FACULDADE DINAMICA DAS CATARATAS CURSO DE ADMINISTRAO PUBLICA

GESTO DO RELACIONAMENTO COMO ESTRATGIA PARA FIDELIZAO DE CLIENTES DE ALTA RENDA DA CAIXA ECONMICA FEDERAL
TCC Trabalho de Concluso de Curso

GRACIELA MICHELON MARA R. MARINO MARILEI SPIELMANN

Foz do Iguau - PR 2006GRACIELA MICHELON MARA R. MARINO MARILEI SPIELMANN

GESTO DO RELACIONAMENTO COMO ESTRATGIA PARA FIDELIZAO DE CLIENTES DE ALTA RENDA DA CAIXA ECONMICA FEDERAL

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado disciplina de Estgio Supervisionado IV da Faculdade Dinmica das Cataratas UDC, como Parte dos requisitos obteno do Grau de Bacharel em Administrao Publica. Orientador: Prof. Joo Maria Alves Ferreira, Mestre.

Foz do Iguau - PR 2006

TERMO DE APROVAO

UNIO DINMICA DE FACULDADES CATARATAS

GESTO DO RELACIONAMENTO COMO ESTRATGIA PARA FIDELIZAO DE CLIENTES DE ALTA RENDA DA CAIXA ECONMICA FEDERAL

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO PARA OBTENO DO GRAU DE BACHAREL EM ADMINISTRAO PBLICA

_____________________ GRACIELA MICHELON ___________________ MARILEI SPIELMANN

___________________ MARA R. MARINO

_______________________________________ Orientador: Prof. Joo Maria Alves Ferreira, M.Sc.

______________________________________ NOTA FINAL

6 BANCA EXAMINADORA: ____________________________ Prof. Marcos de Paiva Vieira Foz do Iguau, 25 de novembro de 2006.

7 DEDICATRIA

Ao prof. Joo Maria Alves Ferreira 7

Que jamais deixou de incentivar, por menor que fosse a contribuio. Que sempre soube que a nica forma de conhecer descobrir, e que fazer descobrir a nica forma de ensinar. AGRADECIMENTOS

Aos nossos familiares que sempre nos apoiaram e acreditaram no xito deste trabalho. Ao professor Joo Maria, nosso orientador, que nos mostrou o caminho a ser seguido. Aos professores da Faculdade Dinmica das Cataratas, pelos ensinamentos transmitidos.

10 EPGRAFE

10

11 O que sabemos uma gota. O que ignoramos um oceano. Isaac Newton (1643-1727)

11

12

RESUMO

MICHELON, Graciela. MARINO, Mara. SPIELMANN, Marilei. Gesto do Relacionamento como Estratgia para Fidelizao de Clientes de Alta Renda da Caixa Econmica Federal, Foz do Iguau: 2006. Resumo: O presente trabalho analisa a contribuio da gesto do relacionamento com o cliente como estratgia de fidelizao dos clientes de alta renda na Caixa Econmica Federal, agncia Foz do Iguau. A fundamentao terica resultado, principalmente, de temas atualizados pesquisados em publicaes especializadas em administrao e marketing. Com base nos trabalhos desenvolvidos por Kotler, Lovelock, e Gordon, entre outros tericos, foram levantados os atributos do marketing de relacionamento e segmentao no processo de conquista e reteno dos clientes do segmento bancrio. um estudo de caso que busca identificar, por meio de entrevistas com os clientes preferenciais, quais caractersticas do modelo de relacionamento da CAIXA contribuem para fidelizao dos mesmos e, a partir destas, determinar os ajustes necessrios para torn-lo mais eficaz. Palavras-chaves: Relacionamento, Fidelidade, Marketing Bancrio.

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13 ABSTRACT

MICHELON, Graciela. MARINO, Mara. SPIELMANN, Marilei. Management of the Relationship as Strategy for Fidelity of high income customers of the Caixa Economica Federal. Foz do Iguau: 2006. Summary: The present work analyzes the contribution of the management of the relationship as a strategy for fidelity of the high income customers of the Caixa Economica Federal Bank in the Foz do Iguau branch. The theoretical ground is resulted, mainly, of subjects brought up to date searched in specialized publications of administration and marketing. On the basis of the works developed by Kotler, Lovelock, and Gordon, among other theoreticians, the attributes of the relationship marketing and segmentation in the process of gaining and retention of the customers of the banking segment have been compiled. It is a case study that seels to identify, by preferential customers interviews, which characteristics of relationship model contributes for their fidelity and, based on these to determine the necessary adjustments to make it more efficient. Word-keys: Relationship - Fidelity and Bank Marketing

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14 LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Marketing na atualidade..........................................................................20 Figura 02 Atividade econmica no Brasil Participao no PIB............................21 Figura 03 Combinao de produtos e servios.......................................................22 Figura 04 Tringulo do marketing de servios........................................................24 Figura 05 Fatores que influenciam expectativas e percepo dos servios...........32 Figura 06 O ciclo de vida do cliente........................................................................39 Figura 07 Pilares da Gesto do Relacionamento....................................................41 Figura 08 Caixa Econmica Federal - Agncia Foz do Iguau...............................49

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15 LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Caractersticas dos servios................................................................23 Quadro 02 Desafios do marketing de servio em seus 03 componentes.............25 Quadro 03 Influenciando o valor do cliente personalizado....................................33 Quadro 04 Modelo de segmentao CAIXA..........................................................51 Quadro 05 Anlise do ambiente organizacional SWOT.....................................53 Quadro 06 Aplicativo PERSONAL_DBM...............................................................54 Quadro 07 Principais funcionalidades do aplicativo...............................................55

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16 LISTA DE TABELAS

Tabela 01 Estgios do marketing bancrio..............................................................26 Tabela 02 4 Ps do marketing ................................................................................27 Tabela 03 Os 11Cs da cadeia de relacionamento..................................................40

16

17 LISTA DE GRFICOS

Grfico 01 Tempo de conta na agncia..................................................................58 Grfico 02 Qualidade do atendimento prestado pelo Gerente...............................59 Grfico 03 Utilizao dos canais de atendimento eletrnico..................................60 Grfico 04 Nvel de satisfao em relao aos produtos e servios......................61 Grfico 05 Fator decisivo na aquisio dos produtos da CAIXA............................61 Grfico 06 Principal motivo de trabalhar com a CAIXA..........................................62 Grfico 07 Disponibilidade de solues financeiras por parte dos funcionrios....63 Grfico 08 Disponibilidade do cliente em recomendar a agncia ..........................64 Grfico 09 Providncias para melhorar os servios da CAIXA..............................64

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18

SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................................14 1.1 Tema e Problema de Pesquisa...........................................................................15 1.2 Objetivos..............................................................................................................15 1.2.1 Objetivo geral.....................................................................................................15 1.2.2 Objetivos especficos.........................................................................................16 1.3 Justificativa..........................................................................................................16 1.3.1 Delimitao do estudo........................................................................................17 2 FUNDAMENTAO TERICA...............................................................................18 2.1 Consideraes gerais sobre marketing............................................................18 2.1.1 Marketing na atualidade....................................................................................19 2.2 O setor de servios.............................................................................................21 2.2.1 Natureza dos servios........................................................................................22 2.2.2 Caractersticas dos servios..............................................................................23 2.3 Marketing no setor bancrio..............................................................................24 2.3.1 Fases do marketing bancrio.............................................................................26 2.3.2 A estratgia de marketing nas instituies financeiras......................................27 2.3.3 Os 4 Ps do marketing de servios financeiros..................................................27 2.3.4 Desafios do marketing para instituies financeiras..........................................28 2.3.4.1 Diferenciao competitiva...............................................................................28 2.3.4.2 Qualidade do servio.......................................................................................28 2.3.4.3 Produtividade...................................................................................................29 2.4 Foco no cliente ...................................................................................................30 2.4.1 Excelncia no atendimento................................................................................30 2.4.2 O valor para o cliente.........................................................................................31 2.4.3 Qualidade, expectativas e satisfao dos clientes............................................32 2.4.4 O valor do cliente................................................................................................33 2.4.5 Reteno e fidelizao de clientes.....................................................................34 18

19 2.5 Segmentao de clientes...................................................................................34 2.6 Marketing de relacionamento ...........................................................................35 2.6.1 Gesto do Relacionamento com o Cliente .......................................................36 2.6.2 Tcnicas de relacionamento..............................................................................38 2.6.3 Nveis de relacionamento com o cliente............................................................38 2.6.4 Os 11 Cs da gesto de relacionamentos..........................................................40 2.6.5 Pilares do marketing de relacionamento............................................................41 2.6.5.1 Cultura e valores.............................................................................................41 2.6.5.2 Liderana ........................................................................................................42 2.6.5.3 Estratgia .......................................................................................................42 ......................................................................................................................................... 2.6.5.4 Pessoas e desempenho .................................................................................42 2.6.5.5 Estrutura .........................................................................................................43 2.6.5.6 Tecnologia ......................................................................................................43 2.6.5.7 Conhecimento e percepo ...........................................................................43 2.6.5.8 Processos e procedimentos ...........................................................................44 3 METODOLOGIA DA PESQUISA.............................................................................45 3.1 Coleta e anlise de dados da pesquisa............................................................45 3.2 Tipos de pesquisa...............................................................................................45 3.2.1 Pesquisa exploratria.........................................................................................45 3.2.2 Pesquisa bibliogrfica........................................................................................46 3.2.3 Pesquisa descritiva............................................................................................46 3.2.4 Questionrio.......................................................................................................46 ......................................................................................................................................... 4 ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.....................................................47 4.1 Histrico da Caixa Econmica Federal.............................................................47 4.1.1 Misso e valores da CAIXA................................................................................47 4.1.2 Viso de futuro da CAIXA..................................................................................48 ......................................................................................................................................... 4.1.3 Estrutura organizacional.....................................................................................48 4.1.4 Polticas e diretrizes atuais.................................................................................50 19

20 ......................................................................................................................................... 4.1.5 Segmentao de clientes na CAIXA..................................................................50 4.1.6 O segmento personalizado................................................................................51 4.1.7 Anlise do segmento personalizado..................................................................52 4.1.8 PERSONAL_DBM CAIXA................................................................................53 4.2 Coleta de Informaes para diagnstico..........................................................57 4.3 Resultados da pesquisa ....................................................................................57 4.4 Propostas e sugestes de melhoria..................................................................65 5 CONCLUSES........................................................................................................68 5.1 Recomendaes para futuros trabalhos..........................................................69 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...........................................................................71 ANEXOS......................................................................................................................72 1 INTRODUO

As grandes transformaes de ordem poltica e econmica mundial que ocorreram nas duas ltimas dcadas provocaram significativas mudanas nos mercados e nas organizaes e alteraram as relaes de consumo. A abertura e desenvolvimento de novos mercados, a estabilizao da economia, a globalizao, a evoluo das tecnologias e das comunicaes, reduziram distncias e acirraram a competio entre as empresas. Em conseqncia, os consumidores tornam-se mais exigentes e menos fiis. O impacto dessas mudanas sobre o setor financeiro foi bastante significativo. Os bancos nacionais viram-se obrigados a promover uma reestruturao estratgica. Adotaram novas formas de gesto, modernizaram equipamentos e instalaes, readequaram produtos, aperfeioaram processos e partiram em busca de novas fontes de recursos e aplicaes.

