Contrarrestar el mayor de todos los riesgos

por Adrian J. Slywotzky y John Drzik

Abril 2005
Reimpresin r0504e-e

Usted ya est asegurado y cubierto contra muchos riesgos, pero no contra los ms grandes: los riesgos estratgicos que pueden perturbar e incluso destruir su empresa. Aprenda a anticipar y gestionar sistemticamente estas amenazas y, en el proceso, convierta algunas de ellas en oportunidades de crecimiento.

Contrarrestar el mayor de todos los riesgos

por Adrian J. Slywotzky y John Drzik

onsidere por un momento la notable transformacin del sector bancario de EE.UU. durante la dcada pasada. A comienzos de los aos 90, el sector sacudido por la crisis de la deuda en Amrica Latina, la fuerte cada de los bienes races y la recesin econmica sufri masivas prdidas de prstamos, ganancias errticas y la mayor tasa de quiebras bancarias desde la Gran Depresin. Una dcada despus, mientras buena parte de la economa se tambaleaba ante la debacle de las puntocom y una nueva recesin, los bancos en general prosperaban. La cantidad de prstamos incobrables era baja, las ganancias relativamente estables y el sector superaba el desempeo del mercado en su conjunto. La transformacin se debi en gran medida a que los bancos fueron capaces de desarrollar nuevas herramientas y tcnicas para contrarrestar el riesgo, originando de paso una disciplina totalmente nueva: la gestin del riesgo nanciero. Sosticados indicadores de clasicacin del crdito redujeron sus prdidas. Nuevas formas de opciones, futuros y acuerdos de contrapartes les permitieron redistribuir sus riesgos nancieros. De hecho, las regulaciones bancarias exigen ahora que las empresas usen modelos nancieros para cuanticar sus riesgos de mercado. Citamos este ejemplo porque los riesgos que plagaron a los bancos hace 15 aos son representativos de los desafos que las empresas de todos los sectores hoy enfrentan cada

vez ms. Qu pasara si esas empresas pudieran emplear tcnicas y herramientas que brindaran alguna proteccin contra un amplio conjunto de grandes riesgos? Estas amenazas forman una categora que llamamos riesgo estratgico: la gama de sucesos y tendencias externas que pueden devastar la trayectoria de crecimiento de una empresa y el valor para sus accionistas. La evidencia de riesgo estratgico est siendo cada vez ms clara. En los ltimos 20 aos se ha producido una drstica disminucin en el nmero de acciones que reciben una calicacin de alta calidad por parte de Standard & Poors, y un marcado aumento en el nmero de acciones de baja calidad (vea el grco Un entorno peligroso). Nuestro propio anlisis indica que, entre 1993 y 2003, ms de un tercio de las empresas Fortune 1000 slo una fraccin de las cuales estaba en sectores voltiles de alta tecnologa perdi al menos 60% de su valor en un solo ao. Cmo debera responder una empresa a amenazas de esta magnitud? La respuesta est en idear y desplegar un enfoque sistemtico para gestionar el riesgo estratgico.

Ampliar el foco
La disciplina de la gestin de riesgo ha hecho considerables avances en aos recientes. Los tesoreros y directores de nanzas corporativas se han vuelto expertos en cuanticar
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y gestionar una amplia gama de riesgos: nancieros (por ejemplo, uctuaciones de divisas), fortuito (derrames qumicos) y operacionales (fallas de sistemas computacionales). Se deenden contra estos riesgos mediante herramientas ampliamente probadas, tales como la cobertura (hedging), los seguros y los sistemas de respaldo. Alentadas por el xito del sector bancario en la gestin del riesgo nanciero y por los rigurosos estndares de gobierno corporativo de la ley Sarbanes-Oxley, algunas empresas han adoptado la prctica de gestin del riesgo empresarial, que busca integrar las tcnicas disponibles de gestin del riesgo en un enfoque nico que abarque toda la organizacin. Muchas de estas empresas se encuentran en una etapa rudimentaria, en la que tratan la gestin del riesgo empresarial como una extensin de sus procesos de auditora o de cumplimiento de la regulacin. Otras empresas estn en una etapa ms avanzada, en la que cuantican los riesgos y los vinculan con decisiones de asignacin de capital y de transferencia de riesgos. Sin embargo, incluso entre estos exponentes ms avanzados, el foco de la gestin del riesgo empresarial rara vez comprende otros riesgos que los nancieros, fortuito y operacionales. La mayora de los ejecutivos an no ha abordado sistemticamente los riesgos estratgicos que pueden ser una causa mucho ms seria de destruccin de valor (un mtodo para evaluar y responder a los riesgos estratgicos que enfrenta su empresa se presenta en el recuadro Gua del ejecutivo para el riesgo estratgico). Los riesgos estratgicos adoptan formas que van ms all de desafos habituales como el posible fracaso de una adquisicin o de un lanzamiento de producto. Una nueva tecnologa puede doblegar a un producto (piense en cmo los inhibidores ACE y los bloqueadores de canal de calcio les quitaron participacin en el mercado de los medicamentos para la hipertensin a los betabloqueadores y los diurticos). Los cambios graduales del mercado pueden erosionar lentamente una marca ms all del punto de viabilidad (recuerde la desaparicin de la marca Oldsmobile). O las prioridades rpidamente cambiantes de los clientes pueden alterar repentinamente un sector (considere la rapidez con que los padres estadounidenses pasaron de las station wagon a las minivans, tomando por sorpresa a la mayora de los fabricantes de automviles). La clave para sobrevivir a los riesgos estratgicos es saber cmo evaluarlos y responder a ellos. Bien vale la pena dedicar los recursos para hacer esto. Muchas empresas ya se comprometen a gestionar meticulosamente incluso los riesgos relativamente pequeos; por ejemplo, auditar sus facturas para cumplir con las nuevas regulaciones de gobierno

