOCIOS Seleccionar el socio adecuado es esencial para maximizar probabilidades de xito en el largo plazo, por ello es importante iniciar por definir el tipo de socio. Los principales tipos son: Competidor: Es til cuando se trata de unir esfuerzos para competir arduamente en mercados diferentes a los act uales o para defenderse de otros competidores ms grandes; generalmente el resultado es la expansin de ofrecimiento del producto a una base de clientela ms amplia. Podr surgir en el futuro una fusin. Considere extremar precauciones pues el xito de uno de los socios puede ser a costa del otro. Productor paralelo: Este tipo de alianza, de verdad complementaria, se utiliza para ampliar o integrar lneas de productos, capturar participacin de mercado o aprovechar ventajas mutuas de las fortalezas de cada socio.

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Integrador vertical: Ms que depender de un sistema rgido de subsidiarias integradas verticalmente que pudieran no adaptarse a las necesidades cambiantes de la clientela, se buscan frmulas cooperativas como una mejor alternativa, enlazando funciones de abastecimiento, produccin y mercadotecnia. Desarrollador tcnico: Es til cuando existan altos costos o riesgos en el desarrollo tecnolgico; en general los socios ocupan nichos de mercados paralelos, pero no directamente competitivos. El Consorcio de investigacin rene competidores directos y da acceso al conocimiento desarrollado a todos los miembros.

6. TIPOS DE ALIANZAS Una alianza se define mejor por su propsito que por sus componentes o su estructura, en todas las alianzas existen tres patrones bsicos relacionados con mercados, productos y tecnologa; prcticamente todas las alianzas se derivan de una o ms combinaciones de estos 3 elementos, como se aprecia en la figura.

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6.1.

Alianzas de mercadotecnia: Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribucin de una compaa para incrementar las ventas de un socio que provee un producto o servicio, pero carece de un mecanismo de distribucin efectivo y una buena fuerza de ventas. Su propsito estratgico bsico es incrementar las ventas sin tener que hacer nuevas inversiones o incrementos substanciales en costos indirectos, las utilidades habrn de incrementarse considerablemente. Al ingresar a nuevos mercados la alianza logra la lealtad de la clientela como una proteccin contra posibles incursiones de la competencia; aproximadamente la tercera parte de las alianzas distintas a franquicias se orientan hacia la mercadotecnia. Ejemplo: Una empresa trata de ingresar al mercado de otro pas a travs de una cadena al detalle.

6.2.

Alianzas sobre productos: Pueden ser de 2 tipos: Enlaza a compradores con sus proveedores, o bien son asociaciones de manufactura conjunta. Cuando enlaza a compradores con sus proveedores, es para obtener entregas oportunas, mejorar calidad y reducir costos. Los gerentes de adquisicin de materiales han descubierto que pueden aumentar la calidad, reducir el desperdicio y reducir los costos de un 5% a un 10% al celebrar contratos de largo plazo con sus proveedores. En las asociaciones de manufactura conjunta, por razn de costos de escala, tiene sentido econmico construir una planta con gran capacidad, donde no ser posible que la demanda de una sola compaa pueda absorber la capacidad productiva total. Ejemplos: Una compaa pequea invent y patent un nuevo proceso qumico de purificacin pero requera una planta qumica muy costosa y un consumidor de grandes volmenes, un joint venture con un productor qumico importante satisfizo ambos requerimientos.

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6.3.

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Alianzas para el desarrollo de tecnologa: El desarrollo y aplicacin de tecnologa nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando se requiere para el desarrollo de productos u otras tecnologas, las cuales requieren de un capital mayor al que una empresa dispone, son muy convenientes los joint ventures y las sociedades con aportaciones de capital. Ejemplos: Tres empresas de computadoras se unen para investigar una nueva tecnologa de tarjetas de silicn, cada una realiza aportaciones de igual monto al proceso de investigacin, proporciona recursos humanos y financieros, participando cada una en partes iguales en la informacin resultante. A ninguno de los participantes se les prohibe que siga realizando su investigacin individual, ni competir con los dems al utilizar futuras aplicaciones. Se estima que un 25% de las alianzas distintas a las franquicias estn orientadas a investigacin y desarrollo. Una alianza de tecnologa-mercadotecnia constituye una muy buena opcin para una compaa pequea de tecnologa ingrese al mercado; de hecho las empresas pequeas pueden desarrollar tecnologas a menor costo que las grandes, aunque tambin se debe considerar que los costos para iniciar la produccin y sacar el nuevo producto al mercado podrn superar los costos de desarrollo de tecnologa.