20

21 Porm, faltava conquistar os clientes de forma que a concorrncia, por mais acirrada que fosse, no os convencesse a trocar de instituio financeira. Descobriram ento, a necessidade de trabalhar o relacionamento com os clientes de forma a manter os nveis de rentabilidade de tempos anteriores. A nova ordem mundial o foco no relacionamento, onde para garantir o sucesso necessrio ultrapassar as paredes da organizao e concentrar os esforos na ampliao do relacionamento com os clientes mais lucrativos. Assim, atenta s presses de mercado e buscando agregar resultados positivos a sua rea comercial, a CAIXA adotou a Gesto do Relacionamento com os Clientes, com vistas a aumentar sua lucratividade atravs fidelizao dos clientes de alta renda.

1.1 Tema e Problema de Pesquisa

O presente trabalho abordado na rea do marketing de relacionamento e tem como objeto de estudo o tema gesto do relacionamento com os clientes como base para a fidelizao de clientes de alta renda em uma instituio financeira pblica. Os clientes representam a base e o futuro da empresa, o que justifica a atual tendncia de fidelizao como uma das grandes estratgias para se atingir os resultados comerciais exigidos pela sociedade. Considerando que a Caixa Econmica Federal um banco de varejo, cuja maior rentabilidade provm de negcios com pessoas fsicas, a 21

22 satisfao dos clientes e sua conseqente reteno esto intimamente ligadas a este resultado; logo, o problema principal a ser analisado : O modelo de gesto do relacionamento com os clientes adotado pela CAIXA uma estratgia eficaz para conquistar a fidelidade dos clientes de alta renda da agncia Foz do Iguau?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Analisar a gesto do relacionamento com os clientes de alta renda da Caixa Econmica Federal, agncia Foz do Iguau.

1.2.2 Objetivos especficos

Identificar os fatores que contribuem para fidelizar os clientes de alta renda na agncia Foz do Iguau; Identificar como atua o gerente de relacionamento para intensificar o relacionamento da empresa com os clientes preferenciais; Ampliar conhecimentos sobre marketing de relacionamento e fidelizao de clientes por meio da pesquisa bibliogrfica em literatura especializada. 22

23

Sugerir melhorias no atendimento aos clientes de alta renda, objetivando maior satisfao dos mesmos, incremento nos negcios e consequentemente aumento de rentabilidade para a agncia Foz do Iguau.

1.3 Justificativa

Conquistar clientes e mant-los passou a ser um grande desafio para as empresas do mundo globalizado, em especial no que se refere aos clientes Private do mercado bancrio. Estratgias adotadas para atender e reter estes clientes esto sendo criadas, reavaliadas e testadas por todo o mercado financeiro. A disponibilizao de estrutura adequada para atendimento s necessidades desses clientes a tendncia do mercado, que utiliza abordagens diferenciadas, como o Personnalit do Ita, o Exclusivo do Banco do Brasil, o Premier do HSBC, o Uniclass do Unibanco e o Bradesco Private Banking. Em ambiente to competitivo, como a CAIXA, um banco conhecido por sua atuao no campo social, pode disputar com as demais instituies financeiras, os grandes clientes pessoas fsicas? Todavia, como abrir mo de clientes to rentveis? As receitas advindas dos negcios com os clientes pessoa fsica de alta renda no podem ser desprezadas pela CAIXA. Afinal, somente com uma empresa rentvel e equilibrada que as polticas pblicas e sociais podem ser efetivamente executadas. Tomando-se em conta os clientes pessoa fsica da agncia Foz do 23

24 Iguau, este trabalho enfocar apenas clientes classe A, por ser esse pblico que permite maior rentabilidade para CAIXA devido suas altas aplicaes financeiras e aquisio de produtos agregados. Justifica-se tambm a proposta pela oportunidade de aprendizagem prtica atravs da pesquisa junto aos clientes. Alm disso, se torna necessrio a realizao deste projeto para cumprimento da grade curricular pr-estabelecida pela instituio.

1.3.1 Delimitao do estudo

A anlise e o desenvolvimento deste trabalho consistiram, num primeiro momento, na investigao bibliogrfica, tendo por base os tericos Gordon, Kotler e Lovelock, entre outros, visando a compreenso de questes referentes ao marketing de relacionamento, satisfao dos clientes, reteno, fidelizao e lucratividade, que foram determinantes na estruturao desta pesquisa. Numa segunda fase foi determinante o trabalho de campo ou pesquisa in loco para realizao desse estudo de caso sobre a fidelizao de clientes de alta renda na Caixa Econmica Federal, tendo possibilitado uma viso holstica do que est sendo executado na empresa. Por fim, procurou-se fazer os embates tericosprticos e, levantando-se os fatores de fidelizao do ponto de vista estritamente dos clientes, os resultados serviro de base a fim de instrumentalizar aes que contemplem melhorias na prtica desse relacionamento com os clientes.

24

25 2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Consideraes gerais sobre marketing

De acordo com sua origem, a palavra inglesa marketing significa comrcio, ato de mercar, trocar, comercializar ou, ainda, transacionar. Assim, est
intimamente ligado ao conceito de produto, que tudo aquilo oferecido ao consumo de um mercado, ou seja, mercadorias, servios, lugares, pessoas e idias.

Apesar de muitas pessoas associarem marketing a publicidade ou vendas estas so apenas duas das suas muitas funes. Na verdade o marketing comea muito antes de a empresa ter um produto, incluindo a fase de deteco de necessidades do consumidor e a sua transformao em oportunidades e continua ao longo da vida do produto ou servio. Uma definio de marketing mais comumente aceita a da AMA American Marketing Association, que define marketing a partir de uma estrutura de decises gerenciais que integram um processo voltado para a satisfao de objetivos individuais e organizacionais:

Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos para criar, comunicar e entregar valor aos clientes e para gerenciar o relacionamento com estes de forma a beneficiar a organizao e seus stakeholders1.

1 . AMA American Marketing Association. Disponvel em: www.ama.org 02/10/2006. 25

26 2.1.1 Marketing na atualidade

De acordo com McKenna (2000) a tecnologia modificou os mercados instituindo novas regras de conduo dos negcios, alterando a maneira de pensar e agir das pessoas na condio de produtoras e consumidoras. Essas novas regras apontadas por McKenna so as seguintes:

A subestrutura digital muda tudo - A estrutura digital auxilia a comunicao voltada para os negcios. A conseqncia o aumento da comunicao interativa, o que leva a desmassificao dos mercados, fragmentao do pblico e ao aumento da individualidade; A fidelidade marca desaparece A revoluo digital estimulou a infidelidade s marcas. Possibilitou uma vasta rede de distribuio capaz de gerir uma imensa variedade de produtos. Logo, a escolha e o preo tm um valor maior que a marca e existe uma constante espera por novidades; Redefine-se o conceito de imagem A imagem resulta de experincias interativas com os consumidores, que devem ser constantemente renovadas. Em conseqncia disso, a presena substitui a conscincia da marca. A Internet fora todos os negcios a tornarem-se servios; O cliente torna-se seu prprio marketeiro O cliente atual

demanda um novo tipo de relacionamento totalmente baseado no 26

27 acesso, na interface, nos servios incorporados e nos sistemas inteligentes de informaes que operam por trs de tudo. Logo, cada vez mais importante entender as atitudes do consumidor; O marketing ser centrado na tecnologia da informao Refere-se necessidade de convergncia entre empresas de software e agncias de publicidade. O marketing deve mudar seu foco da imagem para o foco na tecnologia da informao.

O resultado de tudo isso que o novo marketing transformar-se em um processo de aprendizado contnuo por meio do qual a empresa ganha conhecimento ao interagir com os clientes e o mercado, e dessa maneira consegue adaptar-se e obter vantagem competitiva. (MCKENNA, 2000, p.14 - 22).

Figura 01 - Marketing na atualidade

27

28

Fonte: Universidade Corporativa CAIXA, 2006.

2.2 O setor de servios

A disponibilizao de servios ao consumidor uma das principais maneiras encontradas pelas empresas para construir um relacionamento de longo prazo com seus clientes. Logo, para falar sobre marketing bancrio preciso compreender a importncia dos servios no mercado atual. O mercado econmico est segmentado basicamente em trs setores: indstria, comrcio e servio. Dentre eles, destaca-se a prestao de 28

29 servios, pois essa atividade est presente em todas as esferas da sociedade, e inclue empresas privadas, entidades governamentais e no lucrativas. Dados do IBGE (2006) demonstram ser o setor de servios o que mais cresce, sendo que servios de sade, turismo, ensino, entretenimento, transporte, consultoria, entre outros, j ocupam lugar de destaque na gerao de emprego e renda no Brasil, a exemplo dos pases mais desenvolvidos.

Figura 02 Atividade econmica no Brasil Participao no PIB

Fonte: IBGE (www.ibge.gov.br - 03/10/2006)

Na maioria dos pases, as empresas de servios acrescentam mais valor econmico do que a agricultura, matrias-primas e indstrias juntas. Como exemplo, pode-se citar os EUA, onde os servios respondem por 72% da economia e 76% dos negcios. um segmento onde os empregos abrangem desde profissionais altamente remunerados e tcnicos, at posies de salrio-mnimo.

2.2.1 Natureza dos servios

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) comentam ser muito difcil fazer uma separao entre empresas produtoras de bens e empresas produtoras de servios uma vez que todos os servios exigem bens de suporte, assim como todos os bens necessitam de servios de apoio. Os autores demonstram essa relao entre produtos e servios na figura a seguir:

29

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Figura 03 - Combinao de produtos e servios

Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 43).

Em sntese, produtos e servios tm a mesma finalidade, isto , atender um desejo ou necessidade dos consumidores, gerando satisfao e valor. Os servios agregam valor aos produtos atravs de um pacote que contempla atendimento, informaes, entregas, garantias, assistncia tcnica e ps-venda entre outros e, no caso dos servios esto fortemente demarcados, em maior ou menor grau, seus componentes intangveis.

2.2.2 Caractersticas dos servios

30

31 Segundo Kotler (1998) diversas caractersticas distinguem servios de bens e afetam muito o desenho dos programas de marketing. O autor considera importante destacar quatro caractersticas: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.

