UNIVERSIDAD FERMIN TORO VICERECTORADO ACADEMICO FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACION CABUDARE-ESTADO LARA

Elementos Esenciales Del Desempeo Organizacional. Desarrollo Organizacional.

Alumnos: Ana Carolina Ruzza H.C.I V- 15.408.408 Yelitza C. Jaspe S.C.I.: V-11.921.952 Francisco Botaro C.I V- 18.334.591. Yhon Santander C.I V- 20.356.882

CABUDARE, NOVIEMBRE 2012

INTRODUCCIN En la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando." Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual. Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad. Segn Hampton en su libro Administracin la autoridad se puede concebir desde 2 perspectivas, el concepto clsico el cual se refiere al derecho de dirigir las actividades de otros. Los gerentes, en virtud de su posicin y responsabilidad, reciben el derecho de dirigir las actividades laborales de sus subordinados. El segundo concepto de autoridad tambin llamado concepto de aceptacin, designa las decisiones tomadas por los empleados para cumplir las instrucciones dadas por los gerentes. Los que desempean papeles de subordinados imparten la autoridad a las directrices de los superiores si optan por obedecerlas.

Definicin de Comunicacin: La Comunicacin es un proceso a travs del cual se intercambian informacin, se establecen compromisos y se puede manifestar emociones que ser humano presente, es a travs del uso de la palabra bien sea oral, escrita y por los gestos. Gracias a la comunicacin conseguimos relacionarnos con otras personas, logrando de una mejor forma lo que se propone. Aplicada en el mbito administrativo empresarial, la comunicacin representa la capacidad de entregar y recibir informacin que contribuya a la insercin laboral, al mejoramiento del desempeo y al desarrollo de relaciones armnicas en el lugar de trabajo. Importancia de la Comunicacin: La comunicacin acarrea una gran importancia debido a que es uno de los pilares bsicos en los que se apoya cualquier ser humano siendo esta conveniente prcticamente en todas las esferas de las actividades humanas. La comunicacin es un instrumento social tan importante, que sin esta herramienta, se puede afirmar, jams podramos influir en las ideas, en los sentimientos o en las acciones de otras personas. El destino del hombre es afrontar y resolver problemas; y esto, como es natural, es obra de la comunicacin. Tal hecho explica el porqu a quienes saben comunicarse se les da preferencia en todas partes, adquiriendo, de paso, especial relieve en los crculos en que se desenvuelven. Quienes saben comunicarse son garantes de una aureola de superioridad, forjando, con xito, sus propias oportunidades. Quienes han cultivado la habilidad para comunicarse, logran ms que aquellos que sabiendo ms, no pueden expresarse adecuadamente; y ms todava; los que saben comunicarse, porque han aprendido a relacionarse, pueden lograr el liderazgo de los grupos en los que

intervienen, despertando una buena impresin a travs de sus expresiones. Es concluyente para el bienestar personal, para las relaciones ntimas, nos ayuda a superar situaciones delicadas, resolver conflictos, expresar sentimientos, defender nuestros intereses, evitar malas interpretaciones, etc. Elementos de la Comunicacin: La comunicacin est compuesta por una serie de elementos los cuales son: Emisor: Es el encargado de genera un mensaje, a travs de un canal determinado y lo transmite al perceptor. Receptor: Es quien recibe el mensaje, lo procesa y luego retroalimenta al emisor. Mensaje: Representa la informacin que el emisor desea transmitir al receptor, y que contiene los smbolos verbales (orales o escritos) y no verbales. Canal: Es el medio por el cual se trasmite el mensaje.

Las Barreras que la Afectan la Comunicacin: Las Ambientales: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica, distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.)

Las Verbales: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como

ejemplo: un medico, no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer verbal, cuando no existe atencin. Las Interpersonales: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas. Estilos de comunicacin: Estilo agresivo: Es el estilo habitualmente usado por personas que no slo se preocupan por defender a cualquier precio sus derechos, sino porque su forma de defenderlos normalmente lleva aparejada la falta de respeto hacia los derechos de los dems, incluso cuando no sea necesario defender lo propios. Son caractersticas generales de este estilo de comunicacin la agresin, el desprecio y el dominio hacia los dems. Estilo aseveracin: Es el estilo habitualmente usado por personas que son capaces de expresar sus sentimientos, ideas y opiniones, de forma que an

defendiendo sus propios derechos, respeta de forma escrupulosa los derechos de los dems. Es decir, utiliza los componentes de la comunicacin de forma que optimiza sus habilidades sociales. Estilo Debilidad: Es el estilo habitualmente usado por personas preocupadas por satisfacer a los dems que son incapaces de pensar en la posibilidad de enfrentarse a alguien en cualquier sentido. Estas personas anteponen los deseos y las opiniones de los dems a los suyos propios. Comunicacin eficaz e ineficaz: La comunicacin eficaz: Cuando es probable que consiga el resultado objetivo.