Un entorno peligroso
Una medida de los mayores riesgos estratgicos que enfrentan las empresas es la pronunciada cada en el porcentaje de acciones dentro del listado de 3.000 ttulos de S&P que reciben una calicacin de alta calidad (basada en la evaluacin de su capacidad para obtener un crecimiento estable y de largo plazo de sus ganancias) y el aumento en el porcentaje de acciones que reciben una calicacin de baja calidad.

Acciones de baja calidad

63% 53% 41% 35% 28% 19% 16% 13% 67% 73%

Acciones de alta calidad

1985 1990 1995 2000 2003

corporativo. Estas empresas pueden obtener un valor an mayor adoptando un enfoque disciplinado y sistemtico para mitigar los riesgos estratgicos que pueden hacerlas triunfar o fracasar. Desde luego, ninguna empresa puede anticipar todas las instancias de riesgo: siempre habr sorpresas inevitables que puedan daar a su organizacin, lo que hace mucho ms importante gestionar aquellos riesgos que se puedan prevenir. Adoptar esta actitud promete benecios ms all de simplemente proteger el valor de su empresa. Cuando un riesgo es comn a todo un sector, tomar medidas tempranas para mitigarlo puede poner a su empresa en una posicin competitiva mucho ms fuerte. Adems, muchos riesgos estratgicos ocultan oportunidades de crecimiento. Al gestionar el riesgo estratgico, usted puede posicionar a su empresa como un modelador de riesgos que sea al mismo tiempo agresivo y prudente en la bsqueda de nuevo crecimiento. Estos benecios hacen de la gestin del riesgo estratgico una capacidad crucial para los directores de nanzas que necesitan proteger la estabilidad de sus empresas y para cualquier alto ejecutivo que busque fuentes de crecimiento sostenible.

Adrian J. Slywotzky es director general de Mercer Management Consulting en Boston y coautor de How to Grow When Markets Dont (Warner Business Books, 2003). John Drzik es el presidente de Mercer Oliver Wyman, una consultora global de servicios nancieros. Los autores pueden ser contactados en info@mercermc.com.
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Una gama de riesgos y contramedidas

Categorizamos el riesgo estratgico en siete clases principales: sector, tecnologa, marca, competidores, clientes, proyectos y estancamiento. Dentro de cada clase hay diferentes tipos de riesgos. Describiremos un riesgo particularmente peligroso de cada categora y cmo empresas individuales han desplegado o no contramedidas para neutralizar la
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Contrarrestar el mayor de to dos los riesgos

amenaza y, en muchos casos, sacar provecho de ella (para una lista de estos riesgos y contramedidas, vea la tabla Medidas preventivas). Contraccin del margen del sector. A medida que las industrias evolucionan, puede desencadenarse una sucesin de cambios que amenace a todas las empresas del sector. Por ejemplo, se puede volver muy costoso realizar I&D, como ha ocurrido en la industria farmacutica: el sector ha experimentado tasas de rendimiento decrecientes para nuevos medicamentos, y las empresas estn comercializando ms terapias nuevas para enfermedades crnicas que para dolencias agudas, lo que requiere de pruebas clnicas ms amplias y prolongadas. Se puede volver costoso efectuar gastos de capital, como ha ocurrido en la fabricacin de semiconductores: los costos han aumentado debido a mayores requisitos de pureza, a una mayor escala y a equipamiento ms complejo. Un sector podra atravesar por una rpida desregulacin, como la experimentada por las aerolneas, lo que acenta la competencia de precios entre empresas con estructuras de costos altos. Los proveedores podran ganar poder sobre sus clientes producto de la consolidacin, como ocurri entre los proveedores de pantallas planas, o debido al marketing directo de los proveedores hacia los usuarios nales, como lo hizo Intel con su campaa Intel Inside. El sector podra volverse presa de una volatilidad extrema del ciclo de negocios, algo que ha sucedido en las telecomunicaciones. Quizs el mayor riesgo es que, debido a una combinacin de estos y otros factores, como el exceso de capacidad y la comoditizacin, los mrgenes de utilidad de todos los actores gradualmente se destruya y toda la industria se convierta en una zona de no-utilidad. La contramedida ms ecaz frente a esta contraccin de los mrgenes es cambiar la razn de competencia/colaboracin entre las empresas relevantes. Cuando un sector est creciendo y los mrgenes son abultados, las empresas pueden permitirse competir en casi todos los frentes y evitar la colaboracin. Pero esta razn competencia/colaboracin de 100:0 debera cambiar rpidamente cuando los mrgenes comiencen a erosionarse. La colaboracin puede tomar muchas formas sin violar leyes antimonopolios: funciones de apoyo compartidas, acuerdos de coproduccin o de compartimiento de activos, coordinacin de compras y cadena de suministro, investigacin y desarrollo conjuntos y marketing colaborativo. Sin embargo, la mayora de las empresas no responde con suciente rapidez a los cambios en la lgica econmica de un sector, y la colaboracin se inicia demasiado tarde para hacer una diferencia. Prueba de ello es la historia reciente de las aerolneas, las compaas de servicios pblicos, los fabricantes de textiles, los productores de acero, las empresas de produccin de msica y los fabricantes de automviles. Dos excepciones notables a este fenmeno de demasiado poco, demasiado tarde son el consorcio Airbus de los fabricantes europeos de aeronaves y el consorcio Sematech de los fabricantes de semiconductores de EE.UU., que jugaabril 2005