Quadro 01 Caractersticas dos servios Intangibilidad e Diferentemente dos produtos, os servios no podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. Ficam apenas lembranas ou resultados aps o uso, como um cabelo bem cortado ou um maior conhecimento. Os servios so produzidos e consumidos simultaneamente e geralmente no podem ser separados da pessoa que os oferece, isso provoca uma caracterstica da interao entre fornecedor cliente. Dependendo de quem os executa, devido inseparabilidade e alto grau de envolvimento, os servios no so uniformes. Cada servio nico, com uma possvel variao de qualidade. Servios no podem ser estocados, e s podem ser usados no momento em que so oferecidos. Devido a essa caracterstica sofrem com instabilidade da demanda, pois podem provocar ociosidade ou falta de recursos.

Inseparabilida de

Variabilidade

Perecibilidad e

Fonte: Adaptado de Kotler (1998, p. 414).

Na concepo de Churchill e Peter (2000), alm das caractersticas de servios citadas anteriormente, necessrio considerar mais duas que influenciam no desenvolvimento de estratgias de marketing. So elas:

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32

Esforo do cliente Corresponde ao grau de participao e comprometimento do cliente na produo do servio. Relao com os Clientes Os servios envolvem uma relao contnua com os clientes e contribuem para construir confiana.

2.3 Marketing no setor bancrio

De acordo com Berry (2001) a complexidade do setor de servios financeiros exige a aplicao de um conjunto integrado de ferramentas de marketing que se caracteriza por trs dimenses: marketing externo, marketing interno e marketing interativo, formando o chamado tringulo dos servios.

Figura 04 - Tringulo do marketing de servios

32

33
Fonte: Universidade Corporativa CAIXA.

Este tringulo implica o entendimento que os trs lados so crticos para o sucesso do marketing dos servios financeiros. Sem o esforo integrado dessas dimenses, a gesto de marketing no tem como ser sustentada. Cada lado representa desafios significativos para a maioria dos negcios financeiros.

Quadro 02 - Desafios do marketing de servio em seus 03 componentes Marketing Externo Deve retratar todo o trabalho que a empresa tem para preparar e fixar os preos, assim como, a distribuio e promoo do servio junto do consumidor. Deve analisar todo o trabalho de formao e motivao dos funcionrios no bom atendimento ao consumidor Deve retratar a experincia dos funcionrios no atendimento ao consumidor, onde este vai julgar a qualidade do servio, no s em termos tcnicos mas tambm em nvel funcional.

Marketing Interno

Marketing Interativo

Fonte: Universidade Corporativa CAIXA, 2006.

Resumindo as principais tarefas no mbito do tringulo do marketing de servios, pode-se dizer que preciso que os bancos identifiquem e compreendam as necessidades do mercado, tendncias de evoluo na demanda por servios financeiros, identifiquem a concorrncia e, a partir da, desenvolvam solues eficazes. Por conseguinte, o aumento progressivo da utilizao do marketing nos bancos possibilita que estes tenham os meios necessrios para que, de forma eficiente, concretizem os seus objetivos, por estarem no mercado certo, com os servios certos, no momento certo, atuando de forma cada vez mais pr-ativa. 33

34

O marketing tornou-se essencial para as instituies financeiras. Somente com grandes investimentos em tcnicas avanadas de marketing que os bancos podero garantir uma posio de vantagem competitiva, em relao aos seus concorrentes financeiros, nos mercados mais lucrveis. 2.3.1 Fases do marketing bancrio

Inicialmente o conceito de marketing para os bancos limitava-se a oferta de brindes e sorteios para atrair clientes. Num segundo momento modernizaram as agncias e investiram em treinamentos para os funcionrios com intuito de proporcionar maior qualidade no atendimento e assim fidelizar os clientes. Em outra fase partiram para inovao dos produtos e segmentao do mercado. Porm, como a inovao geral e contnua mostrou-se invivel, elegeram o posicionamento como estratgia para distinguir-se da concorrncia em certos segmentos especficos de mercado. E, por ltimo, buscaram um sistema de planejamento e controle de marketing para orientar a definio das metas, aes e incentivos, medir resultados e acompanhar o desempenho da organizao. Kotler (1998) sintetizou as diferentes fases de evoluo de acordo com cada estgio de aprendizado pelo qual passou o marketing bancrio:

34

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Tabela 01 Estgios do marketing bancrio 1a fase Marketing propaganda, promoo de vendas e publicidade.

2a fase 3a fase 4a fase 5a fase

Marketing sorriso e uma atmosfera agradvel. Marketing segmentao e inovao. Marketing posicionamento. Marketing anlise, planejamento, implementao e controle.

Fonte: Adaptado de Kotler (1998, p. 46).

Se, no passado, a rentabilidade tinha como foco o fechamento de uma venda, hoje vista em longo prazo, com foco na manuteno do cliente. Mudase o conceito da transao para a construo de relacionamento, cuja idia base que, tendo clientes fiis, a empresa obtm lucros e sustentabilidade. 2.3.2 A estratgia de marketing nas instituies financeiras

O marketing de relacionamento por meio da segmentao de clientes a grande arma para a sobrevivncia das empresas. Nesse contexto, a estratgia de marketing no setor bancrio resume-se ao trip: segmentao de mercado, seleo de mercado-alvo e posicionamento de mercado. A partir da, em 35

36 um nvel mais ttico e operacional, encontram-se as decises do mix de marketing, ou seja, referentes aos quatro Ps do marketing: produto, preo, praa, e promoo.

2.3.3 Os 4 Ps do marketing de servios financeiros

Uma das ferrramentas utilizadas pelos bancos para atingir seus mercados-alvo, atender e superar as expectativas dos clientes aplicar os conceitos dos 4 Ps do marketing exemplificados abaixo::

Tabela 02 - 4 Ps do marketing Produto Sob o ponto de vista do cliente, algo que pode atender as necessidades de preservao de seu capital financeiro. Uma instituio financeira precisa estar onde os clientes esto, ou melhor, ela precisa ir at os seus clientes. Promover vendas de produtos ou servios financeiros pode significar um esforo de adequar produtos ou servios financeiros aos diversos momentos das relaes com a clientela, oferecendo vantagens exclusivas e atraentes. Preo, taxa ou tarifa o valor atribudo a um produto ou servio financeiro prestado a um cliente.

Ponto de distribuio

Promoo

Preo

Fonte: Adaptado de Cobra das ferramentas de marketing (2000).

36

37

2.3.4 Desafios do marketing para instituies financeiras

O aumento crescente da concorrncia na indstria financeira tem levado os bancos a desenvolverem um marketing mais sofisticado e com maior impacto junto aos clientes. Segundo Kotler (2000), sob uma perspectiva de marketing, atualmente, os bancos deparam-se com trs grandes desafios: aumento da sua diferenciao competitiva, da qualidade de servio e o aumento da produtividade.

2.3.4.1 Diferenciao competitiva

Para Kotler (2000) um banco pode diferenciar a prestao dos seus servios com base naquilo que ele denomina de quatro Ps dos servios: Pessoas, Ambiente Fsico, Processos e Apresentao. Desse modo, um banco pode distinguir-se por ter os funcionrios mais qualificados no contato com os clientes, por promover um ambiente fsico mais agradvel e atraente ou por desenvolver processos de forma mais eficaz e satisfatria. Esses aspectos esto relacionados diretamente ao contexto da agncia e merecem uma reflexo.

2.3.4.2 Qualidade do servio

Para Salinas (1999) a qualidade do servio, aliada ao bom 37

38 atendimento do cliente, a chave da estratgia de marketing, pois os clientes, aps serem atendidos, comparam o servio recebido com o servio esperado. Para o autor a qualidade nos servios bancrios tem por base os seguintes parmetros:

1) atendimento bancrio com qualidade: agilidade e respostas rpidas s solicitaes e necessidades dos clientes; 2) comunicao e informatizao: respostas rpidas, geis e seguras para exigncias do cliente, necessidades e problemas; 3) operaes de qualidade: produtos e servios adequados s necessidades dos clientes, funcionrios qualificados e baixo nvel de erros.

2.3.4.3 Produtividade

O terceiro grande desafio das instituies financeiras apontado por Kotler (2000) o aumento da produtividade. No entanto, a qualidade dos servios no deve ser comprometida por uma busca desenfreada do aumento de produtividade. Na viso de Kotler (2000), a organizao pode promover algumas aes para melhorar a produtividade dos servios, entre elas: capacitar os funcionrios; aumentar a quantidade em detrimento de alguma qualidade; padronizar a produo; desenvolver um servio mais eficaz ou ainda, transferir para os consumidores algum trabalho que usualmente responsabilidade da empresa.

38

39 Os desafios que se afiguram para o marketing no setor financeiro mostram que o marketing pode ser pensado em termos bancrios muito amplos, porque o cliente pode ser abordado de muitas maneiras pelas diversas funes desempenhadas pelo banco. Assim, no obstante as estratgias de marketing da CAIXA serem formuladas na matriz, o papel desempenhado pelo gerente na agncia de grande relevncia para o seu sucesso.

2.4 Foco no cliente

Cobra (2000, p. 67) observa que aps a automao bancria, visando extrair benefcios no campo da competitividade, os bancos brasileiros passaram a introduzir estratgias de marketing, referenciando o cliente como fatorchave dentro das agncias. Peppers e Rogers (2000, p.19) afirmam que quando o foco est no cliente, cada cliente nico. Alm do uso de novas tecnologias as empresas precisam dialogar com os clientes para melhor conhecer suas necessidades particulares e s ento, a partir da desenvolver produtos e servios personalizados. Para aperfeioar o relacionamento, melhorando os ndices de converso de vendas e de satisfao de clientes, a empresa precisa adaptar-se s necessidades individuais expressas pelo cliente, personalizando o atendimento e quem sabe at as opes oferecidas em torno do produto. O objetivo realista a ser perseguido simplesmente tratar clientes 39

40 diferentes de forma distinta, de tal modo que isso seja significativo para cada cliente. Afinal, nas empresas orientadas ao cliente a medida do sucesso a participao no cliente ao invs da participao no mercado, em outras palavras, as empresas atravs da criao de vnculos mais fortes com seus clientes, desenvolvem a fidelidade dos mais valiosos e assim aumentam sua lucratividade.

2.4.1 Excelncia no atendimento

Albrecht (2000) comenta que de forma tradicional, o servio de atendimento ao cliente est baseado em habilidades individuais e em experincias pessoais, o que nem sempre proporciona um atendimento de qualidade, devido s variaes no processo de atendimento, segundo o pessoal envolvido no servio. De acordo com Brown (2001), os melhores avanos no atendimento derivam de ouvir o cliente e de suprir suas necessidades. A empresa inteligente percebe a importncia dos clientes para sua sobrevivncia, busca conhecer os valores que esperam obter dela e elabora um atendimento onde o cliente tenha um contato positivo e consistente em cada ponto da prestao do servio. Segundo Brown (2001), o atendimento ao cliente abrange trs estgios: aquisio, reteno e atendimento estratgico ao cliente. O relacionamento da empresa com os clientes diferencia-se em cada estgio. Quando uma empresa est na fase de aquisio de clientes, visa construir uma base de clientes; na fase de reteno, procura maximizar o relacionamento com os clientes; j na fase de atendimento estratgico ao cliente, seleciona clientes com potencial lucrativo para gerar com eles uma relao de dependncia empresa-cliente. As organizaes hoje devem estar atentas a todas as partes que 40

41 compem o atendimento ao cliente, pois, na era dos servios, o que ir nos diferenciar dos nossos concorrentes a maneira como enxergamos e tratamos nossos clientes dentro e fora da organizao.

