2 - Habilidades Gerenciais e Gestão de Pessoas No Varejo

Direitos reservados ao CETEB
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Habilidades Gerenciais e
Gesto de Pessoas
Braslia-DF, 2007.
Universidade Gama Filho
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Elaborado por:
Renata Silveira Carvalho (Unidade VI)
Denise Dalescio S Teles (Unidade V)
Kleuton Izidio Brando e Silva (Unidade I a IV)
Revisado por:
Armando Villas-Boas Cabral
Valrio Viera de Moraes
DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
Nos termos da legislao sobre direitos autorais, proibida a reproduo total ou parcial
deste documento, por qualquer forma ou meio eletrnico ou mecnico, inclusive por
processos xerogrficos de fotocpia e de gravao sem a permisso expressa e por
escrito do CETEB.
VErso 1_2007
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Apresentao ..........................................................................................................................................
Organizao da Disciplina .....................................................................................................................
Introduo ..............................................................................................................................................
Unidade I Indivduos Versus Grupos nas Organizaes .....................................................................
Captulo 1 Conhecendo os indivduos ........................................................................................
Captulo 2 Conhecendo Grupos e Equipes de Trabalho ..............................................................
Unidade II Aspectos Motivacionais no Trabalho ...............................................................................
Captulo 3 Motivao no Trabalho ............................................................................................
Unidade III Comunicao e Conflito Interpessoal no Trabalho ........................................................
Captulo 4 Comunicao Interpessoal no Trabalho ....................................................................
Captulo 5 Conflito Interpessoal no Trabalho ............................................................................
Unidade IV Liderana nas Organizaes ............................................................................................
Captulo 6 Conceitos e Teorias de Liderana .............................................................................
Unidade V Gesto por Competncias .................................................................................................
Captulo 7 O que Competncia? .............................................................................................
Captulo 8 Modelo de Gesto por Competncia .........................................................................
Unidade VI Cultura e Clima Organizacional ......................................................................................
Captulo 9 Cultura Organizacional ............................................................................................
Captulo 10 Clima Organizacional .............................................................................................
Referncias Bibliogrficas ....................................................................................................................

Sumrio
04
05
06
09
09
12
19
19
25
25
34
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Apresentao
Prezado(a) Aluno(a),
Bem-vindo disciplina: Habilidades Gerenciais e Gesto de Pessoas!
Este o nosso Caderno de Estudos. A elaborao deste material tem o propsito de contribuir para que voc realize
seus estudos de modo prazeroso e com excelente aproveitamento. Tambm nosso objetivo ofertar contedos que
permitam a ampliao de seus conhecimentos acerca das habilidades gerenciais relativas gesto de pessoas, j que
este um tema central na Gesto do Varejo.
Para que voc se situe sobre o que vai estudar nas prximas 4 semanas, conhea os objetivos da disciplina, a organizao
dos temas e o nmero de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.
A carga horria desta disciplina de 40 horas, cabendo a voc administrar seus momentos de leitura e estudo conforme
sua disponibilidade. Lembre-se, porm, que h uma data limite para a concluso desta disciplina e que voc tambm
dever apresentar ao seu tutor os trabalhos avaliativos indicados em folha anexa. Portanto, no perca tempo!
As unidades foram organizadas de forma didtica e objetiva. Elas apresentam os textos bsicos com questes para
reflexo e indicam as leituras e pesquisas complementares.
Esperamos que voc aproveite ao mximo o estudo dos temas abordados nesta disciplina.
Bom trabalho!
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Organizao da Disciplina
Objetivos:
Identificar as principais caractersticas individuais e grupais e como estas se relacionam no contexto de
organizaes;
Descrever o que motivao;
Descrever o processo de motivao;
Relacionar os fundamentos das principais teorias motivacionais com o desempenho no trabalho;
Descrever o processo de comunicao;
Enumerar barreiras comuns comunicao eficaz;
Distinguir as trs vises acerca do conflito;
Sintetizar o processo de conflito;
Descrever o que liderana;
Descrever as principais teorias de liderana;
Identificar as contribuies e limitaes das abordagens sobre a liderana.
Identificar a importncia das competncias nas organizaes
Descrever um modelo de gesto por Competncias
Identificar a importncia da cultura organizacional
Distinguir cultura e clima organizacional
Unidade I Indivduos Versus Grupos nas Organizaes
Carga horria: 08 horas
Contedo Captulo
Conhecendo os Indivduos 1
Conhecendo Grupos e Equipes de Trabalho 2
Unidade II Aspectos Motivacionais no Trabalho
Contedo Captulo
Motivao no Trabalho 3
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Unidade III Comunicao e Conflito Interpessoal no Trabalho
Contedo Captulo
Comunicao Interpessoal no Trabalho 4
Conflito Interpessoal no Trabalho 5
Unidade IV Liderana nas Organizaes
Contedo Captulo
Conceitos e Teorias de Liderana 6
Unidade V Gesto por Competncias
Contedo Captulo
O que Competncia? 7
Modelo de Gesto por Competncias 8
Unidade VI Cultura e Clima Organizacional
Contedo Captulo
Cultura Organizacional 9
Clima Organizacional 10
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Introduo
Hoje, o nico fator crtico de sucesso so as pessoas. A existncia de talentos e seu uso na empresa
o que determina o sucesso.
Jack Welsh
Executivo da GE General Eletric
Gerenciar pessoas talvez a principal atividade qual precisam se dedicar os gestores que atuam no varejo. Isto ocorre
porque, conforme cresce a competitividade dos mercados e aumenta a velocidade da inovao tecnolgica, ganha maior
destaque a atuao dos seres humanos na medida em que estes so, em ltima instncia, ao mesmo tempo produtores
e consumidores desta dinmica.
Em outras palavras, se o mundo hoje se caracteriza pela globalizao dos mercados, pelo impacto das mudanas
tecnolgicas constantes, fundamental reconhecer que so pessoas que produzem esta realidade. Pessoas que atendem
clientes, que realizam vendas, que se organizam em equipes para atuar melhor, que aprendem as utilizar as inovaes
tecnolgicas e que produzem inovaes tecnolgicas a partir de seu aprendizado. Em um mundo cada vez mais automatizado,
longe de termos pessoas cumprindo tarefas robotizadas, temos cada vez mais pessoas que precisam tomar decises e
que precisam fazer isso de forma criativa e inovadora.
Se prestarmos ateno, veremos que, principalmente no varejo, o sucesso de um empreendimento depende acima de tudo
de como as pessoas que fazem parte dele se organizam para realizar suas atividades, da qualidade de suas atuaes,
do quo criativas so suas decises, do quo rpidas so suas respostas frente s demandas. Imagine quantos clientes
consegue reter um vendedor que precise esperar 15 dias a resposta vir da matriz para conceder 5% de desconto em
uma compra de grande volume.
Portanto, saber gerenciar pessoas para que possam utilizar todo seu potencial para o alcance dos objetivos da organizao
e deve sempre ser o foco da ateno de um gestor, e por este motivo que esta disciplina se concentra em alguns
aspectos fundamentais da Gesto de Pessoas, como a motivao, a liderana, o aprendizado e as competncias.
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Indivduos Versus Grupos nas Organizaes Unidade I
Indivduos Versus Grupos nas
Organizaes
Unidade I
Captulo 1 Conhecendo os Indivduos
Iniciaremos com algumas perguntas. Como voc descreveria um indivduo? Quais as principais caractersticas que voc
apontaria? As respostas parecem um pouco complexas. Entretanto, para responder as questes, vamos tentar entender
mais sobre ns mesmos.
De acordo com Robbins (2002), nossa personalidade, nossas experincias, ou seja, o nosso dia-a-dia influencia nossos
comportamentos. Para esse autor, nossas caractersticas biogrficas (personalidade, habilidades, capacidades) e a
aprendizagem so os principais fatores individuais que interferem no desempenho e na satisfao dos funcionrios.
As principais caractersticas biogrficas estudadas em comportamento organizacional so:
Idade;
Sexo;
Estado civil;
Tempo de servio.
As habilidades podem ser definidas como capacidades do indivduo de desempenhar as vrias atividades e tarefas de
um cargo ou funo. Segundo Gagn (1980), as habilidades podem ser intelectuais ou fsicas / motoras. Vejamos alguns
exemplos de habilidades intelectuais: memorizar o nmero de telefone de um amigo, descrever o que significa a palavra
gravidade, saber como preparar um bolo de chocolate. Vejamos tambm alguns exemplos de habilidades fsicas ou motoras:
dirigir um carro, utilizar o teclado de um computador, amarrar o cadaro de um tnis, jogar futebol.
At agora falamos de caractersticas biogrficas e habilidades. Vamos tratar, ento, de um conceito muito falado, mas
pouco conhecido pelas pessoas: a personalidade.
Voc provavelmente j fez essas perguntas: Por que algumas pessoas so to tmidas e outras to extrovertidas? Ser
que a minha personalidade adequada para o trabalho que eu fao? Vejamos o que podemos dizer sobre esse tema.
A personalidade definida por Gordon Allport como a organizao dinmica interna daqueles sistemas psicolgicos do
indivduo que determinam seu ajuste especfico ao ambiente. Essa noo refere-se a a soma total de maneiras pelas
quais um indivduo reage e interage com os outros (ROBBINS, 2002, p.88).
Objetivo especfico:
Identificar as principais caractersticas individuais e como
estas se relacionam no contexto de organizaes.
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Para muitos estudiosos, a personalidade o resultado das influncias de fatores hereditrios e de fatores ambientais e
situacionais. A hereditariedade refere-se a todos os fatores determinados na concepo de um ser humano. Ou seja, o
resultado da combinao das caractersticas genticas dos pais. J os fatores ambientais e situacionais referem-se aos
contextos e situaes a que somos expostos ao longo da vida.
Vamos conhecer alguns tipos de personalidade segundo a Teoria de Ajuste Personalidade-Trabalho, formulada por John
Holland e descrita por Robbins (2002). O quadro a seguir descreve os tipos de personalidade de acordo com a teoria
citada anteriormente.
Quadro 1 Tipos de personalidade e ocupaes congruenTes de Holland
Tipo Caractersticas de personalidade
Exemplos de ocupaes
congruentes
Realista: Prefere atividades fsicas
que exijam habilidade, fora e
coordenao
Tmido, autntico, persistente,
estvel, condescendente, prtico
Mecnico, operador de mquina
de furar, trabalhador de linha de
montagem, fazendeiro
Investigativo: Prefere atividades que
envolvam pensamento, organizao e
entendimento
Analtico, original, curioso,
independente
Bilogo, economista, matemtico,
reprter
Social: Prefere atividades que
envolvam ajudar e desenvolver outros
Socivel, amigvel, cooperativo,
compreensivo
Assistente social, professor,
conselheiro, psiclogo clnico
Convencional: Prefere atividades
regidas por regulamentos, ordenadas
e no-ambguas
Condescendente, eficiente, prtico,
sem imaginao, inflexvel
Contador, gerente corporativo,
bancrio, arquivista
Empreendedor: Prefere atividades
verbais onde existam oportunidades
para influenciar outros e ganhar
poder
Autoconfiante, ambicioso, dinmico,
dominador
Advogado, corretor de imveis,
especialista em relaes pblicas,
gerente de pequenos negcios
Artstico: Prefere atividades
ambguas e no-sistemticas que
permitam a expresso criativa
Imaginativo, desordenado, idealista,
emocional, no-prtico
Pintor, msico, escritor, decorador
Fonte: Robbins (2002, p. 98)
A teoria de Holland baseia-se essencialmente na compatibilidade entre as caractersticas de personalidade do indivduo
e seu ambiente ocupacional. O argumento de que, quanto maior a concordncia entre a personalidade e a ocupao
profissional, maior ser a satisfao e menor tendncia de o indivduo pedir demisso. Importa destacar que a teoria
apresentada uma das concepes de personalidade. Existem outras teorias e noes sobre este tema. A inteno
mostrar como podemos compreender um pouco mais sobre nossos comportamentos e sua relao com o trabalho.
Estamos chegando ao final da primeira parte da Unidade 01. Vamos entender agora sobre algo que est presente
constantemente em nossas vidas. Sabemos que ns evolumos enquanto espcie ao longo dos milnios. Isso s foi
possvel porque somos capazes de aprender, ou seja, de mudar nossos comportamentos de acordo com as necessidades
com as quais nos deparamos. Ento, o que aprendizagem?
A aprendizagem qualquer mudana relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de
experincia (ROBBINS, 2002, p. 37). Quatro aspectos merecem destaque:
Aprendizagem envolve mudana;
A mudana deve ser relativamente permanente;
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A aprendizagem acontece quando h uma mudana nas aes;
Alguma forma de experincia necessria para a aprendizagem.
A aprendizagem um processo vital para o ser humano e, consequentemente, para as organizaes. Vejamos algumas
aplicaes da aprendizagem no contexto organizacional.
Programas de treinamento: envolve o desenvolvimento de aes educacionais de curto, mdio e longo prazo
para a formao e aperfeioamento de habilidades, conhecimentos e capacidades dos funcionrios, com o
objetivo de melhorar o desempenho individual e organizacional e contribuir para a formao profissional dos
indivduos.
Programas de mentores (mentoring): refere-se ao acompanhamento do desempenho de um novato por
funcionrio mais experiente durante certo perodo, at o mais novo adquirir experincia suficiente para um
melhor desempenho.
Autogerenciamento: envolve tcnicas de automonitoramento que funcionrios utilizam para observar seu
prprio comportamento, compar-lo a um padro e recompensar-se quando o comportamento estiver de acordo
com o padro estabelecido pela organizao. Algumas pesquisas mostram que o autogerenciamento reduz a
necessidade de controle administrativo por parte da organizao.
Exerccio de fixao 01
1. Cite os principais fatores que interferem na satisfao e no
desempenho individual dos funcionrios.
2. De que fatores resultam a personalidade?
3. Explique em linhas gerais o fundamento da Teoria do Ajuste
Personalidade-Trabalho.
4. Defina com suas prprias palavras o que voc entende por
aprendizagem
Atividade 01 Frum indivduos
No frum aberto para esta finalidade, debata com seus colegas acerca
da relao entre os indivduos e as organizaes.
Para orientar o debate, reflita sobre as seguintes perguntas:
Voc concorda que deve-se buscar a concordncia entre a
personalidade do indivduo e o cargo que ele ir ocupar no
momento da seleo?
Como voc v a relao entre uma teoria de ajuste como a citada
e a noo de aprendizagem, tambm apresentada no captulo?
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Captulo 2 Conhecendo Grupos e Equipes de Trabalho
Os grupos esto presentes nas mais diversas formas de convvio social. As famlias, os amigos, os colegas de trabalho,
enfim, sempre encontraremos pessoas interagindo em um contexto especfico. Nas organizaes no diferente.
Encontramos grupos nas unidades ou departamentos, nos projetos de trabalho, nas reunies, nas pausas para o caf.
Voc deve estar pensando: Ento, qual a diferena entre grupos e equipes? Vamos distingui-los.
Segundo Spector (2005, p. 310), um grupo a unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras
e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados. Vamos dar um exemplo. Os professores da rede de
ensino de sua cidade formam um grupo, pois tm um objetivo comum (educao, ministrar aulas etc.), tm atividades
relacionadas e se encontram em reunies pedaggicas e administrativas. J os alunos das diversas escolas no formam
um grupo, visto que muitos no interagem entre si e tm objetivos individuais diferentes dos demais.