6.4.

Alianzas de investigacin y desarrollo de productos: Se utilizan para reducir el riesgo de desarrollar una nueva tecnologa y aplicarla al desarrollo de productos o de procesos. En una venture conjunta de investigacin, que en ocasiones incluye una universidad, los resultados de la investigacin se comunican entre los socios. Para el caso de una venture de desarrollo de producto, es usual tener 2 o 3 compaas que comparten los derechos de vender el producto.

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7. PROCESO DE DESARROLLO DE UNA ALIANZA El proceso apropiado de desarrollo de alianzas es el mostrado en la Fig.

El gnesis de una alianza es la misin, las metas y las estrategias de la empresa matriz, lo cual forma la base para una alianza estratgica. El proceso ideal requiere buscar los socios apropiados - una postura proactiva ms que responder en forma de reaccin. Una vez que las negociaciones han conducido a establecer las bases de una alianza, muchos negociadores se ven tentados a estructurar el trato, procediendo de inmediato a convenios legales detallados; este paso deber evitarse con cautela en esta etapa.

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Lo que se sugiere es una muy breve declaracin de principios o un memorndum de comprensin, que debe generarse para bosquejar las bases de la unin, incluyendo el arreglo estratgico, las ventajas operacionales que se suponen y las metas y objetivos. Posteriormente y siguiendo el principio de que la forma (estructura) sigue despus de determinar las funciones, un plan operacional debe ser creado de manera conjunta con los futuros socios para garantizar que los engranes de la alianza se acoplen adecuadamente. Al elaborar el plan operativo, antes de que se firmen los papeles legales, los futuros socios podrn poner a prueba la labor de equipo a nivel operacional. Solamente, despus de determinar las funciones de una alianza se podr decidir acerca de la forma y de la estructura. Un nfasis igual deber atribuirse a la estructura organizacional tan pronto se resuelvan los asuntos legales. En ese momento, los documentos contractuales debern estar en orden. A = Plan de valuacin y planeacin financiera B = Plan de Mercadotecnia C = Plan de desarrollo de tecnologa D = Plan producto/servicio (manufactura)

1. Factores estructurales: Los aspectos estructurales incluyen la seleccin del socio, el tipo de AE a establecer, el tipo de contrato que se estima adecuado y la formacin del equipo de personas que sacar adelante las actividades conjuntas.

a. Seleccin del socio. Encontrar al socio adecuado no es fcil. A la hora de seleccionarlo se debe buscar compatibilidad estratgica, organizacional y operativa. Es necesario tener claros los objetivos estratgicos de ambas compaas y asegurarse de que encajan. Adems, la AE ser ms competitiva si cada socio aporta una autntica fortaleza. Un acuerdo entre "dbiles" no ser bien recibido en los mercados financieros.

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b. Tipo de acuerdo.

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Una vez elegido el socio, puede establecerse un acuerdo de colaboracin puramente contractual o decantarse por un acuerdo accionarial, ya sea una joint venture (si se crea una empresa nueva) o un intercambio accionarial (si hay una participacin cruzada de acciones entre las firmas implicadas). La decisin de establecer una joint venture o una AE puramente contractual es de importancia, ya que la estructura resultante implica distintos incentivos y mecanismos de control para regular los intercambios que se producirn. Los criterios para tomar esta decisin son mltiples: la existencia de socios alternativos, el nmero de socios que forman la AE, el nivel de inversin en activos especficos a la actividad propia de la AE, la necesidad de coordinacin entre los socios para llevar a cabo las actividades acordadas, etc. Para poder valorar cul de las opciones es ms conveniente, los criterios deben ser considerados todos en conjunto.