2.4.2 O valor para o cliente

Cobra (2000, p.118) trata da questo do valor com a seguinte definio: valor , portanto, quanto vale para os clientes de um determinado servio, os benefcios tcnicos deste, os servios que lhe so agregados, e ainda seus benefcios econmicos e sociais. Os consumidores tomam as suas decises de compra, baseadas nas percepes que fazem do valor dos diversos produtos e servios disponveis. Assim, o valor que o cliente d ao produto, pode ser entendido como a diferena entre o valor que o cliente ganha por ter e usar o produto e o custo de obt-lo.

2.4.3 Qualidade, expectativas e satisfao dos clientes

Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), a qualidade avaliada ao longo da prestao de servios. J a satisfao do cliente com a qualidade do servio pode ser definida pela comparao da percepo do servio prestado com a expectativa do servio desejado por ele. Segundo Lovelock (2000, p.103), expectativas so padres internos que os clientes utilizam para julgar a qualidade de uma experincia de servio. A 41

42 expectativa com relao a um servio, diz respeito idia que clientes em potencial fazem do mesmo antes de adquiri-lo. Elas so elaboradas com base em experincias anteriores ou a partir de informaes recebidas. Devido expectativas e julgamento do servio. Como descrito por Johnston & Clark (2002, p. 153), entre as expectativas desejadas e o mnimo aceitvel existe uma zona de tolerncia, que representa o grau em que os clientes esto dispostos a aceitar variaes na entrega dos servios. A extenso dessa zona apresenta-se inversamente proporcional ao nvel de envolvimento e comprometimento do cliente. a essas caractersticas pessoais distintas, os clientes apresentam diferentes nveis de

Figura 05 Fatores que influenciam expectativas e percepo dos servios

Fonte: Adaptado de Lovelock (2000).

Os bancos brasileiros esto preocupados com a qualidade de seus produtos e servios. O consumidor quer esta qualidade, tambm quer convenincia, quer um banco que facilite sua vida, mas principalmente o cliente valoriza um bom atendimento pessoal.

42

43

2.4.4 O valor do cliente

Segundo Rust et al (2001, p. 65) O Valor do Cliente representa um modo inteiramente diferente de ver a lucratividade da organizao, e, portanto, de ver os clientes, o marketing, o gerenciamento de informaes e a estratgia. Ele se afasta da viso ultrapassada de examinar somente a lucratividade do produto e reconhece que os clientes so o centro dos negcios de qualquer empresa. Gordon (1998, p.118) explica que o Valor Vitalcio de um cliente potencial simplesmente uma projeo das despesas dele menos os custos da empresa para fabricar o produto e atender e manter cada cliente. O quadro abaixo resume as quatro estratgias principais que os bancos normalmente usam para influenciar o Valor Vitalcio dos clientes.

Quadro 03 - Influenciando o valor do cliente personalizado Aumentar clientes a reteno de Fundamental para a sobrevivncia da empresa devido ao potencial de consumo extremamente alto. Por meio de ofertas vantajosas conquistar os clientes de alta renda dos concorrentes. Aumento no valor de tarifas ou aumento do nmero de produtos e servios que os clientes utilizam Aumentar a participao da CAIXA na carteira do cliente.

Atrair clientes empresas Maior clientes

de

outras

lucratividade

dos

Maior participao de carteira

43

44

Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.

As

estratgias utilizadas

pelo segmento personalizado para

aumentar o valor do cliente tem como foco o conhecimento contnuo e longevidade da relao, por meio do contato direto, pessoal, onde o banco obtm de forma espontnea, subsdios para voltar-se a maximizao dos negcios com o cliente.

2.4.5 Reteno e fidelizao de clientes

Na viso de Bretzke (2000) conquistar a fidelidade dos clientes no tarefa trivial. Exige especial ateno para o bom funcionamento de canais de comunicao entre a empresa e os clientes. Ao definir o nicho de mercado, ser preciso customizar a comunicao, o produto, o servio e o material promocional de tal forma que se estabelea uma relao estreita com o cliente desde a pr-vendas at a ps-vendas otimizada. Para garantir o sucesso de um negcio baseado na fidelidade inicialmente preciso adquirir os clientes certos, ou seja, aqueles que proporcionam fluxos de caixa constantes e retorno rentvel para a empresa nos prximos anos, clientes cuja fidelidade possa ser conquistada e tambm mantida. Clark (1997, p.295) lembra que manter um relacionamento em longo prazo com o cliente propicia inmeros benefcios empresa e exemplifica citando um estudo sobre a correlao entre reteno de clientes e lucratividade, feito pela empresa de consultoria americana Bain & Company, em vrios bancos, onde ficou comprovado que 5% de aumento na reteno do cliente pode levar ao incremento de 25% a 85% do valor de rentabilidade dos clientes.

44

45

2.5 Segmentao de clientes

Segundo Gianesi e Correa (1996) a segmentao o processo de identificao de grupos de consumidores com suficientes caractersticas em comum, de modo a tornar possvel o projeto e a oferta de um produto ou servio que atenda s necessidades especficas de cada grupo. Cobra (2000, p.105) cita alguns bancos brasileiros que se utilizam da segmentao: o Ita tem um segmento Corporate h 20 anos. O Citibank nos Estados Unidos um banco com forte pendncia para o segmento popular, enquanto, na Amrica Latina, ele busca o elitismo. Heskett (2001) cita, abaixo, o exemplo de um que banco decidiu focar nos clientes mais rentveis, mesmo sendo eles em menor nmero. Segundo o autor, isto ilustra a teoria dos 20/80, que diz que 20% dos seus clientes trazem 80% de renda para a empresa, e 80% dos clientes trazem apenas 20% de renda.

Swedbank descobriu que 80% dos seus clientes no eram rentveis. Eles estavam muito satisfeitos com os servios que o banco lhes prestava. Por outro lado, os 20% dos clientes que proporcionavam ao banco mais de 100% de lucro encontravam-se uniformemente insatisfeitos com o servio prestado. Assim sendo, o banco ps-se a investir quase todo o novo capital em melhorias para os clientes rentveis. Perdeu alguns clientes no processo, e viu seu lucro comear a crescer. ( HESKETT, 2001 p. 77).

Com a concentrao dos bancos obtida por meio das fuses e aquisies de grandes bancos de varejo no Brasil e no exterior, houve aumento da 45

46 concorrncia. O tratamento diferenciado aos correntistas deve priorizar o relacionamento com os clientes que proporcionam maior lucratividade.

2.6 Marketing de relacionamento

De acordo com Gordon (1998, p. 68), entender o Marketing de Relacionamento ou Marketing de Relacionamento com o Cliente (CRM Customer Relationship Marketing) em sua complexidade significa considerar permanente reflexo sobre as necessidades da cadeia de relacionamentos. O marketing de relacionamento vai ao encontro da necessidade que tem o cliente de interagir de forma continuada com o fornecedor, mantendo um relacionamento que lhe traga tambm resultados intangveis, como a comodidade e a confiana, por j conhecer a empresa ou organizao. O foco fundamental das atividades do marketing de relacionamento se resume em identificar os clientes individuais de uma empresa, criar um relacionamento duradouro e vantajoso com os mesmos e gerenciar esse relacionamento para beneficiar os clientes e a prpria empresa. O gerente deve torna-se conselheiro ou consultor de seu cliente. Mas, isso possvel somente se a empresa estiver estruturada para conhecer o cliente, sua individualidade e suas necessidades, e se, alm disso, houver um sistema de dados eficiente para transmitir aos funcionrios de contato direto a informao necessria para o bom atendimento das necessidades do cliente. O sucesso de qualquer plano de marketing depende da motivao e esforo da equipe de trabalho e, mais especificamente, do marketing interno. Os 46

47 relacionamentos de uma empresa com funcionrios e parceiros contribuem nos esforos de construo de relacionamentos com os clientes.

2.6.1 Gesto do Relacionamento com o Cliente

A Gesto do Relacionamento com o Cliente (GRC), conhecida no mercado como Customer Relationship Management (CRM) busca alcanar a excelncia no relacionamento com os clientes, aumentar as receitas da empresa e aprimorar significativamente sua integrao com os clientes. Os processos de relacionamento que fazem parte de uma estratgia de CRM so amplamente baseados em informao. O modelo de informaes a representao lgica dos dados do cliente, das relaes entre estes dados e dos processos para a gerao da informao. Porm o CRM no se resume apenas na coleta de dados e interpretao inteligente que auxilia a empresa a vender os produtos certos, no momento certo para sua clientela. O ponto principal a possibilidade de gerir todas as informaes colhidas nos diversos pontos de contato com o cliente e t-las facilmente acessveis para us-las a fim de tornar o relacionamento com o cliente cada vez mais proveitoso para ambas as partes. Portanto, o CRM no pode ser tratado como um aspecto meramente tecnolgico, sem foco estratgico de comunicao. aqui que entra o trabalho dos especialistas em marketing direto, planejando e sistematizando aes que usufruam de todo o potencial tecnolgico, avaliando resultados e identificando oportunidades sempre que possvel.

47

48 Essa a inteligncia por trs do CRM. Um banco de dados voltado para aes de marketing (DBM) ajuda a mapear todos os contatos j efetuados entre o cliente e a empresa, tornando esses dados disponveis a todos na hierarquia da empresa para que possam saber exatamente com quem e sobre o qu esto falando. Este o verdadeiro marketing um-a-um, a empresa falando com cada cliente como um indivduo, respeitando suas peculiaridades.

Duas contribuies so incontestveis no relacionamento: o database marketing (marketing com banco de dados) e o marketing direto. De um lado, o database marketing construiu, preparou e organizou um banco de dados eficiente. Permitiu iniciativas centradas no cliente, considerando o ncleo dos programas de marketing de relacionamento, que inclui todos os clientes atuais, potenciais, inativos e ex-clientes. Por outro lado, o marketing direto deu solues em comunicao para um relacionamento individualizado, em contraposio ao relacionamento massificado. (FERREIRA; SGANZERLA, 2000, p. 82).