ron roles cruciales en ayudar a sus miembros a recuperar participacin de mercado y mejorar los mrgenes decrecientes. Desde luego, ambas iniciativas involucraron la participacin gubernamental, pero eso no debera ser motivo para enturbiar el asunto. La disputa entre EE.UU. y la Unin Europea respecto de si Airbus haba recibido subsidios gubernamentales injustos, por ejemplo, ha tendido a opacar las enormes eciencias que esa sociedad ha posibilitado. Adems, existen numerosos ejemplos de colaboracin sin la participacin del gobierno. Las redes de Visa y MasterCard permiten a las instituciones nancieras aliadas compartir servicios de procesamiento de pagos y marketing que son mucho ms ecientes de los que cualquier banco sera capaz de crear por s solo. La organizacin True Value brinda a los minoristas independientes de hardware acceso a programas de marketing, compras y lealtad que les permiten competir contra gigantes de alcance nacional. Contraste el xito de esas colaboraciones con la difcil situacin de las grandes empresas de produccin musical. Tras el surgimiento de la capacidad de compartir archivos, que posibilit la descarga generalizada de msica, las empresas discogrcas sufrieron colectivamente una baja en las ventas a una tasa anual de 6,5% entre 2000 y 2003. La colaboracin se convirti en un imperativo econmico, pero las empresas de msica ofrecieron slo una respuesta fragmentada. Universal y Sony lanzaron un joint venture llamado Pressplay para vender msica en lnea, mientras que Bertelsmann, EMI y Warner Music trabajaron con RealNetworks para lanzar MusicNet. Ambos servicios se negaron a licenciar canciones al otro, lo que redujo su atractivo para los consumidores, y ninguno captur sucientes clientes pagados para ser viable. Esto dej el campo abierto a iTunes de Apple, que convenci a las casas discogrcas no slo de que posea un esquema viable de proteccin de derechos de autor, sino tambin de que los clientes deseaban comprar, y no alquilar, canciones individuales. En sus primeros ocho meses, iTunes captur ms de un tercio de los ingresos totales por concepto de descargas de canciones. Cambio tecnolgico. Los riesgos que involucran a la tecnologa por ejemplo, la probabilidad de que un producto pierda su proteccin de patente o que un proceso de fabricacin se vuelva obsoleto pueden tener un gran efecto sobre el desempeo corporativo. Cuando una nueva tecnologa invade sorpresivamente un mercado, los productos y servicios ofrecidos pueden volverse obsoletos en poco tiempo. Piense, por ejemplo, en cmo la fotografa digital le arrebat mercado a la fotografa convencional. Desde luego, a menudo no se sabe cundo y cmo una tecnologa tendr aceptacin en el mercado o qu versin de esa nueva tecnologa prevalecer nalmente. Por eso los ejecutivos entendidos en riesgo, enfrentados a una situacin impredecible, se aseguran contra el riesgo tecnolgico mediante una doble apuesta: invierten simultneamente en dos o ms versiones de una tecnologa para beneciarse independientemente de qu versin surja como la ganadora.
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Gua del ejecutivo para el

riesgo estratgico
Su organizacin enfrenta un conjunto nico de riesgos estratgicos, basados en factores tales como su sector, posicin competitiva, fuentes de ingresos y utilidades y fortalezas de marca. Usted puede mitigar esos riesgos identicndolos, evalundolos y respondiendo a ellos sistemticamente. Este proceso puede realizarse en solitario o como cuarto componente de un sistema de gestin del riesgo empresarial, junto con procesos similares para gestionar riesgos nancieros, fortuito y operacionales.

Paso 1
Identique y evale sus riesgos. Considere los riesgos clave que enfrenta en las siete categoras principales de riesgo estratgico industria, tecnologa, marca, competidores, clientes, proyectos y estancamiento, as como los riesgos que podran ser especcos a su sector o modelo de negocios. Para cada tipo considere: Gravedad. Qu porcentaje del valor de su empresa podra verse afectado por el riesgo? Considere sucesos anlogos previos en su sector o en otros, as como factores especcos a su empresa que podran aumentar o reducir el impacto del riesgo; por ejemplo, la capacidad de su organizacin para adaptarse al cambio externo. Probabilidad. Cul es la probabilidad de que ocurra el riesgo? Considere casos previos de empresas afectadas por este riesgo; consejos de clientes clave, de clientes de vanguardia y de otros inuenciadores externos; y datos externos sobre tasas de probabilidad. Momento. Puede usted determinar cundo es probable que ocurra el riesgo? Puede que el momento ya haya sido predeterminado, como en el caso de la expiracin de patentes o de cambios en la regulacin. O quizs usted puede estimar el perodo durante el cual el impacto del riesgo ser mayor. Cambio de probabilidad en el tiempo. Puede usted determinar si la probabilidad del riesgo est aumentando, disminuyendo o se mantiene constante? Por ejemplo, el riesgo de una abrupta cada en el volumen de ventas suele aumentar en el quinto ao de expansin en un ciclo de negocios. En contraste, el riesgo de que un proyecto fracase disminuye al cumplirse sucesivas metas del proyecto.