 La informacin se recibe, la comunicacin y la relacin se mantiene y se desarrolla. Ser capaz de continuar en otro momento. Cada parte en la comunicacin, tanto si estn de acuerdo entre s, como si no, mantienen una posicin Yo estoy bien-tu ests bien. La Comunicacin ineficaz: La comunicacin prevista no es entendida por la persona que recibe la comunicacin, se invita a una posicin a la otra persona a "no OK o a "no ests bien" La comunicacin se rompe de alguna manera y por lo tanto no continua, o se intensifica an ms la incomodidad o incomprensin de los involucrados. En casos extremos, la ruptura puede ser permanente. El objetivo es menos probable que se logre o puede ser alcanzarse incorrectamente

Direccin. Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir es cuando se ejerce ms representativamente las funciones administrativas de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores. A continuacin se presentan algunas definiciones de Direccin.

Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmie. La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Joel J. Lerner y H.A. Baker Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.

Importancia.

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conductas ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y se refleja en la productividad. Su calidad se refleja en los logros de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios.

Armona de los objetivos o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Impersonalidad del mando. Se refiere a que la autoridad y el mando surgen como una necesidad de la organizacin, tanto subordinados como jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos.

Supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe prestar el director a sus subordinados durante la ejecucin de los planes. Va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo.

Resolucin de conflictos. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan ya que al no resolverlo por insignificante que parezca puede originar problemas colaterales graves.

AUTORIDAD Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando." Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.

Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad.

ORIGEN DE LA AUTORIDAD Tendramos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar algn origen de la autoridad. Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los dems hombres y la naturaleza. En esas pocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la comunidad. Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo: "Un nuevo gerente de produccin es integrado en la plantilla de la empresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendr la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal." Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:

Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin. Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propsitos generales de la organizacin. Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios ticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de tica deben ser desobedecidas. Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, fsica y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, fsico o mental del subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto no cumplir los objetivos propuestos. TIPOS DE AUTORIDAD - Autoridad de lnea - Autoridad de personal - Autoridad funcional Autoridad de lnea.Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando". Autoridad de personal.Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario

crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento. Autoridad funcional.Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando Diferencias entre poder y autoridad. El poder es un elemento utilizado con frecuencia en las relaciones entre los individuos. Se dan relaciones de poder entre padres e hijos, entre los componentes de una pareja y, por supuesto, tambin entre los compaeros de trabajo. A menudo los vocablos poder y autoridad se utilizan indistintamente, pero como veremos a continuacin existe una sutil e importante diferencia entre ambos. As, el diccionario de la real academia establece que el poder es el dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa como uno quiere. Alude pues a cierta habilidad que posee quien lo ejerce. Mientras que la autoridad es el carcter o la representacin de una persona por su empleo, merito o nacimiento. Dentro de la organizacin, es el poder formal que tiene una persona por la posicin que ocupa. Las indicaciones de quien posee autoridad se obedecen porque tiene que ser as.

Por ejemplo, en una jerarqua de autoridad, el director ejecutivo est por encima del director de ventas, y este, a su vez est por encima de los vendedores. Las propiedades atribuibles a la autoridad se derivan de su propia definicin, y son las que a continuacin se enuncian: Es consustancial a la posicin de una persona. No tiene pues nada que ver con las caractersticas personales. Es aceptada por los subordinados. Quien se encuentra en una posicin de autoridad la ejerce y logra el cumplimiento a travs en una posicin de autoridad la ejerce y logra el cumplimiento a travs del respaldo legal que dicha posicin le confiere. En la jerarqua de la organizacin, la autoridad se utiliza de arriba hacia abajo. En todas las organizaciones existen relaciones de poder entre los individuos, y aunque estas pueden plantear conflictos, no siempre ocurre as. El conflicto aparece cuando no esta correspondencia entre las necesidades de la organizacin y las necesidades de los individuos que forman parte de ella. El poder puede utilizarse con fines oscuros o egostas, lo que hace que frecuentemente el vocablo poder tenga connotaciones negativas. Pero tambin puede utilizarse adecuadamente, de manera justa y con sentido tico. La utilizacin que los individuos hacen del poder no debe confundirse con el poder en s mismo. De hecho, en las organizaciones, toda interaccin entre sus miembros implica el ejercicio del poder. Necesidad de poder.Algunos individuos sienten la necesidad de poder, y pueden llegar a tener un comportamiento inadecuado con tal de conseguirlo. Esto suele

