Aula Reformadoestado

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 02
Ol, Pessoal! Esta a Aula 02 do curso de Administrao Pblica em Exerccios para o STM. Segundo o cronograma, veramos os seguintes itens do edital:
3. Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico. 4. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. 10. Tecnologia da informao, organizao e cidadania.
Vimos na aula passada como foi a evoluo da administrao pblica no mundo. Agora, veremos como ocorreu no Brasil. Por isso o item 2 do edital continua nessa aula tambm. J o item 10 est ficando para outra aula. Antes, vou fazer algumas correes de erros que saram nas aulas anteriores: ERRATA: Aula Demonstrativa: Na questo 50, o correto No entanto, esta cultura no a adequada para condies INSTVEIS. Na questo 61, a Figura saiu sem algumas palavras. Segue a correta.
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Sumrio
1 2 3 QUESTES COMENTADAS......................................................................................................................2 LISTA DAS QUESTES. ..........................................................................................................................49 GABARITO . ..........................................................................................................................................58
1 Questes Comentadas
1. (CESPE/MTE/2008) O Estado oligrquico, no Brasil, identificado com a Repblica Velha, e caracteriza-se pela associao entre as instituies polticas tradicionais e as entidades da sociedade civil mobilizadas em torno dos segmentos mais pobres e desprotegidos da populao, por meio de fortes redes de proteo social.
Vimos na aula passada que o patrimonialismo era o modelo de administrao caracterstico das monarquias europeias at o Sculo XIX. Ele ser trazido para o Brasil pela coroa portuguesa, em 1808, e permanecer como predominante durante o imprio e a Repblica Velha, at 1930, quando o governo Vargas comea a implantao do modelo burocrtico. Bresser Pereira traa um panorama geral da evoluo da administrao pblica no Brasil, que pode ser resumido na seguinte tabela:
1821-1930 Sociedade Estado (poltica) Estado (administrao) Mercantil-Senhorial Oligrquico Patrimonial 1930 - 1985 Capitalista-Industrial Autoritrio Burocrtico 1985 Ps-Industrial Democrtico (1985) Gerencial (1995)
De 1821 a 1930, a sociedade brasileira era baseada na produo agrcola destinada ao comrcio internacional (caf, algodo, borracha) e era dirigida por uma oligarquia patrimonialista, ou seja, por um pequeno grupo que se aproveitava do Estado para conquistar vantagens pessoais. www.pontodosconcursos.com.br 2
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A partir de 1930 a economia se volta para a industrializao e o governo passa a ser comandado a mos de ferro por Getlio Vargas no Estado Novo, durante o qual se implantou no pas a administrao burocrtica. Aps a sada de Vargas em 1945 h um perodo democrtico, mas em 1964 os militares retornam ao poder, colocando o pas novamente sob os mandos de uma ditadura. Em 1985 ocorre a redemocratizao, a economia entra numa era ps-industrial, em que os servios e a tecnologia da informao ganham extrema importncia. Na administrao, em 1995 lanado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que implantaria a reforma gerencial no Brasil. No entanto, aqui cabe uma observao. O CESPE considera que o Decreto-Lei n 200 de 1967 pode ser reconhecido como o incio da administrao gerencial no Brasil. Veremos isso mais adiante. A questo errada porque na Repblica Velha no havia uma associao em torno dos segmentos mais pobres e nenhuma rede de proteo social, havia sim uma oligarquia que usava o Estado em benefcio prprio. Gabarito: E.
2. (CESPE/MDS/2006) O estamento burocrtico caracteriza-se pela conjugao de altos ocupantes de cargos pblicos, burocratas e segmentos da classe poltica, atuando em conjunto, em benefcio prprio e em desrespeito aos princpios da impessoalidade e do universalismo de procedimentos.
Vimos na aula passada que nem sempre o termo burocracia vai estar se referindo ao modelo racional-legal. Nessa questo temos um caso desses. A expresso estamento burocrtico foi cunhada por Raymundo Faoro para designar o grupo que controlava o Estado de forma patrimonialista. burocrtico porque tira sua renda do Estado, controla a mquina pblica. O estamento uma forma de diviso da sociedade, parecido com as classes sociais. Enquanto nestas o critrio de pertencimento o econmico, a renda, no estamento social, de status, prestgios. Estamento um grupo social cuja caracterstica principal a conscincia do sentido de pertencimento ao grupo. A luta por uma identidade social o que caracteriza um estamento. Normalmente so grupos fechados, que no permitem a entrada de integrantes que no tenham parentesco com os que j se encontram dentro do estamento. Na Idade Mdia, por mais que um
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS burgus conquistasse riquezas, no se tornaria um nobre porque no tinha o sangue azul Gabarito: C.
3. (CESPE/MCT/2004) O estamento burocrtico uma forma de burocracia patrimonial.
Vimos que a burocracia patrimonial uma forma hbrida que apresenta caractersticas do modelo racional-legal, como hierarquia e diviso do trabalho, juntamente com caractersticas patrimonialistas, como apropriao do patrimnio pblico. O estamento burocrtico uma forma de burocracia patrimonial. Gabarito: C.
4. (CESPE/SEAD/2001) O rent seeking uma manifestao tpica do estamento burocrtico, denominao de uma forma hbrida de burocracia patrimonial que, historicamente incrustada na poltica e na administrao pblica, tem liderado o processo de construo nacional.
Vimos que o termo rent seeking surgiu na segunda metade do sculo XX para descrever a atuao de determinados grupos da sociedade que, por meio do controle do aparelho do Estado, viabilizam a apropriao de rendas e vantagens excepcionais. J o termo estamento burocrtico usado para descrever os grupos que tiravam suas rendas do Estado durante o patrimonialismo. Nesta questo, o CESPE estendeu conceito do estamento burocrtico aos demais grupos que dominaram o Estado, mesmo na burocracia, e que se aproveitaram para tirar vantagens dos bens coletivos. Poderamos questionar esse uso do termo, j que no poderamos mais falar em estamento aps o advento do Estado Novo, ou at mesmo da Repblica. No entanto, podemos considerar como certo porque a essncia do termo descrever os grupos no poder do Estado que se apropriam dele para obter vantagens pessoais. A questo fala em hibridismo de burocracia patrimonial, isto porque o rent seeking se refere a uma nova forma de patrimonialismo, dessa vez dentro da burocracia.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gabarito: C.
5. (CESPE/STM/2004) A dcada de 30 do sculo passado caracterizou-se por uma significativa centralizao no nvel poltico e econmico. Nesse perodo, assistiu-se ao fortalecimento do Estado intervencionista, cuja expanso se deu mediante trs linhas de ao: criao de rgos e departamentos formuladores de polticas pblicas; expanso dos rgos da administrao direta; e expanso empresarial do Estado.
O modelo burocrtico foi implantado no Brasil a partir da dcada de 1930, por meio de um governo autoritrio. Vargas lutava contra os poderes regionais, principalmente coronelistas, por isso a forte centralizao poltica. O Estado deixou de ser apenas regulador, sempre de acordo com interesses das classes rurais, e passou a intervir na economia ajudando o desenvolvimento de uma indstria nacional. Para isso, era preciso que o Estado crescesse, ento foram criados rgos e ministrios da administrao direta. A administrao burocrtica surgiu no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e servios. Segundo o Plano Diretor: A implantao da administrao pblica burocrtica uma conseqncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas. Assim, a reforma administrativa, ou civil service reform, d incio a implantao do modelo racional-legal no Brasil, atravs de um grande esforo de Vargas para normatizar e padronizar os principais procedimentos da administrao pblica. Gabarito: C.
6. (CESPE/INMETRO/2007) A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), na dcada de 30, representou um marco na busca da racionalizao e do desenvolvimento de mtodos e procedimentos padronizados para a atuao dos agentes pblicos.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A Revoluo de 1930, um contraponto s oligarquias regionais, teve como desdobramento principal a criao do Estado administrativo no Brasil, atravs de dois mecanismos tpicos da administrao racional-legal: estatutos normativos e rgos normativos e fiscalizadores. O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi o principal rgo responsvel pela modernizao da administrao pblica brasileira rumo a uma administrao burocrtica. Gabarito: C.
7. (CESPE/INMETRO/2009) A reforma administrativa realizada na Era Vargas, a partir da criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), teve como caracterstica marcante o fortalecimento das atividades fim do Estado em detrimento das atividades meio, ou seja, aquelas relacionadas administrao em geral.
J vimos que um dos problemas da burocracia estava no fato dela concentrar suas atenes nos processos e esquecer dos resultados. Ela privilegiava as atividades meio, os procedimentos, deixando de lado a finalidade de suas aes. A questo errada por que as aes do DASP so voltadas para as atividades meio, e no as fim. A implantao da administrao burocrtica no Brasil ir priorizar trs reas, formando um trip: Administrao de materiais Administrao de Pessoal Administrao Financeira: Gabarito: E.
8. (CESPE/TCE-AC/2008) A funo oramentria, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, j estava consagrada na gesto pblica brasileira quando da implantao do modelo de administrao burocrtica.
Segundo o Plano Diretor:
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Nos primrdios, a administrao pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor, tendendo racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos. Registra-se que, neste perodo, foi instituda a funo oramentria enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento. A questo errada porque, antes do DASP, a funo oramentria no estava vinculada ao planejamento. Gabarito: E.
9. (CESPE/MCT/2004) A decadncia do DASP est associada a sua hipertrofia como rgo operativo do regime varguista e ao conseqente distanciamento do exerccio de funes administrativas.
O ambiente cultural encontrado pela reforma modernizadora pretendida com a criao do DASP foi o mais adverso possvel, corrodo e dominado por prticas patrimonialistas amplamente arraigadas. Assim, o DASP nasceu como uma instituio insulada, que deveria contrapor-se lgica do clientelismo e o personalismo no servio pblico e na administrao do estado brasileiro. No entanto, com o crescimento do poder, o DASP passou a ser usado como um instrumento poltico na tarefa de garantir a sustentao do poder ditatorial de Vargas. Ao longo do Estado Novo, o DASP foi ganhando cada vez mais funes e poder, o que resultou na sua hipertrofia no contexto do Estado, extrapolando a funo de rgo central da administrao, assumindo caractersticas de agncia central de governo com poderes legislativos, que abrigaria, de fato, a infra-estrutura decisria do regime do Estado Novo. Ao final do Estado Novo, o DASP sofria os efeitos perversos de sua hipertrofia e desvirtuamento de funes, passando de rgo modernizador da administrao pblica a brao operativo da ditadura, at mesmo com funes legislativas. O DASP s veio a ser extinto em 1986, com o Decreto 93.211, que criou a Secretaria de Administrao Pblica. Contudo, com a sada de Getlio em 1945, o DASP perdeu grande parte de suas atribuies. Gabarito: C. www.pontodosconcursos.com.br 7
10. (CESPE/MCT/2004) O conceito de administrao para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsveis pelo planejamento e pela implementao de projetos desenvolvimentistas nos quais o Estado atuava como produtor direto de bens e servios.
Juscelino Kubitschek tomou posse em 1956 e tentou implantar no Brasil a Administrao para o Desenvolvimento, consubstanciada no Plano de Metas. A administrao para o desenvolvimento foi um conjunto de idias que surgiu a partir da dcada de 1950 que buscava discutir os meios administrativos necessrios para alcanar as metas do desenvolvimento poltico, econmico e social. Defendia que era necessrio reformar o sistema administrativo para transform-lo em instrumento de modernizao da sociedade. A idia bsica a de que a administrao pblica deve adaptar-se s tarefas estatais com o propsito de servir eficientemente o desenvolvimento do pas. Outro princpio desta corrente era a necessidade de planejar o desenvolvimento, visando estabelecer prioridades de investimento de recursos escassos para utilizlos da melhor forma possvel. Assim, a ao do governo deveria estar intimamente relacionada com o planejamento. Gabarito: C.