Vejamos o que uma equipe. Equipe considerada um tipo de grupo, com trs propriedades especficas (SPECTOR,
2005, p. 311):
1. As aes dos indivduos devem ser interdependentes e coordenadas;
2. Cada membro deve ter um papel especfico determinado;
3. Deve haver tarefas com o mesmo objetivo.
Observem o exemplo. Vamos pensar em nossa vitoriosa seleo masculina de vlei. Cada jogador (levantador, atacante
de ponta, atacante de meio de rede, atacante oposto, lbero) tem um papel determinado e a realizao do trabalho de
um depende do trabalho do outro: o levantador s realizar o levantamento se receber o passe (a recepo da bola)
corretamente pelo lbero ou atacante; o bloqueio s funcionar se o saque for efetuado com preciso; o atacante s far
o ponto se receber a bola corretamente do levantador, e assim vai. Podemos observar claramente que existe um objetivo
comum na equipe, de conseguir os pontos com sucesso, e vencer o set e o jogo.
Daqui em diante, vamos falar de alguns conceitos importantes que valem tanto para grupos quanto equipes. Todo grupo
e equipe necessita de papis, normas, coeso, e pode sofrer perdas na realizao das atividades. Vejamos cada um
deles.
Papis. So conjuntos de padres comportamentais esperados, atribudos a algum que ocupa determinada posio em
uma unidade social (ROBBINS, 2002, p. 221). Por exemplo, esperado que um orador de uma turma de formandos em
Administrao fale corretamente seu discurso, sem utilizar de palavras inadequadas para a ocasio, use uma roupa formal
e esteja bem apresentado. Em contrapartida, espera-se que um palhao brinque, faa caretas, use roupas engraadas,
sorria de modo exagerado etc.
Objetivo especfico:
Identificar as principais caractersticas de grupos e equipes
e como estas se relacionam no contexto de organizaes.
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Os papis podem ser formais (especificados pela organizao e so parte de uma descrio formal do trabalho) ou informais
(surgem da interao do grupo e no pelas regras formais e especificaes da organizao). Em algumas situaes, os
papis informais podem se sobrepor aos formais, por exemplo, quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor,
mas outra o lder verdadeiro e informal.
Normas. So padres aceitveis de comportamento que so compartilhados pelos membros do grupo
(ROBBINS, 2002, p. 221). As normas dizem aos membros do grupo ou equipe o que devem ou no fazer em determinadas
circunstncias. Quando so aceitas e compartilhadas pelos membros do grupo, as normas agem como meios de influenciar
o comportamento dos indivduos. Entretanto, caso o indivduo no se ajuste, o grupo pode chegar a excluir esse membro,
depois de repreenses e punies. Vejamos um exemplo bem atual. Quando um deputado ou senador age de modo antitico,
quebrando o decoro parlamentar, os demais parlamentares abrem uma CPI (Comisso Parlamentar de Inqurito), apuram
os fatos e decidem pela cassao do mandato do parlamentar. O problema que nem sempre isso ocorre.
Coeso. a soma de foras que atrai os membros do grupo e o mantm unido (SPECTOR, 2005, p. 313). A
coeso de um grupo depende da motivao de seus membros para permanecerem nele. Muitas vezes, nos grupos coesos,
as normas so muito enfatizadas, o que pode torn-las mais importantes que o prprio desempenho do grupo.
De acordo com Spector (2005), a coeso est relacionada satisfao no trabalho dentro do grupo. Os membros de um
grupo altamente coeso tendem a ser mais satisfeitos do que os de um grupo pouco coeso.
Perda no processo. De acordo com Spector (2005), a perda no processo refere-se a todo o tempo e esforo gastos
em atividades que no se relacionam diretamente com a produo ou o alcance de objetivos. Esse tempo gasto pode
envolver:
Atividades de manuteno do grupo: nfase nas normas e a soluo de conflitos entre os membros;
Atividades sociais: bate-papos e refeies, que aumentam a coeso do grupo, mas no tm relao direta com
o desempenho produtivo.
1. Identifique as diferenas entre grupos e equipes.
2. Defina o que so papis em um grupo.
3. Defina o que so normas em um grupo.
4. Defina com suas prprias palavras o que significa perda no
processo.
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Atividade 02 Frum Equipes
Leia os textos abaixo, que representam o ponto e o contra-ponto a
respeito dos benefcios da formao de equipes em organizaes, e
discuta com seus colegas, no frum destinado a esta atividade.
Qual a sua opinio sobre a adoo de equipes como estrutura da
organizao?
Voc concorda com os dois textos ou toma partido de uma das
vises apresentadas?
Ponto
O Valor das Equipes
O valor das equipes agora bem conhecido. Vamos resumir os principais
benefcios que os especialistas concordam que podem resultar da introduo
de equipes de trabalho.
Motivao do empregado aumentada. Equipes de trabalho acentuam o
envolvimento do empregado. Elas geralmente tornam os trabalhos mais
interessantes. Elas ajudam os empregados a atender a suas necessidades
sociais. Elas tambm criam presses sociais sobre os preguiosos para
exercerem nveis mais altos de esforos a fim de permanecerem nas boas
graas da equipe. Coerentemente com as pesquisas sobre facilitao social,
indivduos tm a probabilidade de se sair melhor quando esto na presena
de outras pessoas.
Nveis mais altos de produtividade. Equipes tm o potencial de criar
sinergia positiva. Em anos recentes, a introduo de equipes na maioria
das organizaes foi associada a cortes no quadro de funcionrios. O que
a administrao faz usar a sinergia positiva para conseguir o mesmo
resultado ou maior com menos pessoal. Isso se traduz em nveis mais altos
de produtividade.
Satisfao do empregado aumentada. Os empregados tm necessidade de
afiliao. Trabalhar em equipes pode ajudar a atender essa necessidade
ao aumentar as interaes dos trabalhadores e criar camaradagem entre
os membros da equipe. Alm disso, pessoas que fazem parte de um clima
de equipe satisfatrio lidam melhor com o estresse e gostam mais de seus
empregos.
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Ponto O Valor das Equipes (Continuao...)
Comprometimento comum com as metas. Equipes estimulam indivduos a
sublimar suas metas individuais pelas do grupo. O processo de desenvolver
um propsito comum, comprometimento com aquele propsito e concordncia
sobre metas especficas - combinadas com as presses sociais exercidas
pela equipe - resulta em uma alta unificao de compromisso com as metas
da equipe.
Comunicao melhorada. Equipes autogerenciadas criam dependncias
interpessoais que exigem que os membros interajam consideravelmente
mais do que quando trabalham sozinhos. De forma semelhante, equipes de
funcionalidade cruzada criam dependncias interfuncionais e aumentam a
comunicao na organizao inteira.
Habilidades profissionais ampliadas. A implementao de equipes quase
sempre vem com treinamento de extenso profissional. Atravs desse
treinamento, os empregados desenvolvem suas habilidades tcnicas, de
tomada de deciso e interpessoais.
Flexibilidade organizacional. Equipes concentram-se mais nos processos do
que nas funes. Elas incentivam o treinamento cruzado, assim seus membros
podem fazer os trabalhos dos outros, e a expanso de habilidades. No
raro a compensao de equipes basear-se no nmero de habilidades que
um membro adquiriu. Esta expanso de habilidades aumenta a flexibilidade
organizacional. O trabalho pode ser reorganizado e trabalhadores alocados,
conforme a necessidade, para atender a condies em mutao.
A introduo de equipes sempre alcana esses benefcios? No! Por exemplo,
um estudo de Ernst & Young descobriu que formar equipes para investigar
e melhorar produtos e processos levou a uma melhora mensurvel apenas
nas organizaes que estavam com desempenho fraco em seus mercados
em termos de lucro, produtividade e qualidade. Em empresas de desempenho
mdio, o estudo descobriu que resultados finais no foram afetados pelas
atividades das equipes. Nas empresas de alto desempenho, a introduo
de novos sistemas de trabalho baseado em equipes na realidade diminuiu
o desempenho.
Obviamente existem fatores condicionais que influenciam a aceitao e o
sucesso de equipes. Alguns exemplos podem ser: tarefas que se beneficiem
da combinao de habilidades mltiplas; quando o mercado paga um prmio
por melhoria de qualidade ou inovao; com empregados que valorizam a
aprendizagem contnua e gostam de tarefas complexas; e onde as relaes
administrao-empregado j tm uma base forte de confiana mtua. Apesar
disso, no podemos ignorar a realidade de que o movimento de equipe
atualmente est com um tremendo impulso e reflete a crena da gerncia de
que as equipes podem ter sucesso numa ampla faixa de ambientes.
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Contra-Ponto
A Tirania de uma Ideologia de Equipe
Crenas sobre os benefcios de equipes alcanaram um lugar inquestionvel no
estudo das organizaes. Contudo, equipes no so uma panacia. Vamos dar
uma olhada crtica em quatro das pressuposies que parecem fundamentar
esta ideologia de equipe.
Equipes maduras so orientadas para tarefas e tm minimizado com sucesso
as influncias negativas de outras foras de grupo. Equipes orientadas para
tarefas ainda vivenciam comportamento antitarefa e tm mesmo muito em
comum com outros tipos de grupos. Por exemplo, elas freqentemente sofrem
com brigas sobre as designaes e resultados decisrios, baixas taxas de
participao e apatia de membros.
Metas individuais, de grupo e organizacionais podem todas ser integradas
em metas comuns de equipe. Contrariamente ao que supem os defensores
de equipes, as pessoas no so simplesmente motivadas pela sociabilidade
e auto-realizao supostamente oferecidas por equipes de trabalho. Essas
equipes sofrem competio, conflito e hostilidade. E, raramente, os membros
da equipe apiam e se ajudam uns aos outros enquanto idias e questes
difceis esto sendo trabalhadas. Alm disso, contrariamente noo de
que as equipes aumentam a satisfao no trabalho, a evidncia sugere que
indivduos passam por estresse substancial e continuado como membros de
equipes. Raramente a experincia da equipe satisfatria. Mais ainda, certos
tipos de trabalhadores e certos tipos de trabalho so mais bem talhados para
situaes de trabalho solitrias, e indivduos com estilos de trabalho especiais
nunca se sairo bem numa equipe. Para a pessoa fortemente compelida a
resultados, competitiva, que floresce com a realizao pessoal, o culto ao
jogador de equipe provavelmente produzir apenas frustrao e estresse.
A liderana participativa ou partilhada sempre eficaz. A ideologia de equipe
simplifica exageradamente a exigncia de liderana. Ela diminui a importncia
da liderana sugerindo que equipes de alto desempenho podem dispensar, ou
ignorar, as preocupaes de liderana. Ela presume que o comprometimento
da equipe com uma meta comum unifica todas as aes da equipe e, em
conseqncia, reduz a necessidade de liderana. Tericos de processos de
grupo so unnimes em dizer que todos os grupos passaro por fases de
identificao, rejeio e trabalho atravs de relaes com autoridade. Esse
processo no pode ser eliminado simplesmente eliminando-se lderes de
grupos. Abdicar da liderana pode, na verdade, paralisar equipes.
O ambiente de equipe expulsa as foras subversivas da poltica, poder e conflito
que desviam os grupos de executarem eficientemente seu trabalho. Receitas
para equipes eficazes as classificam na qualidade da tomada de deciso,
comunicao, coeso, clareza e aceitao de metas, aceitao de vises de
minorias e outros critrios. Essas receitas traem o fato de que equipes so
compostas de pessoas com interesses prprios que esto preparadas para
fazer acordos, recompensar favoritos, punir inimigos e ter comportamentos
similares para promover esses interesses prprios. O resultado que equipes
so entidades polticas, em que os membros desempenham jogos de poder e
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Contra-Ponto A Tirania de uma Ideologia de Equipe
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entram em conflito. Nem treinamento nem aes organizacionais alteraro
a natureza intrinsecamente poltica das equipes.
O argumento aqui foi de que a ideologia de equipe, sob a bandeira de
benefcios para todos, ignora que as equipes so freqentemente usadas para
camuflar coero sob o pretexto de manter coeso; esconder conflito sob o
disfarce do consenso; converter condescendncia em aparente criatividade;
atrasar a ao nos supostos interesses da consultoria; legitimar a falta de
liderana; e disfarar argumentos teis e agendas pessoais. Equipes no
necessariamente fornecem atendimento s necessidades individuais, nem
necessariamente contribuem para a satisfao e desempenho pessoais ou
eficcia organizacional. Ao contrrio, provvel que a paixo por equipes e
a transformao de todo empregado em parte de uma equipe resultem em
organizaes que no conseguem o melhor desempenho de muitos de seus
membros.
Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. So
Paulo: Prentice Hall, 1999. p. 190-191.
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Aspectos Motivacionais no Trabalho Unidade II
Aspectos Motivacionais no Trabalho
Unidade II
Captulo 3 Motivao no Trabalho
Motivao um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento (SPECTOR,
2005, p. 198). Essa definio tem a ver com:
Direo: escolha de comportamentos especficos dentro de uma srie de comportamentos possveis;
Intensidade: esforo que uma pessoa empenha na realizao de uma tarefa;
Persistncia: contnuo engajamento em um determinado tipo de comportamento ao longo do tempo.
Por outro lado, a motivao refere-se ao desejo de adquirir ou alcanar algo ou algum objetivo. Para Spector (2005), a
motivao resulta dos desejos, necessidades ou vontades. Por exemplo, uma pessoa que tem o desejo de ser promovida
na empresa trabalhar com mais esforo do que algum que no tenha tal vontade. Outro exemplo: quando estamos
com frio (necessidade de calor), imediatamente estaremos motivados a encontrar um meio de nos livrarmos dele, seja
com um casaco, um cobertor etc.
Podemos, tambm, definir motivao no contexto das organizaes como a vontade de empregar altos nveis de esforo
em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade do
indivduo (ROBBINS, 1999, p. 109).
Para compreender a motivao, necessrio que discutamos suas principais teorias. Cada teoria tem um pressuposto
e descreve o processo de motivao de modo singular. A seguir apresentaremos algumas das principais teorias de
motivao.
Objetivos especficos:
Descrever o que motivao;
Descrever o processo de motivao;
Relacionar os fundamentos das principais teorias
motivacionais com o desempenho no trabalho.
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1. Teorias da Motivao no Trabalho
1.1. Teorias da Necessidade
As teorias da necessidade entendem a motivao como resultante dos desejos pessoais por determinadas coisas. So
elas: Teoria da Hierarquia da Necessidade, Teoria ERC e Teoria dos Dois Fatores.
Teoria da Hierarquia da Necessidade
Essa teoria foi formulada em 1943 por Abraham Maslow, que sups que cada indivduo tem uma hierarquia de necessidades
(fsicas, sociais e psicolgicas). A figura a seguir mostra a hierarquia de necessidades formulada por Maslow.
Auto-Realizao
Estima
Associao
Segurana
Fisiolgicas
Auto-satisfao, Experincias enriquecedores
Prestgio, Status, Realizao
Amor, Amizade, Aceitao pelos
outros.