Paso 4
Identique el potencial positivo de cada riesgo. Qu ocurrira si se revierte un riesgo clave? Por ejemplo, si bien su empresa podra perder mucho por no duplicar su apuesta al cambiar la tecnologa, hacer dos apuestas bien hechas podra crear signicativas oportunidades de crecimiento. Su empresa puede desarrollar un plan para identicar y maximizar la ventaja de cada tem que aparece en el mapa de riesgo estratgico.

Paso 5
Elabore planes de accin de mitigacin del riesgo. Para cada riesgo principal identicado, debera existir un equipo responsable de preparar un plan formal de mitigacin. Este documento resumir las evaluaciones de riesgo hechas en pasos anteriores (naturaleza del riesgo, causas races, porcentaje del valor de mercado que sera afectado, etc.) y asignar responsabilidades para la ejecucin de contramedidas. El equipo muchas veces deber ser multifuncional. Un riesgo de marca, por ejemplo, podra necesitar ser gestionado por un equipo que incluya representantes de marketing, servicio y produccin.

Paso 6
Ajuste sus decisiones de capital en concordancia. Tras elaborar un perl explcito de los riesgos que enfrenta, una empresa podra querer cambiar sus clculos de capital en dos formas. Primero, las unidades de negocios y ciertos grandes proyectos que enfrentan niveles ms altos de riesgo podran justicar un mayor costo de capital, que est ms cerca de las tasas de descuento del capital de riesgo que las tpicas tasas de capital corporativo. Segundo, la empresa podra necesitar cambiar su estructura de capital, dependiendo de la forma en que el nivel de riesgo del portafolio completo cambie con el tiempo. Por ejemplo, una empresa que entra en un perodo de mayor volatilidad podra necesitar volverse ms conservadora con el capital, bajando sus niveles de deuda acostumbrados en su balance general o usando joint ventures u otras sociedades para distribuir los costos de un proyecto nuevo.

Paso 2
Trace un mapa de sus riesgos. Habiendo identicado y evaluado sus riesgos principales, trace un mapa para tener una imagen de su perl. La tabla Un mapa del riesgo estratgico presenta los riesgos enfrentados por una empresa hipottica (usted puede llenar las lneas en blanco con riesgos especcos a su empresa).

Paso 3
Cuantique sus riesgos. Los riesgos deben medirse ampliamente en una moneda comn; por ejemplo, ujo de caja en riesgo, capital econmico en riesgo o valor de mercado en riesgo. Podr entonces comparar y sumar los riesgos y vincularlos con decisiones de asignacin de capital, jacin de precios y transferencia de riesgos.

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Un mapa del riesgo estratgico

Las amenazas enfrentadas por una empresa hipottica de manufactura y servicios.
Severidad (% de ganancias en juego) Probabilidad Cambio de probabilidad en el tiempo

Tipo de riesgo Sector Contraccin del margen Crecientes costos de I&D/gastos de capital Exceso de capacidad Comoditizacin Desregulacin Creciente poder entre proveedores Extrema volatilidad del ciclo de negocios Otro: Tecnologa Cambio en la tecnologa Expiracin de patente Proceso queda obsoleto Otro: Marca Erosin Colapso Otro: Competidores Rivales globales emergentes

Momento esperado en aos 1 2 3 4 5

80% 10%

20% 40%

Creciente Creciente

60% 10%

20% 100%

Creciente Constante

40% 70%

20% 10%

Creciente Constante

40% 30%

20% 5%

Creciente Creciente

Aumento gradual de particip. de mercado Competidor nico en su tipo Otro: Clientes Cambio de prioridad de los clientes Creciente poder de los clientes Dependencia excesiva de pocos clientes Otro: Proyectos Fracaso en I&D Fracaso en TI Fracaso en desarrollo de negocios Fracaso en fusin o adquisicin Otro: Estancamiento Volumen plano o en declinacin Volumen en alza, precio a la baja Dbil ujo de productos Otro: 20% 80% Creciente 10% 80% Constante 20% 10% 60% 50% Creciente Creciente

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Apostar a los sistemas operativos OS/2 y Windows posicion a Microsoft como ganador, al margen de cul de los dos prevaleciera. La doble apuesta de Intel en las arquitecturas de chip RISC y CISC aument las posibilidades de la empresa de tener xito en la industria de semiconductores. En contraste, la incapacidad de Motorola de perseguir tanto la tecnologa analgica como la digital de telfonos celulares abri la puerta para que Nokia la suplantara como lder del sector. De hecho, el mercado de telfonos celulares ha experimentado una serie de cambios tecnolgicos en la ltima dcada, cada uno con un nuevo desafo a las empresas establecidas. Por ejemplo, en 2002 Nokia decidi concentrarse en telfonos inteligentes de nivel alto y dirigi 80% de su presupuesto de I&D a ese mercado, sin hacer una doble apuesta por los telfonos de precio moderado. Su rival Samsung aprovech esto e invirti fuertemente en telfonos de rango medio como parte de su amplio portafolio de productos. Los celulares de rango medio despegaron en 2003 mientras que los telfonos inteligentes fracasaron, y Samsung disfrut de 32% de crecimiento de ventas para el ao, en comparacin con un crecimiento de 6% para el mercado total de telfonos celulares. La incapacidad de Nokia de apostar doblemente en este caso le ha planteado un nuevo desafo estratgico frente a un rival poderoso y decidido, lo que aumenta el nivel de riesgo global de su posicin de mercado. Por supuesto, una doble apuesta con frecuencia requiere de inversiones signicativas a corto plazo, por lo que cmo se hace esa apuesta es crucial. A nales de los aos 90, el crecimiento de Internet planteaba un clsico problema de doble apuesta para las empresas de servicios nancieros. Algunas, como Bank One, invirtieron grandes sumas en desarrollar canales bancarios por Internet, slo para descubrir que muy pocos de sus clientes e incluso menos de sus clien-