11. (CESPE/MCT/2004) A administrao paralela do governo JK assim se denominava devido replicao, em Braslia, das estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro.
A aplicao da administrao para o desenvolvimento no Brasil resultou, tanto no governo de JK quanto na ditadura, no crescimento da administrao indireta. Como se defendia a adequao da administrao pblica s necessidades desenvolvimentistas do pas, eram necessrias estruturas administrativas mais flexveis do que a rigidez do modelo burocrtico implantado pelo DASP. Quando, JK decide por um ambicioso Programa de Metas que, principalmente por meio da indstria automobilstica, completar a Revoluo Industrial brasileira iniciada por Vargas, um obstculo se coloca a sua frente: a rigidez de nossa burocraciaque o DASP havia institudo. O governo JK diagnosticou a
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS incompatibilidade entre a estrutura burocrtica vigente e o novo projeto nacional. Alm da sobrevivncia de valores tradicionais no ncleo da burocracia, a implementao do Programa de Metas exigia estruturas flexveis, no-burocrticas e uma capacidade de coordenao dos esforos de planejamento. JK no era uma pessoa que batia de frente, ele tinha a tendncia a evitar conflitos,a te mesmo por causa da falta de apoio poltico em alguns setores. JK raramente tentara abolir ou alterar radicalmente as instituies administrativas existentes. Preferiu uma atitude mais prtica, como a de criar um novo rgo para solucionar um novo problema. A estratgia de JK direciona-se ento para as estruturas paralelas, dotadas de maior autonomia. Ganha vulto a aurtarquizao de rgos da administrao direta, mediante a criao de vrias autarquias e sociedades de economia mista, mecanismos mais geis e flexveis. A administrao do Plano de Metas de JK foi executada, em grande parte, fora dos rgos administrativos convencionais. Gabarito: E.
12. (CESPE/IRBr/2005) Os Anos JK inauguraram uma forma inovadora de administrao pblica em que grupos executivos, em ao paralela dos ministrios e dos rgos administrativos tradicionais, puderam planejar e propor, com muito mais desenvoltura, aes menos sujeitas s amarras burocrticas.
Dentro desta lgica da administrao paralela, era necessria uma coordenao dos esforos de planejamento. Esta coordenao poltica das aes se fazia atravs de grupos executivos nomeados diretamente pelo Presidente da Repblica. Eles funcionavam como braos do Conselho de Desenvolvimento e formulavam as polticas pblicas para determinados setores da economia. So exemplos o Grupo Executivo da Indstria Automobilstica (GEIA) e o Grupo Executivo da Indstria de Construo Naval (Geicon). Empregava-se nessas estruturas paralelas uma burocracia pblica no estatutria, mas competente, recrutada segundo critrios de mrito. Segundo Bresser, a burocracia gerencial que est surgindo, nem mal havia-se formalizado a weberiana. Segundo Celso Lafer: Os auxiliares diretos de Kubitschek para a implementao do Programa de Metas eram todos tcnicos de alto nvel,
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS experimentados no apenas nas tentativas anteriores planejamento como tambm em cargos polticos relevantes. de
Destacam-se, entre eles, Lcio Meira, Lucas Lopes, Roberto Campos, e, mais adiante, j para criar a Sudene, Celso Furtado. Os grupos executivos, na sua maioria, eram ocupados por pessoas ligadas aos grupos multinacionais (empresrios com qualificao profissional, oficiais militares), juntamente com a burocracia gerencial, que iriam pensar a implementao do Plano de Metas. Faziam parte tambm dos grupos executivos representantes dos rgos responsveis pela concesso de subsdio. O objetivo era facilitar o acesso da indstria aos recursos governamentais. Foi formada uma administrao paralela que coexistia com o Executivo formal e permitia que os interesses multinacionais ignorassem os canais tradicionais de formao de deciso, contornando assim as estruturas de representao do regime populista. Gabarito: C.
13. (CESPE/MCT/2004) A estratgia da administrao para o desenvolvimento teve como resultados, entre outros, a hipertrofia da administrao indireta e um alto grau de insulamento burocrtico.
Tanto no Governo JK, como na Ditadura, ocorreu a administrao para o desenvolvimento e em ambos os casos ocorrer um crescimento exagerado da administrao indireta (hipertrofia). Por confrontar o modelo do DASP, dos rgos de uma administrao direta burocrtica, e por JK no ter apoio de muitos setores, essas entidades paralelas tiveram que se isolar, constituindo mais um caso de insulamento. Como eram entidades bastante qualificadas, em virtude de seus quadros serem trazidos da iniciativa privada, elas passaram a ser classificadas como ilhas de excelncia. Gabarito: C.
14. (CESPE/TCE-AC/2008) A reforma iniciada pelo Decreto n. 200/1967 foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, e pode ser considerada como o comeo da administrao gerencial no Brasil.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Esta questo foi tirada do texto de Bresser Pereira, segundo o qual: Em sntese o Decreto-Lei 200 foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerado como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. O objetivo da reforma era substituir o modelo burocrtico por um mais flexvel, at mesmo antecipando muito do que viria com o NPM. Vejam o que diz o Bresser Pereira: Reconhecendo que as formas burocrticas rgidas constituam um obstculo ao desenvolvimento quase to grande quanto as distores patrimonialistas e populistas, a reforma procurou substituir a administrao pblica burocrtica por uma administrao para o desenvolvimento: distinguiu com clareza a administrao direta da administrao indireta, garantiu-se s autarquias e fundaes deste segundo setor, e tambm s empresas estatais, uma autonomia de gesto muito maior do que possuam anteriormente, fortaleceu e flexibilizou o sistema do mrito, tornou menos burocrtico o sistema de compras do Estado. A reforma tinha um carter nitidamente descentralizador e buscava modernizar a administrao pblica atravs da utilizao de instrumentos gerenciais de gesto utilizados pela iniciativa privada. Gabarito: C.
15. (ESAF/MPOG/2002) O Decreto-Lei n 200, de 1967, constitui um marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica; instituram-se o planejamento e o oramento como princpios de racionalidade administrativa.
Alm de normatizar e padronizar procedimentos na rea de pessoal, compras governamentais e execuo oramentria (o mesmo trip da implantao da administrao burocrtica no governo Vargas), o Decreto-Lei 200 estabeleceu cinco princpios fundamentais que iriam estruturar a administrao pblica: Planejamento, Descentralizao, Delegao de autoridade, Coordenao e www.pontodosconcursos.com.br 11
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Controle; O oramento se insere dentro do planejamento. Segundo o DL 200: Art. 7 A ao governamental obedecer a planejamento que vise a promover o desenvolvimento econmico-social do Pas e a segurana nacional, norteando-se segundo planos e programas elaborados, na forma do Ttulo III, e compreender a elaborao e atualizao dos seguintes instrumentos bsicos: a) plano geral de govrno; b) programas gerais, setoriais e regionais, de durao plurianual; c) oramento-programa anual; d) programao financeira de desemblso. Gabarito: C.
16. (CESPE/SENADO/2002) rgos e entidades da administrao indireta gozavam, sob os auspcios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus prprios planos de cargos e regras de contratao de pessoal.
A autonomia da administrao indireta na ditadura era enorme, at mesmo em virtude do preconceito que os militares tinham com os rgos da administrao direta, que ficou relegada e enfraquecida. Segundo Bresser Pereira: O aspecto mais marcante da Reforma Desenvolvimentista de 1967 foi a desconcentrao para a administrao indireta, particularmente para as fundaes de direito privado criadas pelo Estado, as empresas pblicas e as empresas de economia mista, alm das autarquias, que j existiam desde 1938. Bresser fala em desconcentrao para a administrao indireta, mas o correto seria descentralizao. A estratgia de descentralizao do governo autoritrio possua semelhana com a criao da administrao paralela de JK. A criao e expanso da administrao indireta foi uma tentativa de escapar dos rgos centralizados para que se instalassem novos princpios de uma nova onda de
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS eficincia no setor pblico, evitando-se, deste modo, o enfrentamento de conflitos advindos de um possvel reforma do sistema central. As entidades da administrao indireta foram dotadas de elevado grau de autonomia. Novamente aqui ocorrer o crescimento desordenado, a hipertrofia da administrao indireta, o que tornaria virtualmente impossvel a retomada do controle governamental, quer mediante o regime de superviso ministerial, quer mediante a instituio de mecanismos de controle econmico-financeiro atrelados ao planejamento ao s polticas sucessivas de ajuste macroeconmico. Como conseqncia, empresas estatais e outras entidades dispunham de ampla autonomia para realizao de vultosos investimentos em projetos de infra-estrutura econmica mediante parcerias com a iniciativa privada, bem como para o estabelecimento de sistemas de seguridade e remunerao segundo seus prprios critrios. A estratgia de descentralizao adotada pela reforma de 1967, predominantemente identificada com a criao da administrao indireta, decorreu a expanso da interveno estatal. Esta expanso, sobretudo no setor econmico, requereu a adoo de padres de mercado concorrendo para a seleo e recrutamento de pessoal dotado de habilidades especficas e, deste modo, ajudando a consolidar um segmento de tecnocratas de importncia estratgica no mbito da administrao descentralizada. Segundo o Decreto-Lei 200: Art. 124. O pessoal tcnico especializado destinado a funes de assessoramento superior da Administrao Civil ser recrutado no setor pblico e no setor privado, selecionado segundo critrios especficos, submetido a contnuo treinamento e aperfeioamento que assegurem o conhecimento e utilizao das tcnicas e instrumentos modernos de administrao, e ficar sujeito ao regime da Legislao Trabalhista. Deste modo, a tecnocracia moderna passou a coexistir com a forma tradicional da burocracia central. Gabarito: C.
17. (CESPE/TCE-AC/2006) No incio dos anos 80 do sculo passado, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Desburocratizao, registrou-se uma nova tentativa de reformar o Estado na direo da administrao gerencial.
A emergncia do processo de abertura poltica no final da dcada de 70 foi acompanhada da mobilizao de segmentos fortes do setor privado contrrios centralizao burocrtica que, apesar da nfase na administrao indireta, se acentuou na seqncia dos governos autoritrios. Por fora dessas presses, em 1979, durante o governo do Presidente Figueiredo tenta dar uma resposta para a sociedade. Segundo Bresser: Apesar de todos os avanos em termos de flexibilizao, o ncleo estratgico do Estado foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs da estratgia oportunista ou ad hoc do regime militar de contratar os escales superiores da administrao atravs das empresas estatais. Desta maneira, a reforma administrativa prevista no DL 200 ficou prejudicada, especialmente pelo seu pragmatismo. Faltavam-lhe alguns elementos essenciais para que houvesse se transformado em uma reforma gerencial do Estado brasileiro, como a clara distino entre as atividades exclusivas de estado e as no-exclusivas, o uso sistemtico do planejamento estratgico ao nvel de cada organizao e seu controle atravs de contratos de gesto e de competio administrada. Faltava-lhe tambm uma clara definio da importncia de fortalecer o ncleo estratgico do Estado. De 1979 a 1982 a administrao pblica federal, embora enfrentando problemas crnicos, abre duas novas frentes de atuao: a desburocratizao e a desestatizao. No incio dos anos 80 registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao (PrND), cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia. Gabarito: C.
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18. (CESPE/MC/2008) O Programa Nacional de Desburocratizao (PRND) buscou revitalizar e agilizar as organizaes do Estado. Suas aes foram voltadas para simplificao das prticas administrativas e para maior estatizao, consolidando assim os esforos estimulados pelo Decreto-lei N. 200/1967.