ser percibido por los otros miembros de la organizacin como una caracterstica negativa. Pero independientemente de la personalidad del individuo en cuestin-aspecto que no forma parte del estudio aqu planteado, aunque resulte muy interesante, el poder puede buscarse y utilizarse de forma responsable. Se ha examinado la necesidad de poder, denominada como n pod, definida como el deseo de impactar a los dems. Este impacto puede realizarse de tres formas: Mediante acciones directas de ayuda o consejo. A trabes de acciones que provoquen emociones. Ocupndose de mantener un determinado prestigio.

Las investigaciones han permitido determinar las caractersticas de los individuos que tienen alto nivel de n Pod, que serian las siguientes: Son competitivos y dinmicos. Muestran inters por adquirir smbolos de prestigio. Prefieren la accin. Pertenecen a varios grupos.

Asimismo, le permitieron obtener una serie de conclusiones que relacionan el poder con las caractersticas de los gerentes eficaces: Tienen un alto nivel de n Pod. Utilizan el poder de forma adecuada, pues lo destinan a conseguir las metas de la organizacin. Cuando actan conjuntamente con sus subordinados o seguir las metas de la organizacin. Cuando actan conjuntamente con sus subordinados o seguidores ejercen un estilo participativo.

No muestran inters por desarrollar relaciones estrechas con los dems miembros de la organizacin.

Como se pierde el poder. Cuando un directivo o supervisor ejerce el poder de forma inadecuada puede ocurrir que pierda la autoridad que tena. El poder puede perderse al actuar incorrectamente, por ejemplo al desproveer a alguien de la que le perteneca o al negarle lo que le corresponda. No hacer uso del poder cuando es preciso, es decir no actuar cuando ocurre un conflicto y todos los subordinados estn esperando que el supervisor tome medidas, tambin es motivo de prdida de autoridad. Los directivos que imponen una serie de normas y restricciones excesivamente rgidas hacen un uso intil del poder y acaban tambin perdiendo autoridad.

El poder en las organizaciones Todas las empresas persiguen objetivos, metas y tienen planes que cumplir, para ello es necesario que utilicen un sistema de coordinacin y control basado en el poder y la autoridad que representa cada puesto de la compaa. Dentro de la organizacin se presentan diferentes situaciones que necesitan del control y regulacin del comportamiento de los individuos dentro de la misma. Pero qu tipo de control basado en el poder se debe implementar? , Cmo se debe conducir dentro de la organizacin? y cmo hacer para que el control sea en beneficio de los planes organizacionales y no se caiga en el abuso de este. Segn Max Weberes la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, an contra toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad. Segn Parsons, el concepto de poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros. Conceptos generales conciben la palabra poder como: La facultad para hacer algo, la capacidad de provocar ciertos efectos, el estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que decimos etc. Desde el punto de vista de poder dentro de la organizacin podemos hacer referencia a las palabras de Henry Mintzberg quien concibe el poder como la capacidad de influir sobre el comportamiento de los agentes en la organizacin.

Algunas caractersticas para el entendimiento del poder son:

 El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la manera que tiene un lder para ejercer su influencia en los dems. El poder no es lo mismo que la autoridad: La autoridad la delega el puesto de un nivel superior. El poder es ganado y obtenido por los lderes en base a su personalidad, actividad y las situaciones en las que opera. El poder difiere tambin en funcin de su extensin, es decir, del nmero de personas o grupos sobre los que se ejerce. El rango del poder, hace referencia al rango de respuesta d B sobre la que A ejerce poder.

Las bases y tipos de poder Las bases del poder segn Lawles son 3 elementos importantes a considerar: 1. Los recursos. 2. La dependencia. 3. Las alternativas. Los recursos: Son todos aquellos objetos o eventos que resultan tiles o valiosos para un sujeto o un grupo. En medida del control que se tenga de estos recursos se constituir las bases del poder. La dependencia: El valor del poder de los recursos solo est garantizado si el sujeto o grupo que aspira a conseguirlos tiene tambin una elevada dependencia de ellos y no tiene otras alternativas disponibles.