Sensao de segurana, Abrigo,
Proteo
gua, Sono, Alimento
Figura 1 Hierarquia de necessidades de Maslow (SPECTOR, 2005).
Segundo a teoria proposta por Maslow, a satisfao de uma necessidade de nvel mais alto requer que as necessidades
de nveis mais baixo sejam satisfeitas primeiro. Assim, uma pessoa s poder ir a uma festa com os amigos se estiver
com a necessidade de segurana ou alguma necessidade fisiolgica (sono, por exemplo) satisfeita ou atendida.
Segundo Spector (2005), as pesquisas sobre essa teoria nunca foram conclusivas por falta de sustentao emprica.
Dessa forma, seu uso em organizaes requer cuidado.
Teoria ERC (Existncia, Relacionamento, Crescimento)
Tambm conhecida como Teoria ERG (Existence, Relatedness, Growth), a Teoria ERC foi formulada por Clayton Alderfer
em 1969. Alderfer redefiniu a hierarquia de Maslow em um fluxo contnuo, a partir de 3 categorias:
RELACIONAMENTO EXISTNCIA CRESCIMENTO
Figura 2 Os continuum da necessidade de existncia, relacionamento e crescimento de Alderfer
Fonte: Spector (2005, p. 201)
Existncia (E): envolve as necessidades fisiolgicas e de segurana;
Relacionamento (R): envolve as necessidades de associao e de estima;
Crescimento (C): envolve a necessidade de auto-realizao.
A teoria de Alderfer sugere que quando o indivduo satisfaz uma necessidade, ele experimenta um desejo menor por
aquela necessidade e maior por uma necessidade menos concreta, ou seja, mais psicolgica.
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Teoria dos Dois Fatores
A Teoria dos Dois Fatores, ou Teoria da Motivao-Higiene, foi formulada por Frederick Herzberg em 1968. Sua teoria
prope a existncia de dois conjuntos de fatores que determinam a motivao humana, a saber:
Fatores higinicos: fatores externos, como salrio, superviso, colegas de trabalho e polticas organizacionais.
Estes fatores podem levar insatisfao, mas em seu melhor grau podem produzir a falta de insatisfao e
no a satisfao em si.
Fatores motivadores: realizao, reconhecimento, responsabilidade e a natureza do trabalho em si. Estes fatores
podem levar satisfao. Na ausncia destes pode ocorrer a falta de satisfao e no a insatisfao.
A satisfao, nessa teoria, refere-se a um estado psicolgico positivo, enquanto que a insatisfao refere-se a um estado
psicolgico negativo. A ausncia de satisfao no significa insatisfao necessariamente, e vice-versa.
At o momento apresentamos as teorias da motivao baseadas na necessidade. Entretanto, essas teorias no mostram
como o indivduo faz para atingir a satisfao, ou seja, os passos necessrios para isso. Dessa forma, veremos algumas
outras teorias.
1.2. Teoria da Expectncia ou Expectativa
Victor Vroom, em 1964, props a Teoria da Expectncia, tambm conhecida como Teoria da Expectativa. Essa teoria
busca explicar como as recompensas levam a determinados comportamentos, focalizando a motivao para a realizao
de algo. O pressuposto de que as pessoas sero motivadas quando acreditarem que seus comportamentos resultaro
em recompensas ou resultados que elas desejam.
Vroom sugere que a motivao ou fora compe uma funo matemtica de trs fatores: a valncia, o meio e a
expectativa.
Motivao (Fora) = Expectativa x (Valncia x Meio)
A valncia se refere importncia do resultado ou recompensa da ao para o indivduo, representando o
quanto uma pessoa quer algo.
O meio ou instrumentalidade o quanto o indivduo percebe uma relao entre a ao e a obteno do resultado
ou da recompensa. Ou seja, a probabilidade subjetiva de que um determinado comportamento resulte em
uma recompensa.
A expectativa se refere intensidade com que uma pessoa capaz de antecipar os resultados esperados e
visualizar sua concretizao (GONDIM; SILVA, 2004, p. 153).
Vejamos a figura abaixo para compreender melhor essa teoria.
VALNCIA
(grau de atrao)
Desejar uma promoo
MEIO ou instrumentalidade
(visualizao da relao entre a ao e a
obteno do resultado)
Estender o horrio e trabalho (ao) uma forma
de se obter promoo (resultado almejado)
EXPECTATIVA ou expectncia
(antecipao dos resultados)
Probabilidade subjetiva
Se eu estender o horrio de trabalho e me mostrar
colaborativa (aes), conseguirei sensibilizar meu
chefe e ser promovida (resultado).
Figura 3 Teoria da Expectncia (VIE)
Fonte: Gondim e Silva (2004, p. 154)
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De acordo com a Figura 3, a pessoa estar mais motivada para trabalhar alm do horrio (ao): se ela desejar muito
uma promoo (valncia); se ela acreditar que poder conseguir essa promoo (expectativa ou expectncia); e se ela
acreditar que muito provvel ser promovida caso trabalhe alm do horrio (meio ou instrumentalidade). Vejamos uma
outra teoria.
1.3. Teoria da Fixao de Metas
Essa teoria foi formulada por Edwin Locke e Gary Latham em 1990. Para eles, o comportamento das pessoas motivado
por suas intenes e objetivos. Por exemplo, um vendedor de seguros para automveis tem uma meta de vendas de 30
seguros em um ms. A partir dessa meta, esse profissional procurar os melhores comportamentos em seu repertrio
para alcanar esse objetivo ou super-lo.
A meta aquilo que uma pessoa conscientemente deseja adquirir. Ela pode:
Gerar comportamentos especficos e claros;
Fazer com que o indivduo mobilize mais esforos;
Aumentar a persistncia.
Dessa forma, a fixao de metas permite que as pessoas se empenhem na consecuo de seus objetivos e que o
desempenho no trabalho seja diretamente relacionado aos objetivos estabelecidos.
Vejamos agora alguns fatores que interferem na motivao, segundo essa teoria.
Quadro 2 FaTores imporTanTes para Que o esTabelecimenTo de meTas melHore o desempenHo.
ACEITAO DA META PELO FUNCIONRIO
FEEDBACK SOBRE O PROGRESSO EM DIREO S METAS
METAS DIFCEIS E DESAFIADORAS
METAS ESPECFICAS
Fonte: Spector (2002, p. 213)
As duas ltimas teorias apresentadas, de Expectativa e da Fixao de Metas so classificadas como teorias de processo,
pois se preocupam em explicar como a motivao ocorre. Elas so consideradas tambm, ao contrrio das teorias de
necessidades, mais prximas da ao. Essas ltimas teorias seriam consideradas, ento, mais apropriadas para o estudo
da motivao e sua aplicao nos contextos de trabalho.
Em termos de validade emprica das teorias de motivao, Gondim e Silva (2004) destacam que as teorias baseadas na
necessidade tm menos validade, enquanto que as teorias que descrevem o processo de motivao tm maior validade
emprica. Essas concluses foram tiradas de inmeras pesquisas realizadas nos ltimos 50 anos, o que contribui para o
desenvolvimento de aes gerenciais e organizacionais mais apropriadas para a motivao dos funcionrios.
Chegamos ao final de mais uma unidade. Esperamos ter contribudo para a sua compreenso sobre o processo de motivao
e sobre como ele se insere no contexto das organizaes de trabalho. O desafio agora adquirir uma viso crtica sobre
elas, indicando limitaes e contribuies para a interveno em organizaes.
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1. Identifique e descreva os dois tipos de teorias de motivao.
2. Com base na Teoria de Maslow, descreva com suas palavras
porque um indivduo se motivaria a mudar de emprego.
3. Com base na Teoria da Expectncia, descreva com suas palavras
porque um indivduo se motivaria a mudar de emprego.
4. Com base na Teoria da Fixao de Metas, descreva sua motivao
para fazer este curso.
Atividade 03 Frum Motivao
Leia o estudo de caso abaixo e, no frum aberto para esta finalidade,
debata com seus colegas acerca da relao entre a motivao dos
indivduos e as organizaes.
Como as tenses financeiras e pessoais discutidas no caso podem
influenciar a motivao e o comportamento do empregado?
O que as organizaes podem fazer, se que algo pode ser feito,
para atenuar os problemas mencionados neste caso?
O Sonho da Classe Mdia Americana: Aonde Foi Ele?
Estamos trabalhando mais horas, precisando de duas fontes de rendas em
vez de uma. Est, definitivamente, custando mais para alcanar o sonho
americano. Tenho dois empregos, no apenas durante a semana mas
tambm no fim de semana. Estes comentrios representam um sentimento
crescente entre a classe mdia americana. Americanos da classe mdia
esto perdendo a esperana e o otimismo sobre o futuro e esto tendo que
trabalhar mais para manter seu status de classe mdia.
Em 1986, 74% dos trabalhadores esperavam que seus filhos ficassem
melhores do que eles prprios. Em 1991, essa porcentagem caiu para
66%. Agora est em 54%. H uma perda definitiva de f no sonho
americano. Um nmero crescente de pessoas da classe mdia - aquelas
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O Sonho da Classe Mdia Americana: Aonde Foi Ele?
(Continuao...)
que ganham entre US$20.000 e US$50.000 por ano - no esperam que seus
filhos se saiam melhor do que eles. Os trabalhadores de hoje, cada vez mais,
acreditam que no esto se saindo to bem quanto seus pais. Mesmo pessoas
que esto se saindo to bem quanto seus pais dizem que esto trabalhando
mais para manter o mesmo padro de vida.
O que causou essa queda no otimismo? Vrios fatores: a necessidade de
duas rendas para manter-se tona; menos tempo livre para desfrutar com
a famlia; pouca ou nenhuma economia ou dinheiro para frias familiares;
impostos altos; despesas para cuidar das crianas; medo de que um membro
da famlia perca o emprego; o estresse de tentar manter o status de classe
mdia em tempos de salrios estagnados; e comparaes com famlias dos
anos 50 e 60, que pareciam viver melhor com apenas uma renda e menos
estresse.
Nos 30 anos que se seguiram ao trmino da Segunda Guerra Mundial, o
americano mdio usufruiu de uma maneira de viver sem precedentes na
histria - uma renda constante real, de crescimento rpido e ascenso
para a classe mdia. Trabalhadores com e sem qualificaes passaram a
esperar segurana no emprego e crescimento de renda. Os ltimos 20 anos,
entretanto, contam uma histria diferente. Para a maioria dos americanos,
desde meados dos anos 70 tem havido uma verdadeira estagnao do
pagamento e constantes quedas no padro de vida. Para a maioria das
famlias, agora, so necessrias duas rendas para fazer o que seus pais
faziam com uma.
Veja possuir uma casa, por exemplo. Depois da Segunda Guerra Mundial,
casas de baixo custo estavam sendo construdas em todos os lugares.
Qualquer famlia jovem, com umas poucas centenas de dlares, podia ter
um pedao do sonho americano - uma casa prpria. Hoje, uma casa normal
custa perto de US$100.000 e poucos casais jovens tm os 20% necessrios
para a tradicional entrada. Entre aqueles que vem uma casa em seu futuro
prximo, esta no muito parecida com a de seus pais ou avs. Em vez de
uma pequena casa inicial de dois quartos e um banheiro, a famlia de hoje
quer trs ou quatro quartos com banheiros mltiplos, uma cozinha com
o que h de mais moderno e uma garagem para dois carros. E poucos na
classe mdia podem conceber sustentar uma casa como esta com a renda
de apenas uma pessoa.
A Amrica est beira de tornar-se uma nao do Terceiro Mundo? A
classe mdia continuar a encolher, enquanto os ricos ficam mais ricos e os
trabalhadores pobres tornam-se a nova classe dominante?
Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. So
Paulo: Prentice Hall, 1999. p. 128.
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Comunicao e Conflito Interpessoal no Trabalho Unidade III
Comunho e Conflito Interpessoal no
Trabalho
Unidade III
Capitulo 4 Comunicao Interpessoal no Trabalho
Um dos grandes desafios do ser humano se comunicar. Por que um desafio? A resposta muito simples. Veja essa
frase de G. Romney:
Eu no disse que no disse isso. Eu disse que no disse que disse isso. Quero deixar isso bem
claro.
Viram s? Uma boa comunicao garante que mensagens ou informaes sejam compreendidas e corretamente
transmitidas, no alterando seu significado essencial.
A comunicao pode ser definida como um processo ou fluxo de informaes. Esse processo envolve um propsito
expresso em forma de mensagem a ser transmitida (ROBBINS, 2002).
Vejamos mais claramente o processo de comunicao
.
DECODIFICAO
FONTE
CODIFICAO
CANAL RECEPTOR
MENSAGEM
MENSAGEM
MENSAGEM
MENSAGEM
FEEDBACK
Figura 4 O modelo de processo de comunicao.
Fonte: pessoa que inicia a comunicao e codifica a mensagem a ser transmitida.
Mensagem: produto fsico codificado pelo emissor ou fonte.
Codificao: converso de uma mensagem em um formato simblico.
Processo de comunicao Segundo Robbins (2002), so os passos, entre uma fonte e um receptor, que resultam na transferncia e na compreenso de um significado presente
em uma mensagem
Descrever o processo de comunicao;
Enumerar barreiras comuns comunicao eficaz.
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Canal: mdia atravs da qual a mensagem transmitida.
Decodificao: traduo da mensagem enviada pelo emissor.
Receptor: pessoa que recebe a mensagem e a decodifica.
Feedback: devolve a mensagem ao sistema para verificar sua compreenso.
Vejamos agora a aplicao da comunicao nas organizaes. Um processo de comunicao utilizado para:
Controlar seus empregados, na medida em que estabelece hierarquias de autoridade e orientaes formais que
devem ser obedecidas pelos funcionrios.
Proporcionar um canal para a expresso emocional dos sentimentos.
Fornecer informaes que subsidiam a tomada de decises.
A comunicao vital para as organizaes, pois por meio dela que a alta direo comunica as estratgias organizacionais,
que os funcionrios informam seus gerentes sobre o desempenho da equipe, que os gerentes comunicam as metas da
unidade etc. Podemos notar que a comunicao , essencialmente, toda e qualquer troca de informaes entre duas ou
mais pessoas.
importante destacarmos alguns fatores que interferem na qualidade da mensagem. Ao iniciarmos uma comunicao,
codificamos uma mensagem a ser transmitida a um receptor. Muitas vezes nossas habilidades (de falar, de escrever),
nossos conhecimentos sobre o assunto que queremos compartilhar, nossas atitudes (pr-conceitos, julgamentos) e nosso
prprio sistema scio-cultural (crenas e valores) podem prejudicar a comunicao.
Portanto, nem sempre seremos imparciais em nossas mensagens. importante que estejamos atentos a todos esses
fatores que interferem na qualidade da mensagem.
1. Tipos de comunicao
A comunicao pode se dar de vrias formas. Veremos algumas de suas modalidades nas organizaes.
Comunicao vertical (de cima para baixo): ocorre quando um grupo se comunica com outro de nvel mais
baixo na hierarquia da organizao. Por exemplo, quando a diretoria de uma empresa encaminha um memorando
unidade de produo determinando padres de qualidade de um produto.
Comunicao vertical (de baixo para cima): ocorre quando um grupo se comunica com outro de nvel
mais alto na hierarquia da organizao. Por exemplo, quando a unidade de produo encaminha um relatrio
diretoria da empresa explicando que os padres de qualidade de um produto foram seguidos e mostrando o
desempenho da equipe.