As aes do PrND voltaram-se inicialmente para o combate burocratizao dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para conter os excessos da expanso da administrao descentralizada, estimulada pelo DL 200. A criao do Ministrio da Desburocratizao pode ser considerada com um dos raros movimentos de modernizao do regime militar direcionados para a administrao direta. Gabarito: C.
19. (CESPE/TCE-AC/2006) Apesar dos esforos reformadores, um dos custos mais surpreendentes da transio democrtica de 1985 foi o loteamento, entre os polticos dos partidos vitoriosos, de cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias estaduais dos ministrios.
Com a redemocratizao do pas em 1985, o governo da transio democrtica assumiu tendo sob seu comando uma burocracia estruturada sob bases autoritrias e forte intervencionismo econmico e social. A reforma administrativa foi includa na agenda das reformas a serem promovidas pelo governo para o restabelecimento da nova ordem democrtica. No entanto, embora representasse uma grande vitria da sociedade, a redemocratizao do pas trouxe consigo o loteamento dos cargos pblicos. Segundo Bresser Pereira: da administrao indireta e das delegacias dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no pas. Segundo Humberto Falco Martins: Os desafios de resgatar a capacidade da burocracia pblica em formular e implementar polticas sociais e direcionar a administrao pblica para a democracia foram sobrepostos pelo imperativo em tornar a administrao pblica um instrumento de governabilidade, loteando reas e cargos em busca do apoio
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS poltico necessrio superao das dificuldades da instabilidade poltica da transio. Gabarito: C.
20. (CESPE/TCE-AC/2006) A Constituio de 1988 promoveu um avano significativo na gesto pblica, concedendo mais flexibilidade ao aparelho estatal.
O processo de expanso da administrao indireta decorrente da descentralizao implementada pelo Decreto-Lei 200/67 fora diagnosticado como danoso ao Estado, que teria perdido o controle operacional da mquina pblica por excesso de flexibilidade administrativa. A autonomia da administrao indireta foi considerada excessiva e responsvel pelo enfraquecimento dos mecanismos de controle administrativo. Deste modo, em 1986, o governo Sarney constituiu grupo de estudo para reforma administrativa federal, tendo como objetivo central o fortalecimento da administrao direta, por meio do restabelecimento de mecanismos de controle burocrtico. Como reao ao loteamento de cargos aps a redemocratizao e por considerar que o excesso de flexibilizao concedido administrao indireta era uma das causas da crise do Estado, a Constituio de 1988 d um passo atrs na caminhada rumo administrao gerencial, representando um retrocesso, j que traz de volta a rigidez burocrtica. A questo errada porque no h avano nem flexibilidade, mas sim retrocesso e rigidez. Segundo Bresser Pereira: A Constituio ir sacramentar os princpios de uma administrao pblica arcaica, burocrtica ao extremo. Uma administrao pblica altamente centralizada, hierrquica e rgida, em que toda a prioridade ser dada administrao direta ao invs da indireta. Em primeiro lugar, h uma forte tendncia em fortalecer a administrao direta pela extenso das mesmas regras previstas e estipuladas na Constituio para todos os ramos da administrao, inclusive e principalmente para a administrao indireta, que perde boa parte de sua agilidade e autonomia, principalmente em duas reas: na gesto de pessoas e nos procedimentos de compras pblicas. Gabarito: E.
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21. (ESAF/SFC/2002) O progressivo engessamento burocrtico a partir da excessiva padronizao de regras que regulam a gesto pblica uma conseqncia da Constituio de 1988.
No que se refere gesto de pessoas, a administrao indireta foi obrigada a adotar integralmente todos os procedimentos que regem a realizao dos concursos pblicos, perdendo sua liberdade de contratar e demitir que o regime celetista anteriormente utilizado propiciava, instaurando o regime jurdico nico. Quanto s compras pblicas, o processo licitatrio institudo pela Lei 8.666/93 dever tambm ser observado por toda a administrao indireta, apesar de algumas excees concedidas s sociedades de economia mista e empresas pblicas. Gabarito: C.
22. (CESPE/IBAMA/2003) A Constituio de 1988 acertou ao subordinar os entes descentralizados s mesmas regras de controle formal da administrao central, visto que nesses os nveis de corrupo so historicamente mais elevados.
O termo acertou bastante opinativo. A questo errada porque as bancas seguem a linha do Bresser Pereira, entendendo que foi um erro a CF/88 subordinar a administrao indireta s mesmas regras da direta. Estas entidades da administrao indireta so criadas justamente para dar maior flexibilidade e autonomia gesto dos servios pblicos. Segundo o autor: Os constituintes e, mais amplamente, a sociedade brasileira revelaram nesse momento uma incrvel falta de capacidade de ver o novo. Perceberam apenas que a administrao burocrtica clssica, que comeara a ser implantada no pas nos anos 30, no havia sido plenamente instaurada. Viram que o Estado havia adotado estratgias descentralizadoras - as autarquias e as fundaes pblicas - que no se enquadravam no modelo burocrtico-profissional clssico. Notaram que essa descentralizao havia aberto espao para o clientelismo, principalmente ao nvel dos estados e municpios - clientelismo esse que se acentuara aps a redemocratizao. No perceberam
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS que as formas mais descentralizadas e flexveis de administrao, que o Decreto-Lei 200 havia consagrado, eram uma resposta necessidade de o Estado administrar com eficincia as empresas e os servios sociais. Gabarito: E.
23. (CESPE/IBAMA/2003) A burocracia brasileira chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional nos moldes weberianos.
Essa questo foi tirada do Plano Diretor: A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do mrito profissional, no chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional nos moldes weberianos. Formaram-se grupos de reconhecida competncia, como o caso das carreiras acima descritas, bem como em reas da administrao indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e o valor de sua remunerao real variou intensamente em funo de polticas salariais instveis. Os instrumentos de seleo, avaliao, promoo e treinamento que deram suporte a esse modelo esto superados. Gabarito: E.
24. (CESPE/CAMARA/2003) A modernizao, o aumento da eficincia nos servios pblicos, o controle e a participao sociais so argumentos utilizados na justificativa para a realizao da recente reforma do aparelho burocrtico estatal brasileiro.
Em 1995, Fernando Henrique Cardoso assume a Presidncia da Repblica. Ele convoca ento Luiz Carlos Bresser Gonalves Pereira para assumir o Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. No mesmo ano ele viria a propor uma reforma gerencial para a administrao pblica brasileira, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE).
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O PDRAE baseou-se num diagnstico de crise do Estado crise do modo de interveno, dos modelos de administrao e de financiamento do setor pblico e foi concebido levando-se em conta o conjunto das mudanas estruturais da ordem econmica, poltica e social necessrias insero do Brasil na nova ordem mundial. O Plano Diretor buscou traar um panorama da administrao pblica para, a partir da, traar as mudanas necessrias. O primeiro ponto apontado que o resultado do retrocesso burocrtico de 1988 foi um encarecimento significativo do custeio da mquina administrativa, tanto no que se refere a gastos com pessoal como bens e servios, e um enorme aumento da ineficincia dos servios pblicos. O Plano diretor entendia que a modernizao da gesto se daria atravs da superao da administrao burocrtica e dos traos de patrimonialismo existentes no setor pblico com a introduo da administrao gerencial, contemplando: Descentralizao e autonomia gerencial com flexibilidade de gesto; Atingimento de resultados sob a tica da eficincia, eficcia e efetividade com a reorientao dos mecanismos de controle, no caso, de procedimentos para resultado; Foco no cidado, ao invs de auto-referida; Controle social com a introduo de mecanismos e instrumentos que garantam a transparncia, assim como a participao e controle por parte do cidado. Gabarito: C.
25. (CESPE/STJ/2004) A reforma buscada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado est relacionada com a focalizao da ao do Estado no cidado e com a flexibilidade administrativa, sem que haja a preocupao com os mecanismos de controle.
A reforma do PDRAE buscava uma administrao voltada para o cidado, e no auto-referida, como era a administrao burocrtica. Tambm defendia a flexibilidade administrativa. No entanto, isto no quer dizer que abandonou o controle. A principal diferena da administrao gerencial para a burocrtica que o controle deixa de ser a priori com foco no processo para ser a posteriori com foco no resultado.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gabarito: E.
26. (CESPE/SEAD/2001) A reforma gerencial de 1995 propunha a reorganizao do ncleo estratgico do governo, a criao de agncias executivas para atividades exclusivas de Estado, a implementao de contratos de gesto com organizaes sociais para as atividades no exclusivas e a privatizao da produo de bens e servios para o mercado.
O PDRAE identificou quatro segmentos de organizao do Estado, formas de relacionamento com a sociedade, no que concerne distribuio de responsabilidades. Ncleo Estratgico: Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas. Aqui, as decises devem ser as melhores, atender ao interesse nacional e ter efetividade. O regime de propriedade deve ser necessariamente estatal. Atividades Exclusivas: o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes, etc. A propriedade s pode ser tambm estatal. Atividades No-Exclusivas: Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas. As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem economias externas relevantes, na medida em que produzem ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste setor: as www.pontodosconcursos.com.br 20
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. A situao ideal de propriedade , nesse caso, a pblica no-estatal. Produo de Bens e Servios para o Mercado: Corresponde rea de atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessrio no caso de privatizao, a regulamentao rgida. Aqui a propriedade privada a regra. O ncleo estratgico seria reorganizado, modernizando a administrao burocrtica, como diz o PDRAE: Para isto, modernizar a administrao burocrtica, que no ncleo estratgico ainda se justifica pela sua segurana e efetividade, atravs de uma poltica de profissionalizao do servio pblico, ou seja, de uma poltica de carreiras, de concursos pblicos anuais, de programas de educao continuada permanentes, de uma efetiva administrao salarial ao mesmo tempo que se introduz no sistema burocrtico uma cultura gerencial baseada na avaliao do desempenho. J o objetivo para as atividades exclusivas era transformar as autarquias e fundaes que possuem poder de Estado em agncias autnomas, administradas segundo um contrato de gesto. O PDRAE falava em agncias autnomas, que viriam a receber o nome de agncias executivas. Um dos objetivos para os Servios No-exclusivos era transferir para o setor publico no-estatal estes servios, atravs de um programa de publicizao, transformando as atuais fundaes pblicas em organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que tenham autorizao especfica do poder legislativo para celebrar contrato de gesto com o poder executivo e assim ter direito a dotao oramentria. Por fim, um dos objetivos para a Produo para o Mercado era dar continuidade ao processo de privatizao atravs do Conselho de Desestatizao. Gabarito: C.
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27. (CESPE/TCU/2008) De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os servios no-exclusivos constituem um dos setores correspondentes s atividades-meio, que deveriam ser executadas apenas por organizaes privadas, sem aporte de recursos oramentrios, exceto pela aquisio de bens e servios produzidos.
Segundo o PDRAE: Os servios no-exclusivos correspondem ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas noestatais e privadas. As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem economias externas relevantes, na medida que produzem ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. Portanto, os servios no-exclusivos no so atividades-meio, mas sim atividadesfim, como educao e sade. Alm disso, h aporte de recursos oramentrios. Gabarito: E.
28. (CESPE/MCT/2004) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, documento referencial da proposta de modernizao da gesto pblica do governo Fernando Henrique Cardoso, preconizava separao entre o ncleo estratgico formulador de polticas, que deveria permanecer estatal, e atividades perifricas, que deveriam ser privatizadas.
A separao no era to simples assim. As atividades exclusivas permaneceriam estatais e as no-exclusivas no seriam privatizadas, mas publicizadas. Gabarito: E.
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29. (CESPE/CENSIPAN/2006) Um dos objetivos do plano diretor era transferir os servios no-exclusivos para o setor pblico no-estatal por meio de um programa de publicizao, transformando as atuais fundaes pblicas em organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito privado, com fins lucrativos e que tenham autorizao especfica do Poder Legislativo para celebrar contrato de gesto com o Poder Executivo, sem assim ter direito a dotao oramentria.