A gesto do relacionamento com o cliente surge para sustentar ou melhorar a vantagem competitiva, monitorando cada elo da cadeia de valor, pois no existe prestao de servio se no houver relacionamento, e esta relao o que define o sucesso ou insucesso da organizao. 2.6.2 Tcnicas de relacionamento

Ao adotar o sistema de relacionamento com o cliente, a empresa, segundo Peppers e Rogers (2000), deve aplicar a tcnica IDIP (identificar, diferenciar, interagir e personalizar). A identificao dos clientes consiste em "conhecer" os 48 clientes

49 individualmente, com o maior nmero de detalhes possvel e reconhec-los em todos os pontos de contato. A partir da, os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras: pelo nvel de valor e pelas necessidades que tm de produtos e servios da empresa, direcionando esforos para os clientes de maior valor. As interaes como os clientes devem fortalecer relaes com os mesmos. Logo, a interao est intimamente ligada de diferenciao e de personalizao. Peppers e Rogers (2000) destacam que toda a empresa ter de aprender a adequar-se ao cliente, pois, se ela limitar-se a identificar, diferenciar ou interagir, o cliente receber apenas o servio e poder ser assediado a qualquer momento pelo concorrente. Mas, caso adapte-se ao cliente, estar em vantagem real, graas a seu conhecimento sobre o mesmo.

2.6.3 Nveis de relacionamento com o cliente

Ao identificarmos possveis clientes e iniciar os primeiros contatos como se estivssemos na fase da conquista, que na GRC - Gesto do Relacionamento com o Cliente - definida como Prospeco. Quando o cliente conhece nosso produto e tende a consumir mais um momento muito importante, pois ele est curioso. a fase da experimentao, como um namoro, chamado na GRC de Ativao. Se nossa marca j faz parte da vida do cliente precisamos valorizlo, conhecer seus desejos e expectativas a ponto de surpreend-lo, no deixando que ele se esquea de nossos diferenciais. a fase da manuteno ou do casamento, e na GRC chamamos de Fortalecimento. 49

50

Na famosa fase de desgaste precisamos incentivar novamente nossos clientes, relembrar nossas vantagens competitivas, e todos os benefcios advindos da nossa relao. preciso motiv-lo e mostrar as desvantagens que ter se nos deixar. a hora da segunda lua-de-mel, chamada na GRC de Reteno.

Figura 06 - O ciclo de vida do cliente

Fonte: Adaptado de Kotler (2000).

50

51 2.6.4 Os 11 Cs da gesto de relacionamentos

A gesto do relacionamento com os clientes na CAIXA deve ser encarada como uma estratgia que une valores bsicos, objetivos de negcios e relacionamento com os clientes. A empresa deve alinhar seus processos, tecnologia, estrutura organizacional e valores a este objetivo de foco nos clientes. Gordon (1998) ensina que, para trabalhar com a gesto do relacionamento com o cliente, a empresa precisa implantar mudanas e administrar algumas variveis denominadas pelo autor como 11 Cs da cadeia de relacionamento as quais esto sintetizadas na figura abaixo:

Tabela 03 - Os 11Cs da cadeia de relacionamento Clientes Categorias Capacidades Customizao Custos Definir quais clientes atender e objetivos a serem alcanados Definir produtos e servios a serem ofertados aos clientes Criar condies para a empresa ofertar valor aos clientes Personalizar aspectos relativos a produo e distribuio Rigoroso acompanhamento processos dos custos associados aos

Colaborao Controle

Integrao nos aspectos de negcios do cliente e da empresa. Desempenho efetivo no interesse mtuo: cliente-empresa.

51

52

Custos Clculos Cuidados Cadeias

Acompanhamento rigoroso dos custos associados aos processos Apurar o valor de cada cliente ao longo do seu ciclo de vida Treinamentos, informaes em tempo real entre outros servios Relacionamentos internos e externos da empresa

Fonte: Elaborado pelas autoras, adaptado de Gordon (1998).

2.6.5 Pilares do marketing de relacionamento

Na literatura sobre marketing de relacionamento, diversos aspectos tm sido apontados como determinantes para o sucesso na gesto de relacionamento com os clientes. A figura a seguir sintetiza estes aspectos:

52

53

Figura 07 - Pilares da Gesto do Relacionamento

Fonte: Universidade Corporativa CAIXA

2.6.5.1 Cultura e valores

gesto

da

organizao

passa,

necessariamente,

pela

compreenso do contexto social e cultural, pois o meio ambiente possui uma inegvel influncia nos valores, atitudes e comportamentos das pessoas que os compem o que reflete nos processos decisrios.

2.6.5.2 Liderana

53

54

Segundo Berry (2001), os lderes devem servir de exemplo, por sua integridade, excelncia operacional e cuidados com a imagem da empresa. Devem ser empreendedores e tambm incentivar o desenvolvimento profissional dos funcionrios. Afinal, o xito nas relaes junto aos clientes s conseguido pela empresa se todo o pessoal estiver totalmente orientado para o cliente.

2.6.5.3 Estratgia

Conforme Gordon (1998, p.49), a estratgia no reconhecimento de relacionamentos influencia na alocao e alinhamento dos recursos dentro de uma empresa. As empresas devem definir com clareza seu negcio e criar sistemas de atividades para implement-lo. A estratgia deve sempre estar centrada no cliente, com objetivos estratgicos de relacionamento voltados para os clientes individuais.

2.6.5.4 Pessoas e desempenho

Berry (2001) sustenta que os servios realizados diretamente para os clientes so inseparveis das pessoas que os realizam. Desta forma, entende-se claramente que servios e se so estes contatos, e percebe-se forem que contatos eficaz so e relacionamentos, relacionamentos efetuados

eficientemente, a questo fidelidade estar por si s alavancada. As pessoas so peas-chave de qualquer relacionamento. Os colaboradores administram a tecnologia e os processos que resultam em valor com 54

55 e para os clientes e procuram conhecimento e percepo sobre eles. Assim, os profissionais de linha de frente esto sendo treinados, desenvolvidos e transformados em precursores de um processo de busca por uma aliana com o cliente e a sua preferncia.

2.6.5.5 Estrutura

No entender de Gordon (1998), a estrutura de uma empresa deve facilitar a sua estratgia. A organizao deve ir alm da considerao das estruturas organizacionais tradicionais, pois a implantao do marketing de relacionamento pode resultar numa maneira inteiramente diferente de estruturar a empresa, e devem ser criados gerenciamentos de categorias de relacionamento.

2.6.5.6 Tecnologia

No caso da tecnologia bancria, a adoo de equipamentos modernos e mquinas sofisticadas um apoio para uma prestao de servios diferenciada, com agncias passando a desempenhar um papel de assessoria de negcios. O desafio utilizar a tecnologia para que os processos se tornem mais automatizados e eficientes e que resultem em valor agregado para o cliente.

2.6.5.7 Conhecimento e percepo

55

56 No entender de Gordon (1998, p. 100) o conhecimento e a percepo vm de dados sobre as interaes, transaes e comportamentos manifestos dos clientes, incluindo compra, atendimento e atividade de retorno. Esse conhecimento est intrinsecamente ligado s tecnologias, a exemplo do datawarehouse, da extrao de dados e da formulao de prognsticos, porm necessria a atuao da percepo para que sejam direcionados esforos corretos no sentido de transformar contatos em relacionamentos produtivos. 2.6.5.8 Processos e procedimentos

Para que o banco trabalhe realmente orientado para o cliente, ou seja, identificando e atendendo as necessidades dos mesmos - com lucro - precisa contar com o comprometimento de toda organizao, demonstrar clareza nos processos e na produo de benefcios para a equipe e disponibilizar informao de qualidade. Alm disso, os processos devem estar direcionados aos objetivos da empresa gerando benefcios mtuos. Em suma, requisito primordial o alinhamento de pessoas, processos e tecnologias.

56

57 3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Coleta e anlise de dados da pesquisa

Para definir a populao, objeto da pesquisa, considerando a preciso e representatividade almejada no presente trabalho, fez-se uso de tcnicas estatsticas, selecionando-se uma amostra significativa de todo o universo que neste caso corresponde a 25 clientes. Coletaram-se dados da amostra para anlise e interpretao a fim de confirmar ou negar a validade da aplicao da gesto do relacionamento na fidelizao dos clientes de alta renda. Esses dados foram tabulados utilizando-se de recursos de informtica que proporcionam de maneira ordenada os resultados numricos para que a anlise fosse facilitada.

3.2 Tipos de pesquisa

Dentre as espcies de pesquisas cientficas, para atendimento aos objetivos propostos nesta TCC, optou-se pelas pesquisas exploratria e descritiva, pois se trata de um estudo de caso. Quanto coleta de dados utilizou-se a pesquisa de campo; e como tcnica, elegeu-se a entrevista como a mais apropriada.

3.2.1 Pesquisa exploratria

57

58

Inicialmente, houve a necessidade de aprofundar o conhecimento sobre o marketing no segmento bancrio. Nessa etapa, buscou-se embasamento histrico e conjuntural, atravs de pesquisa exploratria com a utilizao de fontes secundrias, sendo feitos diversos tipos de levantamentos, dentre eles; estatsticos, bibliogrficos e publicaes de instituies relacionadas ao setor bancrio alm de pesquisas internas em banco de dados da CAIXA.

3.2.2 Pesquisa bibliogrfica

A pesquisa bibliogrfica deu sustentao conceitual aos fatos abordados. O estudo tomou como base os trabalhos de Kotler, McKenna, Lovelock, Cobra e Gordon. Contou-se tambm com a contribuio de outros autores, alm da utilizao de outros meios, tais como: sites, revistas, jornais e at mesmo a experincia dos acadmicos.

3.2.3 Pesquisa descritiva

Num estgio mais avanado do trabalho, j existindo embasamento sobre o tema a ser estudado e os objetivos a serem alcanados, optou-se por executar uma pesquisa descritiva qualitativa para buscar informaes junto aos clientes private da CAIXA, adotado-se como critrio entrevistar somente clientes com aplicaes financeiras acima de R$ 400.000,00 (quatrocentos mil reais).

58

59

3.2.4 Questionrio

Os dados foram coletados com os participantes da amostra, por meio da aplicao de um questionrio fechado e uniforme a todos os entrevistados composto de 10 questes, de modo que se obtivessem respostas aos objetivos do trabalho. Houve tambm a preocupao com o tipo de linguagem utilizada de maneira que fosse clara e objetiva, sem ser redundante.

59

60 4 ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

4.1 Histrico da Caixa Econmica Federal

A CAIXA foi criada em 1861, na cidade do Rio de Janeiro, pelo ento Imperador D. Pedro II, recebendo a misso inicial de incentivar a poupana popular e conceder emprstimos sob penhor. A partir do Decreto-lei n 759/69 a CAIXA tornou-se uma instituio financeira caracterizada como empresa pblica de direito privado, vinculada ao Ministrio da Fazenda e sujeita s normas gerais, s decises e disciplina normativa emanada do Conselho Monetrio Nacional e do Banco Central do Brasil BACEN. Logo, o capital da CAIXA pertence integralmente Unio e sua gesto econmico-financeira se insere no conjunto das decises do Governo Federal. A CAIXA est autorizada a atuar nas atividades relativas a crdito imobilirio, saneamento bsico, infra-estrutura urbana, bancos comerciais, alm de prestao de servios de natureza social, delegada pelo Governo Federal. Suas principais atividades esto relacionadas com a captao de recursos em cadernetas de poupana, depsitos a prazo e emprstimos vinculados, substancialmente, habitao. Exerce a administrao de loterias, de fundos e de programas, dentre os quais se destacam: FGTS, PIS, e FDS.