tes rentables deseaban un servicio exclusivamente online. Debido a que los sitios web estaban mal coordinados con los departamentos tradicionales de las empresas, los clientes no podan pasar fcilmente de un canal a otro y las inversiones de los bancos en gran medida se desperdiciaron. Contraste esa inecaz doble apuesta con cmo la rma de corretaje de descuento Charles Schwab manej su cobertura de Internet. Schwab integr su nuevo portal eSchwab a su red de servicio existente, dando a los inversionistas la libertad de pasar de un canal a otro de la web a los telfonos y a las visitas personales de sus corredores cuando accedan a sus cuentas y realizaban transacciones. Los sucesivos cambios del mercado han perjudicado el modelo de negocios de Schwab, pero durante los aos 90 la empresa pudo surcar la ola del crecimiento en Internet porque apost doblemente a canales opuestos de clientes. Erosin de marca. Las marcas estn sujetas a una serie de riesgos, algunos predecibles y otros no, que pueden reducir abruptamente su valor. En algunos casos, el riesgo puede aparecer de un da para otro y amenazar a la marca con un colapso total. Cuando se descubri que parte del agua embotellada de Perrier estaba contaminada, la empresa sufri una rpida y signicativa cada en participacin de mercado. Y cuando se determin que algunas llantas Firestone eran defectuosas, la matriz Bridgestone sufri una baja de 80% en sus ingresos netos en un ao. En otros casos, la relevancia y atractivo de una marca podran erosionarse debido a subinversin o inversin mal dirigida. Piense en la declinacin gradual de la marca Saturn de GM cuando, tras un exitoso lanzamiento, la empresa no pudo desarrollar nuevos modelos con suciente rapidez para satisfacer a los clientes. Una de las contramedidas ms ecaces frente a la erosin de marca es redenir el alcance de la inversin de marca ms

Medidas preventivas
Las empresas enfrentan una gama de riesgos estratgicos. Sin embargo, incluso los ms graves pueden ser mitigados mediante el uso de contramedidas ecaces.

Riesgo estratgico
Contraccin del margen del sector Cambio tecnolgico Erosin de marca Competidor nico en su tipo Cambio en las prioridades de los clientes Fracaso de nuevos proyectos

Contramedida
Cambiar la razn de competencia/colaboracin. Hacer una doble apuesta. Redenir el alcance de la inversin de marca. Reasignar la inversin de marca. Crear un nuevo diseo de negocios, no superpuesto. Crear y analizar informacin exclusiva. Realizar experimentos de mercado rpidos y baratos. Secuenciar inteligentemente. Desarrollar exceso de opciones. Emplear el mtodo escalonado. Generar innovacin en la demanda.