O programa de publicizao consiste na extino de rgos ou entidades estatais, cujas atividades seriam absorvidas pelas Organizaes Sociais. Alm disso, as instalaes, incluindo bens mveis e imveis, seriam cedidos s OS. O servio, que era pblico, poder ser exercido como atividade privada, inclusive sendo possvel a cobrana de taxas. A transformao dos servios no-exclusivos estatais em organizaes sociais daria de forma voluntria, a partir da iniciativa dos respectivos ministros, atravs um Programa Nacional de Publicizao. Teriam prioridade os hospitais, universidades e escolas tcnicas, os centros de pesquisa, as bibliotecas e museus. se de as os
O PDRAE definiu Organizaes Sociais como entidades de direito privado que, por iniciativa do Poder Executivo, obtm autorizao legislativa para celebrar contrato de gesto com esse poder, e assim ter direito dotao oramentria. Alm disso, preciso que a entidade privada no possua fins lucrativos. Gabarito: E.
30. (CESPE/SENADO/2002) Entre as reformas constitucionais do Plano Diretor, destacam-se a quebra do regime jurdico nico (RJU), a possibilidade de demisso de servidores por insuficincia de desempenho e excesso de quadros, a ampliao da autonomia de gesto de rgos e entidades mediante contrato de gesto e a participao do usurio na administrao pblica no que diz respeito, inclusive, avaliao da qualidade dos servios pblicos.
Bresser Pereira era contrrio ao Regime Jurdico nico, por isso tentou derrub-lo na reforma de 1995, com a PEC 173/95, que resultou na Emenda Constitucional 19/98. Segue a redao original e a alterao:
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Art. 39. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituiro, no mbito de sua competncia, regime jurdico nico e planos de carreira para os servidores da administrao pblica direta, das autarquias e das fundaes pblicas. Art. 39. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituiro conselho de poltica de administrao e remunerao de pessoal, integrado por servidores designados pelos respectivos Poderes. No entanto, STF suspendeu, em agosto de 2007, a eficcia desta alterao at o julgamento definitivo da ADIN. Outra alterao da EC 19/98 foi nas possibilidades de perda do cargo pelos servidores pblicos. Art. 41. So estveis aps trs anos de efetivo exerccio os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico. 1 O servidor pblico estvel s perder o cargo: I - em virtude de sentena judicial transitada em julgado; II - mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa; III - mediante procedimento de avaliao peridica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa. A alterao foi a incluso deste inciso III. J a perda do cargo em virtude de excesso de quadros foi includa no art. 169. Art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios no poder exceder os limites estabelecidos em lei complementar. 4 Se as medidas adotadas com base no pargrafo anterior no forem suficientes para assegurar o cumprimento da determinao da lei complementar referida neste artigo, o servidor estvel poder perder o cargo, desde que ato normativo motivado de cada um dos Poderes especifique a atividade funcional, o rgo ou unidade administrativa objeto da reduo de pessoal. O contrato de gesto foi includo no art. 37 da CF:
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 8 A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade, cabendo lei dispor sobre: I - o prazo de durao do contrato; II - os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes; III - a remunerao do pessoal. Por fim, uma forma de participao dos usurios na gesto dos servios pblicos, inclusive na avaliao da qualidade, tambm foi includa no art. 37. 3 A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao pblica direta e indireta, regulando especialmente: I - as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos servios; II - o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre atos de governo, observado o disposto no art. 5, X e XXXIII; III - a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou funo na administrao pblica. Esta seria a base legal para a institucionalizao de ouvidorias no poder pblico, cuja lei regulamentadora ainda no foi editada. Gabarito: C.
31. (CESPE/INCA/2010) O Programa Nacional de Desburocratizao, institudo na gesto do presidente Figueiredo, e o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, iniciado em 1990, foram os alicerces para a criao do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, cuja misso a promoo da excelncia da gesto pblica brasileira, mediante a avaliao continuada das prticas de gesto e dos resultados das organizaes.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS J vimos o Programa Nacional de Desburocratizao, que surgiu em 1979, ainda durante a ditadura, que teve duas grandes linhas de atuao: a desburocratizao e a desestatizao. O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) foi lanado por Collor em 1991. O objetivo era apoiar o esforo de modernizao da empresa brasileira, atravs da promoo da qualidade e produtividade, objetivando aumentar a competitividade dos bens e servios produzidos no Pas. Collor entendia que as empresas do pas eram atrasadas, que nossos carros eram carroas, por isso abriu a economia para os produtos importados. Paralelamente, lanou o PBQP para aumentar a competitividade das empresas nacionais. Collor tambm via de forma negativa os rgos e empresas estatais. Os servidores eram marajs, que deveriam ser demitidos. Assim, a administrao pblica tambm foi inserida no PBQP, no subprograma Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP), que viria mais tarde a ser transformado em um programa. Collor deu o pontap inicial, e, desde ento, vem-se desenvolvendo na administrao pblica brasileira aes cujo propsito transformar as organizaes pblicas, procurando torn-las cada vez mais preocupadas com a qualidade, com o cidado e no apenas com os seus processos burocrticos internos. O Gespblica foi institudo pelo Decreto 5.378 de 2005 como uma fuso do PQSP com o Programa Nacional de Desburocratizao. Segundo o Decreto: Art. 1 Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas. Art. 2 O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal; II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas; III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica;
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica. Gabarito: C.
32. (CESPE/MEC/2003) Governo catalisador aquele que rema em vez de pilotar, o que, em outras palavras, significa um governo que forte porque no deixa a execuo para outrem.
O livro Reinventando o Governo: Como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico, de David Osborne e Ted Gaebler, a base dos estudos acerca do empreendedorismo governamental. Os autores analisaram como algumas iniciativas inovadoras de administraes pblicas municipais americanas estavam contribuindo para que estas cidades superassem a crise fiscal do Estado. Esta escola faz parte da administrao gerencial, que vimos na aula passada, por isso muitas coisas so bem parecidas. Os autores identificaram alguns traos comuns a estas iniciativas, aos quais eles elencaram como os princpios do governo empreendedor: 1. Preferncia s alternativas de produo externa de bens e servios: terceirizao, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.; 2. Gesto participativa de programas e projetos com clientes; 3. Estmulo competio interna e externa; 4. Desregulamentao interna, simplificao organizacional e clarificao de papis e misses; 5. Avaliao e financiamentos baseados em resultados; 6. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas, pesquisas de preferncias e atitudes, treinamento de atendimento e formulrios de sugestes; 7. Criao de centros de resultados financeiros, promovendo ao pblica rentvel; www.pontodosconcursos.com.br 27
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 8. Anteviso estratgica de servios; 9. Descentralizao e desconcentrao: controle hierrquico versus autoridade, desenvolvimento de equipes (team building), gesto participativa, cooperao trabalhadores-gerentes, crculos de controle de qualidade e programas de desenvolvimento gerencial; e 10. Atingimento das finalidades governamentais atravs da reestruturao do mercado. Um dos princpios do governo empreendedor : Governo catalisador: navegando em vez de remar A palavra 'governo' vem do vocbulo grego que significa 'navegar'. O papel do governo navegar, no remar. Segundo o Dicionrio Houaiss, catalisar significa: Desencadear pela prpria presena ou existncia (um processo); estimular, incentivar; Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza. Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a poltica a ser seguida, manejar, o mximo que puder, instituies econmicas e sociais, enfim, regular e cumprir a funo regulatria. Catalisando a sociedade, o governo amplia sua ao. Isso no significa que ele executa mais, mas que ele consegue chegar onde ele estava ausente quando queria fazer tudo sozinho. Os governos empreendedores separam crescentemente o navegar do remar, o que torna o governo basicamente um comprador habilidoso, influenciando os vrios produtores, de modo que possam cumprir seus objetivos. Liberados para buscar no mercado servios mais eficientes e baratos, os administradores governamentais podem dar maior produtividade aos seus recursos disponveis utilizando a competio. Gabarito: E.
33. (CESPE/ANCINE/2005) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre outros aspectos, por executar atividades que venham a gerar receitas com os servios oferecidos, podendo at cobrar taxas como penalidades para cidados que cometeram pequenas infraes que envolvem o bem-estar da comunidade.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Outro princpio do governo empreendedor : Gerando receitas ao invs de despesas A crise dos impostos chegou para ficar. Para garantir receitas futuras, precisamos criar novas fontes de receitas. Nos governos burocrticos, os sistemas oramentrios levam as pessoas a gastar dinheiro, sem qualquer preocupao de produzi-lo. Na maioria dos governos, poucas pessoas fora dos departamentos financeiros sequer pensam sobre receitas. Ningum se preocupa com o lucro. A palavra lucro vista pelos governos tradicionais como um verdadeiro pecado. Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da dcada de 1980, concentram-se na busca de receitas no tributrias. Passaram a mensurar o nvel de retorno de cada investimento. No se quer dizer, com isso, que a maioria dos servios pblicos deva ser vendida visando ao lucro. Ao contrrio! Mas muitos servios beneficiam indivduos isolados. Talvez a forma mais segura de se arrecadar recursos sem cobrar impostos seja simplesmente cobrar taxas daqueles que se utilizam de servios pblicos. As taxas sobre a utilizao de servios nem sempre so apropriadas, logicamente. Para funcionarem, so necessrias trs condies: o servio deve ser, fundamentalmente, um bem privado, prestando benefcio individual a seus beneficirios; deve ser possvel excluir dos beneficirios aqueles que no pagam pelos servios; e deve ser possvel recolher as taxas de maneira eficiente. Os bens coletivos que beneficiam a sociedade de maneira geral no podem ter seus custos totalmente repassados aos seus beneficirios. O transporte pblico, por exemplo, beneficia todos os usurios e no-usurios, pois reduz os congestionamentos e a poluio. Gabarito: C.
34. (CESPE/ANCINE/2005) Os clientes de rgos pblicos que possuem uma gesto tradicional no so vistos com a mesma ateno que dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais rgos no obtm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nvel de satisfao desses clientes.
Uma coisa importante em relao ao conceito de governo empreendedor no confundir com governo empresrio. O verdadeiro significado da palavra www.pontodosconcursos.com.br 29
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS empreendedor bem mais amplo. Segundo os autores, ela foi usada inicialmente por volta do ano 1800, para se referir quele que movimenta recursos econmicos de um setor de menor produtividade para um outro de maior produtividade e melhor rendimento. Em outras palavras, o empreendedor emprega recursos de novas formas, para maximizar a produtividade e a eficincia. A partir desta noo de que empreendedor no a mesma coisa que empresrio, os autores defendem que no se pode governar como quem administra uma empresa. Os autores afirmam que o governo uma instituio fundamentalmente diferente da empresa. Os empresrios so motivados pela busca do lucro; as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os governos so custeados pelos contribuintes. As empresas trabalham em regime de competio; os governos usam habitualmente o sistema de monoplio. Para os autores, a maioria das organizaes pblicas nem mesmo sabe quem so seus clientes. Governos democrticos existem para servir aos cidados e as empresas existem para gerar lucro. No entanto, quem mais se empenha para servir ao povo, de maneira at obsessiva, so as empresas. A maioria dos governos absolutamente cega aos clientes, ao passo que o McDonald's est totalmente voltado para eles. Por que assim? Para os autores por que os rgos pblicos, via de regra, no obtm seus recursos diretamente dos clientes; as empresas sim. Se uma empresa satisfaz seus clientes, as vendas aumentam. Os rgos pblicos recebem a maior parte dos seus recursos do Legislativo e a maioria de seus clientes cativa e tem poucas alternativas para os servios oferecidos por seus governos. Assim, os administradores pblicos passam a ignor-los. Os clientes-alvo, a quem o administrador pblico tenta satisfazer, so o Legislativo e o Executivo, pois so eles que fornecem os recursos. Gabarito: C.