c. Nivel de complejidad contractual Un buen contrato es coherente con el propsito de la AE y con los intereses de los socios, lo cual requiere que stos se esfuercen por clarificar cules son dichos intereses. Los trminos de un buen contrato facilitarn remedios para las posibles eventualidades previsibles, as como procesos para resolver las imprevisibles. Es necesario, por tanto, alcanzar un equilibrio entre los costes de negociar, controlar y hacer cumplir un contrato complejo, por una parte, y por otra, la necesidad de aminorar la posibilidad de comportamientos oportunistas. Este factor es el que he estudiado en el artculo premiado, por lo que ms adelante lo comentar en mayor amplitud.

d. Formacin del equipo A la hora de formar el equipo que dirigir la AE hay que plantearse una serie de temas que resultan relevantes. Una primera decisin es hasta qu punto contar con personas de las empresas socio para dirigir y llevar a cabo la colaboracin. En ocasiones, los activos que se aportan a la AE residen en las personas. Cuando sea as, necesariamente habr que contar con ellas dentro de la AE. Para el xito de la misma es de inters que las personas que participen en ella tengan un alto

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nivel de profesionalidad (cualquiera que sea el nivel jerrquico que ocupen). Desearn ser transferidas a las actividades de la AE en funcin de cmo perciban que este encargo afectar a su futuro desarrollo profesional. Por ltimo, hay que tener presente que todas las personas cuya actividad guarde relacin con las actividades de la AE deben ser conscientes de su importancia para su propia empresa. De no ser as, prestarn menor atencin a las mismas, lo cual redundar en perjuicio del acuerdo y, por tanto, de la propia empresa. De ah que una tarea primordial de la direccin, en estas situaciones, sea comunicar internamente el por qu y la importancia de la AE.

2. Factores de proceso: En lo que se refiere a los aspectos de proceso, no hay que olvidar que ste se inicia con la negociacin de la AE y que ser preciso cuidarlo a lo largo de toda la vida de la misma. a. El proceso durante la fase de negociacin. En esta fase es necesario, y muy til, analizar de forma conjunta las expectativas de cada parte: los motivos que mueven a cada empresa a querer realizar una AE, las posibles inversiones que se realizarn y las incertidumbres que se perciben. En esta fase se comienza a generar la mutua confianza, que resultar clave para el buen desarrollo de la AE. b. El proceso durante la fase operativa. Sin duda, el cuidado de la relacin entre las partes una vez iniciada la colaboracin es un aspecto crtico para determinar el xito o el fracaso de la AE. Por supuesto, el grado de confianza evolucionar a medida que lo haga la relacin entre las partes implicadas, pero ya desde el inicio es indispensable que los socios estn dispuestos a confiar para que la AE prospere. Las variaciones en el nivel de confianza dependen de la dinmica de interaccin que se establezca entre las partes, que contribuir a que la relacin se afiance o no. Tambin puede incidir en la reaccin de los socios frente a los acontecimientos externos.

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8. LA IMPORTANCIA DE UN BUEN CONTRATO

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Hace aos, Coca-Cola y Nestl crearon Coca-Cola Nestl Refreshments Company (CCNR). El objetivo de esta AE era producir y distribuir una bebida de caf fro con marca Nescaf. Pero en el ltimo momento de las negociaciones, se incluyeron tambin en el contrato las bebidas de t fro con marca Nestea. Cul fue la sorpresa para Coca-Cola cuando, al lanzarse CCNR, comprob que Nestea canibali zaba las ventas de sus propios productos, un escenario que no se haba previsto en el acuerdo, cuya negociacin se vio precipitada por la presin del mercado. La AE se disolvi y, diez aos despus, ambas empresas se unieron en una nueva joint venture, Beverage Partners Worldwide (BPW), dedicada a las bebidas saludables. ste es un buen ejemplo de la importancia que tiene el diseo de un buen contrato a la hora de formalizar la AE.