Estancamiento del mercado

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all del marketing, tomando en cuenta otros factores que la afectan, como el servicio y la calidad del producto. Otra contramedida ecaz implica la continua reasignacin de la inversin de marca a partir de signos tempranos de debilidad identicados mediante la medicin constante de las dimensiones clave de la marca. As fue como American Express evit el riesgo de erosin de su marca en la dcada pasada. Pionera en el sector de tarjetas de crdito, Amex sufri el embate de la competencia a nes de los aos 80, cuando Visa y varios bancos empezaron a quitarle participacin de mercado en todo el mundo y desaaron las percepciones de los consumidores sobre su marca. En su publicidad, Visa enfatizaba la mayor aceptacin de su tarjeta en el comercio, mientras los bancos enfatizaban sus programas de incentivos de uso frecuente. La marca Amex, basada en prestigio y servicio, se estaba volviendo muy limitada y poco relevante a los ojos de los clientes. De manera que Amex realiz una serie de inversiones, algunas de ellas sin relacin con el marketing convencional, para fortalecer y ampliar la marca. A n de incrementar el nmero de establecimientos que aceptaban sus tarjetas, Amex invirti en sus relaciones con los comerciantes, reduciendo sus comisiones por transaccin, acelerando los pagos y aumentando el apoyo a su publicidad. Solamente la baja en las comisiones redujo los ingresos de Amex en unos US$ 170 millones anuales, pero los mayores volmenes de compras ms que compensaron la prdida. Amex tambin invirti fuertemente en su programa de premios Membership Miles, pagando ms a las aerolneas participantes y expandiendo el programa para incluir a cinco importantes cadenas hoteleras. Esta reasignacin de inversiones detuvo tempranamente la cada de la marca y contribuy al drstico crecimiento del valor de mercado de la empresa en la dcada pasada. Competidor nico en su tipo. Los competidores de una empresa, tanto actuales como potenciales, son una de las principales fuentes de riesgo empresarial, ya sea que la amenaza provenga del nuevo producto de un rival o del surgimiento de competidores globales con menores estructuras de costos. Sin embargo, quizs el riesgo competitivo ms serio es la aparicin de un competidor nico en su tipo que se apodere de gran parte del valor de un mercado. Es vital explorar constantemente el horizonte para detectar y rastrear lo antes posible a aquellas empresas que, ya sea en su sector o no, podran convertirse en esa clase de rival. Cuando se ha identicado una, la mejor respuesta es un rpido cambio en el diseo de negocios que minimice la superposicin estratgica con ese competidor nico y permita establecer una posicin rentable en un espacio econmico adyacente. Cualquier minorista que hubiese rastreado la proliferacin de tiendas Wal-Mart en un mapa de EE.UU. durante los aos 80 y 90 habra podido predecir con exactitud cundo esa oleada minorista, impulsada por el modelo de negocios nico de Wal-Mart, arrasara su territorio. Muchas importantes cadenas minoristas no lo hicieron. Un puado, sin embargo, s respondi a tiempo, manteniendo y aumentando su
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valor mediante cambios en su diseo de negocios para capturar su propia tajada distintiva del mercado. A comienzos de los aos 90, el minorista de descuento Target identic la necesidad de ofrecer una gama de productos nica para competir con Wal-Mart. En respuesta, se reformul para dejar de ser una tienda de descuento convencional y convertirse en un minorista de precios bajos pero consciente de la moda, que apelaba a un conjunto diferente de clientes que WalMart. En contraste, las tiendas Family Dollar han impulsado un crecimiento constante por la va de apuntar a los hogares de bajos ingresos e ingresos jos, ofrecindoles artculos bsicos para el hogar, alimentos y ropa en pequeas tiendas en vecindarios que para Wal-Mart son demasiado humildes, demasiado rurales o demasiado urbanos. Cambio en las prioridades de los clientes. Muchos riesgos estratgicos involucran a los clientes; por ejemplo, un cambio en el equilibrio de poder que se inclina a su favor y desfavorece a la empresa o una excesiva dependencia de un reducido nmero de clientes. Pero quizs el mayor riesgo es el cambio sbito y drstico o gradual y casi invisible en las preferencias de los clientes. Estos cambios ocurren todo el tiempo y la magnitud del riesgo depende de su rapidez, amplitud y profundidad. Dos poderosas contramedidas frente a este riesgo son la continua creacin y anlisis de informacin exclusiva, que puede detectar la siguiente fase de prioridades de los clientes, y la experimentacin rpida y barata, que ayuda a los ejecutivos a enfocarse rpidamente en las variaciones correctas de productos que ofrecer a diferentes microsegmentos de clientes. Estos mtodos pueden ayudar a las empresas a retener y aumentar sus bases de clientes incluso al evolucionar sus preferencias y, con el tiempo, aumentar sus ingresos por cliente y su rentabilidad total. Una empresa que rpidamente se ha vuelto hbil en estos mtodos es Coach, que fabrica productos de cuero de alta calidad. Cuando Coach se independiz de Sara Lee en 2000, se ubicaba detrs de sus competidores Gucci y LVMH en ingresos, rentabilidad y capitalizacin de mercado. ste fue tambin un perodo de crecimiento y cambios no anticipados en el mercado, donde las carteras, bolsos de mano y maletines se venden, a precio de minorista, en el rango de US$ 200 a US$ 400. Conocida por su estilo conservador, Coach enfrent una situacin de alto riesgo cuando intent dilucidar por cunto tiempo sus actuales clientes permaneceran con la empresa si sta se aventuraba por una senda ms a la moda, que le permitiera expandir su base de clientes. En los ltimos cuatro aos, Coach ha manejado este riesgo lo sucientemente bien para sobrepasar a Gucci en crecimiento de ingresos, margen de utilidades y capitalizacin de mercado. Parte de este xito puede ser atribuido a las agresivas pruebas en terrreno que Coach realiza de nuevos productos: entrevistas a clientes (ms de 10.000 al ao), pruebas de producto en las tiendas y experimentos de mercado que registran el efecto de cambiar variables como el precio, las
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Co n t ra r re s ta r e l m ay o r d e t o d o s l o s r i e s g o s