35. (CESPE/TCE-AC/2008) Caracterizado pela busca pr-ativa de resultados, pela eficincia e pela eficcia da gesto pblica, o modelo do governo empreendedor se contrape ao modelo do governo burocrtico, voltado para o controle interno e para a mera conformidade com os custos orados.
Outro princpio do governo empreendedor :
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Governo preventivo: a preveno em lugar da cura Os governos burocrticos tradicionais se concentram na prestao de servios destinados a enfrentar problemas. Contra a doena, custeiam servios mdicos; e para combater o crime, aumentam o aparato policial; para lutar contra os incndios, adquirem mais carros de bombeiros. O modelo burocrtico trouxe consigo uma preocupao com a prestao do servio a preocupao em remar. Gastam somas considerveis tratando os sintomas, atuando apenas quando os problemas se transformam em crises, enquanto faltam estratgias para a preveno desses problemas. A burocracia cega no que se refere ao futuro. Numa era em que as mudanas ocorrem com assustadora rapidez, a cegueira com relao ao futuro uma falha mortal. Os governos empreendedores passaram a atuar de forma completamente diferente, fazendo da preveno um tema central de sua administrao. Assim, o governo empreendedor pr-ativo, busca evitar que os problemas ocorram, e no apenas corrigir depois que eles j aconteceram. O oramento passa a ser usado dentro de uma perspectiva de investimento, em que os custos so analisados juntamente com os benefcios que iro proporcionar. Gabarito: C.
36. (CESPE/ANVISA/2004) Na falta de informao referente aos resultados das atividades da administrao pblica, uma das formas encontradas atualmente pelos governos ditos empreendedores para recompensar seus funcionrios premi-los com base nos seguintes critrios: tempo de servio, volume de recursos e de pessoal que administram, alm da prpria hierarquia da administrao pblica.
Outro princpio do governo empreendedor: Financiando resultados, e no recursos Governos tradicionalmente burocrticos concentram-se excessivamente sobre as entradas, os recursos, e no sobre as sadas, os resultados. Continuam financiando escolas com base no nmero de alunos matriculados; a assistncia social em funo do nmero de atendimentos; e os departamentos de polcia com base nas estimativas prprias de pessoal necessrio para combater o crime. Presta-se muito pouca ateno aos resultados. Pouco importa como as crianas se saem nas escolas, ou quantas pessoas finalmente conseguem se empregar e deixar de receber o seguro-desemprego, ou em quanto tenham baixado os ndices de www.pontodosconcursos.com.br 31
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS criminalidade. Na realidade, escolas, instituies de assistncia social e departamentos de polcia ganham mais dinheiro medida que fracassam, ou seja, quando as crianas vo mal, o desemprego aumenta e a taxa de criminalidade sobe. Por no mensurar os resultados, os governos burocrticos no possuem informao sobre os resultados, por isso recompensam seus funcionrios com base em outros critrios: o tempo de servio, o volume de recursos e de pessoal que administram, alm de sua hierarquia. Sendo assim, esses funcionrios tratam de manter seus empregados de qualquer maneira, construindo, assim, seus imprios, tentando conseguir oramentos maiores, supervisionar mais funcionrios e ter mais autoridade. A afirmao falsa porque essa uma forma de atuar dos governos burocrticos, e no empreendedores. Gabarito: E.
37. (CESPE/TRE-MA/2005) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participao da populao de modo a ser eficiente na resoluo dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados por cada comunidade.
Mais um princpio: O governo pertence comunidade: dando responsabilidade ao cidado, em vez de servi-lo A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introduo de mtodos voltados para a produo qualitativa de servios pblicos com a prioridade dada aos clientes e cidados como razes ltimas do setor pblico, o que quer dizer no s que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser tambm chamados a participar do governo, definindo os destinos de suas comunidades. A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor um servio pblico chamar a comunidade a participar de sua gesto, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestao de servios constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questo da eficincia como para o problema da transparncia. Portanto, a modernizao do setor pblico deve caminhar pari passu com o aumento da accountability. Gabarito: C. www.pontodosconcursos.com.br 32
Accountability: Podemos dizer que o conceito de accountability abrange pelo menos trs aspectos: Obrigao em prestar contas Responsabilizao pelos atos e resultados Responsividade O termo accountability abrange a relao entre o administrador pblico, encarregado da gerncia dos bens da coletividade, e a sociedade civil. Como ele administra bens pertencentes a terceiros, deve prestar contas desta administrao. O segundo aspecto a responsabilizao do administrador pblico pelos seus atos e pelos resultados alcanados. O administrador pblico deve responder no s em termos de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, mas tambm em termos de eficincia. A responsividade referese sensibilidade dos representantes vontade dos representados; ou, dito de outra forma, disposio dos governos de adotarem as polticas preferidas por seus governados. Podemos dizer, ento, que a accountability engloba a responsividade.
38. (CESPE/MEC/2003) O governo orientado por misses surge em associao s organizaes pblicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos. As organizaes orientadas por misses so menos racionais, eficazes, criativas, embora possuam maior flexibilidade operativa e moral mais elevado.
Outro princpio do governo empreendedor: Governo orientado burocratizados por misses: transformando rgos
A maioria das organizaes pblicas orientada no por suas misses, mas por suas regras e sua previso oramentria. Estabelecem uma regra para tudo que eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada subcategoria de gastos em cada unidade, de cada departamento. Em outras palavras, como se uma cola poderosa unisse todas as burocracias pblicas. como uma supercola: vem em duas bisnagas diferentes. Em uma bisnaga, as regras; na outra, as contas separadas. Misture tudo e o resultado ser cimento. Governos de mentalidade empreendedora dispensam as duas bisnagas. Livram-se do velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as misses fundamentais e, s
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS ento, estabelecem um oramento e um conjunto de critrios que deixem os funcionrios vontade para perseguir as misses propostas. Gabarito: E.
39. (CESPE/TRE-TO/2005) O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no apenas entre os setores pblico e privado, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdio de um dado governo.
Temos aqui o princpio da competio: Governo Competitivo: introduzindo a competio na prestao de servios Outro trao dos governos empreendedores a promoo da competio. A competio seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez que garante o controle dos servios pblicos pela populao. Competio, para os autores, no um conceito que s tem validade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na verdade, serve para acabar com o monoplio que tanto pode reinar no setor pblico como no privado e encorajar a inovao organizacional. O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no apenas entre os setores pblico e privado, como por exemplo entre uma empresa estatal e uma concessionria na rea de limpeza pblica, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdio de um dado governo. A questo no pblico versus privado, mas competio versus monoplio. Assim, podemos ter os seguintes tipos de competio: 1. Pblico versus privado; 2. Privado versus privado; 3. Pblico versus pblico. Gabarito: C.
40. (CESPE/TRE-TO/2005) O princpio do governo de resultados privilegia os resultados a atingir e no simplesmente os recursos. Isso significa dispor de um efetivo sistema de avaliao das aes do governo, que considere no apenas a www.pontodosconcursos.com.br 34
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS concretizao fsica e financeira dos projetos, mas tambm o seu sucesso no cumprimento dos objetivos socialmente colimados.
Como vimos, o governo empreendedor financia resultados e no recursos. A discusso em torno da avaliao de resultados na obra de Osborne e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliao da eficincia no pode ser dissociada da avaliao da efetividade. Pois, se a eficincia mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados. Desta maneira, quando medimos a eficincia, podemos saber quanto nos custa alcanar uma produo determinada; ao medir a efetividade, sabemos se nosso investimento valeu a pena. Nada mais tolo do que fazer com eficincia o que no deveria continuar a ser feito. Osborne e Gaebler tentam definir a relao entre eficincia e efetividade a partir dos objetivos do governo. E concluem: No h dvida de que o pblico quer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda mais um governo efetivo. Gabarito: C.
41. (CESPE/TRE-MA/2009) Se determinado hospital recebe recursos do SUS em funo dos variados nveis de atendimento que presta, por exemplo, atendimento ambulatorial que custa X e internao que custa 4X, ento tal gesto caracteristicamente uma gesto com base em resultados, pois o hospital deve receber mais recursos para as atividades nas quais so gastos mais recursos.
Nesse caso, o governo estaria financiando recursos, e no resultados. O que interessa para o governo empreendedor no so os custos, mas sim os resultados que so gerados. Se os recursos so alocados conforme os custos, podero estar sendo financiados aqueles servios menos eficientes, no criado um incentivo para que eles reduzam seus custos, pois assim estaro recebendo menos recursos. Por isso a descrio no de um governo empreendedor. Gabarito: E.
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42. (CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderana como a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais.
Este um conceito defendido por muitos autores. Esta questo foi tirada da definio de Richard Daft, como podemos ver abaixo. Vamos ver alguns autores que trazem definies semelhantes da questo: Richard Daft: Liderana a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais. Chiavenatto: Afirma que liderana no sinnimo de administrao. Define-a como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Hersey e Blanchhard: definem liderana como o processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa dada situao. Stephen Robbins: Define liderana como a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. Richard Daft explica esta definio dizendo que, dentre todas as idias e escritos sobre liderana, trs aspectos sobressaem: pessoas, influncias e metas. A liderana ocorre entre pessoas, envolve o uso da influncia e usada para alcanar as metas. Influncia significa que o relacionamento entre as pessoas no passivo. Alm disso, elaborada para alcanar algum fim ou meta. A liderana recproca, ocorrendo entre pessoas. Liderana uma atividade das pessoas, distinta das atividades com a papelada administrativa ou da resoluo de problemas. A liderana dinmica e envolve o uso de poder, que definido como a habilidade potencial de influenciar o comportamento dos outros. Gabarito: C.
43. (CESPE/ANVISA/2004) De acordo com a definio atualmente adotada por tericos da rea de liderana, o lder aquela pessoa que, em determinadas circunstncias, tem a possibilidade de melhor refletir as aspiraes do grupo a que
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS pertence, logo, no existem habilidades adquiridas que faam de algum um lder em qualquer situao.
Os esforos iniciais para entender o sucesso da liderana focaram nas caractersticas ou traos pessoais do lder. Traos so as caractersticas pessoais distintas de um lder, como inteligncia, valores e aparncia. As primeiras pesquisas focaram nos lderes que haviam alcanado um nvel de grandeza e, conseqentemente, so conhecidas como Teoria do Grande Homem. Ela aceita a idia de lderes natos, de que as pessoas carregavam o dom da liderana desde que nasciam. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influncia na sociedade. A Teoria dos Traos semelhante do Grande Homem, ela parte do pressuposto de que alguns indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. Assim o lder possui traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.. O que interessava aos pesquisadores da poca era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do lder. A idia era relativamente simples: descobrir o que fazia com que as pessoas fossem grandes, e selecionar lderes futuros que j exibiam os mesmos traos ou poderiam ser treinados para desenvolv-los. Muitas das pesquisas para identificar os traos responsveis pela capacidade de liderana deram em nada. No geral, a pesquisa descobriu apenas um relacionamento fraco entre os traos pessoais e os lderes de sucesso. Apesar de no se considerar mais que os traos de uma pessoa fazem com que ela seja um lder eficaz, entende-se que eles ainda podem indicar liderana. As caractersticas pessoais funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes. A Teoria da Contingncia tem como idia principal a de que tudo depende, no existe um tipo de estratgia, de estrutura, de liderana, etc., que seja adequado para todas as situaes. Para cada situao haver um estilo de liderana adequado. Assim, quando h muito conflito na equipe, um lder autoritrio muitas vezes mais adequando, enquanto em equipes de conhecimentos mais complexos a liderana democrtica pode ser mais eficaz. Assim, no existem caractersticas que fazem da pessoa um lder em qualquer situao, preciso entender as aspiraes do grupo e saber se adaptar ao que acontece a sua volta. Surge assim a liderana situacional.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gabarito: C.