Comunicao horizontal ou lateral: ocorre entre quaisquer pessoas equivalentes horizontalmente na
hierarquia da organizao. Por exemplo, quando os membros de um mesmo grupo de trabalho discutem sobre
a distribuio de tarefas entre eles, ou quando gerentes discutem melhores formas de realizar um processo
de trabalho.
Geralmente, a comunicao vertical tambm caracterizada como descendente (de cima para baixo) ou ascendente
(de baixo para cima). A comunicao descendente til para atribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho, fornecer
feedback de desempenho, etc. J a comunicao ascendente til para fornecer feedback de atingimento de metas, relatar
problemas existentes na organizao, comunicar idias, sentimentos e opinies de funcionrios (ROBBINS, 2002).
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A comunicao horizontal ou lateral til para economizar tempo e facilitar a coordenao, diminuir o circuito da
comunicao vertical (atalho), agilizar a ao. Entretanto, esse tipo de comunicao pode ser fonte de conflitos, por
exemplo, quando membros passam por cima de seus superiores e tomam decises sem o seu consentimento.
Um outro tipo de comunicao a no-verbal. Muitas vezes um olhar, uma expresso facial ou a voz embargada dizem
mais do que as palavras. A comunicao no-verbal refere-se a mensagens enviadas atravs dos movimentos do corpo,
das entonaes ou nfases que colocamos nas palavras, das expresses faciais e da distncia fsica entre o emissor e
o receptor (ROBBINS, 2002, p. 285).
Vamos fazer um exerccio. Escreva abaixo de cada figura o sentimento que cada uma se refere.
1. _________ 2._________ 3._________ 4. _________
Observando as imagens acima percebemos o que as pessoas podem estar sentindo. Muitas vezes podemos identificar
arrogncia, agressividade, insegurana, timidez, alegria, medo e tantas outras caractersticas que jamais seriam percebidas
em um e-mail, carta ou memorando.
Em sntese, vimos que aes dizem muito mais do que apenas palavras. A seguir trataremos das escolhas dos canais
de comunicao.
2. Escolhendo o canal de comunicao mais adequado
A escolha de um canal ou mdia de comunicao depender de alguns fatores: riqueza do canal, tipo de mensagem e meio
de informao. Veja a figura a seguir.
Canal de informao
Conversa cara-a-cara
Telefone
Correio eletrnico
(e-mail)
Memorando, cartas
Anncios, boletins,
relatrios gerais
Tipo de mensagem
No-rotineira, ambgua
Riqueza de canal
Mais rico
Mais pobre
Rotineira, clara
Figura 5 Hierarquia da riqueza de canais
De acordo com Robbins (2002), pesquisas recentes indicam que os canais de comunicao diferem em relao sua
capacidade de transmitir informaes. A riqueza do canal maior quando oferece mltiplas fontes de informao (palavras,
posturas, expresses faciais, gestos, entonaes), retorno imediato e uma comunicao mais pessoal. Uma conversa
face-a-face um canal rico, ao contrrio de um memorando interno, por exemplo.
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A escolha do canal depende tambm do tipo de mensagem que ele transmite. Mensagens rotineiras e de pouca ambigidade
podem ser transmitidas por canais mais pobres, como boletins ou memorandos. J mensagens ambguas, complexas, que
podem gerar dvidas e ansiedade, deveriam ser emitidas por canais mais ricos (reunio, por exemplo), por oferecerem
mais possibilidade de troca e contato interpessoal.
Em virtude das rpidas transformaes que as organizaes tm enfrentado, muitos gerentes tm preferido reunies com
suas equipes, permitindo que haja uma comunicao mais pessoal. Agir assim parece apropriado em situaes complexas
como: reestruturaes, cortes de pessoal, introduo de novos produtos e servios etc., pois exigem o uso de canais que
permitam divulgar uma grande variedade de informaes.
Estamos chegando ao final da unidade 3. Vejamos agora alguns aspectos importantes da comunicao: as barreiras.
3. Barreiras ao processo de comunicao
Veremos algumas das principais barreiras ao processo de comunicao. Discutiremos a filtragem, a percepo seletiva,
a defesa e a linguagem.
A filtragem refere-se manipulao da informao pelo emissor, para que ela seja compreendida de forma mais favorvel
pelo receptor (ROBBINS, 2002). Essa barreira acontece quando o emissor vai repassar uma mensagem e seleciona o
contedo que considera mais importante ou que trar a resposta que ele quer. Um exemplo muito comum em organizaes
se d quando um gerente diz exatamente aquilo que seu superior gostaria de escutar.
Em organizaes muito hierarquizadas, com uma cadeia de comando muito rgida, muito comum observar a ocorrncia
da filtragem. Por outro lado, em organizaes mais flexveis percebemos que o processo de comunicao sofre menos
a ao dessa barreira.
A percepo seletiva, ao contrrio da filtragem, uma barreira do receptor da mensagem. O receptor decodifica a
mensagem com base em suas necessidades, motivaes, experincias, formao e outras caractersticas pessoais. Alm
disso, podem tambm projetar no emissor seus interesses e expectativas.
Por exemplo, em uma seleo de gerentes, o entrevistador pode ter uma expectativa de que os candidatos preferiro a
carreira profissional em vez da dedicao de tempo famlia. Isso poder influenciar a deciso de uma contratao por
homens em vez de mulheres para um cargo gerencial.
A defesa ocorre quando as pessoas percebem alguma ameaa e passam a se comportar de modo agressivo, questionando
ou julgando os motivos dos outros. Isso, com certeza, atrapalhar a comunicao eficaz.
Por fim, a linguagem, ao mesmo que facilita a comunicao, pode ser uma barreira. Em geral, a idade, o nvel educacional
e a formao cultural dos envolvidos na comunicao influenciaro a compreenso e transmisso de mensagens. As
palavras utilizadas e conseqentes interpretaes podem gerar muitos mal-entendidos.
Vejamos alguns exemplos:
Professores que ministram aulas utilizando jargo tcnico para explicar algum conceito;
Um funcionrio americano explicando uma tarefa para um funcionrio chileno que no domina fluentemente
o ingls;
Um mecnico explicando o funcionamento de um motor de automvel para um cliente que s sabe dirigir.
Para que a comunicao seja realmente eficaz, no basta ter um bom emissor e um receptor motivado. necessrio que
todos os fatores do processo de comunicao sejam cuidadosamente adequados para o contexto em que ele ocorre.
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1. Identifique e descreva os cinco elementos do processo de
comunicao.
2. Descreva o que filtragem no processo de comunicao
3. Descreva o que percepo seletiva no processo de
comunicao
4. Descreva 3 modal i dades de comuni cao comuns em
organizaes
Atividade 04 Frum Comunicao
Leia o texto a seguir e discuta com seus colegas no frum da atividade
04. Utilize as seguintes perguntas para nortear a sua discusso:
Voc concorda com a necessidade desses 5 elementos crticos,
para que o processo de comunicao seja eficaz?
Como voc imagina a atuao de um gestor que necessite melhorar
os processos de comunicao de sua equipe?
Voc acredita que possui os 5 elementos desenvolvidos em voc?
Caso contrrio, como voc poderia desenvolv-los?
COMUNICAO INTERPESSOAL EFICAZ
www.dras.com.br
CINCO ELEMENTOS CRTICOS
Existem cinco componentes que distinguem claramente os bons dos maus
comunicadores. Tais componentes so: Auto-Imagem, Saber Ouvir, Clareza
de Expresso, Capacidade para Lidar com Sentimentos de Contrariedade
(Irritao) e Auto-Abertura.
1. AUTO-IMAGEM ou AUTO-CONCEITO
O fator isolado mais importante que afeta a comunicao entre
pessoas a sua auto-imagem - a imagem que tm de si mesmas e
das situaes que vivenciam. Enquanto as situaes podem variar em
funo do momento ou do lugar, as crenas que as pessoas possuem
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COMUNICAO INTERPESSOAL EFICAZ (Continuao...)
acerca de si prprias esto sempre determinando seus comportamentos
na comunicao. O eu a estrela em todo ato de comunicao.
Cada um tem, literalmente, milhares de conceitos a respeito de si mesmo:
quem , o que significa para seu meio social, o que faz e no faz, o que
valoriza, no que acredita. Estas autopercepes variam em clareza, preciso
e importncia de pessoa para pessoa.
A Importncia da Auto-Imagem
A auto-imagem o centro do universo do que ele para ele (??? No
entendi!!!), seu quadro referencial, sua realidade pessoal, o seu ponto de vista
particular. um visor atravs do qual ele percebe, ouve, avalia e compreende
todas as coisas. o seu filtro individual do mundo que o cerca.
A Baixa Auto-Imagem
A auto-imagem de uma pessoa afeta sua maneira de se comunicar com
os outros. Um autoconceito forte, positivo, necessrio para haver
interaes seguras e satisfatrias. Por outro lado, uma baixa auto-imagem,
freqentemente modifica a percepo dos outros quanto a sua performance, o
que gera sentimentos de insegurana no seu relacionamento interpessoal.
Algum que tenha a seu prprio respeito uma impresso negativa poder
encontrar dificuldades em conversar com outros, em se posicionar numa
discusso ou reunio, em admitir que est errado, em expressar seus
sentimentos, em aceitar crticas construtivas que lhe forem feitas ou em
apresentar idias diferentes das dos outros. Sua insegurana o leva a temer
que deixem de apreci-lo se discordar deles.
Formao de Auto-Imagem
Da mesma forma que o autoconceito que algum tem sobre si mesmo afeta
sua capacidade de se comunicar, a comunicao que trava com outros
modela tambm sua auto-imagem. Uma vez que o homem , antes de tudo,
um ser social, ele forma os conceitos acerca do seu prprio eu a partir de
suas experincias com outros seres humanos.
O autoconceito constitui um fator crtico para que algum seja um
comunicador eficaz. Em essncia, a auto-imagem de um indivduo delineada
pelas respostas dos outros s suas posturas e posicionamentos.
2. SABER OUVIR
Toda a aprendizagem relativa comunicao tem focalizado as habilidades
de expresso oral e de persuaso. At bem pouco tempo atrs, dava-se
pouca ateno capacidade de ouvir. Esta nfase exagerada dirigida para
a habilidade de expresso levou a maioria das pessoas a subestimarem
a importncia da capacidade de ouvir, em suas atividades dirias de
comunicao.
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O ouvir, naturalmente, algo muito mais intricado e complicado do que o
processo fsico da audio, ou de escutar. A audio um processo fsico-
biolgico, enquanto que o ouvir implica num processo intelectual e emocional
que integra dados (inputs) fsicos, emocionais e intelectuais na busca de
significados e de compreenso. O ouvir eficaz ocorre quando o destinatrio
capaz de discernir e compreender o significado da mensagem do remetente.
S assim atingido o objetivo da comunicao.
3. CLAREZA DE EXPRESSO
Ouvir eficazmente uma habilidade necessria e negligenciada na
comunicao, porm muitas pessoas consideram igualmente difcil dizer aquilo
que querem dizer ou expressar aquilo que sentem. que, com freqncia,
elas presumem simplesmente que o outro compreende a sua mensagem,
mesmo que sejam descuidadas ou confusas em sua fala. Parecem achar que
as pessoas deveriam ser capazes de ler as mentes uns dos outros. E esta
suposio uma das maiores barreiras ao xito da comunicao humana.
Uma Tbua Mais Comprida: H o caso criado numa famlia quando o pai
mandou que seu filho fosse ao depsito de madeira pegar uma tbua mais
comprida. A criana pensou saber o que seu pai desejava e, obedientemente,
dirigiu-se ao depsito, no entanto, a tbua mais comprida que trouxe ainda
era curta, cerca de quarenta centmetros. O pai ficou zangado e acusou o filho
por sua burrice e por no t-lo ouvido. Ele simplesmente presumira que, se
ele sabia o que queria dizer por mais comprida, seu filho tambm saberia.
Ele no se importara em comparar a sua interpretao com a de seu filho.
O comunicador deficiente deixa que o ouvinte adivinhe o que ele quer dizer,
partindo da premissa de que est, de fato, comunicando. Por sua vez, o
ouvinte age de acordo com suas adivinhaes. O resultado bvio disto um
mal-entendido recproco.
Para se chegar a resultados ou objetivos planejados, as pessoas precisam
se comunicar satisfatoriamente.
Um Comunicador Eficaz
O indivduo capaz de comunicar aos outros - de forma eficaz - aquilo que quer
dizer, tem formado na mente uma imagem perfeita daquilo que est tentando
expressar. Ao mesmo tempo ele pode esclarecer e detalhar aquilo que est
dizendo. Ele demonstra boa receptividade ao feedback que lhe dirigido e
o utiliza para orient-lo em seus esforos posteriores de comunicao.
4. CAPACIDADE PARA LIDAR COM SENTIMENTOS DE CONTRARIEDADE
(irritao)
A incapacidade de algum para lidar com manifestaes de irritao
e contrariedade resulta, com freqncia, em curtos-circuitos na
comunicao.
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Represso
Algumas pessoas administram sua irritao recalcando-a, pelo receio de
que o outro possa reagir da mesma forma. Tais indivduos tendem a pensar
que a manifestao de uma reao emocional desfavorvel resultar numa
ruptura. Eles podem sentir-se contrafeitos at mesmo quando os outros to
somente discordam deles.
Expresso
A exteriorizao das emoes importante para construir bons
relacionamentos com os outros. As pessoas precisam expressar seus
sentimentos de tal modo que eles influenciem, remodelem e modifiquem a si
prprias e aos outros. Elas precisam aprender a expressar sentimentos de
ira de forma construtiva e no destrutivamente. As seguintes orientaes
podem ser teis:
Esteja alerta para suas emoes.
Admita suas emoes. No ignore ou renegue.
Seja dono de suas emoes. Assuma responsabilidade pelo que fizer.
Investigue suas emoes. No procure vencer uma discusso, ou dar
o troco.
Relate suas emoes. A comunicao consistente significa uma
combinao satisfatria entre o que voc est dizendo e aquilo que est
vivenciando.
Integre suas emoes, o seu intelecto e a sua vontade.
As emoes no devem ser reprimidas. Devem ser identificadas, observadas,
relatadas e integradas. A ento as pessoas podem fazer instintivamente os
ajustamentos necessrios.
5. AUTO-ABERTURA
a capacidade de falar total e francamente a respeito de si mesmo -
necessria comunicao eficaz. A pessoa no pode se comunicar com outro
ou chegar a conhec-lo, a menos que se esforce pela auto-abertura. Este,
sem dvida, um processo recproco. Quanto mais eu sei a seu respeito e
quanto mais voc sabe a meu respeito, mais eficaz e mais eficiente ser a
nossa comunicao.
A Dinmica da Confiana
A dinmica do medo pode ser substituda pela dinmica da confiana. Ningum
est inclinado a se empenhar pela auto-abertura numa situao ameaadora.
A auto-abertura s tem lugar numa atmosfera de boa-vontade. s vezes,
necessrio que uma pessoa assuma o risco de revelar-se para estimular boa
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vontade noutras pessoas. Confiana gera confiana, auto-abertura gera
auto-abertura. O comunicador eficaz aquele que consegue criar um clima
de confiana em que a abertura recproca pode florescer.