4.1.1 Misso e valores da CAIXA

60

61 A CAIXA tem a misso de promover a melhoria contnua da qualidade de vida da sociedade, atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano, habitao, saneamento e infra-estrutura e na administrao de fundos, programas e servios de carter social, tendo como valores fundamentais: Busca permanente de excelncia na qualidade de servios; Equilbrio financeiro em todos os negcios; Conduta tica pautada exclusivamente nos valores da sociedade; Respeito e valorizao do ser humano.

4.1.2 Viso de futuro da CAIXA

A CAIXA ser referncia mundial como banco pblico; Manter a liderana na implementao de polticas pblicas; Consolidar posio de banco da maioria da populao brasileira; Ser detentora de alta tecnologia da informao em todos os canais de atendimento e se destacar na gesto de pessoas; Manter relacionamentos slidos, coesos e inovadores com parceiros competentes e de forte compromisso social.

4.1.3 Estrutura organizacional

A instituio tem sede e foro na Capital da Repblica e atuao em todo o territrio nacional. A atual estrutura organizacional da CAIXA formada por 61

62 Unidades da Matriz, Filiais, Escritrios de Negcios e Agncias ( Pontos de Vendas). A administrao da CAIXA constituda pelo Conselho de Administrao, Conselho Diretor, Vice-Presidncia e Diretoria Executiva. Esses rgos decidem sobre polticas, estratgias corporativas, plano geral de negcios, plano diretor e oramento global e definem a estrutura organizacional da CAIXA. No mbito estadual, a CAIXA dispe de 72 Escritrios de Negcios que esto ligados Matriz e so responsveis pela superviso das 1.925 agncias, distribudas em todo o pas. Sua rede de atendimento a maior do Pas, abrangendo todos os 5.561 municpios brasileiros, com mais de 17 mil pontos de atendimento entre agncias, lotricas e correspondentes bancrios.. A Caixa conta com 104 mil trabalhadores, entre empregados, estagirios, menores e prestadores de servios, sendo que os empregados representam aproximadamente 50% desse total. Nesse universo est inserida a agncia Foz do Iguau. Criada em 1974 e localizada na Avenida Juscelino Kubitscheck, n 64, a maior agncia da CAIXA no municpio de Foz do Iguau e a nica a operar com a modalidade de penhor. Seu quadro de pessoal est composto por 36 funcionrios, entre eles o gerente geral e 05 gerentes de relacionamento. Conta tambm com 02 estagirios, 03 bancrios-temporrios, 03 recepcionistas e 01 menor aprendiz.
Figura 08 Caixa Econmica Federal - agncia Foz do Iguau

62

63

Fonte: CAIXA - Agncia Foz do Iguau (24/06/2005).

4.1.4 Polticas e diretrizes atuais

A CAIXA atuar de forma diferenciada nos servios financeiros para maximizar o valor captado nos segmentos de renda alta e mdia alta, assim como operar a custo reduzido nos segmentos de renda baixa, oferecendo produtos e servios com retorno adequado. Alm dessas exigncias competitivas, possui ainda a atribuio de desenvolver polticas de governo, de forma sustentada e continuada. Ao longo dos anos, adotou uma poltica estratgica com aes de curto prazo que, no raras vezes, eram ajustadas por necessidades de adequao a fatos contingenciais, inclusive cortes no oramento.

63

64 A CAIXA optou por um plano estratgico, compreendendo o perodo de 2003 a 2007, em razo de seus negcios de acordo com suas caractersticas sociais e comerciais. Para atingir os objetivos propostos, est investindo muito na melhoria de processos e na capacitao de seu quadro de funcionrios.

4.1.5 Segmentao de clientes na CAIXA

A segmentao na CAIXA teve como objetivo melhorar seu posicionamento e incrementar a rentabilidade do segmento Pessoa Fsica, atravs de operaes eficientes e rentveis e aumento da venda cruzada de produtos, nivelando a empresa aos seus principais concorrentes. Para alcanar esse objetivo era necessrio conhecer as

caractersticas do mercado e o perfil dos diversos segmentos de pessoas usurias dos servios bancrios. A CAIXA ento, realizou pesquisa, em nvel nacional, englobando retrato da empresa e da concorrncia. O diagnstico do ambiente organizacional apontou a necessidade de ancorar a estratgia em trs eixos de sustentao: foco no cliente, nivelamento econmico e melhoria dos mecanismos de controle. Assim, foi instituda a Segmentao CAIXA com nfase em: relacionamento (incremento produto/cliente), produtos especficos por segmento e custos (canais alternativos). O modelo de Segmentao foi aperfeioado no decorrer do tempo. Atualmente considera o nvel de relacionamento que o cliente mantm com a CAIXA, utilizando-se das variveis renda familiar e volume de negcios. Nesse contexto, os segmentos para Pessoa Fsica ficaram assim definidos: 64

65

Quadro 04 - Modelo de segmentao CAIXA SEGMENTOS Personalizado Integral Essencial RENDA (R$) Acima de 4.000,00 De 800,01 a 4.000,00 At 800,00 VOLUME DE NEGCIOS (R$) Acima de 40.000,00 De 2.000,01 a 40.000,00 At 2.000,00

Fonte: Universidade Corporativa CAIXA

A atualizao do modelo de atendimento e relacionamento com clientes est em perfeita sintonia com o que se quer para o presente e futuro da CAIXA consolidando sua imagem como uma empresa dinmica, capaz de implementar mudanas visando os objetivos norteadores da sua estratgia de negcios sempre voltados para o cumprimento de sua Misso.

4.1.6 O segmento personalizado

O Segmento Personalizado o mais expressivo em termos de retorno financeiro. No mercado brasileiro representado por 2 milhes de famlias com renda acima de 30 Salrios Mnimos e representam 40% do PIB. As principais caractersticas dos clientes deste segmento so:

65% possue nvel superior;

65

66 92% so clientes de mais de um banco; sofisticados em relao a bancos; consomem em mdia 4,0 produtos;

Gerente

de

Relacionamento

responsvel

pelo

Segmento

Personalizado prestar atendimento individualizado, atuando como um consultor em investimentos de forma a prestar um atendimento de altssimo nvel, indicando as melhores opes de investimento, com o mximo de critrio tcnico, credibilidade, segurana, e comodidade, com agendamento de visitas aos clientes.

4.1.7 Anlise do segmento personalizado

Conforme Kotler (2000), a anlise SWOT (dos termos em ingls strengths, weaknesses, opportunities, threats) utilizada para avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas do ambiente organizacional. A finalidade da aplicao desta anlise visualizar os pontos fracos que devero ser trabalhados para que se tornem pontos fortes no futuro, e tambm as ameaas que podero ser convertidas em oportunidade. Assim, serve de apoio formulao de estratgias, escolha de instrumentos de gesto e de linhas de ao que levem a empresa a obter e manter as vantagens competitivas. A aplicao da anlise SWOT na CAIXA, segmento personalizado agncia Foz do Iguau apresentou os seguintes resultados:

66

67
Quadro 05 - Anlise do ambiente organizacional SWOT AMBIENTE INTERNO FORAS - Segmento PF de maior rentabilidade - Segurana e Tradio da CAIXA - Incio de atuao internacional - Atendimento diferenciado - Tarifas comerciais competitivas - Produtos especficos (LCI,Construcard) AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES - Captao - recursos liberados do FGTS - Treinamento obrigatrio dos Gerentes - Imagem da CAIXA - Alto potencial para colocao de produtos e servios AMEAAS - Cenrio poltico indica reduo das margens de lucro dos Bancos - Flexibilidade da concorrncia nos servios; - Nicho mais disputado do mercado - Qualidade do servio dos concorrentes FRAQUEZAS - Imagem de banco popular/social - Excesso de filas - Morosidade na implantao de melhorias - Cultura da organizao - Clientes de alta renda no se identificam com a CAIXA

Fonte: Elaborado pelas autoras

67

68 4.1.8 PERSONAL_DBM CAIXA

A partir do diagnstico elaborado por uma consultoria externa, indicando a segmentao da carteira de clientes como forma de viabilizar a alavancagem de resultados da empresa, criou-se o Data Base Marketing DBM para dar andamento ao processo com base em informaes tratadas segundo os preceitos definidos na estratgia adotada. A base informacional que constitui o modelo atual do DBM formada a partir da extrao de informaes cadastrais fornecidas pelos principais sistemas transacionais da CAIXA e grande parte das informaes relativas s transaes financeiras e uso de canais como Telemarketing, internet e SAC.
Quadro 06: Aplicativo PERSONAL_DBM

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Fonte: Universidade Corporativa CAIXA, 2006.

A armazenagem de dados Data Warehouse possibilita estabelecer links com diversas reas da empresa, que vo desde itens de controles at dados mais negociais e elaborados, contidos em mdulos de Data Base Marketing DBM. Assim, a disponibilizao do PERSONAL_DBM na intranet caixa fornece apoio s aes de marketing de relacionamento, com os principais clientes do segmento personalizado da CAIXA. Esto disponibilizadas dez opes de consultas interativas, cujo objetivo principal desenvolver relacionamentos de longo prazo com os principais clientes do segmento personalizado.

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Quadro 07 - Principais funcionalidades do aplicativo Permite consultar a Posio Sinttica da Carteira de clientes onde so apresentados, alm de outras informaes gerenciais, o atual IC (ndice de Comercializao de Produtos por Cliente), o valor dos depsitos, o valor dos emprstimos e a quantidade de produtos da Carteira. Aps so listados, em ordem decrescente de volume de negcios, os principais clientes do segmento personalizado. O CPF de cada cliente serve com link para a sua Ficha Individual.

Permite quinze opes de consultas tais como: Clientes que no possuem Conta Corrente; Clientes com Conta Corrente e Sem Carto de Crdito. Embora com aparente foco em produto esta opo visa identificar as necessidades dos clientes por produtos financeiros, segurana, formao de poupana para o futuro ou diversificao de investimentos. O objetivo proporcionar ao Gerente de Relacionamento uma ferramenta pr-ativa na identificao das necessidades dos clientes durante as vrias fases de suas vidas.

Permite listar os clientes da carteira de acordo com a ordem selecionada (por volume de negcios maiores clientes, por ordem alfabtica maiores clientes, etc.). O CPF de cada cliente listado serve como link para a sua ficha individual. O objetivo proporcionar ao Gerente de Relacionamento uma ferramenta para a abordagem tempestiva dos seus melhores clientes, sempre no sentido de estreitar os laos de relacionamento e aprofundar as oportunidades de negcios como os clientes.

Permite prospectar clientes com perfil para o segmento personalizado alocados em outros segmentos. Assim, pode-se tornar rotineira a prospeco interna de clientes cujo perfil de consumo exija um atendimento personalizado. Possibilita a expanso da base dos principais clientes e o aprofundamento do relacionamento com os mesmos.