44. (CESPE/GESTOR-AC/2006) A abordagem situacional sugere que no existe um melhor estilo de liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao.
Esse o conceito bsico por traz da liderana situacional. Gabarito: C.
45. (CESPE/SEPRO/2005) As teorias que discutem a liderana sofreram mudanas significativas ao longo dos anos, como se constata no fato de que, para a maioria de autores, a Teoria do Grande Homem est efetivamente superada. Contudo, a existncia de certos traos de personalidade que favorecem o desempenho da liderana ainda defendida.
Apesar de no se considerar mais que os traos de uma pessoa fazem com que ela seja um lder eficaz, entende-se que eles ainda podem indicar liderana. As caractersticas pessoais funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes. Gabarito: C.
46. (CESPE/ANVISA/2004) Mais em situaes de conflito e instabilidade que em situaes de no-conflito, os grupos tendem a preferir lideranas autoritrias. Nessas circunstncias, papel do lder definir as formas de funcionamento do grupo.
Para Kurt Lewin, White e Lippitt existem trs estilos bsicos de liderana:

Liderana autocrtica Liderana liberal (ou permissiva) Liderana democrtica (ou participativa)
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O sucesso do lder est em saber ser autocrtico, democrtico ou permissivo de acordo com a situao. Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o lder democrtico discute essas mesmas decises em conjunto com sua equipe. Lder autocrtico aquele que deseja a manuteno do poder ou a permanncia do grupo que ele representa. O estilo que favorece a centralizao do poder enfraquece as iniciativas individuais e promove o comportamento submisso dos membros do grupo est mais prximo ao da liderana autocrtica. Atualmente, diferentemente do passado, tem-se dado preferncia para o estilo de liderana democrtico. O lder deve respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento, as equipes autnomas e as unidades empreendedoras. Os lderes devem pensar mais a longo prazo, percebendo as inter-relaes que fazem parte de realidades mais amplas, pensar em termos de renovao, ter habilidades polticas, provocar mudanas, afirmar valores e conseguir unidade. Gabarito: C.
47. (CESPE/GESTOR-AC/2006) Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o lder democrtico discute essas mesmas decises em conjunto com sua equipe.
O lder autocrtico determina, o democrtico discute e o permissivo libera. Gabarito: C.
48. (CESPE/TJCE/2008) Ao adotar o estilo de liderana democrtico, o lder deve delegar toda a responsabilidade pelo processo de tomada de deciso para os demais membros da equipe, sem estabelecer metas, reduzindo, dessa forma, os nveis de controle.
O lder democrtico discute conjuntamente. O que delega toda a responsabilidade o permissivo. Gabarito: E.
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49. (CESPE/TJDFT/2008) A respeito de uma equipe de trabalho em que o coordenador delega responsabilidades, compartilha as decises e encoraja a participao dos demais membros da equipe, correto afirmar que o coordenador adota um estilo de liderana diretivo.
A Teoria Caminho-Meta entende que a responsabilidade do lder aumentar a motivao dos subordinados para alcanar metas pessoais e organizacionais. O lder aumenta sua motivao esclarecendo o caminho dos subordinados para as recompensas que esto disponveis ou aumentando as recompensas que os subordinados valorizam e desejam. Esta teoria se baseia numa classificao qudrupla dos estilos de liderana: Diretivo: o lder diz aos subordinados exatamente o que para eles fazerem Ele fornece diretrizes especficas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas. O lder deve fixar padres de desempenho e dar expectativas explcitas de desempenho. Prestativo: o lder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos subordinados e se mostrar acessvel a eles como indivduos. O comportamento de liderana aberto, amigvel e acessvel, e o lder cria um clima de equipe e trata os subordinados como iguais. Participativo: o lder deve solicitar idias e sugestes dos subordinados e incentivar sua participao em decises que os afetam diretamente. O comportamento do lder inclui pedir opinies e sugestes, encorajar a participao na tomada de deciso e se reunir com seus subordinados no local de trabalho. Orientado para realizao: o lder estabelece metas claras e desafiadoras para os subordinados. O comportamento do lder enfatiza o desempenho de alta qualidade e a melhoria durante o desempenho atual. Ele tambm mostra confiana nos subordinados e assiste-os em aprender como alcanar metas altas. O lder diretivo diz aos subordinados exatamente o que para eles fazerem. Ele fornece diretrizes especficas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas. A questo est errada porque traz a descrio do lder participativo. Gabarito: E.
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50. (CESPE/GESTOR-AC/2006) O conceito de liderana servidora refere-se ao lder que pensa coletivamente, age em condio de igualdade e busca satisfazer as reais necessidades dos membros do grupo, desenvolvendo laos de confiana, incentivo e cooperao, para que possam ser atingidos os objetivos coletivos.
Outra abordagem recente de liderana a do lder servidor, que trabalha para satisfazer as necessidades e metas dos subordinados, assim como para cumprir a misso maior da organizao. Liderar significa servir, no sentido de ajudar as pessoas a se tornarem melhores, a alcanarem plenamente seu potencial. O termo foi usado pela primeira vez num artigo, de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf, chamado "The Servant as Leader" (O Servidor como Lder). Os lderes servidores operam em dois nveis: para a satisfao das metas e necessidades de seus subordinados e para a realizao de um propsito ou misso maior de suas organizaes. Os lderes servidores distribuem coisas poder, idias, informaes, reconhecimento, crdito pelas realizaes. A liderana servidora verdadeira surge daqueles cuja motivao principal um desejo profundo de ajudar os outros. Greenleaf discute a necessidade de um novo modelo de liderana, que ponha como prioridade nmero um o servio aos outros: funcionrios, clientes e comunidade. A liderana servidora tem como foco lderes que se dedicam aos outros e misso da organizao de aprendizagem. Eles encorajam a participao, o compartilhamento de poder e de informaes, reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade das pessoas, so completamente comprometidas, tm um impulso natural para aprender, promovem o senso de comunidade. Gabarito: C.
51. (CESPE/ADEPARA/2003) A liderana transacional vem sendo cada vez mais valorizada nas organizaes em detrimento da liderana transformacional, especialmente em virtude da necessidade de o lder guiar seus seguidores para o alcance dos objetivos organizacionais, por meio de recompensas especficas. Nesse contexto, todo o aspecto inspirador e visionrio correspondente ao lder transformacional colocado em segundo plano, particularmente em culturas organizacionais de grandes empresas.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Pesquisas descobriram que algumas abordagens de liderana so mais eficazes do que outras para realizar mudanas nas organizaes. Vejamos outra classificao com dois tipos de liderana: Liderana Transacional Dizemos que transacional porque baseada na autoridade, recompensa e troca. Ocorre por meio de um processo de troca no qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho. a liderana que leva o funcionrio a fazer o que precisa ser feito. No contexto organizacional, o lder transacional leva seus seguidores a atingir as metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papis e das exigncias das tarefas. Ele inicia a estrutura, proporciona recompensas apropriadas, e tenta considerar e satisfazer as necessidades sociais dos subordinados.. Os lderes transacionais geralmente enfatizam aspectos impessoais do desempenho, como planos, horrios e oramentos. Eles tm um senso de compromisso para com a organizao e se conformam com as normas organizacionais e aos valores. Os lderes transacionais trabalham com contrato de trocas de recompensa de acordo com o esforo, promessas de recompensa por bom desempenho, reconhecem as conquistas. Procuram e observam desvios das regras e padres, tomam aes corretivas. Intervm apenas quando os padres no so alcanados. um tipo de liderana liberal. A liderana transacional importante para todas as organizaes, mas para liderar a mudana uma abordagem diferente necessria. Liderana Transformacional Os lderes transformacionais possuem uma habilidade especial em realizar inovao e mudana, reconhecendo as necessidades e preocupaes dos seguidores, ajudando-os a examinarem problemas antigos com novas abordagens, e encorajando-os a questionar o status quo. Os lderes transformacionais no dependem exclusivamente de regras tangveis e incentivos para controlar as transaes especficas. Eles focam nas qualidades intangveis como viso, valores compartilhados e ideias para construir relacionamentos, dar maior significado s atividades diversas e encontrar terreno comum para inscrever seguidores no processo de mudana. A Liderana Transformacional capaz de mudar o comportamento de um funcionrio a partir de uma viso do lder, da inspirao de ideais, do estmulo intelectual e da considerao individualizada (cada pessoa possui necessidades www.pontodosconcursos.com.br 42
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS individuais exclusivas). Este lder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem alm de suas capacidades, transformando-as e alcanando os resultados organizacionais. Os lderes transformacionais prestam ateno s preocupaes e necessidades de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e so capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca de objetivos do grupo. A questo errada porque a liderana transformacional que tem sido mais valorizada. A descrio de cada uma delas est correta. Gabarito: E.
52. (CESPE/CAMARA/2003) Enquanto o lder transformacional d ateno pessoal, tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os padres no so atendidos, o lder transacional contrata troca de recompensas por esforo, promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas.
Lderes transformacionais so aqueles que influenciam seus seguidores, de modo a despertar fortes emoes, fazendo com que esses se identifiquem com seu lder. No obstante, esses lderes transformacionais, muitas vezes, se apresentam como mestres e mentores. Comunicam altas expectativas, utiliza smbolos para focar os esforos, expressa importantes objetivos de maneira simples. Do ateno pessoal, tratam cada empregado individualmente, acompanham, aconselham. J os lderes transacionais trabalham com contrato de trocas de recompensa de acordo com o esforo, promessas de recompensa por bom desempenho, reconhecem as conquistas. Procuram e observam desvios das regras e padres, tomam aes corretivas. Intervm apenas quando os padres no so alcanados. um tipo de liderana liberal. A questo errada porque a liderana transacional que intervm apenas se os padres no so atendidos e a liderana transformacional que inspira ao comunicar altas expectativas. Gabarito: E.
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53. (CESPE/TRE-RS/2003) Os lderes transacionais possuem como caractersticas fundamentais a capacidade de fornecer viso e sentido de misso, de inspirar confiana, de tratar cada empregado individualmente e de definir recompensas adequadas para o bom desempenho de seus subordinados.
A descrio da liderana transformacional e no da transacional. Das caractersticas descritas, apenas a definio de recompensas adequadas da liderana transacional. Gabarito: E.
54. (CESPE/IGEPREV/2005) Considere a seguinte situao hipottica. Josu foca seu estilo de liderana na constante recompensa pelos esforos dos seus subordinados, observa e busca desvios de regras e padres, intervindo via aes corretivas, apenas quando os padres no so atendidos. Nessa situao, pode-se afirmar que Josu um lder transacional.
Essas so caractersticas da liderana transacional. Gabarito: C.
55. (CESPE/TJPA/2006) Descentralizao, centralizao, unidade de comando, autoridade, poder, responsabilidade e delegao so aspectos a serem considerados em uma direo eficaz. A esse respeito, correto afirmar que empowerment uma forma moderna de delegar, na qual no so apenas transferidas responsabilidades pela execuo de determinadas tarefas, mas eliminadas limitaes de atuao e incentivada a iniciativa em benefcio dos objetivos organizacionais.