Los contratos son uno de los aspectos estructurales ms relevantes a la hora de determinar el buen funcionamiento de la AE, aunque no sea el nico. Son una condicin necesaria, pero no suficiente, para garantizar el xito de una AE, en el que tambin influyen otros factores que ya hemos Comentado.

Estos documentos recogen los derechos y obligaciones de las partes, el alcance de la colaboracin, la divisin del trabajo, el proceso para resolver disputas, las pautas que deben seguirse en caso de romperse la colaboracin, etc. Por tanto, cumplen funciones importantes en la gestin de los riesgos que conlleva una AE. Ningn contrato puede tener en cuenta todas las contingencias posibles, pero las provisiones contractuales ayudan a las empresas a planificar soluciones para las que son previsibles e incluir procedimientos de respuesta para aquellas situaciones que no se pueden anticipar.

Aunque el contrato puede incluir multitud de clusulas, podemos clasificarlas en dos grandes grupos: las provisiones que inducen al cumplimiento del contrato, que pretenden evitar la competencia desleal y abordan desde los derechos de propiedad

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intelectual hasta el arbitraje de terceras partes, y las provisiones de coordinacin, muchas de las cuales son informativas y estn relacionadas con el control de la evolucin de la colaboracin y la adaptacin de la AE.

Las provisiones contractuales ms comunes son las que hacen referencia a derechos (a la confidencialidad, a acceder a informes sobre transacciones relevantes, a recibir notificacin en caso de desviaciones del acuerdo, a iniciar una auditora), a restricciones de acceso a informacin de propiedad exclusiva, a la terminacin del acuerdo y al arbitraje y las violaciones que dan pie a pleitos.

9. NECESITAMOS UN CONTRATO COMPLEJO? Las AEs estn adquiriendo cada vez ms un carcter ms polifactico. Las empresas estn adoptando formas ms complejas de regular sus acuerdos de colaboracin. Pero, qu factores determinan en ltima instancia la complejidad contractual? Aunque entran en juego muchas dimensiones, hay cuatro situaciones que justifican la adopcin de contratos ms complejos: Altas inversiones en activos especficos a la AE. Ausencia de relaciones previas entre los socios. El hecho que la duracin de la AE se haya especificado previamente. Haber asignado una alta importancia estratgica a la AE.

A continuacin explicar brevemente cada una de ellas.

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Altas inversiones en activos especficos a la AE. Una cuestin crtica para las AE es qu aporta cada empresa a la relacin, pues el grado de especificidad de los activos invertidos en la AE afecta enormemente a su diseo. Cuanto ms difcil sea dar un uso alternativo a los activos comprometidos en la AE, ms ser necesario incluir en el contrato clusulas para evitar que el socio quiera dar por finalizado el acuerdo perjudicando as a la empresa, que habr efectuado unas inversio nes de escaso valor fuera de la AE. Ausencia de relaciones previas entre los socios. La existencia de vnculos previos entre las dos partes posibilita que se hayan desarrollado unas rutinas de trabajo entre ambas organizaciones. Por tanto, en ausencia de dichas relaciones previas, se har necesario un contrato ms complejo que detallar ms especficamente los mecanismos de coordinacin y de una forma ms exhaustiva. El hecho que la duracin de la AE se haya especificado previamente. Los lmites temporales del acuerdo tambin influirn en la complejidad del contrato. Las AE para las que se ha fijado de antemano su duracin recurren menos a provisiones de coordinacin. Este tipo de AE suele ser de un alcance relativamente limitado, por lo que requiere menores estipulaciones. Haber asignado una alta importancia estratgica a la AE. Finalmente, tambin resulta decisiva la importancia estratgica que los socios otorgan a la AE. Cuanto ms importante sea esta colaboracin para la compaa, ms riesgos entraar y, por tanto, ms necesario ser especificar en el contrato los derechos y obligaciones de cada parte. Negociar, supervisar y hacer cumplir las provisiones de un contrato complejo puede ser muy costoso, pero es un coste que merece la pena asumir en las circunstancias comentadas, ya que reduce los riesgos derivados de las incertidumbres del entorno y de posibles conductas oportunistas