Las alternativas: La existencia

de

soluciones alternativas disminuir

la

dependencia de los recursos controlados. Tipos de poder El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo dependiendo el tipo de direccin de la misma se puede clasificar en 5 tipos. 1.- Poder de premio.- Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los subordinados los consideran capaces de proporcionarles algo que satisface un deseo personal. Si se complace al jefe los beneficios pueden ser: incrementos salariales, promociones, y otras formas de ingresos psicolgicos intangibles como los sentimientos de orgullo, de apoyo y pertenencia. En estos casos el jefe tiene poder de premios. 2.-Poder coercitivo.- El gerente, a quien se considera autorizado para infligir castigo que puede bloquear la satisfaccin de una necesidad, tiene esta clase de poder. La capacidad de asignar tareas molestas, bloquear las promociones y otros beneficios, avergonzar y hostilizar en otra forma a los subordinados constituye una modalidad del poder de ejercer coaccin. 3.-Poder legtimo.- En este caso a los gerentes se les considera con el derecho de ejercer la autoridad porque esta es propia de su posicin y muestran cierta diferencia que puede denominarse poder legtimo. Mary Parker Follett seal que los gerentes deben aumentar su influencia y no causarn resentimiento ni oposicin, si limitan sus directrices a los subordinados en cosas relacionadas lgicamente con la realizacin del trabajo. A esto le llamo obedecer la ley de la situacin. 4.-Poder de referente.- En este poder se presentan los gerentes cuyos subordinados se identifican con ellos o los imitan poseen lo que se llama poder

referente. Los ejecutivos cuya conducta muestra competencia, equidad, honradez, y otras virtudes pueden ser modelos de papeles para sus subalternos. Cuando los gerentes son atractivos en esta forma, modelan cualidades con las cuales los subalternos desean identificarse. Se convierten en una clase de estndar a partir del cual estos ltimos pueden medir su propio desarrollo. 5.-Poder de experto.- Los directivos cuyos subordinados los ven como personas con conocimientos que puedan ayudarles a satisfacer sus necesidades, poseen esta clase de poder. Cuando los subordinados piensan que su superior cuenta con informacin y habilidad para mejorar la eficiencia de los subalternos y su crecimiento, aumenta la propensin a aceptar las instrucciones que reflejan dicha peripecia. (Hampton, 1989). Un buen lder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes tipos de poder dependiendo de la situacin a la que se someta. Cada uno de los tipos de poder presenta diferentes repercusiones sobre el rendimiento y satisfaccin de los empleados. 1. El poder del experto es la base ms fuerte y consistentemente relacionada con un desempeo eficaz. 2. El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con diferencias en el desempeo y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables. 3. El poder legtimo no parece estar relacionado con diferencias en el desempeo y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables. 4. El empleo del poder coercitivo tiene una relacin inversa significativa con el desempeo.

5. Los poderes de referente, legtimo y el experto, producen un acatamiento externo e interno por parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas o en los castigos solo produce acatamiento externo. El poder puede ser en beneficio en contra de la organizacin dependiendo la situacin y el fin con el que sea realizado. McClelland identific dos caras al poder la positiva y la negativa: 1. La cara negativa. Se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de ejercer un dominio sobre otros. Busca el dominio y control de los dems. 2. La cara positiva. Pretende permitir que los dems alcancen sus propias metas al igual que la persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y los otros. El poder como una habilidad de los gerentes Ganar poder e influencia es una de las 4 habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Whetten y Cameron. Cuando esta habilidad es desarrollada se obtienen mltiples beneficios entre los cuales se destacan: Mejorar Utilizar la el influencia poder para personal estimular un y trabajo posicional. excepcional.

Neutralizar los intentos de utilizar mtodos de influencia inapropiados. Mejorar el comportamiento y resultados de otros. El poder es un elemento primordial en el papel de los gerentes y una herramienta que los puede beneficiar o de lo contrario afectar en el desempeo de sus subordinados. Rosabeth Moss Kanter revel que los subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un estatus superior y una moral ms elevada en

la organizacin cuando perciben que su jefe tiene una influencia considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de trabajo. Algunos beneficios identificados por Moss Kanter que tienen que ver con la influencia en el poder de los gerentes son: Intercede favorablemente en beneficio de otros que estn en problemas en la organizacin. Consiguen Consiguen una ubicacin rpido deseable a los para niveles subordinados superiores de talentosos. decisin. Obtienen aprobacin de partidas de gastos que rebasen el presupuesto. acceso Logran incorporar temas de su inters en agendas de reuniones importantes. Mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden. Consiguen con anticipacin informacin sobre cambios en polticas y decisiones.