Resumindo, a comunicao eficaz tem por base estes cinco componentes:
uma auto-imagem adequada, a capacidade de ser ouvinte, a habilidade de
expressar claramente os prprios pensamentos e idias, a capacidade de lidar
com emoes tais como a ira, de maneira funcional, e a disposio para se
expor, para se revelar aos outros.
Fonte: http://www.dras.com.br/biblioteca/comunicacaointerpessoal.htm
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Captulo 5 Conflito Interpessoal no Trabalho
1. O que so conflitos?
Podemos definir conflito como um processo que tem incio quando uma das partes envolvidas na comunicao percebe
que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente algo que a primeira considera importante (ROBBINS, 2002). O
conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas, pois, se algum considera que ele no existe, pode ocorrer o
efeito bomba relgio. Ou seja, em algum momento o conflito pode explodir e causar efeitos danosos aos envolvidos e
organizao.
Geralmente, o conflito pode ser compreendido com base em trs vises: a tradicional, a de relaes humanas e a
interacionista. Vejamos cada uma delas de acordo com Robbins (2002).
Viso tradicional: assume que o conflito algo ruim, danoso e deve ser evitado. Resulta da falha na
comunicao, falta de abertura e de confiana entre as pessoas, bem como do fracasso de administradores em
atender s necessidades e s aspiraes dos funcionrios de uma organizao. Essa corrente de pensamento
prevaleceu entre as dcadas de 1930 e 1940.
Viso de relaes humanas: afirma que o conflito algo natural nos grupos e nas organizaes. Para essa
corrente de pensamento, o conflito no pode ser evitado e pode ser benfico para o desempenho do grupo.
Essa viso prevaleceu do final dos anos 1940 at a metade da dcada de 1970.
Viso interacionista: essa corrente de pensamento acredita que o conflito deve ser estimulado e uma fora
positiva e necessria para um grupo manter seu desempenho eficaz. Essa viso do conflito a mais atual e
permanece at os dias de hoje.
A partir da viso interacionista, apresentaremos os tipos de conflito. importante ressaltar que os conflitos podem ser
bons ou ruins, dependendo de sua natureza (ROBBINS, 2002).
Segundo a viso interacionista do conflito, este pode ser funcional, uma vez que pode apoiar os objetivos de um grupo
e melhorar seu desempenho; ou pode ser disfuncional, pois muitas vezes pode atrapalhar o desempenho do grupo de
forma destrutiva.
Quando duas pessoas num negcio sempre concordam, uma delas
desnecessria.
W. Wrigley Jr.
Objetivos especficos
Distinguir as trs vises acerca do conflito;
Sintetizar o processo de conflito.
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Portanto, o que determina se um conflito funcional ou no o seu efeito sobre o desempenho do grupo.
Vejamos o caso a seguir descrito por (ROBBINS, 1999, p. 274):
O conselho da Sunbeam-Oster seguiu a abordagem tradicional quando despediu o diretor da empresa
Paul Kazarian, em 1993. Trs anos antes, Kazarian assumiu a empresa quando ela estava na falncia.
Ele vendeu barato negcios em prejuzo, reestruturou a operao dos recursos remanescentes e
transformou uma perda de US$ 40 milhes em 1990 em um lucro US$ 47 milhes em 1991. Alguns
dias antes de ser despedido, a empresa relatou um salto de 40% nos lucros trimestrais. Porm, o
crime de Kazarian foi que ele pressionou muitas pessoas da empresa de forma errada. Ele confrontou
gerentes, empregados e fornecedores agressivamente. As pessoas reclamavam que seu estilo era
rude. Kazarian, entretanto, defendeu suas aes como necessrio: voc no muda um empresa na
falncia sem fazer algumas ondas. Eu no estava l para ser um gerente educado. Eu estava l para
criar valor para os acionistas.
Analisando o caso apresentado, podemos inferir que muitas pessoas se sentiram pessoalmente incomodadas pelas aes
do diretor Paul Kazarian. Isso seria uma evidncia de conflito disfuncional. Entretanto, o diretor estava convencido de
que o conflito era funcional, porque poderia melhorar e melhorou o desempenho da Sunbeam.
Vejamos agora como o conflito ocorre, ou seja, como ele se d em termos de processo.
2. Processo de conflito
Vejamos agora como se d o processo de conflito. A Figura 6.1 ilustra os estgios, que comentaremos a seguir.
CONDIES
ANTECEDENTES
Comunicao
Estrutura
Variveis Pessoais
CONFLITO
PERCEBIDO
CONFLITO
SENTIDO
MELHORA DO
DESEMPENHO DO
GRUPO
PIORA DO
DESEMPENHO DO
GRUPO
INTENES DE LIDAR
COM CONFLITO
Conpetio
Colaborao
Compromisso
Evitao
Acomodao
CONFLITO ABERTO
Comportamento das
partes
Reao do outro
Estgio I
Oposio potencial ou
incompatiblilidade
Estgio V
Conseqncias
Estgio IV
Comportamentos
Estgio III
Intenes
Estgio II
Cognio e personalizao
Figura 6 O processo do conflito
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Estgio I Oposio potencial ou Incompatibilidade
Neste primeiro estgio, so identificadas as condies potenciais para que o conflito surja. Tais condies no precisam
levar diretamente ao conflito, mas uma delas precisa existir para que o conflito ocorra. As possveis fontes de conflito
so a comunicao, a estrutura e variveis pessoais.
A comunicao. Como vimos na unidade 3, este o item mais citado quando se fala em conflito. Segundo Robbins
(2002), as diferentes conotaes das palavras, falta de informaes e os rudos nos canais de comunicao so exemplos
de obstculos comunicao, que podem levar ao desenvolvimento de um conflito.
A estrutura. Algumas variveis podem contribuir para a existncia de um conflito no trabalho, a saber:
Tamanho da equipe;
Tamanho da organizao;
Grau de especializao nas tarefas designadas para os membros do grupo (quanto maior o grupo e quanto
mais especficas suas atividades, maior a probabilidade de conflito);
Clareza de autoridade;
Compatibilidade entre metas e membro;
Sistema de recompensas (quando o ganho de um ocorre custa de outro, h potencial para conflito);
Nvel de dependncia entre grupos;
Estilos de liderana (tema da prxima unidade).
As variveis pessoais. Como visto na unidade 1, as caractersticas individuais podem contribuir para o conflito. Dentre
elas, destacamos os sistemas de valores de cada pessoa e as caractersticas de personalidade.
Estgio II Cognio e Personalizao
Visto que o conflito necessita ser percebido por uma das partes, neste estgio que ele se torna concreto. Alm disso,
o conflito deve ser sentido. Isso ocorre quando as pessoas se envolvem emocionalmente com a questo. Os sentimentos
podem ser de ansiedade, tenso, frustrao ou hostilidade.
Aqui se define o conflito e, portanto, a partir dessa definio que sero delineados os acordos possveis.
Estgio III Intenes
Intenes so decises de agir de determinada maneira. Muitas vezes, as intenes localizam-se entre percepes e
emoes e o comportamento explcito das pessoas (ROBBINS, 2002).
A seguir, veremos algumas das intenes possveis em situaes de conflito.
Figura 7 Dimenses das intenes para a administrao dos conflitos
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A afirmao refere-se ao grau com que a parte envolvida no conflito tenta satisfazer seus prprios interesses. A
cooperao refere-se ao grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da outra parte. Agora, vamos detalhar
cada tipo de inteno.
Competir: o indivduo procura satisfazer seus prprios interesses, em detrimento da satisfao do outro.
Colaborar: ambas as partes querem satisfazer os interesses das duas.
Evitar: ocorre quando o indivduo reconhece o conflito, mas esfora-se para retirar-se dele ou ignor-lo.
Acomodar: uma das partes decide ceder em algum ponto, dispondo-se a colocar os interesses da outra pessoa
acima dos prprios.
Conceder: cada parte pretende desistir de algo para chegar a um resultado comprometido.
Estgio IV Comportamento
Este o estgio em que o conflito se torna visvel. Inclui declaraes, aes e reaes feitas pelas partes envolvidas no
conflito. Os comportamentos das partes so as tentativas de implementar as intenes descritas anteriormente.
Vejamos, ento, algumas tcnicas de resoluo e de estmulo de conflitos.
Quadro 3 Tcnicas de adminisTrao de conFliTos
TCNICAS DE RESOLUO DE CONFLITO
Soluo do problema Reunio cara a cara das partes conflitantes com o propsito de
identificar o problema e resolv-lo atravs de discusso aberta.
Metas superordenadas Criao de uma meta partilhada que no possa ser atingida sem a
cooperao de cada uma das partes em conflito.
Expanso de recursos Quando um conflito causado pela escassez de um recurso digamos,
dinheiro, oportunidades de promoo, espao no escritrio -, a expanso
de recursos pode criar uma soluo ganha-ganha.
Evitao Retirada ou supresso do conflito.
Suavizao Amenizar diferenas enquanto d nfase a interesses comuns entre as
partes.
Compromisso Cada parte do conflito desiste de algo de valor.
Comando autoritrio A administrao usa a sua autoridade formal para resolver o conflito e
ento comunica seus desejos s partes envolvidas.
Alterao da varivel humana Uso de tcnicas de mudanas comportamentais como treinamento de
relaes humanas para alterar atitudes e comportamentos que causam
conflito.
Alterao das variveis
estruturais
Mudana da estrutura organizacional formal e dos padres de interao
das partes conflitantes atravs de redimensionamento do cargo,
transferncias, criao de posies coordenadoras e similares.
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TCNICAS DE ESTIMULAO DE CONFLITO
Comunicao Uso de mensagens ambguas ou ameaadoras para aumentar os nveis
de conflito.
Trazer pessoas externas Adio de empregados a um grupo cujas formaes, valores, atitudes
ou estilos administrativos sejam diferentes daqueles do membros
presentes.
Reestruturao da organizao Realinhamento de grupos de trabalho, alterao de regras e
regulamentos, aumento de interdependncia e realizao de mudanas
estruturais semelhantes para quebrar o status quo.
Designao de um advogado do
diabo
Designao de um crtico para argumentar propositalmente contra as
posies majoritrias defendidas pelo grupo.
Fonte: Robbins (2002, p. 382).
Visto o Estgio IV do processo de conflito, seguimos para o Estgio V.
Estgio V Conseqncias
As conseqncias do conflito podem ser funcionais ou disfuncionais. Retomando a classificao dos tipos de conflito,
o conflito funcional resulta na melhoria do desempenho do grupo, enquanto que o conflito disfuncional atrapalha seu
desempenho.
Complementando as caractersticas de cada tipo de conflito, quando o conflito construtivo ou funcional, ele melhora a
qualidade de decises, estimula a criatividade e a inovao, estimula interesse e curiosidade entre os membros do grupo,
fornece o meio pelo qual os problemas podem ser expostos, reduz as tenses e gera um ambiente aberto a mudana.
Por outro lado, quando o conflito disfuncional ou destrutivo, este gera conseqncias indesejveis, como atraso de
comunicao, reduo na coeso do grupo, reduo da eficcia do grupo, subordinao das metas do grupo.
Por fim, devemos pensar em aes que permitam a gesto dos conflitos, com o intuito de gerar mudanas necessrias
competitividade de organizaes e desenvolvimento profissional para seus membros. Para isso, algumas aes de
empresas norte-americanas sero apresentadas para fins didticos, no representando, necessariamente, as melhores
formas de gesto de conflitos na realidade brasileira. A saber:
Recompensar os divergentes, reconhecendo as pessoas de inclinaes contrrias;
Implementar um sistema formal em que empregados avaliam e criticam seus chefes;
Designar advogados do diabo no processo decisrio, para defender os casos para os vrios lados da
questo.
Conclumos mais uma unidade de estudos sobre o comportamento organizacional. Esperamos ter contribudo para voc ter
uma compreenso abrangente sobre as diversas vises que envolvem o tema conflito, bem como conceitos e estratgias
de atuao para gerentes.
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1. Descreva o que so conflitos.
2. Descreva o estgio I do processo de conflito.
3. Descreva o estgio II do processo de conflito.
4. Descreva o estgio V do processo de conflito.
Atividade 05 Frum Conflitos
Leia os dois textos abaixo e, com base nesta leitura, defenda a posio
de um dos dois no frum aberto com esta finalidade.
Texto 1 Conflito Bom para uma Organizao
Fizemos considervel progresso nos ltimos 25 anos em termos de
superar o esteretipo negativo dado ao conflito. A maioria dos cientistas
comportamentais e um nmero crescente de gerentes praticantes agora
aceitam que a meta da administrao eficaz no eliminar conflito. Melhor,
criar a intensidade certa de conflito para assim colher seus benefcios
funcionais.
Como o conflito pode ser bom para uma organizao, apenas lgico
reconhecer que deve haver momentos em que os gerentes querero
propositalmente aumentar sua intensidade. Vamos rever brevemente como
estimular o conflito pode proporcionar benefcios para a organizao.
O conflito um meio para trazer mudana radical. um mecanismo
eficaz pelo qual a administrao pode mudar drasticamente a
estrutura de poder existente, os padres de interao atuais e
atitudes entrincheiradas.
O conflito facilita a coeso de grupo. Ainda que o conflito aumente
a hostilidade entre grupos, ameaas externas tendem a fazer
com que um grupo se puxe junto como uma unidade. Conflitos
entre grupos aumentam a extenso em que os membros se
identificam com seu prprio grupo e aumentam os sentimentos de
solidariedade, enquanto, ao mesmo tempo, diferenas e irritaes
internas se dissolvem.
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Texto 1 Conflito Bom para uma Organizao (Continuao...)
O conflito melhora a eficcia do grupo e da organizao. A
estimulao de conflito inicia a busca por novos meios e metas
e limpa o caminho para a inovao. A soluo de sucesso de um
conflito leva a maior eficcia, mais confiana e abertura, maior
atrao dos membros uns pelos outros e despersonalizao de
conflitos futuros. Na verdade, descobriu-se que medida que o
nmero de discordncias menores aumenta, o nmero de grandes
desavenas diminui.
O conflito traz um nvel de tenso um pouco mais alto, mais
construtivo. Isto intensifica as chances de resolver os conflitos
de uma forma satisfatria para todas as partes interessadas.
Quando o nvel de tenso muito baixo, as partes no esto
suficientemente motivadas para fazer algo sobre um conflito.
Esses pontos no so, obviamente, completos. Conforme observado no
captulo, o conflito proporciona vrios benefcios para uma organizao.
Entretanto, grupos ou organizaes destitudos de conflito provavelmente
sofrero de apatia, estagnao, pensamento de grupo e outras doenas
debilitantes. Na verdade, mais organizaes provavelmente fracassam
porque tm muito pouco conflito, no porque tm demais. D uma olhada
numa lista de grandes organizaes que tenham fracassado ou sofrido srios
contratempos financeiros durante as ltimas duas dcadas. Voc v nomes
como E. F. Hutton, General Motors, Westem Union, Gimbels, Kmart, Morrison
Knudsen, Eastem Airlines, Greyhound e Digital Computer. O fio comum a
estas empresas que elas estagnaram. Suas administraes tornaram-se
complacentes e incapazes ou sem disposio de facilitar a mudana. Essas
organizaes poderiam ter-se beneficiado tendo mais conflito - do tipo
funcional.