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Permite consultar, no ms selecionado, todos os clientes que aniversariam. So listados em ordem crescente do dia de aniversrio informando: Carteira, Dia do Aniversrio, Idade, CPF, Telefone, Nome, Situao Cadastral, Valor do Volume de Negcios. O principal objetivo felicitar o aniversariante reforando os laos afetivos com os clientes.

Permite acessar a agenda de contatos gerada a partir das conversas com os clientes. A sugesto que a cada conversa, com os principais clientes, agende-se a data do prximo contato registrando-se tambm o teor da conversa com o cliente. Trata-se de uma ao que pode auxiliar no desenvolvimento da Intimidade com o Cliente

Permite consultar, de forma analtica ou sinttica, os contados com clientes ou a atualizao qualitativa dos dados dos clientes no perodo de tempo selecionado. So apresentados o CGC da unidade, a Carteira, o CPF, o Nome do Cliente, o Teor da Conversa e a Data.

Permite identificar quais os clientes que no possuem perfil para permanecer no segmento personalizado e que devem migrar para outros segmentos como o integral e o essencial. So verificados aqui o volume total de Negcios, a renda e os produtos e servios que o cliente possui na CAIXA

Permite acompanhar a evoluo do segmento personalizado de um determinado ms em relao a um outro ms selecionado. So apresentados indicadores de crescimento / reduo tais como: Bloco Captao (Depsitos, Poupana, LH, CDB/RDB, Fundos de Investimento); Bloco Aplicao (Cheque Especial, Crdito Pessoal.); Blocos Previdncia; Habitao; Cartes; Seguro e Capitalizao.

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Permite consultar os maiores devedores do segmento personalizado. So listadas as seguintes informaes: Nome do Cliente, CPF, Dvida Total, Dvida em CA (Crdito em Atraso),

Fonte: Universidade Corporativa CAIXA, 2006.

4.2 Coleta de Informaes para diagnstico

Os dados foram coletados de fontes primrias e secundrias. Os dados de fontes primrias foram coletados atravs de questionrio. J os dados de fontes secundrias foram coletados atravs de pesquisa bibliogrfica. O questionrio foi constitudo por uma srie ordenada de perguntas de mltipla escolha, fechadas, aplicado aos clientes do segmento personal da CAIXA, agncia Foz do Iguau, considerando investidores com recursos aplicados acima de R$ 400.000,00 (quatrocentos mil reais). Segundo Lakatos (1991), as principais vantagens de um

questionrio so: ganho de tempo, economia em despesas e obteno de respostas mais rpidas e mais precisas, pois o anonimato garante a liberdade nas respostas com menos risco de distoro e influncia do pesquisador.

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73 Na pesquisa documental, alm da consulta em obras especializadas sobre marketing de relacionamento, foi preponderante o trabalho de busca de informaes junto intranet e ao sistema central de banco de dados da CAIXA.

4.3 Resultados da pesquisa

A coleta de dados junto a clientes private da CAIXA foi concretizada na primeira quinzena do ms de outubro de 2006. Foram realizadas entrevistas com 25 clientes preferenciais da agncia Foz do Iguau. Aplicou-se um questionrio, contendo, alm dos dados referentes ao perfil do entrevistado, 10 questes de fechadas. Priorizaram-se itens que pudessem revelar o nvel de satisfao dos clientes em relao ao relacionamento com a CAIXA, qualidade do atendimento e, dos servios e produtos da CAIXA. A anlise dos dados delineou o perfil da amostra, a saber: Pblico de alta renda, idade superior a 30 anos, maioria do sexo masculino, sendo apenas 03 do sexo feminino. Com relao ao estado civil a maioria casada, somente 02 so solteiros e 03 so divorciados. Grande parte possui curso de graduao e psgraduao, 05 tem ensino mdio e 02 cursaram somente o ensino fundamental. Com relao a profisso, a maior parte dos entrevistados, ou seja, 14 clientes, atuam como empresrios, 06 so servidores pblicos e 04 esto aposentados.

Grfico 01 Tempo de conta na agncia Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.

O fato de a grande maioria manter conta na agncia por mais de cinco anos, pode ser indicativo de que se encontra satisfeita com a instituio. No 73

74 entanto, preciso verificar os motivos que fazem tal maioria ser e permanecer cliente. Os clientes bancrios, com freqncia, mantm-se clientes por longos perodos, ao menos da conta "principal", pois consideram que quanto maior o tempo de relacionamento e familiaridade com os funcionrios, maiores so os privilgios.

Grfico 02 Qualidade do atendimento prestado pelo Gerente Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.

A avaliao dos clientes, quanto qualidade do atendimento prestado pelo gerente do segmento personalizado foi muito positiva. Para a maioria absoluta, 80% dos clientes, o atendimento considerado muito bom, j 12% esto muito satisfeitos, chegando a afirmar que o atendimento excelente e os demais entrevistados, 8% da amostra, consideram o atendimento bom. A figura do gerente , para estes clientes, central dentro do banco e tida como o principal representante dos seus interesses, responsvel por manter o seu bem-estar e tranqilidade com os assuntos bancrios. fundamental que este gerente tenha a confiana dos clientes, e para isso preciso demonstrar que tem experincia e conhecimento, que informado sobre os acontecimentos e oscilaes do mercado financeiro como um todo, alm de ter sensibilidade para lidar com os clientes.

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Grfico 03 Utilizao dos canais de atendimento eletrnico Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.

Apesar dos vrios canais disponveis, tecnologicamente avanados, os clientes preferem se deslocar at a agncia para realizar suas transaes financeiras. Apenas 28% dos clientes entrevistados costumam utilizar os meios de atendimento eletrnico e 72% dos clientes no utiliza. Esses clientes buscam um atendimento nico e pessoal. Os clientes que utilizam esse atendimento consideram o mesmo adequado e de fcil navegao. H, portanto, uma exigncia pelo envolvimento humano na apresentao de solues nicas, que venham atender s necessidades e desejos de um segmento especfico de clientes que busca, acima de tudo, ser distinguido em meio a uma grande massa de clientes. A interao pessoal vem sendo apontada repetidamente pelos clientes como essencial, reforando a idia de que recursos tecnolgicos no se sobrepem, apenas complementam o relacionamento pessoal. Por meio da tecnologia da informao e com auxlio do marketing de relacionamento, a CAIXA pode criar vnculos mais fortes com os clientes disponibilizando um atendimento customizado.

Grfico 04 Nvel de satisfao em relao aos produtos e servios Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.

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Os clientes em maioria absoluta, ou seja, 92% dos entrevistados se encontram satisfeitos com os servios e produtos disponibilizados pela CAIXA, sendo que apenas 8% dos clientes entrevistados se declararam parcialmente satisfeitos e nenhum se mostrou insatisfeito. Nota-se assim que os respondentes consideram a amplitude de produtos e servios da CAIXA bastante satisfatria.

Grfico 05 - Fator importante para aquisio dos produtos da CAIXA Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.

A imagem de solidez da CAIXA foi eleita por 52% dos entrevistados como principal motivo para adquirir produtos da instituio. Em segundo lugar, 28% dos clientes, escolheram a abordagem convincente do funcionrio, 12% consideram importante a confiana no gerente e 8% citaram os produtos diferenciados. Os clientes esperam ter uma instituio slida, segura e idnea para confiar o seu dinheiro. Essa preocupao baseia-se no fato de muitos clientes do segmento personalizado terem presenciado problemas com bancos brasileiros que, ao falirem ou serem comprados, prejudicaram seus correntistas e investidores. Estes clientes apegam-se percepo de que a CAIXA, alm da condio de ser um banco pblico, desde longo tempo tem mantido forte presena no mercado. Logo, a probabilidade de falncia quase inexistente.

Grfico 06 - Principal motivo de trabalhar com a CAIXA Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.

O atendimento diferenciao foi o que recebeu maior nmero de 76

77 menes, sendo considerado por 58% dos entrevistados, o que revela a importncia que os clientes de alta renda atribuem a este item. A intensidade de diferenciao indica o atendimento pessoal personalizado como fator determinante para a fidelizao. Este tratamento diferenciado recebido costumeiramente por eles na compra de produtos e servios, o que evidencia a existncia de uma predisposio personalizao. A solidez da CAIXA voltou a ser lembrada por 26 % dos entrevistados e a comodidade e os produtos ficaram empatados, sendo cada um deles citados por 8% dos clientes da amostra.

Grfico 07 Disponibilidade de solues financeiras por parte dos funcionrios Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.

Em relao atuao dos funcionrios, a maioria, 84% considera que estes favorecem a soluo dos seus problemas, porm 16% dos entrevistados acreditam que o servio poderia ser melhorado. A CAIXA deve investir em cursos e aprimoramentos que dem conhecimento aos funcionrios no sentido de torn-los especialistas em investimentos, podendo assim oferecer o melhor encaminhamento ao patrimnio do cliente, de acordo com o seu perfil.

Grfico 08 Disponibilidade do cliente em recomendar a agncia Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.

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Verifica-se no grfico que a maioria dos entrevistados recomendaria o banco para amigos e conhecidos. Esse percentual significativo da amostra, 95% dos respondentes, influencia significativamente o ingresso de novos clientes. O fato dos clientes recomendarem a CAIXA como instituio financeira sinalizador da fidelidade, pois alm do cliente mostrar sua satisfao, recomenda a empresa a outros clientes.

Grfico 09 Providncias para melhorar os servios da CAIXA Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.

Quanto s aes que precisam ser implementadas com urgncia, 40% dos entrevistados citaram a necessidade de aumentar o nmero de funcionrios para atendimento no segmento personal; 37% dos clientes percebem ser urgente melhorar o nvel de conhecimento dos atendentes; 14% gostariam que fosse disponibilizado com maior brevidade, ambiente exclusivo e privativo para realizar seus negcios e 9% priorizam a melhora no funcionamento dos sistemas. Este segmento de clientes preocupa-se em dispor de um nmero suficiente de pessoas que atendam, satisfatoriamente, necessidades e desejos com rapidez e praticidade. Isto decorre em funo da percepo de que nem sempre se consegue obter bom atendimento nos bancos. Os clientes vem o pessoal de apoio como pouco qualificado para atend-los em um padro que reputam merecer, por decorrncia de sua posio econmica. Assim preciso investir na qualificao desses colaboradores. Considerando que a CAIXA atende inmeras pessoas que no so clientes das suas agncias, h a solicitao de um ambiente para atendimento 78

79 exclusivo para clientes. No se deve esquecer, tambm, da necessidade de se investir na melhoria contnua dos sistemas, para agilizar processos e otimizar o atendimento a esse pblico exclusivo.