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10. CONTROL DE LA ALIANZA Dentro de la corporacin ampliada, el control tiende a convertirse en un proceso de dar poder, mientras que en otros casos es ms bien limitar el poder. El control tiende a ejercerse de 9 maneras en la alianza: 1) Sistemas de control. Basados en sistemas de informacin efectivos. Las responsabilidades bien definidas garantizan asignaciones especficas para obtener resultados. 2) Concepcin. Al tenerse un acuerdo mutuo se tiene una visin comn; esto garantiza la definicin de actividades y todos van al mismo destino al existir un plan de operaciones y expectativas claras. 3) Coordinacin. Utilizar tcnicas de administracin de proyectos por tareas, emplear habilidades de integracin en el trabajo de equipo. 4) Comunicaciones. Permanecer en contacto frecuente y usar tecnologas eficientes. 5) Qumica. Tener la integracin como base para que a travs de un compromiso mutuo se obtenga el beneficio mutuo. 6) Creatividad. Se emplea el espritu creativo como una actitud para resolver problemas a travs de la flexibilidad, con una visin clara de lo que se busca. 7) Compromiso. La persistencia conduce al xito, sobre todo si se cuenta con el apoyo serio e incondicional de los niveles superiores. 8) Claridad. Cuando las metas y la direccin son muy precisas y cuando se han fijado metas intermedias, la claridad de direccin se inicia de inmediato. Si a ello agregamos la definicin de funciones y responsabilidades, la alianza adquirir poder y ser controlada al actuar en armona. 9) Consistencia. Da coherencia a la estructura de valores de la propia alianza, que son los que constituyen la base para la toma de decisiones, para medir los logros y las recompensas que tambin motivan a la gente a superarse. La fortaleza de la alianza proviene de utilizar de manera conjunta estos 9 mecanismos de control y de poder como un sistema integrado.

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CONCLUSIONES El xito de las AE depende tanto de factores estructurales como de proceso. En esta monografa se ha repasado brevemente dichos factores y he profundizado en uno de los factores estructurales: los contratos de las AE. Pero no hay que olvidar que stos y los otros factores estructurales se limitan a crear el contexto en que se desarrollar el proceso de una AE. Las relaciones entre las empresas socio y entre las personas que trabajan en la AE estarn influidas, pero nunca determinadas por dicho contexto, por lo que la calidad relacional es crtica para el buen desarrollo de la AE. Una alianza estratgica constituye un acuerdo formal entre dos o ms empresas para alcanzar un conjunto de intereses privados y comunes a base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados que se obtendrn. Existen diversos factores que determinan que una alianza estratgica prospere o fracase. El xito de una AE exige prestar atencin tanto a los aspectos estructurales como los de proceso. El cuidado de la relacin entre las partes una vez iniciada la colaboracin es un aspecto crtico para determinar el xito o el fracaso de la AE. Negociar, supervisar y hacer cumplir las previsiones de un contrato complejo puede ser muy costoso, pero es un coste que merece la pena asumir, ya que reduce los riesgos derivados de las incertidumbres del entorno y de posibles conductas oportunistas.

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BIBLIOGRAFA

www.planning.com.co/bd/archivos/Septiembre1998.pdf www.ee-iese.com/109/pdf/afondo1.pdf siteresources.worldbank.org/.../Resources/CPSAlianzaEstrategica.pdf ftp://ftp2.minsa.gob.pe/.../ConstruyendoAlianzasEstrategicas.pdf siteresources.worldbank.org/.../Resources/CPSAlianzaEstrategica.pdf www.andragogy.org/_.../pdf%20leccion%203/TEMA_3_pyme.pdf

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NDICE

DEDICATORIA INTRODUCCIN ALIANZAS ESTRATGICAS 1. Alianzas 2. Acuerdo cooperativo 3. Alianzas estratgicas 4. Situacin del entorno de la empresa 5. Los socios y los aliados 6. Tipos de alianzas 7. Proceso de desarrollo de una alianza 8. Importancia de un buen contrato 9. Necesitamos un contrato complejo? 10. Control de la alianza CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA.

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