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Texto 2 Todos os Conflitos So Disfuncionais!
Pode ser verdade que o conflito seja uma parte inerente de qualquer grupo
ou organizao. Pode no ser possvel elimin-Io completamente. Entretanto,
s porque conflitos existem no razo para endeus-Ios. Todos os conflitos
so disfuncionais, e uma das principais responsabilidades da administrao
manter a intensidade de conflito to baixa quanto humanamente possvel.
Uns poucos pontos iro apoiar este caso.
As conseqncias negativas do conflito podem ser devastadoras. A
lista de negativas associadas ao conflito espantosa. As mais bvias
so rotatividade aumentada, satisfao do empregado diminuda,
ineficincias entre unidades de trabalho, sabotagem, reclamaes
trabalhistas, greves e agresso fsica.
Gerentes eficazes desenvolvem trabalho em equipe. Um bom gerente
desenvolve uma equipe coordenada. O conflito trabalha contra este
objetivo. Um grupo de trabalho de sucesso como uma equipe
esportiva de sucesso; cada membro sabe seu papel e apia seus
colegas de equipe. Quando uma equipe trabalha bem, o todo se torna
maior do que a soma das partes. A administrao cria trabalho em
equipe minimizando conflitos internos e facilitando a coordenao
interna.
A competio boa para uma organizao, mas no o conflito.
Competio e conflito no devem ser confundidos. Conflito
comportamento dirigido contra uma outra parte, enquanto competio
comportamento dirigido para obter uma meta sem interferncia de
uma outra parte. A competio saudvel; a fonte da vitalidade
organizacional. O conflito, por outro lado, destrutivo.
Gerentes que aceitam e estimulam o conflito no sobrevivem em
organizaes. O argumento todo sobre o valor do conflito pode ser
discutvel j que a maioria dos executivos senires nas organizaes
v o conflito tradicionalmente. Na viso tradicional, qualquer conflito
ser visto como ruim. Como a avaliao de desempenho de um
gerente feita por executivos de nveis mais altos, os executivos
que no conseguem eliminar conflitos provavelmente sero avaliados
negativamente. Isto, por sua vez, reduzir as oportunidades de
progresso. Qualquer gerente que aspire a subir num ambiente como
esse dever seguir a viso tradicional e eliminar quaisquer sinais
exteriores de conflito. O fracasso em seguir este conselho pode
resultar numa sada prematura do gerente.
Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. So Paulo: Prentice
Hall, 1999. p. 292-293.
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Liderana nas Organizaes Unidade IV
Liderana nas Organizaes
Unidade IV
Captulo 6 Conceitos e Teorias de Liderana
1. Conceitos de liderana
Existem muitos fatores que contriburam para o aumento de pesquisas e interesse de consultores, gestores, professores
sobre liderana. Dentre os vrios fatores, destacamos trs:
Os eventos de liderana so prontamente identificveis em uma realidade emprica;
a varivel que mais impacta o desempenho humano e organizacional;
As teorias e pesquisas sobre liderana precisam de explicaes mais apuradas e de identificao de suas
funes preditoras (DAVIS; LUTHANS,1979)
Desde 5.000 A.C., existem registros egpcios que tratam da liderana, entretanto, esse tema ainda apresenta problemas de
definio. Muitas vezes, liderana associada influncia
para expressar um adjetivo que se refere a um comportamento

do indivduo.
Visto que um tema que desperta a curiosidade de muitos, necessrio que apresentemos algumas definies do que
vem a ser liderana. Para Chemers (2000), liderana um processo de influncia social no qual um indivduo capaz de
recrutar ajuda e suporte de outros para a realizao de uma tarefa em comum.
Bass (1990) define liderana como interao entre dois ou mais indivduos de um grupo que envolve estruturao e
reestruturao de situaes, percepes e expectativas desses indivduos. Em outras palavras, os lderes so agentes
de mudana, cujos comportamentos afetam outros indivduos.
O termo influncia pode ser entendido como a capacidade de convencimento exercida por algum na relao com outras pessoas. Em relao liderana, influncia pode ser
resumida nesta frase: capacidade de convencer pessoas a trabalharem de modo entusiasmado, para alcanarem objetivos reconhecidos para o bem comum.
Descrever o que liderana
Descrever as principais teorias de liderana;
Identificar as contribuies e limitaes das abordagens
sobre a liderana.
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Uma discusso recorrente em estudos de liderana envolve a concepo desse tema como sinnimo de gerenciamento.
Liderana contempla prticas gerenciais, pois envolve aspectos como influncia e confiana, uma vez que lderes e
gerentes, se efetivos, fixaro objetivos para os subordinados e daro suporte para sua consecuo (MELO, 2004). Assim,
sempre que ouvirmos falar de estilos de liderana, vamos entender que um sinnimo de estilos de gesto.
A histria da liderana mostra um processo de amadurecimento de sua compreenso. Segundo Torres (2005), os estudos
da liderana no se deram de forma linear ao longo do tempo, isto , vrios pesquisadores enfatizaram de maneiras
diferentes esse conceito em momentos concomitantes.
Veremos, na prxima seo, as abordagens sobre a liderana e sua construo ao longo do tempo.
2. Principais teorias da liderana
Para facilitar a compreenso das teorias ou abordagens da liderana, vamos apresent-las em quatro categorias: teorias
dos traos, teorias comportamentais, teorias contingenciais e teorias neocarismticas.
2.1. Teorias dos traos
Os primeiros estudos da liderana datam do incio do sculo XX, com o advento da Escola das Relaes Humanas
.
Com isso, a liderana passou a ser estudada em termos de traos de personalidade, com o intuito de se identificar que
indivduos seriam mais apropriados para as funes de liderana.
Melo (2004) destaca a teoria de liderana do grande homem proposta por Thomas Carlyle, que admitia o lder como
uma pessoa dotada de qualidades hereditrias que o diferenciava das demais.
Entretanto, muitos estudos sustentados na hiptese de que os traos de personalidade predizem um bom lder no
comprovaram que certas caractersticas indicavam o sucesso da liderana (DAFT, 2005; LUSSIER; ACHUA, 2004;
ROBBINS, 2002; SPECTOR, 2002). Tais concluses levaram ao enfraquecimento das teorias dos traos, e ao surgimento
de outro enfoque da liderana.
2.2. Teorias comportamentais
Na dcada de 1950, as pesquisas sobre liderana mudaram de enfoque, deixando as teorias de traos de lado e se
voltando para analisar o que faz o lder no desempenho de suas atividades. Essas teorias ganharam notoriedade com
estudos realizados na Universidade de Iowa, na Universidade Estadual de Ohio, na Universidade de Michigan, e com o
Grid Gerencial de Blake e Mouton.
Em meados de 1930, Kurt Lewin e colaboradores conduziram estudos na Universidade de Iowa que enfatizavam os estilos
de liderana do gerente: autocrtico e democrtico. O estilo autocrtico caracteriza-se pelos comportamentos de decidir,
dizer o que fazer e controlar diretamente os subordinados. Por outro lado, o lder democrtico encoraja seus subordinados
a participarem das decises, a conceberem o que deve ser feito e favorece uma superviso mais aberta.
Entre as dcadas de 1940 e 1950, na Universidade de Michigan, estudos foram empreendidos para identificar que
estilos determinavam a efetividade da liderana, sob a direo de Robert Likert. Os resultados foram caracterizados nas
dimenses comportamentais orientao para o empregado e orientao para a produo. O estilo da liderana voltado
para o empregado caracterizado pela nfase nas relaes interpessoais, enquanto que o voltado para a produo ou
trabalho enfatiza a realizao das tarefas e alcance de metas.
Aps a Segunda Guerra Mundial, as pesquisas desenvolvidas na Universidade Estadual de Ohio, mostraram dois estilos
predominantes na maneira como o lder se comporta: estrutura inicial e considerao.
Na dcada de 1920 e incio dos anos 1930, Elton Mayo e seus colaboradores sustentavam que o verdadeiro poder numa organizao estava concentrado nas relaes
interpessoais desenvolvidas nas unidades de trabalho.
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Estrutura inicial. Refere-se ao comportamento do lder de definir e estruturar seu papel e o dos subordinados na busca
da consecuo das metas;
Considerao. Refere-se s relaes de trabalho de um lder, caracterizadas pela confiana mtua, respeito s idias
dos liderados e interesse por seus sentimentos (MELO, 2004). A figura a seguir mostra a combinao das duas dimenses
encontradas.
Considerao elevada
Estrutura inicial baixa
Considerao elevada
Estrutura inicial elevada
Estrutura elevada elevada
Considerao baixa
Estrutura inicial baixa
Considerao baixa
Estrutura Inicial
BAIXA
ELEVADA
BAIXA
ELEVADA
Considerao
Figura 8 Os quadrantes da liderana
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 111) com adaptaes
Em 1964, Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram o Grid Gerencial baseado em duas dimenses de preocupao do
gerente: com a produo e com as pessoas. O grid foi representado num plano cartesiano, onde o eixo X representava a
preocupao com a produo, e no eixo Y a preocupao com as pessoas. Blake e Mouton buscavam encontrar o estilo
ideal de liderana que atendesse igualmente s duas dimenses.
As abordagens comportamentais com duas dimenses no conseguiram apreender adequadamente o fenmeno da
liderana. Em adio, Torres (2005) afirma que a excluso de fatores situacionais em estudos desse conceito fez com
que outras teorias surgissem, o que corrobora a principal crtica das teorias comportamentais, a qual enfatiza que o
contexto onde a liderana ocorre no explorado (MELO, 2004). Sendo assim, emergem as abordagens contingenciais.
Vejamos tais teorias.
2.3. Teorias contingenciais
A primeira teoria que discutiremos aqui a de Fiedler. A Teoria Contingencial de Fiedler integra as dimenses orientado
para a tarefa e orientado para o relacionamento, e trs critrios situacionais: relaes lder-subordinado, estrutura
da tarefa e poder da posio. Segundo Hersey e Blanchard (1986), interaes lder-subordinado significam as relaes
interpessoais entre lder e liderados; estrutura da tarefa quer dizer o grau de estruturao da tarefa que o grupo dever
realizar; e poder de posio o poder e autoridade que sua posio confere ao lder.
Para Spector (2002), a teoria de Fiedler se preocupava em verificar em que medida as aes do supervisor resultariam
em determinados comportamentos dos subordinados. Em outras palavras, Fiedler pressupunha que o estilo de liderana
de um indivduo fixo, onde o lder deveria ser colocado na situao em que seu estilo fosse mais eficaz.
A complexidade das variveis situacionais prejudica a percepo das pessoas, visto que difcil determinar a qualidade
das relaes lder-subordinado, da estruturao das tarefas e quanto poder de posio o lder detm. Da surge uma
nova forma de compreender a liderana.
A abordagem da troca lder-subordinado foi desenvolvida por George Graen em 1973 com o pressuposto de que as
pessoas no so tratadas de modo igual pelo lder. Spector (2002) diz que, para essa abordagem, o lder se relaciona de
duas formas com os subordinados: com aqueles em quem confia e que so influentes no grupo (grupo de dentro), e com
aqueles que tm pouca participao nas decises (grupo de fora).
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Grupo de dentro. No relacionamento com os subordinados do grupo de dentro, o lder se comporta de maneira
participativa.
Grupo de fora. O lder age de forma diretiva.
A crtica a essa abordagem reside na falta de critrios bem definidos para a incluso de pessoas no grupo de dentro e
no grupo de fora (MELO, 2004).
Outra teoria contingencial a caminho-objetivo. Essa teoria afirma que o subordinado se comporta conforme o estipulado
pelo lder, desde que esse ltimo assegure a compreenso, por parte do subordinado, de como fazer para alcanar os
objetivos estabelecidos. Ao mesmo tempo, o lder deve garantir que objetivos pessoais tambm possam ser atingidos
pelos subordinados durante o processo de execuo das tarefas.
O modelo de liderana participao-lder de Vroom e Yetton pressupe que o lder pode ajustar seu estilo a diferentes
situaes. Nesse modelo, em uma situao, qualquer um dos cinco comportamentos a seguir pode ser adequado:
Autocrtico I o lder soluciona o problema ou decide por si mesmo;
Autocrtico II o lder ouve os subordinados e decide por ele mesmo;
Consultador I o lder compartilha o problema com os subordinados um por um e decide sozinho;
Consultador II o lder partilha o problema com seus liderados, com um grupo, e toma a deciso;
Grupo II o lder partilha o problema com o grupo e juntos tomam a deciso.
Veja a seguir as combinaes possveis para o comportamento do lder.
A Qual a importncia da qualidade tcnica da deciso?
B Qual a importncia do comprometimento do subordinado com a deciso?
C Voc tem informao suficiente para tomar uma deciso de alta qualidade?
D O problema est bem estruturado?
E Se voc tivesse que tomar a deciso sozinho, razoavelmente certo que seus subordinados estariam comprometidos com a
deciso?
F Os subordinados partilham das metas organizacionais a serem atingidas com a soluo desse problema?
G provvel que haja conflito entre subordinados sobre solues preferidas?
H Os subordinados tm informao suficiente para tomar uma deciso de alta qualidade?
AI autocrtico I AII autocrtico II CI consultador I CII consultador II GII grupo II
Figura 9 O modelo de Vroom-Yetton
Fonte: Daft (2005) com adaptaes
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Em seguida ao surgimento do modelo participao-lder de Vroom e Yetton, Hersey e Blanchard (1986) desenvolvem um
modelo de Liderana Situacional. A liderana situacional baseia-se na inter-relao entre a quantidade de orientao e a
direo que o lder oferece, a quantidade de apoio scio-emocional dado pelo lder e o nvel de maturidade dos subordinados
no desempenho da tarefa.
Maturidade definida por Hersey e Blanchard (1986) como a capacidade e a disposio das pessoas em assumir a
responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, Refere-se ao conhecimento e capacidade tcnica do indivduo
ou grupo que permitem realizar a tarefa.
A figura a seguir mostra a liderana situacional e a relao entre o comportamento de lder e a maturidade dos
liderados.
Figura 10 Liderana Situacional
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 189) com adaptaes
A curva mostrada na Figura 10 chamada curva prescritiva, pois indica o estilo de liderana mais adequado para a
situao, considerando a maturidade dos indivduos. Vamos entender a figura.
O comportamento de tarefa a medida com que o lder dirige e orienta o que fazer, quando, como e onde fazer, alm
de estabelecer objetivos e definir os papis dos liderados. O comportamento de relacionamento o quanto o lder se
empenha em comunicar-se de modo bilateral com seus liderados, apoiando, encorajando e dando suporte emocional, alm
de ouvir-lhes atentamente e apoiar-lhes os esforos.
Vejamos agora o que quer dizer cada estilo mostrado na Figura 10. O quadro a seguir apresenta os quatro comportamentos
do lder, bem como a relao de cada um com o nvel de maturidade do indivduo ou grupo.
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Quadro 4 comporTamenTos do lder e relao com maTuridade dos liderados
COMPORTAMENTO
COMBINAAO ENTRE
ESTILOS
RELAO COM
MATURIDADE
DEFINIO
DETERMINAR (E1)
Tarefa alta e
relacionamento baixo
Maturidade baixa (M1)
pessoas com no tm
capacidade nem disposio,
ou so inseguras.