caractersticas y las ofertas de marcas competidoras. Con base en la informacin reunida, Coach rpidamente modica sus diseos de productos, descarta artculos con malos resultados en las pruebas, crea nuevas lneas en una gama ms amplia de telas y colores, cambia precios y adapta la presentacin de los productos para ajustarse a los perles demogrcos de los clientes de tiendas especcas. Hace varios aos, Coach hizo que los clientes conocieran anticipadamente su cartera Hampton y descubri que estaban dispuestos a pagar US$ 30 ms de lo que la empresa haba pensado. En el caso de otro producto, Coach pidi feedback a los clientes sobre su diseo y, al enterarse de que stos lo consideraban inestable, respondi ampliando su base. Gracias a este continuo y estrecho contacto con los clientes, Coach ha evitado numeroso fracasos de mercado y ha podido mantener su popularidad entre sus clientes tradicionales, al tiempo de atraer a una nueva generacin de clientes ms jvenes. Aunque 10.000 entrevistas a clientes individuales y varios millones de dlares al ao en pruebas en terreno pueden parecer excesivos, la inversin de tiempo y dinero de Coach representa una forma de seguro de bajo costo para no verse sorprendido por las prioridades cambiantes de los clientes. Y Coach no es la nica que genera y usa en forma inteligente su informacin exclusiva sobre los clientes. Una serie de empresas han desarrollado sistemas de informacin que las mantienen conectadas con los microsegmentos y con los constantes microcambios de sus clientes. Estas empresas incluyen a Capital One, que realiza 65.000 experimentos en terreno cada ao para identicar segmentos cada vez ms pequeos de clientes en el mercado de las tarjetas de crdito, y al distribuidor japons de videos y msica Tsutaya, que analiza los patrones de gasto de los clientes mediante datos del punto de venta, encuestas y bases de datos. Fracaso de nuevos proyectos. Cualquier proyecto implica incontables riesgos. Un nuevo negocio de productos o servicios enfrenta la posibilidad de no funcionar tcnicamente, de no atraer clientes rentables, de que los competidores rpidamente lo copien o de que su crecimiento sea demasiado lento o demasiado costoso. Tambin existen importantes riesgos nancieros y de oportunidad relacionados con una nueva campaa de marketing, un gran proyecto de TI o I&D o la adquisicin de una empresa. De hecho, la cruda realidad es que aproximadamente cuatro de cada cinco nuevos proyectos empresariales fracasan. La mejor proteccin contra este riesgo comienza con una evaluacin de las posibilidades de xito de un proyecto antes de lanzarlo; algo que muchas veces no ocurre por una gran cantidad de factores personales u organizacionales. Una vez hecha esta evaluacin por ejemplo, revisando datos sobre proyectos pasados de la empresa o datos externos sobre la tasa de xito de proyectos similares, existen tres mtodos para ayudar a mejorar sistemticamente las posibilidades de un proyecto. stos son secuenciamiento inteligente, que signica emprender primero los proyectos ms controlables y mejor comprendi10

dos; desarrollo de exceso de opciones al planear un proyecto, para aumentar las posibilidades de escoger nalmente el mejor, y empleo del mtodo escalonado, crear una serie de proyectos que lleven de la incertidumbre al xito. Un ejemplo de empresa que usa el secuenciamiento inteligente es el fabricante de equipos para semiconductores Applied Materials, que se ha enfocado cuidadosamente en las etapas del proceso de fabricacin de chips y dominado cada etapa antes de pasar a la siguiente. La fabricacin de chips involucra al menos 15 etapas distintas y unos 450 pasos separados. La mayora de los proveedores de equipos participa en apenas una o dos etapas del proceso. Si bien ningn proveedor es todava capaz de proporcionar todas las herramientas necesarias para crear un sistema de fabricacin de semiconductores de punta, Applied Materials est cerca. La empresa comenz vendiendo equipos para una etapa, la deposicin de vapor qumico. A partir de su comprensin de esa parte del proceso de fabricacin incluyendo sus aspectos econmicos y las preferencias de los tomadores de decisin, Applied Materials agreg capacidades en etapas adyacentes o relacionadas, como la implantacin de iones y grabado. La empresa fabrica ahora productos para 13 etapas de fabricacin de chips y es lder en la mayora de sus mercados de productos. El riesgo de dar cada paso se redujo mediante el conocimiento y las relaciones con los clientes que la empresa desarroll en la etapa anterior. Los inversionistas han recompensado a Applied Materials por su secuenciamiento inteligente: aunque su participacin en los ingresos del sector no supera 40%, su participacin en el valor de mercado del sector se ha mantenido entre 50% y 60%. Los fracasos de proyectos tienen un gran impacto en la industria automotriz, donde se requieren enormes inversiones para reorganizar plantas y desarrollar programas mundiales de marketing, ventas y mantenimiento en torno a un nuevo vehculo. De ah la importancia del uso que hizo Toyota del exceso de opciones al desarrollar su hbrido de electricidad y combustible, el Prius. El proceso de Toyota para crear el Prius fue en apariencia antieconmico. Como narra Jeffrey K. Liker en The Toyota Way, la empresa sobreinvirti en el Prius al generar una proliferacin de opciones de diseo y luego buscar entre ellas para hallar las mejores. En lugar de enfocarse rpidamente en un puado de buenas alternativas, el equipo del Prius prob simultneamente 20 sistemas diferentes de suspensin y examin 80 tecnologas de motor hbrido antes de centrarse en cuatro diseos, los que luego fueron probados y perfeccionados con exhaustivo detalle. Toyota tambin adopt un enfoque escalonado para introducir el vehculo, un mtodo bien conocido en la industria del software, donde la versin 1.0 est llena de errores, la versin 2.0 muestra un gran avance y la versin 3.0 es un xito de mercado. La versin 1 del Prius, lanzada en Japn en 1997, fue lo sucientemente buena para atraer a una slida base de clientes ansiosos por probar la tecnologa hbrida. La versin
harvard business review