4.4 Propostas e sugestes de melhoria

No decorrer do trabalho, foi possvel observar a aplicabilidade das teorias da segmentao e fidelizao, do marketing de servios e principalmente do marketing de relacionamento na gesto da base de clientes da CAIXA. A partir dos estudos tericos e da realizao de pesquisa de campo, com vistas a estreitar o relacionamento com clientes e conquistar sua fidelidade, sugerem-se algumas melhorias na agncia Foz do Iguau: Proposta I

Estabelecer nveis graduais de relacionamento, orientando a fora de vendas a atuar com base nas etapas do ciclo da vida do cliente (prospeco, ativao, fortalecimento e reteno); Promover um happy hour, em uma casa sofisticada do ramo, com cardpio refinado. Em local com ambiente exclusivo, fechado, climatizado e requintado. Sendo um evento mensal, para comemorao dos aniversariantes do ms, integrao geral dos clientes com uma equipe selecionada da CAIXA e tambm dos clientes 79 entre si, proporcionando um bom foro para

80 desenvolvimento de negcios. Esta ao ter um custo aproximado de R$ 25,00 (vinte e cinco reais) por pessoa, considerado adequado diante dos benefcios que podero ser auferidos.

Proposta II

Disponibilizar mais um funcionrio para atender os clientes do segmento personalizado; Sugere-se realocar um funcionrio do setor de atendimento geral para auxiliar no segmento personalizado, uma vez que muitas atividades realizadas no atendimento geral podem ser repassadas para o setor de retaguarda da agncia. Custo: Este tipo de mudana no gera custo para a empresa necessitando-se somente efetuar uma readequao nos processos de trabalho. Proposta III

Promover treinamentos para conhecimento mais profundo dos produtos e servios exclusivos do pblico alvo, capacitando os colaboradores a prestar um atendimento de maior qualidade. Os funcionrios deste segmento, alm de apresentar amplo 80

81 conhecimento dos produtos e servios da CAIXA, necessitam estar atualizados quanto aos assuntos da rea econmica, tanto do pas como da economia mundial. Realizar treinamentos semanais na prpria agncia em horrio pr-determinado, onde os prprios gerentes atuariam como multiplicadores de conhecimento. Custo: Tempo do gerente e dos colaboradores, pois a agncia conta com todos os recursos necessrios para realizao dessas atividades.

Proposta IV

Personalizar a conta e o talo de cheques para os clientes de alta renda; A conta-corrente destinada aos clientes private, do segmento personalizado, deve disponibilizar limite de crdito especfico para este pblico de alta renda. Quanto ao cheque especial, sugere-se a criao de um novo tipo de cheque com nome que agregue valor. Ex: Cheque Azul Brilhante. 5 CONCLUSES

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82 O presente estudo teve como objetivo mensurar o grau de satisfao dos clientes e identificar como a gesto do relacionamento contribui para a fidelizao dos clientes de alta renda da agncia Foz do Iguau. Para tanto, revisouse a literatura sobre aspectos pertinentes ao tema central e tambm realizou-se pesquisa junto a estes clientes. De acordo com os resultados apresentados anteriormente, pode-se constatar que a pesquisa realizada na Caixa Econmica Federal, agncia Foz do Iguau, obteve resultados positivos quanto satisfao dos clientes pelos servios oferecidos. Embora as respostas tenham sido positivas, preciso manter constante comunicao com o cliente para averiguar quais os aspectos que lhe agradam e quais os que lhe desagradam na agncia. Com nfase em suas expectativas, importante saber sobre o atendimento recebido. Os objetivos estratgicos, dentre eles o marketing de

relacionamento, que vm sendo administrados, nessa agncia, esto produzindo bons resultados e uma satisfao contnua tanto por parte da clientela como por parte dos funcionrios. A agncia est sempre atenta e procura estar frente de seus concorrentes, antecipando as tendncias de consumo, traando objetivos consistentes, observando as variaes de necessidades; enfim, refletindo, incessantemente, sobre o que pretende como instituio bancria, tendo em vista os meios e os recursos disponveis para colocar em prtica seus planos no mercado. Acredita-se que a gesto do relacionamento, em constante reviso, pode vir a contribuir para conquistar e manter a fidelidade dos clientes, no s da 82

83 instituio em seu conjunto, mas principalmente da agncia em que ocorreu a pesquisa. 5.1 Recomendaes para futuros trabalhos

Sugere-se ampliar a pesquisa a outras agncias da CAIXA, ou ainda fazer um levantamento de dados de clientes de outras instituies financeiras, possibilitando assim comparar os resultados obtidos de forma a otimizar a aplicao das teorias discutidas, ou identificar alternativas diferentes para fidelizar os clientes. importante em estudos futuros, buscar aprofundar as avaliaes no s dos resultados financeiros obtidos, como tambm do nvel de satisfao dos clientes com a nova modalidade de atendimento recebido em todos os nveis da empresa, bem como buscar alternativas para agilizar o atendimento ao cliente e promover inovaes nos produtos de forma a apresentar solues que agreguem valor ao cliente e a CAIXA.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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85 KOTLER, Philip Administrao de marketing: implementao e controle. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998. anlise, planejamento,

LAS CASAS, Alexandre L. Marketing de servios. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia cientfica. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1991. LOVELOCK, Christopher. Servios: marketing e gesto. So Paulo: Saraiva, 2001. McKENNA, Regis. As cinco regras do novo marketing. So Paulo. HSM Management. Ano 4, N. 22, Set/Out/2000. PEPPERS, Don; ROGERS, Martha.. CRM Series Marketing 1to1. So Paulo: Peppers and Rogers Group, 2000. RUST, Roland T., ZEITHAML, Valarie, LEMON, Katherine N., O valor do cliente: o modelo que est reformulando a estratgia corporativa. Porto Alegre, Bookman, 2001. SALINAS, J. L. A gesto da qualidade nas indstrias de servios financeiros: proposta de uma metodologia de implantao na rea bancria. In: Encontro Nacional de Ps-Graduao em Administrao. XVII. Salvador, 27/setembro/ 1999. TOLEDO, G. L. Marketing bancrio: anlise, planejamento, processo decisrio. So Paulo: Atlas, 1998.

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ANEXOSANEXO 1
ENTREVISTA

Idade: ( ) at 30 anos ( ) entre 30 a 40 anos ( ) entre 40 a 50 anos ( ) acima de 50 anos

Sexo: ( ) Masculino 86

87 ( ) Feminino

Tempo de conta na agncia Foz do Iguau: ( ) at 5 anos ( ) entre 5 a 10 anos ( ) entre 10 a 15 anos ( ) acima de 15 anos

Profisso: ___________________________________ Estado Civil: _________________________________ Grau de Instruo: ____________________________

1- De acordo com os critrios abaixo, classifique como voc percebe o atendimento pessoal prestado pelo seu gerente de contas: ( ) Excelente ( ) Muito Bom ( ) Bom ( ) Ruim 2- Voc costuma utiliza algum meio de atendimento eletrnico da CAIXA (internet, home-banking, sala de auto-atendimento, etc)? ( ) Sim ( ) No

3- Para voc que utiliza o atendimento eletrnico disponibilizado pela CAIXA, considera que este transmite segurana e praticidade (facilidade de acesso e navegao)?

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88 ( ) Sim ( ) No ( ) Precisa melhorar

4- Como voc se sente em relao aos produtos e servios ofertados pela CAIXA? ( ) Satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Parcialmente satisfeito

5- Entre os fatores abaixo, qual voc considera mais importante ou decisivo para aquisio de produtos e servios da CAIXA: ( ) Abordagem convincente do funcionrio; ( ) Conhecimento anterior atravs de outro meio (jornal, televiso, internet, etc.); ( ) Solidez da CAIXA no mercado; ( ) Confiana no gerente; ( ) Oferta de produtos/servios diferenciados

6- Mediante o seu relacionamento com esta instituio financeira, escolha entre os fatores abaixo, o principal motivo pelo qual trabalha com a mesma: ( ) Comodidade ( ) Satisfao com o atendimento ( ) Produtos/servios diferenciados (LH, LCI) ( ) Imagem da CAIXA 7- Os funcionrios da CAIXA, agncia Foz do Iguau, favorecem e disponibilizam solues para as suas necessidades financeiras? ( ) Sim ( ) No 88

89 ( ) Parcialmente 8- Voc observa alguma vantagem em priorizar negcios com a CAIXA? ( ) Sim ( ) No ( ) s vezes

9- Voc recomendaria esta agncia da CAIXA a seus amigos e conhecidos? ( ) Sim ( ) No

10- Indique entre as aes abaixo, aquela que voc considera mais urgente para aumentar a qualidade dos servios prestados pela CAIXA: ( ) Melhorar sistemas; ( ) Aumentar quadro de funcionrios; ( ) Promover qualificao dos funcionrios; ( ) Criar ambiente reservado para negcios;

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ANEXO 2

GLOSSRIO

Atendimento de Forma Personalizada - atendimento individual, um a um, ou atendimento a grupo de clientes por gerente de contas ou de relacionamento. Atendimento Relacional atendimento do cliente por funcionrio da empresa. Por exemplo: gerente de contas. ATM do ingls Automatic Teller Machine. No Brasil, o termo conhecido como TAA Terminal de Auto-Atendimento. Auto-Servio diz-se quando o cliente, sozinho, executa o servio. Por exemplo: mquinas de auto-atendimento nas agncias e em shoppings. Back-Office segmento de funcionrios que atuam na retaguarda, executando servios sem contato com os clientes. Bancos de Varejo - bancos que possuem vrias agncias espalhadas pelo Brasil com grande quantidade de clientes. Exemplo: os bancos que possuem mais de 1.000 agncias e cerca de 3.000.000 de clientes, ou bancos que tm atendimento massificado em vez de nica e exclusivamente atendimento personalizado. Call Center local de uma empresa onde se concentram as ligaes telefnicas de clientes. 90

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Cash-Dispense mesmo sentido que ATM. CRM Customer Relationship Management conjunto de ferramentas tecnolgicas que permitem um conhecimento melhor do cliente. Modelo de negcios centrado no cliente, tambm identificado como marketing de relacionamento. Data Base Marketing sistema de banco de dados com informaes sobre os clientes e recursos para trat-las estatisticamente, conhecer e predizer o comportamentos dos clientes. Feedback retroalimentao da comunicao. Ocorre quando, por exemplo, o cliente recebe o servio e retorna a informao de que est ou no satisfeito. Front-Office segmento de funcionrios que atuam no atendimento, buscando estreitar o relacionamento com os clientes da empresa. Home Banking antecessor do Internet Banking. Forma dos clientes realizarem suas transaes bancrias por meio do computador, conectado por linha direta. Internet Banking soluo para oferecimento de servios e transaes bancrias por meio de microcomputador conectado Internet. Intranet rede privada de computadores baseada na mesma tecnologia da Internet, mas restrita a um certo grupo de usurios. Multibancarizados diz-se dos clientes que tem conta em mais de um banco. Spreads neste trabalho, diferena entre captao e aplicao do dinheiro feita 91

92 pelo banco. Telemarketing vide call center.

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