Estilo no qual o lder define as funes
e especifica o que as pessoas devem
fazer, como, quando e onde devem
executar as tarefas.
PERSUADIR (E2)
Tarefa alta e
relacionamento alto
Entre maturidade moderada
e baixa (M2) pessoas que
no tem capacidade, mas
so dispostas ou confiam
em si.
Estilo no qual o lder procura conseguir
que os liderados se sintam convencidos
a ador ar em compor t ament os
desejveis, de acordo com a direo
dada pelo lder.
COMPARTILHAR
(E3)
Relacionamento alto e
tarefa baixa
Entre maturidade moderada
e alta (M3) pessoas que
tm capacidade, mas no
tm disposio ou so
inseguras.
Estilo no qual lder e liderados
participam juntos na tomada de
deciso, sendo que o lder facilita a
tarefa e a comunicao.
DELEGAR (E4)
Relacionamento baixo e
tarefa baixa
Maturidade alta (M4)
pessoas capazes e
dispostas, e seguras de si.
Estilo no qual o lder oferece pouca
direo e pouco apoio aos liderados,
permitindo que estes desenvolvam o
projeto de decidam como, quando e
onde fazer as coisas.
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 189-192).
Segundo Hersey e Blanchard (1986), para determinar o estilo do lder mais adequado situao necessrio:
Identificar a rea de atividade do indivduo ou grupo que se deseja influenciar;
Identificar a capacidade ou motivao (nvel de maturidade) do indivduo ou grupo;
Identificar qual dos quatro estilos mais apropriado.
No Brasil, Melo (2004) destaca que o modelo de liderana situacional o mais utilizado em pesquisas em virtude de sua
lgica buscar identificar os estilos presentes em determinadas situaes, e de resumir os principais pontos de abordagens
anteriores de liderana.
Para finalizar esta unidade, vamos tratar agora das teorias neocarismticas.
2.4. Teorias neocarismticas
Com foco na interao entre lideres e subordinados, surgiram as abordagens mais recentes da liderana. A primeira delas
a Liderana Carismtica. Essa teoria geralmente definida em termos dos efeitos do lder sobre os subordinados, ou
do relacionamento entre lderes e liderados.
Segundo Melo (2004), na liderana carismtica, os subordinados fazem atribuies de capacidades hericas ou
extraordinrias do lder quando percebem certos comportamentos. Para Spector (2002), o lder carismtico pode modificar
as aspiraes, necessidades, preferncias e valores de seus seguidores, fornecendo uma viso de algo que valha a pena
alcanar.
A segunda abordagem mais recente da Liderana Transformacional e Transacional. Kuhnert e Lewis (1987) afirmam que
a liderana transformacional baseada no engajamento dos subordinados, e envolve a mudana de crenas, necessidades
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e valores dos liderados. Esses autores tambm afirmam que o sucesso do lder transformacional depende dos seguintes
aspectos:
Metas articuladas com seus liderados;
Construo de uma imagem;
Demonstrao de confiana;
Incentivo motivao dos subordinados.
A liderana transacional, por sua vez, ocorre quando uma pessoa busca a interao com outra visando estabelecer uma
relao de troca que envolve valores. Esse lder se comporta de modo a acompanhar e orientar o subordinado, distribuir
as recompensas, educar e motivar os membros se sua equipe para atingirem metas e objetivos organizacionais (MELO,
2004).
Alm do exposto anteriormente, a liderana transacional se baseia nos seguintes comportamentos do lder:
Recompensar o desempenho de seus subordinados de acordo com contratos de trabalho e esforos necessrios
para a realizao de tarefas;
Direcionar o trabalho de seus liderados para que se mantenham no caminho que leve ao alcance das metas.
Percebe-se que existem semelhanas entre a liderana transformacional e transacional, principalmente no tocante ao papel
do lder como motivador e como algum que promove a infuso de valores. Entretanto, diferenciam-se no que se refere
nfase ao comportamento do lder, ou seja, o lder transformacional age visando estabelecer relaes de confiana com
seus subordinados, motiv-los para a mudana e influenciar suas crenas e valores. Em contrapartida, o lder transacional
tem um papel de orientador e apoiador para a realizao das tarefas, alm de gerenciar as recompensas e educar seus
liderados para atingirem metas e objetivos estabelecidos.
Com isso, encerramos nossa unidade de estudos sobre liderana. Esperamos que voc tenha gostado de compreender
um pouco mais sobre liderana em organizaes.
Agora, para fixar o contedo estudado, podemos realizar nossa ltima atividade.
1. O que di ferenci a as Teori as de Trao das Teori as
Comportamentais?
2. O que significa comportamento de tarefa?
3. O que significa comportamento de relacionamento?
4. Descreva o que Liderana Transformacional.
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Atividade 6 Frum Liderana
Leia as afirmaes:
Nos grupos autoritrios, os elementos do grupo eram mais
submissos ao lder, e tambm procuravam chamar a sua ateno.
No grupo democrtico, havia atitudes mais amistosas e mais ligadas
tarefa.
Nos grupos autoritrios, as relaes entre os seus membros
tendiam a ser mais agressivas e mais dominadoras do que nos grupos
democrticos.
Com base nelas, d sua opinio no frum aberto com esta
finalidade. Para orientar sua participao, reflita sobre as seguintes
perguntas:
Voc acredita que esta seja uma regra geral sobre os estilos de
liderana?
Como as abordagens mais atuais sobre a liderana explicariam
esses fenmenos?
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Gesto por Competncia Unidade V
Gesto por Competncias
Unidade V
Captulo 7 O que Competncia?
1. Conceito de Competncia
O conceito de competncia vem sendo utilizado por vrios autores, alguns dando maior nfase noo de aptido enquanto
outros salientam a mobilizao de recursos e expresso de desempenho.
Durand (apud Brando, 1999) desenvolveu um conceito de competncia baseado em trs dimenses: conhecimentos,
habilidades e atitudes. Essas dimenses so complementares e interdependentes. Para ele, competncia um conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias consecuo de determinado propsito. Conhecimento uma
srie de informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo. Habilidade a capacidade de aplicar o conhecimento
adquirido visando atingir um objetivo especfico. J as atitudes so estados complexos que afetam o comportamento,
determinando a escolha de um curso de ao pessoal.
Segundo o autor, a aprendizagem que leva ao desenvolvimento das competncias deve levar em conta a assimilao de
conhecimentos, aquisio de habilidades e internalizao de atitudes relevantes ao alcance de determinado fim.
Quadro 5 as Trs dimenses da compeTncia
Habilidade
Conhecimento
Atitudes
Competncia
Informao
Saber o qu
Saber o porqu
Tcnica
Capacidade
Saber como
Querer fazer
Identidade
Determinao
Fonte: Durand (1998), apud Brando.
Descrever o que competncia
Descrever ao tipos de competncias;
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Segundo Brando (2006), competncia no apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios
para exercer determinada atividade, mas tambm o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em
termos de comportamentos e realizaes decorrentes da mobilizao e aplicao de conhecimentos, habilidades e
atitudes no trabalho. Competncias humanas so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas
e organizaes.
Este conceito associa competncia ao desempenho, inserido no contexto organizacional. Tem, portanto, ampla aceitao
no meio acadmico e em ambientes organizacionais. O desempenho pode ser observado atravs dos comportamentos
que o indivduo apresenta no trabalho e pelos resultados alcanados por ele.
2. Tipos de Competncias
Existem dois principais nveis de competncia: organizacional e humanas (ou profissionais).
No primeiro nvel, incluem-se as core competences ou as competncias essenciais da organizao, que so responsveis
pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades
e especificidades de cada organizao. Para Prahalad e Hamel, as core competences devem responder a trs critrios:
Oferecer reais benefcios aos consumidores;
Ser difcil de imitar; e
Prover acesso a diferentes mercados.
No mundo competitivo, a empresa que aplica bem sua competncia essencial aquela que aproveita os recursos de seus
funcionrios, busca novas maneiras de fazer e oferecer seus produtos e aproveita as oportunidades do mercado. Segundo
Prahalad, a empresa deve ser vista como um conjunto de foras, capacidades e habilidades que podem ser utilizadas
para criar novos negcios. Para ele, a estratgia desenvolver uma srie de competncias essenciais e, a partir da,
criar novos produtos e servios.
Nisembaum (2000) classifica as competncias organizacionais em funo de sua singularidade:
Bsicas: representam os atributos necessrios ao funcionamento da organizao, mas no distintivas em
relao concorrncia.
Essenciais: representam atributos de carter distintivo, que diferenciam a organizao das demais.
Para Zarifian, as competncias da organizao podem ser classificadas da seguinte forma:
Tcnicas
Sociais
De servio
Sobre processos
Sobre a organizao.
No segundo nvel, das competncias humanas, observa-se a necessidade crescente em formar e valorizar o profissional
que possa oferecer respostas mais rpidas s demandas do mercado e da empresa, que tenha uma postura aberta
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inovao, baseado num perfil criativo e flexvel, que esteja preparado para trabalhar e estimular o desenvolvimento das
outras pessoas com quem trabalha.
A rapidez com que as mudanas acontecem no mundo organizacional faz com que o indivduo tenha que mobilizar cada vez
mais recursos para lidar com as novas situaes impostas por tais mudanas. Dessa forma, o trabalho no se concentra
apenas no desenvolvimento de tarefas pr-definidas e associadas a cada cargo. Tem um destaque cada vez maior o
nmero de profissionais que responde s novas exigncias do mercado, trazendo contribuies para o desempenho da
organizao.
Uma caracterstica importante do conceito de competncia refere-se ao seu carter dinmico. Isso significa que
competncias especficas valorizadas em determinada atividade, no momento atual, podem perder seu valor, tornando-se
obsoletas, ultrapassadas, devido ao surgimento de inovaes tecnolgicas ou mudanas na estratgia organizacional.
Para Prahalad e Hamel, as competncias tm um carter dinmico, pois necessitam ser transformadas com o propsito
de atender s mudanas no mercado competitivo em um processo ininterrupto. A competncia essencial deve buscar
uma natureza dinmica para evitar se tornar uma rigidez essencial, que inibe a inovao e o crescimento. Isso decorre
da dificuldade das empresas (e das pessoas) de mudar, principalmente se as aes que precisam ser modificadas so
aquelas que alavancaram o sucesso do negcio. Dessa forma, preciso investir no desenvolvimento de novas competncias
enquanto as antigas ainda agregam valor organizao. O desenvolvimento de competncias essenciais dinmicas requer
aprendizagem organizacional e atualizao contnua.
Segundo Lei et alli (1996), as competncias essenciais, para serem eficazes, tem que evoluir e mudar de maneira constante
por meio de aprendizagem organizacional permanente. As organizaes que investem e melhoram suas competncias so
capazes de criar novas alternativas de crescimento estratgico.

Exerccios de fixao 07
1. Conceitue competncia, descrevendo cada uma de suas trs
dimenses.
2. Defina competncia organizacional e competncia humana ou
profissional.
3. Identifique os tipos de competncias organizacioais segundo
Zarifian.
4. Descreva a importncia do carter dinmico das competncias.
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Atividade 07 Frum Competncias
Discuta o tema das competncias no frum aberto para esta
perguntas:
Voc acha que a preocupao com o desenvolvimento de
competncias responsabilidade do prprio indivduo ou da
organizao onde ele trabalha?
Que competncias um indivduo deve desenvolver para estar de
acordo com um mundo onde as mudanas so constantes?
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Captulo 8 Modelo de Gesto por Competncias
Vrias organizaes esto utilizando modelos de gesto por competncias para planejar, captar e desenvolver as
competncias necessrias ao alcance de seus objetivos.
A gesto por competncias parte do planejamento estratgico da organizao e direciona as aes de captao e
seleo, treinamento, gesto de carreira de seus colaboradores visando atingir seus objetivos e metas. um processo
que envolve todos os nveis da empresa: corporativo, divisional, grupal e individual. um modelo que visa integrar todos
os subsistemas de Recursos Humanos, alinhando-os com a estratgia organizacional.
O modelo proposto por Ienaga (1998) parte do mapeamento do gap de competncias da organizao, identificando, a
partir dos objetivos estratgicos da instituio, a discrepncia entre as competncias necessrias consecuo de seus
objetivos e as competncias internas disponveis na organizao.
Aps a realizao do mapeamento dos gaps de competncia, possvel planejar e implementar aes de capacitao
e/ou desenvolvimento de competncias, visando eliminar ou minimizar essas lacunas.
Desta forma, a gesto por competncias toma como referncia a estratgia da organizao e direciona suas aes de
recrutamento e seleo, capacitao, gesto de carreira e formalizao de alianas estratgicas, entre outras, para a
captao e o desenvolvimento das competncias necessrias para atingir seus objetivos.
Brando e Guimares (2001) apresentam as principais fases do modelo de gesto por competncias na figura abaixo.
Quadro 6 modelo de gesTo por compeTncias
Justificar a importncia da gesto por competncias;
Descrever um modelo de gesto por competncias;
Descrever o processo de implantao de um modelo de
gesto por competncias.
Fonte: Guimares et AL. (2001), com adaptaes
Acompanhamento e avaliao
Diagnstico das competncias
essenciais organizao
Definio de indicadores de
desempenho organizacional
Definio da misso, da viso de
futro e dos objetivos estratgicos
Formulao da estratgia
organizacional
Diagnstico das
competncias
humanas ou
profissionais
Desenvolvimento
de competncias
internas
Captao e
integrao de
competncias
externas
Formulao dos planos
operacionais de trabalho e de
gesto
Definio de indicadores de
desempenho e remunerao de
equipes e indivduos
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Segundo os autores, o processo inicia-se com a formulao da estratgia organizacional. Define-se a misso, a viso de
futuro e os objetivos estratgicos da organizao. Partindo dos objetivos estratgicos, preciso estabelecer os indicadores
de desempenho organizacional e as metas a serem alcanadas. Feito isso, identifica-se as competncias necessrias para
concretizar o desempenho esperado.
Aps a identificao das competncias necessrias para o alcance das metas organizacionais, parte-se para o mapeamento
de competncias (humanas e organizacionais). Identifica-se o gap (lacuna) existente entre as competncias necessrias
para alcanar o desempenho esperado e as competncias j encontradas na organizao. Veja no quadro abaixo a
identificao do gap de competncias.
Quadro 7 idenTiFicao do gap de compeTncias
Fonte: Ienaga, apud Brando e Guimares (2001), com adaptaes.
A identificao do gap de competncias permite que a organizao crie estratgias para minimizar estas lacunas e
manter-se competitiva no mercado. Isto feito atravs do planejamento de aes de captao e desenvolvimento de
competncias.
As aes de captao de competncias esto ligadas seleo de talentos externos e sua integrao ao ambiente
organizacional. Segundo Brando e Guimares, estas aes podem acontecer no nvel individual (aes de captao e
seleo de talentos) e no nvel organizacional (joint-ventures ou alianas estratgicas).
J as aes de desenvolvimento esto relacionadas ao aperfeioamento das competncias internas da organizao.