Contrarrestar el mayor de to dos los riesgos

2, lanzada en 2002, ofreca mejoras de estilo, espacio interior, manejo y economa de combustible. Todava hay una lista de espera de meses para comprar la versin 2 del Prius, que ha capturado 80% del mercado mundial de automviles hbridos, y Toyota tiene ahora otros vehculos hbridos en desarrollo, incluyendo una versin del Lexus RX330, que prometen ofrecer un desempeo aun mejor a los clientes. Estancamiento del mercado. Incontables empresas han visto estancarse o disminuir su valor de mercado como resultado de su incapacidad para hallar nuevas fuentes de crecimiento. En algunos casos, enfrentan una desaceleracin en el crecimiento del volumen en un mercado maduro. En otros, pese a un fuerte aumento del volumen, los precios caen y se producen dbiles ganancias. Incluso cuando el mercado es fuerte, el dbil ujo de productos de una empresa especca puede generar resultados instisfactorios persistentes. La contramedida ms ecaz para el eterno problema del estancamiento es la innovacin en la demanda. Esto implica redenir el mercado desde la ptica econmica de los clientes y expandir el valor que usted les ofrece ms all de la funcionalidad del producto; es decir, ayudndolos a reducir sus costos, intensidad de capital, tiempo de ciclo y riesgo, a n de mejorar su rentabilidad. Durante la dcada pasada, Air Liquide, un tradicional proveedor de gases industriales, implement la innovacin en la demanda en un sector en declinacin. La empresa, con sede en Pars, siempre haba sobresalido en la innovacin tcnica. Pero a nales de los aos 80, sus ventas e ingresos operacionales estaban estancados y la innovacin tcnica no iba a ninguna parte, hasta que la empresa redirigi sus esfuerzos de innovacin para ayudar a mejorar la economa de los sistemas de los clientes. A principios de los 90, Air Liquide desarroll una tecnologa que permita a los clientes establecer pequeas plantas de produccin de gas in situ, en lugar de depender de grandes plantas centralizadas y envos. Un importante efecto secundario de la produccin in situ fue el mayor nivel de interaccin entre los clientes y el personal de Air Liquide. Los equipos in situ pronto descubrieron que sus clientes industriales tenan una variedad de urgentes necesidades que Air Liquide podra abordar; por ejemplo, minimizar el riesgo de infracciones medioambientales y de seguridad y mejorar procesos de produccin. Los altos ejecutivos vieron cmo la I&D y el conocimiento de produccin de la empresa podan aprovecharse para mejorar los procesos industriales de los clientes. Air Liquide se expandi gradualmente desde el negocio del gas hacia un conjunto de nuevos servicios que incluan manejo de qumicos, servicios de cadena de suministro, consultora ambiental y licencias de software. Al aprovechar estas oportunidades, la empresa ha expandido sus mercados potenciales, obtenido una mayor porcin del gasto de sus clientes y aumentado su rentabilidad y lealtad. Como resultado, exhibe resultados nancieros slidos y consistentes desde mediados de los aos 90.
abril 2005

El lado positivo del riesgo

La estrella del bsquetbol Bill Russell era un excelente rebotador, que tomaba el control de la bola cada vez que un jugador rival perda un tiro. Aunque rebotar se considera una destreza defensiva, Russell siempre insista en que rebotar es el principio de la ofensiva. Cuando Russell tomaba la bola, ya estaba pensando en el compaero a quien se la pasara y, en ltima instancia, en el tiro que estaba preparando. l constantemente transformaba una jugada defensiva en una oportunidad de ataque. Similarmente, la gestin del riesgo estratgico permite a los ejecutivos pasar de la defensa al ataque. La gente normalmente se enfoca en los peligros del riesgo, y la respuesta de los ejecutivos es buscar formas de minimizar la exposicin a l. Pero la bsqueda de crecimiento requiere que las empresas corran riesgos y apuesten a productos, canales, segmentos de clientes y nuevos modelos de negocios. La gestin del riesgo estratgico, adems de limitar el lado negativo del riesgo, ayuda a los ejecutivos a aumentar las posibilidades de xito detrs de esas apuestas, obligndolos a pensar ms sistemticamente en el futuro e identicar oportunidades de crecimiento. De hecho, las mejores oportunidades muchas veces estn ocultas en las contramedidas defensivas que hemos discutido. Para Airbus, pasar a un modelo colaborativo como forma de rescatar a sus miembros de los bajos mrgenes, le permiti ganar participacin de mercado hasta convertirse en verdadero rival de Boeing. Para American Express, el cambio fundamental en su mezcla de inversin de marca, como respuesta a las amenazas de otras tarjetas, inici una dcada de crecimiento del valor en la empresa. Para Target, cambiar su nfasis a un segmento de clientes diferente al de Wal-Mart no slo ayud a esquivar al monstruo, sino que tambin gener un crecimiento rentable que es la envidia de otros minoristas. As, est surgiendo un nuevo punto de vista de la relacin entre riesgo y recompensa. Aunque los ejecutivos a menudo ven un trade-off entre las dos, la gestin creativa del riesgo combinada con un buen modelo de negocios puede permitirle a una empresa mejorar en ambas reas. Este cambio es semejante a la evolucin del pensamiento sobre la relacin entre costo y calidad. Hace treinta aos, los ejecutivos crean que haba un intercambio en el que mayor calidad signicaba mayor costo. Los fabricantes japoneses pioneros cambiaron esa idea al demostrar que mejorar el sistema poda reducir los costos mientras aumentaba los estndares de calidad. De igual modo, el desafo para los ejecutivos hoy es ayudar a sus empresas a moverse hacia una posicin de menor riesgo pero de mayores retornos nancieros. Con la mentalidad correcta y con el uso oportuno de contramedidas como las descritas aqu, las empresas pueden gestionar todo el espectro de riesgos que enfrentan y encontrar el punto ms conveniente de equilibrio riesgo/recompensa.

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