Uma tendncia atual significativa nas corporaes a de que os altos executivos concedam poderes para os funcionrios de nveis mais baixos, que passam a ser mais a ser mais participativos, mais preocupados, mais preocupados com a construo de consenso e mais confiantes na comunicao do que em comparao ao passado. O empowerment funciona porque o poder total na organizao parece
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS aumentar. Todos tm mais a dizer e, conseqentemente, contribuem mais para as metas organizacionais. Este conceito tem sido usado tambm na participao da sociedade como um todo nas decises governamentais. O empowerment, traduzido como empoderamento, tem sido conceituado de diversas formas, mas quase todas convergem para o desenvolvimento de potencialidades na sociedade, aumento de informao e percepo, com o objetivo de que exista uma participao real e simblica que possibilite a democracia. Para Vasconcelos, o empoderamento significa o aumento do poder, da autonomia pessoal e coletiva de indivduos e grupos sociais nas relaes interpessoais e institucionais, principalmente daqueles submetidos a relaes de opresso, discriminao e dominao social. Tomado neste sentido, o empoderamento se torna um processo que oferece possibilidades s pessoas de auto-determinar suas prprias vidas, efetivando sua insero nos processos sociais e polticos, a partir de sua integrao na comunidade e da articulao com outras organizaes. Empoderar passa a ser o papel de gesto, parceria e responsabilidade que cada ator social assume, junto com o Estado, diante da vida, na acepo de tomar os rumos para influenciar no destino dos recursos pblicos e na formulao de polticas pblicas que representem a necessidade e a vontade dos cidados. entender que a transformao da realidade uma tarefa comum ao ser humano, que envolve laos de afeto, incluso, sentimento de pertencimento e politizao. De forma bem simplista, podemos resumir empowerment como ensinar a pescar, ao invs de dar o peixe. Gabarito: C.
56. (CESPE/CHESF/2002) O conceito de empowerment implica um padro de liderana embasado na corretagem do poder dos liderados.
Empowerment, ou empoderamento, a concesso de poder para os subordinados. Corretagem, segundo o Dicionrio Houaiss, significa: 1 - ofcio, funo de corretor 3 - trato, acordo feito entre pessoas; negcio
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Corretor aquele que faz a intermediao num negcio. Portanto, o empowerment se utiliza de um lder que faa a intermediao do poder dos subordinados, que atue como um moderador, mais do que como um determinador. Gabarito: C.
57. (CESPE/TRT-1/2008) A gesto privada sustenta-se na autonomia de vontade, ao passo que a gesto pblica baseia-se no princpio da estrita legalidade.
Quando falamos das semelhanas e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada, podemos citar inmeras caractersticas que aproximam ou distanciam estes dois tipos de gesto. As questes, ento, abordam uma gama enorme de aspectos. Podemos dizer que praticamente toda a matria que estamos estudando pode ser cobrada de forma a se comparar a administrao pblica com a privada. Muitas vezes eles cobram os princpios que regem a Administrao Pblica, comparando como a atuao da administrao privada, que no est sujeita a uma srie de limitaes como a pblica. Essa questo aborda o princpio da legalidade. Segundo o princpio da legalidade, a Administrao s pode fazer o que a lei permite. Este conceito diverge da aplicao do princpio da legalidade na relao entre particulares (princpio da autonomia das vontades), que podem fazer tudo aquilo que a lei no probe. Aqui temos uma das diferenas mais importantes da gesto pblica para a gesto privada. Segundo Hely Lopes Meireles: A eficcia de toda atividade administrativa est condicionada ao atendimento da lei. Na Administrao Pblica no h liberdade nem vontade pessoal. Enquanto na administrao particular lcito fazer tudo que a lei no probe, na Administrao Pblica s permitido fazer o que a lei autoriza. Assim, para os administrados, o princpio da legalidade possui uma conotao negativa, j que os particulares so autorizados desempenhar todos os comportamentos para os quais no exista expressa proibio em lei. No caso da Administrao Pblica, o princpio tem uma conotao positiva, pois a ausncia de norma proibitiva no suficiente para que determinados comportamentos possam
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS ser exercidos, preciso que haja uma lei que a autorize a agir (nas competncias discricionrias) ou que determine que o faa (nas competncias vinculadas). Gabarito: C.
58. (CESPE/ANATEL/2006) Para o administrador pblico, sob a ptica da legalidade, s permitido o que for juridicamente determinado. Dessa maneira, o servidor pblico dever obedecer o que estabelece a legislao e as normas especficas do cargo que ocupa.
A afirmao aborda o princpio da estrita legalidade. O servidor pblico s pode fazer o que autorizado em lei. Gabarito: C.
59. (CESPE/TCE-AC/2008) O princpio da legalidade tem por escopo possibilitar ao administrador pblico fazer o que a lei permitir. No entanto, esse princpio no tem carter absoluto, uma vez que um administrador poder editar um ato que no esteja previsto em lei, mas que atenda ao interesse pblico.
Lembrem-se, o princpio da estrita legalidade, s pode fazer o que a lei autoriza. Gabarito: E.
60. (CESPE/TRT-1/2008) As ferramentas de gesto privada e da gesto pblica diferem substancialmente, no se prestando a adaptao dessas ferramentas para utilizao em outro ambiente distinto daquele para que foi concebido inicialmente.
No porque o Estado no pode ser administrado da mesma forma que uma empresa que as tcnicas da gesto privadas no podem ser adaptadas na administrao pblica. justamente isso que a administrao gerencial passou a defender.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Hoje observamos a administrao pblica utilizando vrias ferramentas da administrao privada: balanced scorecard, planejamento estratgico, reengenharia, gesto por processos, etc. Gabarito: E.
61. (CESPE/ANATEL/2006) Embora muitos princpios aplicados na modernizao da administrao pblica sejam oriundos de modelos tpicos da gesto privada, esta continua, de forma geral, visando ao lucro, enquanto a gesto pblica tem por objetivo cumprir sua funo social e atender ao interesse pblico.
Essa a maior diferena entre a gesto pblica e a privada. A primeira busca o interesse coletivo; a segundo o interesse particular, o lucro. Gabarito: C.
62. (CESPE/TERRACAP/2004) Os gestores pblicos devem, simultaneamente, atuar de acordo com o interesse comum e buscar resultados continuamente. H, alm disso, um controle democrtico, que no existe de maneira similar na gesto de organizaes privadas, o que assegura ao cidado, ao menos teoricamente, participao nas decises do setor pblico.
Aqui temos duas diferenas entre a gesto pblica e a privada. A busca pelo interesse pblico ao invs do lucro e a participao da sociedade nas decises. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado tambm traa algumas diferenas entre a administrao gerencial e a administrao de empresas: A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade - por meio de polticos eleitos - controla a administrao pblica. Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, www.pontodosconcursos.com.br 48
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico. Gabarito: C.
63. (CESPE/TRE-BA/2010) As organizaes privadas podem deixar de fornecer, por exemplo, determinados dados financeiros, para resguardar as suas estratgicas. Em contrapartida, na gesto pblica, a transparncia das aes e decises deve existir, salvo quando houver questes que envolvam segurana nacional ou demais excees respaldadas na CF.
Para que haja controle social, deve haver transparncia, ou exigncia a qual a administrao privada no est sujeita. Gabarito: C.
2 Lista das Questes

1. (CESPE/MTE/2008) O Estado oligrquico, no Brasil, identificado com a Repblica Velha, e caracteriza-se pela associao entre as instituies polticas tradicionais e as entidades da sociedade civil mobilizadas em torno dos segmentos mais pobres e desprotegidos da populao, por meio de fortes redes de proteo social. 2. (CESPE/MDS/2006) O estamento burocrtico caracteriza-se pela conjugao de altos ocupantes de cargos pblicos, burocratas e segmentos da classe poltica, atuando em conjunto, em benefcio prprio e em desrespeito aos princpios da impessoalidade e do universalismo de procedimentos. 3. (CESPE/MCT/2004) O estamento burocrtico uma forma de burocracia patrimonial. 4. (CESPE/SEAD/2001) O rent seeking uma manifestao tpica do estamento burocrtico, denominao de uma forma hbrida de burocracia patrimonial que, www.pontodosconcursos.com.br 49
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS historicamente incrustada na poltica e na administrao pblica, tem liderado o processo de construo nacional. 5. (CESPE/STM/2004) A dcada de 30 do sculo passado caracterizou-se por uma significativa centralizao no nvel poltico e econmico. Nesse perodo, assistiu-se ao fortalecimento do Estado intervencionista, cuja expanso se deu mediante trs linhas de ao: criao de rgos e departamentos formuladores de polticas pblicas; expanso dos rgos da administrao direta; e expanso empresarial do Estado. 6. (CESPE/INMETRO/2007) A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), na dcada de 30, representou um marco na busca da racionalizao e do desenvolvimento de mtodos e procedimentos padronizados para a atuao dos agentes pblicos. 7. (CESPE/INMETRO/2009) A reforma administrativa realizada na Era Vargas, a partir da criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), teve como caracterstica marcante o fortalecimento das atividades fim do Estado em detrimento das atividades meio, ou seja, aquelas relacionadas administrao em geral. 8. (CESPE/TCE-AC/2008) A funo oramentria, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, j estava consagrada na gesto pblica brasileira quando da implantao do modelo de administrao burocrtica. 9. (CESPE/MCT/2004) A decadncia do DASP est associada a sua hipertrofia como rgo operativo do regime varguista e ao conseqente distanciamento do exerccio de funes administrativas. 10. (CESPE/MCT/2004) O conceito de administrao para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsveis pelo planejamento e pela implementao de projetos desenvolvimentistas nos quais o Estado atuava como produtor direto de bens e servios. 11. (CESPE/MCT/2004) A administrao paralela do governo JK assim se denominava devido replicao, em Braslia, das estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro. www.pontodosconcursos.com.br 50
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 12. (CESPE/IRBr/2005) Os Anos JK inauguraram uma forma inovadora de administrao pblica em que grupos executivos, em ao paralela dos ministrios e dos rgos administrativos tradicionais, puderam planejar e propor, com muito mais desenvoltura, aes menos sujeitas s amarras burocrticas. 13. (CESPE/MCT/2004) A estratgia da administrao para o desenvolvimento teve como resultados, entre outros, a hipertrofia da administrao indireta e um alto grau de insulamento burocrtico. 14. (CESPE/TCE-AC/2008) A reforma iniciada pelo Decreto n. 200/1967 foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, e pode ser considerada como o comeo da administrao gerencial no Brasil. 15. (ESAF/MPOG/2002) O Decreto-Lei n 200, de 1967, constitui um marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica; instituram-se o planejamento e o oramento como princpios de racionalidade administrativa. 16. (CESPE/SENADO/2002) rgos e entidades da administrao indireta gozavam, sob os auspcios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus prprios planos de cargos e regras de contratao de pessoal. 17. (CESPE/TCE-AC/2006) No incio dos anos 80 do sculo passado, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao, registrou-se uma nova tentativa de reformar o Estado na direo da administrao gerencial. 18. (CESPE/MC/2008) O Programa Nacional de Desburocratizao (PRND) buscou revitalizar e agilizar as organizaes do Estado. Suas aes foram voltadas para simplificao das prticas administrativas e para maior estatizao, consolidando assim os esforos estimulados pelo Decreto-lei N. 200/1967. 19. (CESPE/TCE-AC/2006) Apesar dos esforos reformadores, um dos custos mais surpreendentes da transio democrtica de 1985 foi o loteamento, entre os polticos dos partidos vitoriosos, de cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias estaduais dos ministrios.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 20. (CESPE/TCE-AC/2006) A Constituio de 1988 promoveu um avano significativo na gesto pblica, concedendo mais flexibilidade ao aparelho estatal. 21. (ESAF/SFC/2002) O progressivo engessamento burocrtico a partir da excessiva padronizao de regras que regulam a gesto pblica uma conseqncia da Constituio de 1988. 22. (CESPE/IBAMA/2003) A Constituio de 1988 acertou ao subordinar os entes descentralizados s mesmas regras de controle formal da administrao central, visto que nesses os nveis de corrupo so historicamente mais elevados. 23. (CESPE/IBAMA/2003) A burocracia brasileira chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional nos moldes weberianos. 24. (CESPE/CAMARA/2003) A modernizao, o aumento da eficincia nos servios pblicos, o controle e a participao sociais so argumentos utilizados na justificativa para a realizao da recente reforma do aparelho burocrtico estatal brasileiro. 25. (CESPE/STJ/2004) A reforma buscada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado est relacionada com a focalizao da ao do Estado no cidado e com a flexibilidade administrativa, sem que haja a preocupao com os mecanismos de controle. 26. (CESPE/SEAD/2001) A reforma gerencial de 1995 propunha a reorganizao do ncleo estratgico do governo, a criao de agncias executivas para atividades exclusivas de Estado, a implementao de contratos de gesto com organizaes sociais para as atividades no exclusivas e a privatizao da produo de bens e servios para o mercado. 27. (CESPE/TCU/2008) De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os servios no-exclusivos constituem um dos setores correspondentes s atividades-meio, que deveriam ser executadas apenas por organizaes privadas, sem aporte de recursos oramentrios, exceto pela aquisio de bens e servios produzidos. 28. (CESPE/MCT/2004) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, documento referencial da proposta de modernizao da gesto pblica do governo www.pontodosconcursos.com.br 52