Modelos para analizar el poder Para el anlisis del poder dentro de una organizacin existen 4 modelos fundamentales propuestos por Judith Gordon que se describirn a continuacin. 1.- Poder y dependencia. Este modelo concibe el poder, como expresin de la dependencia entre las personas es decir; Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este ltimo. 2.- El poder como factor de intercambio. En este modelo se considera que el poder es ms bien una propiedad general de una relacin social y no un mecanismo de defensa contra la dependencia. Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina

algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtencin) de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignacin de recursos valiosos. 3.- El poder como una necesidad individual o rasgo de la personalidad. Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia. 4.- El poder como recurso compartido. (Empowerment) Un modelo como el empowerment, afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir ms poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido ms poder (preparacin y autoridad), se sienten ms comprometidos, tienen mayor satisfaccin en su trabajo y es ms probable que apoyen las metas organizacionales.

FUENTES DE PODER Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes trminos:

* Poder coercitivo.Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran resultar si uno desobedece o no est de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustracin y el control. El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras no indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder coercitivo, tambin el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener conocimiento de alguna accin u omisin del mando y se vale de ese conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coercin. Poder de recompensa.- Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quin puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendr poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore. En la estructura de la organizacin se utilizan las siguientes: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc., Son as mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superacin. Poder legtimo.- Representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coercin y recompensa, pero el poder legtimo en mucho ms amplio que el poder de coercin y recompensa. El poder legtimo incluye la aceptacin de un cargo dentro de la organizacin con conocimiento y beneplcito de todos los responsables de dar ese poder.

Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento especfico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con poder de experto. Poder referente.- El poder referente surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismtica". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, l posee poder referente sobre ti. Investigaciones de mercado muestran como Bob Hope, Jackeline Smith, John Houseman, Carolina Herrera, Julius Erving, etc., tienen poder para influir en el comportamiento de compra en toda una gran variedad de productos. Con una poco de prctica, cualquiera de nosotros podra hacer anuncias de la misma calidad artstica que estas celebridades, pero no somos un modelo a imitar y por lo tanto el pblico no se identifica con nosotros. En una organizacin, el individuo carismtico puede influenciar a otras personas, ya sean estas sus superiores, iguales o subordinados. Autoridad y poder en la prctica.- La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo difcil de conseguir. Los mandos tienen ms responsabilidad que autoridad. Basndose en esta realidad tratan de delegar responsabilidades en otros y eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los resultados de las decisiones. En organizaciones orgnicas, las decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es difcil identificar en una persona al responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de protegerse a s mismos contra el riesgo de ser llamados por decisiones de resultados adversos.

Liderazgo. El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Caractersticas del lder. Sus ideas y acciones motivan a otros. Sabe Trabajar en equipo. No le asustan los riesgos. Genera confianza. Es un agente de cambio Da el ejemplo. Comunica adecuadamente acciones a sus colaboradores. Fomenta la responsabilidad y el desarrollo personal.

Tipos de liderazgo. Existen tres tipos de liderazgo: Lder democrtico: decide las cosas consultado con sus colaboradores pero mantiene el control. Lder Dejar Hacer: ejerce poco control sobre sus subordinados, esto da pie a que tengan ms libertad y sean ms creativos, pero al no ejercer control puede ponerse en riesgo la operacin de la empresa. Lder Autocrtico: no consulta sus decisiones con sus subordinados, ejerce un control muy marcado.

Teoras de Liderazgo. Teora X El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X,

segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad. Asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio. Las premisas de la teora X son: El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere evitar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Teora Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades.

Liderazgo situacional La teora de liderazgo situacional, de Paul Hersey surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica. Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados.

Toma de Decisiones.

Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varia alternativas. La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios; en efecto, con una adecuada seleccin de alternativas la

organizacin solo puede lograr el xito. La toma de decisiones forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a los gerentes. Para la toma de decisiones en los altos niveles jerrquicos se utilizan numerosas tcnicas, fundamentalmente a base de herramientas matemticas y de investigacin de operaciones.

Para una toma de decisin acertada se recomienda cumplir los siguientes lineamientos: Definir el problema: es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema: desglosar sus componentes a fin de poder determinar posibles soluciones. Evaluar las alternativas: consiste en determinar el mayor nmero de alternativas de solucin y estudiar las ventajas y desventajas. Elegir entre las alternativas: elegir la ms idnea de acuerdo a las evaluadas. Aplicar la decisin: consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. (recursos, procedimientos, capacitacin)

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Munch. Garca 2009. Fundamentos de Administracin. Trillas.

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtm