AS 101 T1 3pensamiento Sistémico

UNPSJPFCEC.
RivadaviaAnlisisdeSistemasI(Cod:AS101) Sistemas:PensamientoSistmico
Pensamientosistmico
1.Introduccin Esunmarcoconceptual,uncuerpodeconocimientosyherramientasquesehandesarrolladoenlosltimos50 aos, para que los patrones totales resulten ms claros y para modificarlos. Los acontecimientos estn distanciadosenelespacioyeltiempo,perotodosestnconectadosdentrodelmismopatrn.Cadaunoinfluye sobreelresto,ylainfluenciaestahabitualmenteoculta.
QueselPensamientoSistmico?
Es difcil explicar en pocas palabras una disciplina innovadora poco difundida en Argentina, y que contrara las caractersticasbsicasdelpensamientotradicional. Sibienexistenvariasdefiniciones,stasresultanmscomplejasqueladisciplinamisma,cuyacomplejidadbsica radicaenpodercomprender,queestsustentadaporprincipiosextremadamentesimples,comoporejemplola utilizacin del principio de la palanca en los sistemas humanos, en oposicin a la fuerza y contrafuerza, y el principiodelautilizacindelaresistenciacomoenlasartesmarcialesorientales.
CundoyDndeNace?
ElPensamientoSistmicosehadesarrolladoapartirdemediadosdelsigloXX,susfundadores,sonlosfundadores delMentalResearchInstitutedePaloAlto(CaliforniaU.S.A.),ydesdeallseexpandiatodoelmundo,como disciplinaadecuadaalaresolucindeproblemaspersonales,familiares,deorganizacionespequeasygrandes,y hastaderelacionesinternacionales. 2.Definicin Elpensamientosistmicoeslaactituddelserhumano,quesebasaenlapercepcindelmundorealentrminos detotalidadesparasuanlisis,comprensinyaccionar,adiferenciadelplanteamientodelmtodocientfico,que slopercibepartesdesteydemanerainconexa Elpensamientosistmico secaracterizaendecirqueeltodopuedeserms,menosoigualquelasumadelas partes,esunafilosofabasadaenlossistemasmodernosbuscandollegaraobjetivostcticosynopuntuales. La tecnologa que inspira el pensamiento sistmico es la que se utiliza con los msiles teledirigidos, en donde aunqueelobjetivometaespecficaseamoviblesetienelacapacidaddellegaradichoobjetivodevariasmaneras. Entrminosderecursoshumanos,consisteenpensarcomountodo,conelfindenocrearorganizacionesfijas sinocambiantesyadaptablesalasdificultades. Laactual"sociedaddelconocimiento"pasadelconceptode"manodeobra",alde"capitalintelectual",elxito de las organizaciones ya no depende de la accin, sino de la interaccin y la comunicacin. Cuando falla la interaccin,todoslosesfuerzosadicionalesdelasempresassedaan. "El Pensamiento sistmico es una sensibilidad hacia los entrelazamientos sutiles que confieren a los sistemas vivossucarctersingular"PeterSenge. 3.Caractersticas: Tienecualidadesquelohaceunaherramientainvaluableparamodelarsistemascomplejos: Enfatizalaobservacindeltodoynodesuspartes Esunlenguajecircularenvezdelineal Tieneunconjuntodereglasprecisasquereducenlasambigedadesyproblemasdecomunicacinquegeneran problemasaldiscutirsituacionescomplejas
Mdulo:SistemasJunio2010Rev.05/20122doCuatrimestre2012Pagina1de12
UNPSJPFCEC.RivadaviaAnlisisdeSistemasI(Cod:AS101) Sistemas:PensamientoSistmico
Contieneherramientasvisualesparaobservarelcomportamientodelmodelo Abreunaventanaennuestropensamiento,queconviertelaspercepcionesindividualesenimgenesexplicitas quedansentidoalospuntosdevistadecadapersonainvolucrada 4.Metodologa EngeneralelPensamientoSistmicosecaracterizaporlossiguientespasos: LavisinGlobal:construirunmodeloglobaldondeobservardemanerageneralelcomportamientodelsistema. Balancedelcortoylargoplazo:construirunmodelocapazdemostrarelcomportamientoquellevaalxitoenel corto plazo y si tiene implicaciones negativas o positivas en el largo plazo que ayuda a balancear ambos para obtenerelmejorresultado. Reconocimientodesistemasdinmicoscomplejoseinterdependientes:Atravsdeherramientasespecializadas elPensamientoSistmicoconstruyemodelosespecficosparalassituacionesbajoobservacinparaentendersus elementossinperderlavisinglobal. Reconocimientodeloselementosmediblesynomedibles:LosmodelosdelPensamientoSistmicofomentanel correctousodeindicadorescualitativosycuantitativospormediodelosanlisisdesituacinysuintegracinen elcomportamientoglobal. 5.Beneficios Permitelacomprensin,simulacinymanejodesistemascomplejos,comolosexistentesencualquierempresa, negociooreadetrabajo.Alutilizarestaherramientasesimplificaelentendimientodeprocesosinternosysu efectoenelambienteexterior,ascomolainteraccinentredelaspartesqueintegranelsistemaglobal. LametodologadelPensamientoSistmicoayudaralaoptimizacindelosprocesos,laobtencindemetasyala obtencindeunaplaneacinestructuradaparaanticiparsealentornodondeseencuentra. Nosayudaaidentificaralgunasreglas,algunasseriesdepatronesysucesosparaprepararnosdecaraalfuturoe influirsobrelenalgunamedida. 6.EstrategiasparaelpensamientoSistemtico El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difciles. Las medidas ms productivas pueden ser las que ms consuman nuestros recursos. Cuanto ms luchamos por lo que deseamos, ms conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistmicos son importantes porque representanunmodomsfructferodepensaryactuar.Paraincorporarlosennuestraconductaserequiereuna" visinperifrica"quesedefinecomo:lacapacidaddeenfocarelmundoconunalentedenguloancho,paraver comonuestrosactosserelacionanconotrasesferasdelamismaactividad. 7.UnIdiomaUniversal Elpensamientosistmicoesunaherramientapararesolverproblemas,peroconsideramosqueesmspotente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. Las herramientas del pensamientosistmicodiagramadelciclocasual,arquetiposymodelosinformticossebasanenelconcepto tericodelosprocesosderealimentacin.Laestructuraporlacualloselementosdeunsistemase"alimentan" con una influencia e informacin recprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmentehaciaunestadodeequilibrio.
8.Soportesparaelpensamientosistemtico Enlosltimosaoshasurgidounanuevacomprensindelprocesodelcambioempresarial.Esparticipativoen todoslosniveles.Elloesposibleporquelosarquetiposyotrasherramientassistmicas,hanpuestoelidiomadela dinmicadesistemasenlasmanosdelosequiposyenlasparedesdelassalasdereunin,dondepuedenalentar elaprendizajeentodoslosnivelesdelaorganizacin.
9.Ellenguajedelpensamientosistemtico"ESLABONES"y"CICLOS" En el pensamiento sistmico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier elemento de una situacin (o variable),sepuedentrazarflechas"eslabones"querepresentanlainfluenciasobreotroelemento.Alavezestos revelanciclosqueserepitenunayotravez,mejorandooempeorandolassituaciones. Pero los vnculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito de casualidad un "ciclo" de realimentacin donde cada elemento es "causa" y "efecto", recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cadaefecto,tardeotemprano,regresaasuorigen.Ntesequelosidiomaslinealesslonospermitenhablardel ciclo un paso por vez, cuando en la realidad acontecen simultneamente. Al ver su simultaneidad podemos reconocerunaconductasistmicaysermssensiblesasusaspectostemporales.
10.CicloylosCambios Existen dos elementos bsicos en la configuracin de todas las representaciones de sistemas: los ciclos reforzadoresyloscrculoscompensadores.Losciclosreforzadoresgenerancrecimientoexponencialycolapso,y el crecimiento o colapso contina a un ritmo cada vez ms acelerado. En todos los procesos reforzadores un cambio pequeo va cobrando creciente poder, por ejemplo la tasa de natalidad elevada provoca tasas de natalidad ms elevada. No subestime el poder explosivo de estos procesos, en cuya presencia el pensamiento linealsiemprenosponeenaprietos.
Elcicloreforzador
Puedehabermuchoselementosenuncicloreforzador,todosencrculos,todosimpulsandoelcrecimientodelos dems.Losciclosreforzadoresgeneralmentepotencianelcrecimientooladecadencia,parasealarunsistema reforzadorutilicelaletra"R"oelefectomultiplicadoro"boladenieve". Uncicloreforzador,pordefinicinesincompleto.Nuncatenemosuncrculoviciosoovirtuosoporsmismo.En algnmomentosetopaconunmecanismocompensadorquelolimita.Talvezellmitenoaparezcaennuestra vida,peropodemosdarporsentadoqueaparecer.Engeneralhaylmitesmltiples.
Cicloscompensadores:Estabilidad,ResistenciayLmites.
Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. Pero tambin hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los dems sistemas que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, que garantizan que ningn sistema permanezca lejos de su radio"natural"deoperacin. Loscicloscompensadoressurgenensituacionesqueparecenserautocorrectivasyautoreguladoras,almargende la voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de estructura,tendrlasensacindechocarsonunapared.Apesardelasfrustracionesquegeneranestosciclosno sonmalosdepors. Como conclusin se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las resistencias.Aveceselobjetivosedesplazaosemodifica,perotambinestasometidoalainfluenciadelsistema.
Demoras
Lasdemorassepresentantantolosciclosreforzadorescomoenloscompensadores.Haypuntosdondeeleslabn tarda bastante en manifestarse. La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la
repercusindeotrasfuerzas.Estosucedeporquelasdemorassonsutiles:aveces,sedanporsentadas,amenudo se aceptan, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiardrsticamentelaconductadelsistema.Unodelospropsitosdedibujardiagramasdesistemasconsiste ennopasarporaltoningunademora. 11.Leyesdelaquintadisciplina LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas en el pasado. Lassoluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistemaamenudopasaninadvertidas CUANTOMASSEPRESIONA,MSPRESIONAELSISTEMA.Elfenmenode"retroalimentacincompensadora"es cuantomssetrabaja,mstrabajohayyconlamanipulacindeunoscuantosparasupropioprovecho,perouna diligencianopermitaquevieranloqueocurre,cuandolasintervencionesbienintencionadasprovocanrespuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Ejercer ms presin ya sea mediante la intervencin agresivaomedianteunatensacontencindelosinstintosnaturales,esagotador.Individuosyorganizacionesno slo son arrastrados a la retroalimentacin compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante, el mayor empeo superar todos los obstculos, sin ver que se estn contribuyendo por los integrantesacrearmsobstculos LACONDUCTAMEJORAANTESQUEEMPEORAR.Larespuestadondelascosasmejoranantesdeempeorareslo quevuelvetancontraproducentelasdecisiones,lossistemashumanoscomplejossiempreexisteunamanerade lograr que la cosas luzcan bien a corto plazo, los efectos de la retroalimentacin compensadora llegan inevitablementemstarde.Lademoraenuncirculodepiezasdedominexplicaporquelosproblemasistmicos son tan difciles de reconocer, una solucin cura los sntomas pueden pasar dos, tres o cuatro aos para que regreseelproblemaosurjaunopeor. ELCAMINOFCILLLEVAALMISMOLUGAR.Elsentimientodecomodidadalaplicarunasolucintpicaperoen ocasiones si la solucin fuera obvia y visible se encontrara rpido. La insistencia el las soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador del pensamiento a sistmico. LACURAPUEDESERPEORQUELAENFERMEDAD.Lasolucinmsfcilnoeslaeficaz,sinoadictivaypeligrosa. La consecuencia ms ansidiosa de la aplicacin de soluciones asistemicas es que estas soluciones se necesitan cada vez ms. El fenmeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencias de largo plazo se denominan"desplazamientodelacarga",lacargarecaeenlaintervencinquepuedeconsistirenasistencia,las solucionesalargoplazodebenfortalecerlaaptituddelsistemaparasobrellevarlaspropiascargas. LOMSRPIDOESLOMSLENTO.Lasimplicacionesdelaperspectivasistmicanollevanalainaccinsinoaun nuevo tipo de accin arraigada en el nuevo modo de pensar. Le pensamiento sistmico es ms desafiante y auspiciosoquenuestramanerahabitualdeabordarlosproblemas. LACAUSAYELEFECTONOESTNPRXIMOSENELTIEMPOYELESPACIO.Efectossonlossntomasmsobvios que indican la existencia de problemas, las causas es la interaccin del sistema subyacente que es la ms responsableporlageneracindelossntomas,ylacual,asuvezidentificada,podraconducirlasmodificaciones que produciran mejorar duraderas. Hay un disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa realidad el primer paso en corregir esta disparidadconsisteenabandonarlanocindequecausayefectoestnprximoseneltiempoyelespacio. LOS CAMBIOS PEQUEOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento sistmico tambin ensea que los actospequeosybienfocalizadosavecesproducenmejorassignificativasyduraderas,siserealizanenelsitio apropiado"principiodepalanca",afrontarunproblemadificultosoamenudorequiereverdondeseencuentrael
puntodeapalancamiento,uncambioqueconmnimoesfuerzollevaraunamejorasignificativayduradera.Ver estructurassubyacentesenvezdehechoscadaunodelosarquetipossistmicos. SE PUEDE ALCANZAR DOS METAS APARENTEMENTE CONTRADICTORIAS. Los dilemas ms enredados dejan de serdilemascuandosevendesdelaperspectivasistmica.Sonproductosdeunpensamientoporinstantneasy no por procesos y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo. DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS ELEFANTES PEQUEOS. Los sistemas vivientes poseen integridadsucarcterdependedelatotalidad.Elprincipioclavedel"limitedelsistema"esquelasinteraccionesa examinarsonlasmsrelevantesparaelproblemaencuestin,elmargendeloslmitesorganizacionaleslocales. Unproblemaarrevesadodondenohayapalancamientoposible,porqueelpuntodeapalancamientosehallaen interaccionesquenosepuedenverexaminandoslounfragmento. NO HAY CULPA. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo la organizacin y la causa de los problemasformanpartedeunsistemalacuraradicaenlarelacinconel"enemigo". UnCambioDeEnfoque Elpensamientosistmicoesunadisciplinaparavertotalidades,unmarcoparaverinterrelacionesenvezdecosas paraverpatronesdecambioenvezde"instantneas"estticas,conjuntodeprincipiosgeneralesdestiladosenel siglo veinte que abarca campos diversos es tambin un conjunto de herramientas y tcnicas especficas que se originan en dos ramificaciones: el concepto de la realimentacin "ciberntica" y la teora del servomecanismo procede de la ingeniera y es una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren los sistemas vivientessucarctersingular.Lapracticadelpensamientosistmicocomienzaconlacomprensindelconcepto "retroalimentacin" que muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre si. Se trata de reconocertiposdeestructurasrecurrentes.Elpensamientosistmicoofreceunricolenguajeparadescribiruna vastagamadeinterrelacionesypatronesdecambiolocualayudaaverlospatronesmsprofundosquesubyacen alosacontecimientosylosdetalles. Crculos de causalidad forman la realidad y el querer ver las cosas en lneas es una de las razones de esta fragmentacin,ellenguajemodelalapercepcinloquesevedependequecomoestepreparadoparaverlo,enle pensamiento sistmico el concepto de retroalimentacin alude a todo el flujo reciproco de influencia, es un axiomadetodainfluenciaes"causa"y"efecto"nuncahayinfluenciaenunasoladireccinporltimoelconcepto de retroalimentacin ilumina las limitaciones del nuevo lenguaje cuando se trata de describir un sistema se conviertetorpeporelusodeestelenguaje. Hay dos tipos de retroalimentacin: de refuerzo y de equilibrio (compensadora) el primero es un motor de crecimiento cuando se encuentra en una situacin de crecimiento pero tambin puede presentarse un crecimientoendecadencia.Laretroalimentacincompensadoraoperacuandohayunaconductahacialasmetas, si la meta es no moverse la retroalimentacin controladora acta con un paro total, si la meta es moverse la retroalimentacinsemuevedeacuerdoalasnecesidadesdelametalacualesunobjetivoexplcito. Las demoras pueden tener un efecto positivo si se reconocen y trabajan con ellas, las demoras no reconocida tambinpuedenalainestabilidadyalcolapso,especialmentecuandosonprolongadas. La retroalimentacin reforzadora, la retroalimentacin compensadora y las demoras son muy simples, constituyenlosladrillosdelos"arquetipossistmicos",estructurasmscomplejasqueserepitenunayotravez enlavidapersonalulaboral. 12.Configuracionesnaturales:patronesquecontrolanacontecimiento Los arquetipos sistemticos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativosamedidaquereconocemoslaarquetipossevenmssitiosdondeaplicarelapalancamientopara
enfrentardesafosdificultososyexplicarlasoportunidadesaotros.Eldominiodelosarquetipossistmicoscoloca a la organizacin en una senda de llevar a la prctica de la perspectiva sistemtica, el propsito es el de reacondicionar las perspectivas para ver las estructuras del juego y ver el punto de apalancamiento de esta estructuras 13.Arquetipos Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos que significa, "el primero en su especie". Los arquetipos sistmicos,alejadosdelpensamientosistmico,fuerondesarrolladosenlosaos80's.Enesapoca,elestudiode ladinmicadesistemasdependadeunagraficacindeloscircuitoscausalescomplejosydelamodelacinpor ordenador, que utilizaba ecuaciones matemticas para definir la relacin entre variables. Algunos arquetipos, entre ellos el de " lmites de crecimiento" y "desplazamiento de la carga", eran traducciones de "estructuras genricas"quesonmecanismosdelpensamientosistmicoquesehabandescritodosdcadasanteriores.
Aplicandounarquetipo
Al demostrar realimentacin (reforzadora y compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza interconectadadelmundo. Losarquetipossonherramientasaccesiblesquepermitenconstruirhiptesiscreblesycoherentesacercadelas fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos constituyen un vehculo natural para verificar y clarificar modelosmentalesacercadeestossistemas. Amedidaqueasimilamoslosarquetipos,pasanaformarpartedenuestrorepertoriodediagnstico.
Conductasyarquetipos.
Paraestaspautasdeconducta,sepuedeaplicarestosarquetipos: CICLO REFORZADOR: Una variable importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un crecimiento exponencialouncolapso. CICLOCOMPENSADOR:Haymovimientoshaciaunobjeto(sindemora),obienoscilacin,girandoentornodeun objetivonico(condemora) SOLUCIONESCONTRAPRODUCENTES:Elsntomadeunproblemamejora(lavariabledesciende)ysedeteriora(el problemaseagrava)alternativamente. LIMITES DE CRECIMIENTO: Hay crecimiento (a veces intenso), nivelacin o declinacin. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un espiral de xito pero tambin generaefectossecundariosinadvertidos(manifestadosenunprocesocompensador)queeventualmenteatenta contraelxito.Laestructuradeloslmitesdelcrecimientoestilparacomprendertodaslassituacionesdondeel crecimientosetopaconlmites,enloslmitesdelcrecimientohayunprocesoreforzadordeperfeccionamiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando esto ocurre la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. Lasestructurasdelmitedecrecimientooperaenmuchosnivelesdelasorganizacinparaleerundiagramade Limitedecrecimientosecomienzaporelcirculoreforzadordecrecimientoquebrindalaestructuraensimpetu inicial, en cada una de las estructuras, el limite se vuelve cada vez ms poderoso, despus del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene , finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto como el espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de lmites de crecimiento a menudo frustrancambiosorganizacionalesquealprincipiogananterrenoyluegopierdenmpetu. Lareaccinantesituacionesdelmitesdelcrecimientopresionandoms.Paraencararciertassituacioneselpunto deapalancamientoseencuentraenelrizocompensador,noeselrizoreforzador.Paracambiarlaconductadel sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo, siempre habr ms procesos limitativos, cuando se
eliminaodebilitaunacausadelimitacin,elcrecimientovuelvehastaqueapareceotra,laleccinfundamental esqueelcrecimientosedetieneeventualmentelaeliminacindeloslimitespuedensercontraproducentes. DESPLAZAMIENTODELACARGA:Coexistentrespatrones.Ladependenciarespectodelasolucininmediatase fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema de raz se debilita, y el sntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atencin, el problema es difcil de abordar porque es engorroso o costoso afrontarlo, as que se desplaza la carga. Las soluciones fciles slo apalanca los sntomas y dejan intacto el problema se pueden encontrar en las vidas personales y laborales entran en juego cuando hay sntomas de problemas que exigen atencin y soluciones rpidasqueeliminanlossntomas,almenosporuntiempo La estructura de desplazamiento de carga est compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores), ambostratandeajustarocorregirelmismosntomaproblemtico.Elcrculosuperiorrepresentalaintervencin contra el sntoma , la solucin rpida, resuelve pronto el sntoma problemtico, pero slo temporalmente. El crculo inferior tiene una demora , representa un respuesta ms fundamental ante el problema, cuyos efectos tardan ms en evidenciarse, la solucin fundamental funciona con mayor eficacia quiz sea el nico modo duraderodetratarelproblema. Para afrontar una estructura de "desplazamiento de carga" se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempoquesedebilitalarespuestasintomtica.Eldebilitamientodelarespuestasintomticarequierevoluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y los soluciones cosmticas. Los limites al crecimiento y el desplazamientodelacargasondosdelosarquetipossistmicosbsicosamedidaquesedominansecombinan endescripcionessistmicastancomplejas,inicianelprocesodedominarelpensamientosistmico,secomienzaa vercadavezmsloscrculosdecasualidadquerodeannuestraactividaddiaria. TRAGEDIADELTERRENOCOMN:Laactividadtotalcrece,perolasgananciasobtenidasapartirdeactividades individualesdescienden. ADVERSARIOS:Eldesempeodecadapartedeclinaopermaneceparejoybajo,mientrasquelarivalidadcrece conelcorrerdeltiempo. Es aconsejable no decidirse de inmediato por "una respuesta", sino mirar la situacin a travs de la lente de diferentesarquetipos.Dosotrespuedencombinarseparaquecadacualilumineunaspectodiferente.
Eleccindeunarquetipo
Comience planteando conjeturas. Algunas personas temen aplicar un arquetipo "errnea" equivocarse en el diagnsticoyempeorarlascosas.Enlaprcticaestonoocurre,quepordefinicinlagenteescogearquetiposque resultaninteresantes.Elhechodequeestamosinteresadosendeterminarhistoriasistmicaesbuenindiciopara comenzarall. Primerotratedeadecuarloselementosdelahistoriaalarquetipo,comenzandoconelciclopredominanteque pareceimpulsaralsistema.Despusescojaunavariableclaveycomienceaconstruirelciclopreguntndoseque laafecta.Ahoradealasvariablesnombres,querepresentennivelesdeactividadquepuedansubirobajarenel futuro.Esaconsejableincluirtodosloselementossobrelosqueustedejercealmenosunainfluenciaparcialypor ltimo, no fuerce la historia para acomodarla en una plantilla donde no encaja, mejor escoja otro arquetipo y comiencedenuevoaadiendounvnculo(elemento)porvez. 14.Estrategiasparaelpensamientosistmico JimBoswell,unamigonuestroquecrienunagranja,comentaquelosniosdelcampoaprendennaturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que constituyen los sistemas. Cuando una tormenta se cierne sobre el horizonte,aunniosabecerrarlacompuertadeunpozodeagua,sabiendoquesiseestropeatendrnquehervir el agua, o transportarla en cubos desde lejos. Acepta la dificultad un dato que es contrario a la intuicin: las mayoresinundacionesconstituyenelmomentoenquemssedebecuidarelagua.
Enlavidadelasorganizacionesabundanestasparadojas.Elmomentodemayorcrecimientoeselmomentode planificar para tiempos difciles. Las medidas ms productivas pueden ser las que ms consuman nuestros recursos.Cuantomsluchemosporloquedeseamos,masconspiramoscontralasposibilidadesdeconseguirlo. Estosprincipiossistmicosnosonimportantesensmismossinoporquerepresentanunmodomsfructferode pensaryactuar. Aunquemuchosconsideranqueelpensamientosistmicoesunamagnificaherramientapararesolverproblemas, consideramos que es mas potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos.Laestructuraporacualloselementosdeunsistemase"alimentan"conunainfluenciaeinformacin reciprocaspuedegenerarcrecimiento,producirdecadenciaomoversenaturalmentehaciaelestadodeequilibrio. Sabemos que "hablamos" con fluidez el idioma sistmico como se dice nuestro colega Michael Goodman, "cuandoseconvierteensegundanaturaleza,cuandonosdescubrimospensandodeesamanera,cuandonohay quetraducirloauncirculocausalounarquetipodenuestroidiomaparaentenderlo".Eltrabajoconpensamiento sistmico en una laboratorio piloto de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes en la relacin con muchosclientes. Pensamientosistmicoabarcaunaampliayheterogneavariedaddemtodos,herramientasyprincipios,todos orientadosaexaminarlainterrelacindefuerzasqueformanpartedeunprocesocomn,medianteunaseriede procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principioscomunes,cuyanaturalezaestamosdescubriendoyanalizando. Perohayunaformadelpensamientosistmicoquehavueltosumamentevaliosacomoidiomaparadescribirel logrodeuncambiofructferoenlasorganizaciones.Estaforma,llamada"dinmicadesistemas",fuedesarrollada porJayForresterysuscolegas,enlosltimoscuarentaaos,losmtodosyherramientastienensusracesenla dinmicade sistemas,quepermitecomprenderquelosprocesoscomplejos derealimentacinpuedengenerar conductasproblemticasdentrodelasorganizacionesylossistemashumanosdegranescala. Sistema. es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran" por que se afectan recprocamente a lo largodeltiempoyordenconunpropsitocomn.Comosugiereesteorigen,laestructuradeunsistemaincluye lapercepcinunificadoradelobservador. Estructura sistmica. algunos piensan que la estructura de una organizacin es el organigrama. Otros piensan que la estructura alude al diseo del flujo de trabajo y los procesos empresariales. Pero en el pensamiento sistmico la "estructura" es la configuracin de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puedeincluirlajerarquayelflujodelosprocesos,perotambinincluyeactitudesypercepciones,lacalidadde los productos, los modosen que se toman las decisiones, y cientos de factores ms. Lasestructuras sistmicas suelenserinvisibles,hastaquealguienlasseala. Loscuatronivelesdeunavisinsistemtica

Acontecimientos Pautasdeconducta Sistemas Modelosmentales
Unbuenpensadorsistmico,sobretodoenunmbitoempresarial,esalguienquepuedeverelfuncionamiento simultneodecuatroniveles:acontecimientos,pautasdeconducta,sistemasymodelosmentales.
Loscincosporqus
Es un mtodo alternativo para contar una historia, retrocediendo hasta la raz de problemas perniciosos y recurrentes.
Elprimerporque:Escojaelsntomapordondedeseecomenzar,elhiloquesupuestamenteservirparadeshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo "por qu sucede tal cosa?" Tal vez termine por recibir 3 o 4 repuestas.Mustrelastodasenlapared,conabundanteespacioentorno. Losucesivoporqus:repiteelprocesoparacadaenunciadoquefigureenlapared,preguntando"Porqu?"a cerca de cada uno. Haga un seguimiento de todas las respuestas que parezcan viables. Descubrir que algunas convergen.Amedidaquelleguealarazdecadaporqu,seencontrarenfrentandoatodalaorganizacin,esta sepuedederivardeunaestrategiadecompra,odeunasubinversindemantenimiento. El problema no radica en que la medida original fuera errnea, sino en que es de largo alcance y sus efectos persistentesnosaltanalavista. Evitandola"fijacinenloshechos":Lasrespuestasaloscincoporqudebenevitarlasacusacionesindividuales. Lasculpasindividualesnodejanmsopcinqueaplicarcastigos,peroellonosconduceauncambioduradero. Unodelosbeneficiosesquehabitaalagenteareconocerladiferenciaentreunaexplicacinqueselimitaalos hechosyunaexplicacinsistmica.Paraevitarrespuestasanecdticasyacusatorias,utiliceestatcnica:amedida queseregistrecadarespuesta,diga:"eslanicarazn?". 15.Elpensamientosistmico. ElPensamientoSistmicoestbasadoenladinmicadesistemasyesaltamenteconceptual.Proveedemodosde entenderlosasuntosempresarialesmirandolossistemasentrminosdetiposparticularesdeciclosoarquetipos eincluyendomodelossistmicosexplcitos(muchasvecessimuladosporordenador)delosasuntoscomplejos.Es unmarcoconceptualcuyaesenciapretendeproduciruna"Metanoia",un"cambiodeenfoque"yquenosayuda dedosformas:
1. 2.
Averinterrelacionesentrelaspartesmsquecadenaslinealesdecausasyefectos. Averlosprocesosdecambiomsquefotografasestticas.
Suprcticacomienzaconelconceptode"retroalimentacin"(feedback),unconceptoquenosmuestracmolas accionespuedentantoreforzarsecomocontrarrestarse(obalancear)entreellas.Ayudaaaprenderareconocer tiposde"estructuras"queserepitenunayotravez. En SAMVEL S.A. se observa que no tienen conocimiento alguno acerca de la quinta disciplina "Pensamiento Sistmico"portalmotivolalaborprimordialeselexplicaratodoslosmiembrosenqueconsisteesteconcepto, losbeneficiosquehaceparalaorganizacin,elcambiodeenfoque,laretroalimentacinyasutilizarestructuras nuevasdiferentesalasqueserepitenenlaorganizacin. Para comenzar con este primera parte se platico detalladamente con el Director General, el cual convencido e interesadoporestenuevadisciplinapidiqueseaplicaradentrodelaorganizacinnuestrosconocimientossobre estetema. ConlaautorizacindelDirectorGeneralrealizamosunaconferenciaconlosempleadosdelaempresaconelteme delaQuintadisciplina,alprincipiofuemuydifcillograrquelosintegrantesdelaorganizacinentendieranyse interesaranporsabermsacercadeltema.Seexpusodeformageneraldequesetrataelpensamientosistmico. Setomencuentalaculturaorganizacionalqueprevaleceenlaorganizacinconlafinalidaddequelaexplicacin cumpliera con el requisito de tener una relacin directa con las actividades realizadas por los empleados y as estosnosenegaranaquererconocerdelpensamientosistmico. 16.Laconcepcindeestrategias:laintencindelaestrategiaylascompetenciascrticas. ElobjetivodeHamelyPrahaladeraentendercmofuequelascompaasjaponesaspequeaspudieronsuperar a rivales estadounidenses y europeasms grandes y entraron en el razonamiento estratgico de los estrategas occidentalesylosorientalestenamodelosmuydiferentes. ElModeloOccidental
El modelo usado por los directores estadounidenses y europeos se concentraba en el problema del enfrentamientodeestrategiassosteniendoentrelosmuchosnegociosofuncionesdeunaempresa. Este modelo deca que las empresas deben restringir sus ambiciones de tal manera que correspondan a los recursosdisponibles,quedebenbuscarventajasinherentementesosteniblesyquedebenbuscarnichosqueno hayansidoocupadosporsuscompetidoresmsfuertes. Estemodelosecaracterizapor:

Empleoacortoplazo. Procesorpidodeevaluacinypromocin Carrerasespecializadas Procesoindividualdetomadedecisiones Responsabilidadindividual Interssegmentado Estnpresentestodaslasdisfunciones
ElModeloOriental Estemodelosecaracterizapor: Noradicaenloadecuadodelasestrategias,sinosedirigeaencontrarunarespuestaalproblemadecmo maximizarlosrecursosescasosconelobjetivodealcanzarmetasaparentementeinalcanzables. Es importante la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organizacin de tal manera que la empresa puedacrearventajasamayorvelocidadquesuscompetidores. DireccinEstratgica Tratan de encontrar reglas nuevas de la industria, las cuales podran ocasionar las ventajas de sus competidores. Manejanlacongruenciaentreelniveldeempresayelniveldenegocioconcentrndoseenlaintencin particulardelaestrategia. Losempleadosrecibenalientoparainventarlosmediosquepermitanalcanzarlosobjetivos. TeoraZ(WilliamOuchi) Modelodeorganizacinjaponesa Sugierequelaclavedeunamayorproductividadestaenimplicaralostrabajadoresenelproceso. Empleodeporvida. Procesolentodeevaluacinypromocin Carrerasnoespecializadas Mecanismosimplcitosdecontrol Procesocolectivodetomadedecisiones Responsabilidadcolectiva Inters"integralista" InnovacionesCompetitivas Las innovaciones competitivas son la capacidad de una organizacin para mejorar las habilidades existentes y paraaprenderotrasnuevaseslaventajacompetitivamsdefendibledetodas.
Comoponerenprcticalasinnovacionescompetitivas:HamelYPrahaladsugierencuatroenfoquesparallevara laprcticadichasinnovacionescompetitivas: 1. 2. 3. 4. Crearestratosdeventajas. Buscarladrillosflojos Cambiarlostrminosdelaparticipacin Competirpormediodelacolaboracin
Laesenciadelestrategaradicaencrearventajascompetitivasdelmaanaamayorvelocidadquelaquepueden tenerloscompetidores. 17.Conclusin:
PensamientoSistemtico
Elpensamientosistmicocomprendeunaampliayheterogneavariedaddemtodos,herramientasyprincipios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn. Este campo incluye la ciberntica y la teora del caos, una docena de tcnicas prcticas para graficacin de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: "la conducta de todos los sistemas siguen ciertos principios comunes,cuyanaturalezaestamosdescubriendoyanalizando." Unaformadelpensamientosistmico quesehavueltosumamentevaliosacomoidiomallamada"dinmicade sistemas",endondelosmtodosyherramientaseslabonesyciclos,arquetipos,modelacinystockandflow tienensusracesenladinmicadesistemas.
Quesperardelpensamientosistmico?
No hay respuestas correctas, como la dinmica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual, nuncaexisteunasolarespuestacorrectaparaunapregunta.Encambio,ladisciplinarelevaqueexisteunagran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos otros actos producen, casi inevitablemente, algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sistmicoconsiste,entreotrascosas,enevaluarlasconsecuenciasdelactoqueescogemos. No se puede modifican el sistema dividindolo en partes, sino que todas deben mirar juntos la totalidad. En consecuencia,noesposiblepracticarelpensamientosistmicoenformaindividual,noporqueladisciplinaser dificultosa, sino porque en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas. Pornaturaleza,elpensamientosistmicosealainterdependenciasylanecesidaddecolaboracin.Amedidaque elequipocontinasulabor,puedesernecesarialainclusindenuevosmiembros,sobretodogentequeantes eravistacomorivalperoqueahorajuegaenelmismobando. Lascausasyefectosnoestnestrechamenterelacionadoseneltiempoyelespacio.Noactucercadelsntoma del problema. Remonte la corriente y retroceda en el tiempo para eliminar la raz. A menudo la accin ms efectivaeslamssutil.Avecesesmejornohacernada,dejarqueelsistemahagasupropiacorreccinoguela accin.Otrasveceselpuntomspropicioseencuentraenunsitioinesperado. Es posible tenerlo todo pero no al mismo tiempo. Al proponer soluciones sistmicas tener en cuenta las inevitables demoras temporales. Por ejemplo, si usted propone una expansin del personal cunto tiempo se tardaraencapacitaralosnuevosempleados?Cmoafectaraesteprocesoeltiempodelpersonalexistente?Las demorastemporalesyotrosaspectossutilesdelsistemasoloseevidencianconletiempoylaexperimentacin. Compromtanseaexaminarcontinuamenteelfuncionamientodelsistema. Las salidas fciles no son salidas. Cudese de las soluciones fciles y rpidas. La mayora de la gente prefiere intervenirenunsistemaenelniveldelasnormas,laestructurafsicaylosprocesoslaborales,lacirculacinde
material e informacin, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control donde los elementos son msvisiblesyserequieremenosdestrezaparamanipularlos. La conducta empeora antes de mejorar. Con frecuencia, cuando un proyecto sistmico pone de relieve las estructurassubyacentes,losmiembrosdelgrupotienenmomentosdedesesperacin.Peroenrealidadlascosas estnmejorando.Lagentenotaquelosproblemasqueanteseranindiscutiblesafloranalasuperficie Bibliografa
SENGE,PeterM.:Laquintadisciplina BERTALANFFY,Ludwigvon:TeoraGeneraldeSistemas CHECKLAND,Peter:PensamientodeSistemas RODRIGUESULLOA,Ricardo:LaSistmica,losSistemasBlandosylossistemasdeinformacin http://www.capsis.com.ar/pensis.htm http://pensasistemico.com.ar

AS 101 T1 3pensamiento Sistémico

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Empleoacortoplazo. Procesorpidodeevaluacinypromocin Carrerasespecializadas Procesoindividualdetomadedecisiones Responsabilidadindividual Interssegmentado Estnpresentestodaslasdisfunciones

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