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Fernando Henrique Cardoso, preconizava separao entre o ncleo estratgico formulador de polticas, que deveria permanecer estatal, e atividades perifricas, que deveriam ser privatizadas. 29. (CESPE/CENSIPAN/2006) Um dos objetivos do plano diretor era transferir os servios no-exclusivos para o setor pblico no-estatal por meio de um programa de publicizao, transformando as atuais fundaes pblicas em organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito privado, com fins lucrativos e que tenham autorizao especfica do Poder Legislativo para celebrar contrato de gesto com o Poder Executivo, sem assim ter direito a dotao oramentria. 30. (CESPE/SENADO/2002) Entre as reformas constitucionais do Plano Diretor, destacam-se a quebra do regime jurdico nico (RJU), a possibilidade de demisso de servidores por insuficincia de desempenho e excesso de quadros, a ampliao da autonomia de gesto de rgos e entidades mediante contrato de gesto e a participao do usurio na administrao pblica no que diz respeito, inclusive, avaliao da qualidade dos servios pblicos. 31. (CESPE/INCA/2010) O Programa Nacional de Desburocratizao, institudo na gesto do presidente Figueiredo, e o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, iniciado em 1990, foram os alicerces para a criao do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, cuja misso a promoo da excelncia da gesto pblica brasileira, mediante a avaliao continuada das prticas de gesto e dos resultados das organizaes. 32. (CESPE/MEC/2003) Governo catalisador aquele que rema em vez de pilotar, o que, em outras palavras, significa um governo que forte porque no deixa a execuo para outrem. 33. (CESPE/ANCINE/2005) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre outros aspectos, por executar atividades que venham a gerar receitas com os servios oferecidos, podendo at cobrar taxas como penalidades para cidados que cometeram pequenas infraes que envolvem o bem-estar da comunidade. 34. (CESPE/ANCINE/2005) Os clientes de rgos pblicos que possuem uma gesto tradicional no so vistos com a mesma ateno que dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais rgos no obtm seus recursos diretamente
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nvel de satisfao desses clientes. 35. (CESPE/TCE-AC/2008) Caracterizado pela busca pr-ativa de resultados, pela eficincia e pela eficcia da gesto pblica, o modelo do governo empreendedor se contrape ao modelo do governo burocrtico, voltado para o controle interno e para a mera conformidade com os custos orados. 36. (CESPE/ANVISA/2004) Na falta de informao referente aos resultados das atividades da administrao pblica, uma das formas encontradas atualmente pelos governos ditos empreendedores para recompensar seus funcionrios premi-los com base nos seguintes critrios: tempo de servio, volume de recursos e de pessoal que administram, alm da prpria hierarquia da administrao pblica. 37. (CESPE/TRE-MA/2005) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participao da populao de modo a ser eficiente na resoluo dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados por cada comunidade. 38. (CESPE/MEC/2003) O governo orientado por misses surge em associao s organizaes pblicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos. As organizaes orientadas por misses so menos racionais, eficazes, criativas, embora possuam maior flexibilidade operativa e moral mais elevado. 39. (CESPE/TRE-TO/2005) O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no apenas entre os setores pblico e privado, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdio de um dado governo. 40. (CESPE/TRE-TO/2005) O princpio do governo de resultados privilegia os resultados a atingir e no simplesmente os recursos. Isso significa dispor de um efetivo sistema de avaliao das aes do governo, que considere no apenas a concretizao fsica e financeira dos projetos, mas tambm o seu sucesso no cumprimento dos objetivos socialmente colimados. 41. (CESPE/TRE-MA/2009) Se determinado hospital recebe recursos do SUS em funo dos variados nveis de atendimento que presta, por exemplo, atendimento www.pontodosconcursos.com.br 54
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS ambulatorial que custa X e internao que custa 4X, ento tal gesto caracteristicamente uma gesto com base em resultados, pois o hospital deve receber mais recursos para as atividades nas quais so gastos mais recursos. 42. (CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderana como a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais. 43. (CESPE/ANVISA/2004) De acordo com a definio atualmente adotada por tericos da rea de liderana, o lder aquela pessoa que, em determinadas circunstncias, tem a possibilidade de melhor refletir as aspiraes do grupo a que pertence, logo, no existem habilidades adquiridas que faam de algum um lder em qualquer situao. 44. (CESPE/GESTOR-AC/2006) A abordagem situacional sugere que no existe um melhor estilo de liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao. 45. (CESPE/SEPRO/2005) As teorias que discutem a liderana sofreram mudanas significativas ao longo dos anos, como se constata no fato de que, para a maioria de autores, a Teoria do Grande Homem est efetivamente superada. Contudo, a existncia de certos traos de personalidade que favorecem o desempenho da liderana ainda defendida. 46. (CESPE/ANVISA/2004) Mais em situaes de conflito e instabilidade que em situaes de no-conflito, os grupos tendem a preferir lideranas autoritrias. Nessas circunstncias, papel do lder definir as formas de funcionamento do grupo. 47. (CESPE/GESTOR-AC/2006) Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o lder democrtico discute essas mesmas decises em conjunto com sua equipe. 48. (CESPE/TJCE/2008) Ao adotar o estilo de liderana democrtico, o lder deve delegar toda a responsabilidade pelo processo de tomada de deciso para os demais membros da equipe, sem estabelecer metas, reduzindo, dessa forma, os nveis de controle.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 49. (CESPE/TJDFT/2008) A respeito de uma equipe de trabalho em que o coordenador delega responsabilidades, compartilha as decises e encoraja a participao dos demais membros da equipe, correto afirmar que o coordenador adota um estilo de liderana diretivo. 50. (CESPE/GESTOR-AC/2006) O conceito de liderana servidora refere-se ao lder que pensa coletivamente, age em condio de igualdade e busca satisfazer as reais necessidades dos membros do grupo, desenvolvendo laos de confiana, incentivo e cooperao, para que possam ser atingidos os objetivos coletivos. 51. (CESPE/ADEPARA/2003) A liderana transacional vem sendo cada vez mais valorizada nas organizaes em detrimento da liderana transformacional, especialmente em virtude da necessidade de o lder guiar seus seguidores para o alcance dos objetivos organizacionais, por meio de recompensas especficas. Nesse contexto, todo o aspecto inspirador e visionrio correspondente ao lder transformacional colocado em segundo plano, particularmente em culturas organizacionais de grandes empresas. 52. (CESPE/CAMARA/2003) Enquanto o lder transformacional d ateno pessoal, tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os padres no so atendidos, o lder transacional contrata troca de recompensas por esforo, promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas. 53. (CESPE/TRE-RS/2003) Os lderes transacionais possuem como caractersticas fundamentais a capacidade de fornecer viso e sentido de misso, de inspirar confiana, de tratar cada empregado individualmente e de definir recompensas adequadas para o bom desempenho de seus subordinados. 54. (CESPE/IGEPREV/2005) Considere a seguinte situao hipottica. Josu foca seu estilo de liderana na constante recompensa pelos esforos dos seus subordinados, observa e busca desvios de regras e padres, intervindo via aes corretivas, apenas quando os padres no so atendidos. Nessa situao, pode-se afirmar que Josu um lder transacional. 55. (CESPE/TJPA/2006) Descentralizao, centralizao, unidade de comando, autoridade, poder, responsabilidade e delegao so aspectos a serem
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS considerados em uma direo eficaz. A esse respeito, correto afirmar que empowerment uma forma moderna de delegar, na qual no so apenas transferidas responsabilidades pela execuo de determinadas tarefas, mas eliminadas limitaes de atuao e incentivada a iniciativa em benefcio dos objetivos organizacionais. 56. (CESPE/CHESF/2002) O conceito de empowerment implica um padro de liderana embasado na corretagem do poder dos liderados. 57. (CESPE/TRT-1/2008) A gesto privada sustenta-se na autonomia de vontade, ao passo que a gesto pblica baseia-se no princpio da estrita legalidade. 58. (CESPE/ANATEL/2006) Para o administrador pblico, sob a ptica da legalidade, s permitido o que for juridicamente determinado. Dessa maneira, o servidor pblico dever obedecer o que estabelece a legislao e as normas especficas do cargo que ocupa. 59. (CESPE/TCE-AC/2008) O princpio da legalidade tem por escopo possibilitar ao administrador pblico fazer o que a lei permitir. No entanto, esse princpio no tem carter absoluto, uma vez que um administrador poder editar um ato que no esteja previsto em lei, mas que atenda ao interesse pblico. 60. (CESPE/TRT-1/2008) As ferramentas de gesto privada e da gesto pblica diferem substancialmente, no se prestando a adaptao dessas ferramentas para utilizao em outro ambiente distinto daquele para que foi concebido inicialmente. 61. (CESPE/ANATEL/2006) Embora muitos princpios aplicados na modernizao da administrao pblica sejam oriundos de modelos tpicos da gesto privada, esta continua, de forma geral, visando ao lucro, enquanto a gesto pblica tem por objetivo cumprir sua funo social e atender ao interesse pblico. 62. (CESPE/TERRACAP/2004) Os gestores pblicos devem, simultaneamente, atuar de acordo com o interesse comum e buscar resultados continuamente. H, alm disso, um controle democrtico, que no existe de maneira similar na gesto de organizaes privadas, o que assegura ao cidado, ao menos teoricamente, participao nas decises do setor pblico.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 63. (CESPE/TRE-BA/2010) As organizaes privadas podem deixar de fornecer, por exemplo, determinados dados financeiros, para resguardar as suas estratgicas. Em contrapartida, na gesto pblica, a transparncia das aes e decises deve existir, salvo quando houver questes que envolvam segurana nacional ou demais excees respaldadas na CF.
3 Gabarito
1. E 2. C 3. C 4. C 5. C 6. C 7. E 8. E 9. C 10. C 11. E 12. C 13. C 14. C 15. C 16. C 17. C 18. C 19. C 20. E 21. C 22. E 23. E 24. C 25. E 26. C 27. E 28. E 29. E 30. C 31. C 32. E 33. C 34. C 35. C 36. E 37. C 38. E 39. C 40. C 41. E 42. C 43. C 44. C 45. C 46. C 47. C 48. E 49. E 50. C 51. E 52. E 53. E 54. C 55. C 56. C 57. C 58. C 59. E 60. E 61. C 62. C 63. C
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

3. (CESPE/MCT/2004) O estamento burocrtico uma forma de burocracia patrimonial.

Segundo o Plano Diretor:

Outro princpio do governo empreendedor :

Esse o conceito bsico por traz da liderana situacional. Gabarito: C.

O lder autocrtico determina, o democrtico discute e o permissivo libera. Gabarito: C.

Essas so caractersticas da liderana transacional. Gabarito: C.

2 Lista das Questes

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