Podem ocorrem no nvel individual, atravs da aprendizagem e no nvel organizacional, atravs de investimentos em
pesquisa. por intermdio da aprendizagem que se desenvolvem as competncias. J o desempenho a manifestao
da competncia, daquilo que o indivduo aprendeu.
Aps as aes de captao e desenvolvimento, formula-se os planos operacionais e de gesto, bem como os indicadores
de desempenho e de remunerao das equipes e dos colaboradores.
feito ento, o monitoramento da execuo dos planos operacionais e de gesto e seus respectivos indicadores de
desempenho, com o objetivo de identificar e corrigir eventuais desvios.
Ao final, faz-se o acompanhamento e a avaliao, comparando-se os resultados alcanados aos esperados. Esta uma
etapa de retroalimentao do sistema, pois levanta informaes que podem ser utilizadas como subsdio para as demais
fases do processo.
Aps estudar todas as etapas do processo, possvel identificar a relao de interdependncia entre a gesto por
competncias e a gesto de desempenho. De acordo com Brando e Guimares, o desempenho expressa, em ltima
instncia, a competncia de pessoas, equipes e organizaes.
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A gesto por competncias uma tendncia a ser seguida onde h a necessidade de se integrar o modelo de gesto de
pessoas estratgia da organizao.
Exerccios de fixao
1. Descreva a importncia da relao entre a estratgia organizacional
e a gesto por competncias
2. Enumere as etapas do processo de gesto por competncias.
3. Descreva o que voc entende como aes de captao de
competncias.
4. Diga como voc v a relao entre a gesto por competncias e
a gesto do desempenho da organizao.
Atividade 08 Frum Gesto por Competncias
Discuta o tema da Gesto por Competncias no frum aberto
para esta finalidade. Para orientar sua participao, reflita sobre as
seguintes perguntas:
Que dificuldades voc acha que uma organizao pode encontrar
para implantar um modelo de gesto por competncias?
melhor captar competncia externa ou desenvolver competncia
interna?
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Cultura e Clima Organizacional Unidade VI
Cultura e Clima Organizacional
Unidade VI
Captulo 9 Cultura Organizacional
1. Definindo Cultura
Conforme j exposto em outros momentos deste caderno de estudos, pode-se dizer que qualquer organizao, frente
acirrada competio que enfrenta diante do mercado, desenvolve capacidades em busca de alguma vantagem que lhe
proporcione sucesso, por agregar algum valor ao servio ou produto que oferece. No entanto, diferente de uma equipe de
gincana, ou de um grupo de trabalho da faculdade, por exemplo, a organizao possui um modelo de gesto que abrange
diversos fatores, o que a torna uma realidade mais complexa.
Diante dessa complexidade tentador dedicar-se ao desenvolvimento de conhecimentos ou ferramentas que permitam
uma anlise objetiva daqueles processos de trabalho que se constituem em vantagem naquela organizao. Contudo,
por mais que seja fcil analisar de forma objetiva os diversos fatores estruturais que compem a organizao, so por
vezes outros componentes menos bvios, inseridos nas dimenses mais complexas de anlise que de fato representam
o elemento chave da gesto.
Administrar uma organizao implica em gerenciar as diversas demandas criadas pelas pessoas que a compem: seus
conflitos, a forma como se relacionam, a forma como so executadas as tarefas, a influncia dos objetivos organizacionais,
do meio em que a organizao est inserida, entre outras. Todos esses aspectos podem ser associados e estudados
a partir da perspectiva da cultura, que pode ser entendida como uma espcie de moldura que auxilia a estruturao
e delimitao da realidade. Alguns autores classificam a cultura como um aspecto relacionado dimenso macro do
comportamento organizacional, mas que possui vinculao a aspectos de todas as demais dimenses.
As reflexes trazidas aqui tm o objetivo de sensibilizar os gestores para a importncia da cultura organizacional. Johann
(2006) observa que a negligncia cultura se deve a alguns fatores, como por exemplo, miopia estratgica, que exclui
a possibilidade de gesto da cultura como um dos fatores crticos de sucesso; bem como se deve, ainda crena de que
a cultura imutvel; a uma viso excessivamente cartesiana que exclui tudo o que subjetivo, ou que no oferece
resultados imediatos.
Descrever o que cultura organizacional
Apresentar os principais elementos da cultura
organizacional
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Temos at aqui, ento, a identificao de um primeiro elemento que estudado quando se estuda a cultura de uma
organizao: o sistema simblico, que orienta condutas adequadas, bem como fornece referenciais de ajustamento e
adequao dos indivduos que constituem a organizao. No entanto, outros elementos e relaes so estudados. Por
exemplo, tambm possvel caracterizar uma cultura a partir de processos de aprendizagem, acrescentando alguns
elementos expresso herana cultural: ou seja, os hbitos e costumes de um agrupamento social no so transmitidos
por mecanismos biolgicos; na verdade, sua transmisso resultado de um processo de construo scio-histrico.
Outros elementos descritivos da cultura organizacional so identificados a partir de contribuies de outras reas do
conhecimento, como a sociologia e a psicologia, que ajudam a entender as relaes entre as dimenses individuais e
grupais que compem o fenmeno cultural.
Mas vejamos outro aspecto: em que grau a cultura da organizao definida por influncias internas, ou seja, pelos
indivduos que a compem? A partir de que momento as influncias externas, ou seja, a cultura nacional na qual a
empresa est inserida define seus valores? Parece lgico afirmar que a cultura daquela sociedade, daquela nao, constitui
tambm um antecedente relevante para a definio de uma cultura organizacional. Trata-se de uma questo relevante:
no embate de valores e interesses, o que prevalece: o indivduo, a organizao (com os valores de seus fundadores e
presidentes), ou a sociedade?
Vale relembrar que no captulo 2 vimos que, uma vez que se forma um grupo, com um objetivo comum, em uma circunstncia
comum, com necessidades compatveis, natural o desenvolvimento de padres de ao comuns quele grupo, associados
a valores, normas e crenas que so prprios daquela realidade. Nas organizaes, tal processo no diferente.
importante destacar, ento, que uma organizao formal no possui somente cargos prescritos e relaes estruturais,
mas tambm se constitui como uma organizao informal de regras, procedimentos e interligaes no oficiais, baseadas
nas reaes espontneas, no autorizadas, no modo de fazer as coisas. No momento em que uma organizao assume
vida prpria, pela contribuio de todos os atores que a constitui, ela adquire valor, identidade prpria e capacidade
de se redefinir isso o que se nomeia como institucionalizao de uma cultura. O termo institucionalizao da
cultura utilizado ainda para identificar o momento a partir do qual a cultura passa a ser tratada como uma varivel
independente, ou seja, aquele elemento que afeta, orienta, causa, explica, as atitudes e comportamentos dos funcionrios.
(Robbins,1998).
O tema da cultura abordado por diversos autores, de diferentes correntes tericas oriundas por sua vez de diferentes
disciplinas como a Sociologia, a Antropologia e a Psicologia. Silva e Zanelli (2004) fazem um levantamento acerca deste
tema do qual podem ser destacados alguns aspectos bsicos na caracterizao da noo de cultura:
Os diversos pontos de vista retratados na construo histrica do significado da noo de cultura aplicada s
organizaes retratam sentidos diferentes, mas complementares, do conceito estudado;
A cultura refere-se a um conjunto de prticas sociais comuns a um determinado grupo, em uma situao
histrica particular;
Esse conjunto de prticas confere valor e significado aos elementos simblicos aos quais tais prticas so
associadas;
A cultura pode ser identificada pela descrio de regularidades e padres presentes no conjunto de
comportamentos dos indivduos de um grupo;
O processo cultural e cumulativo obedece a uma perspectiva evolucionista multilinear ou seja, embora se
trate de um processo evolutivo, no comum a todas as culturas;
O processo cultural capaz de influenciar e orientar o comportamento humano individual e social;
A cultura uma composio de elementos ideolgicos, simblicos, conhecimentos, habilidades, experincias
e comportamentos adequados a um contexto cultura;
A cultura pode ser concebida como uma caracterstica da organizao, ou como a organizao em si.
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2. Elementos da Cultura Organizacional
A anlise do perfil cultural de uma organizao elaborada a partir da identificao e descrio de elementos fundamentais
para a cultura, e que precisam ser levados em considerao a fim de promover a adequao das decises e aes
estratgicas.
Vamos ento conhecer alguns desses elementos fundamentais de anlise do perfil cultural de uma organizao: os valores
organizacionais, o poder organizacional, os jogos polticos, as cerimnias, os rituais e os ritos, sua histria, seus mitos,
seus heris, os smbolos, a linguagem, seu estilo prprio de funcionamento, e a forma como a justia distribuda aos
indivduos.
Valores Organizacionais: fenmenos que orientam a vida da organizao e guiam o comportamento dos seus empregados,
identificados a partir das convices bsicas que apontam para um modo especfico de conduta, identificado como o
modo prefervel s alternativas. Tal preferncia definida por julgamentos baseados em aspectos como satisfao,
desejo, adequao, importncia, pertinncia, e vo formar um sistema hierarquizado de valores. Da o levantamento dos
valores percebidos como aqueles que efetivamente guiam as organizaes e dos que deveriam existir na organizao
(Paz e Tamayo, 2004; Robbins, 2002).
Poder Organizacional: normalmente definido a partir da capacidade de um organismo influenciar o comportamento
de outro, levando-o a agir em conformidade com seus interesses, pode ser concebido tambm como a capacidade de
mobilizao de forma a afetar os resultados organizacionais. Trata-se de um elemento importante, se for considerado
que o comportamento organizacional um jogo de poder, no qual vrios jogadores, os influenciadores, procuram controlar
as aes organizacionais por meio da utilizao das vrias bases de poder (Paz e Tamayo, 2004).
Jogos polticos: como elementos componentes do poder organizacional, so os comportamentos tpicos do sistema poltico,
quando os personagens que exercem influncia sobre as decises e aes organizacionais usam meios ou sistemas de
influncia para atingir objetivos pessoais e organizacionais. A resistncia, a promoo de mudana organizacional so
exemplos de momentos em que os jogos polticos se tornam elementos crticos (Paz e Tamayo, 2004).
Cerimnias: So eventos especiais nos quais os membros da organizao celebram os mitos, heris e smbolos da cultura.
Elas exemplificam e reforam importantes normas e valores culturais. Parte da razo para a realizao dessas cerimnias
inspirar funcionrios menos eficazes, utilizando o reconhecimento e premiao devidos como uma estratgia motivacional
e de divulgao da cultura da organizao (Spector, 2003; Cavedon, 2004).
Ritos: So atividades de natureza social, planejadas e executadas pelos membros da organizao, que constituem um
evento extraordinrio, marcante para o indivduo no contexto de trabalho, normalmente marcado por algum cerimonial
destinado a comunicar idias especficas ou a realizar propsitos especficos. Correspondem dramatizao dos valores
e regras da organizao e a incorporao de mitos (Spector, 2003; Cavedon, 2004).
Rituais: Para alguns autores, a caracterizao do ritual se fundamenta na ocorrncia repetitiva de atividades que expressam
e reforam os valores fundamentais da organizao, quais os objetivos so mais importantes, quais pessoas so importantes
e quais so dispensveis (Robbins, 2002). Wagner III e Holenbeck (2003) consideram que um rito regularmente repetido se
converte em ritual, um evento cerimonial que constantemente refora normas e valores fundamentais. O caf da manh
entre os funcionrios exemplo de um ritual que contribui para o desenvolvimento de bons relacionamentos no local de
trabalho. Assemblias anuais com acionistas so exemplos de rituais que criam uma oportunidade para fortalecer laos
entre a organizao e as pessoas que, primordialmente, mantm apenas uma vinculao de algum interesse financeiro.
Histrias: So relatos de eventos passados que servem como lembretes de valores culturais mais profundos. Geralmente,
se referem a eventos ocorridos com os fundadores de empresas, quebras de regras, enormes sucessos, redues de foras
de trabalho, realocaes de funcionrios, reaes a antigos erros, situaes organizacionais, e so reconhecidas por todos
os funcionrios. A reflexo a respeito de tais histrias estabelece uma conexo entre passado e presente, facilitando
a evocao posterior dos conceitos apresentados, ao mesmo tempo em que explica a legitima as prticas vigentes.
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Na maioria das vezes, as histrias se desenvolvem espontaneamente, mas algumas organizaes procuram realmente
administrar esse elemento do aprendizado da cultura (Spector, 2003; Cavedon, 2004; Wagner e Holenbeck, 2003).
Mitos: So fenmenos por meio dos quais percepes, sentimentos, pensamentos e aes so codificados e organizados.
Freqentemente expressos em forma de histrias, quem fornecem uma explicao imaginria, porm provvel, para
um evento ou coisa que de outro modo poderia parecer confusa, enigmtica ou misteriosa. Relatos ficcionais sobre
os fundadores, origens ou desenvolvimento da organizao podem ser desenvolvidos para fornecer alguma estrutura
explicativa das atividades da empresa, e normalmente contm pelo menos algum elemento verdadeiro (Spector, 2003;
Cavedon, 2004; Wagner e Holenbeck, 2003).
Estilos de funcionamento: so padres de comportamento que tendem a se repetir para a maioria das pessoas, estruturados
com base nas relaes simblicas que o indivduo estabelece com sua organizao.
Heris: so as pessoas que encarnam os valores de uma organizao e de sua cultura. Os heris atuam como modelos,
mostrando o tipo de desempenho pessoal vivel e desejvel (Spector, 2003; Cavedon, 2004; Wagner e Holenbeck,
2003). A figura do heri, quando vinculada figura de um lder, no somente materializa um modelo a ser seguido, como
tambm possui a capacidade de mobilizar seguidores em torno de si. Compreender tal capacidade de mobilizao exige
que se estabelea a relao entre sua figura e a estrutura de poder organizacional e as histrias e mitos organizacionais,
normalmente vinculados a histrias que detalham o comprometimento do lder com os membros de sua organizao.
Smbolos: So objetos, aes ou eventos dotados de significados especiais, atribudos por membros daquela cultura, e que
permitem a troca de idias complexas e mensagens emocionais podem indicar quem so as pessoas importantes para a
empresa, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comportamentos apropriados. Os smbolos sugerem
uma associao consciente ou inconsciente com algum conceito ou significado mais amplo, geralmente abstrato.
Logomarcas, marcas comerciais, ttulos hierrquicos, instalaes fsicas especiais ou objetos podem ser exemplos de
smbolos. Significam mais do que sua aparncia sugere: pode estar associado a status ou alguma outra mensagem
complexa (estmulo ao risco, conservadorismo, autoritarismo, participao, individualismo, entre outros) (Robbins, 2002;
Spector, 2003; Cavedon, 2004; Wagner e Holenbeck, 2003).
Linguagem: Conjunto de smbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organizao. Qualquer que seja
a fonte de um vocabulrio comum, o fato de que exista esse vocabulrio atesta a presena e aceitao de um conjunto
comum de normas e valores. Ao aprender a linguagem de uma organizao, seus membros demonstram aceitao e
ajudam, assim, a preserv-la. A linguagem tambm passa a funcionar como uma fronteira da cultura organizacional,
delineando as subculturas e promovendo a incluso ou excluso de membros (Robbins, 2002; Spector, 2003; Cavedon,
2004; Wagner e Holenbeck, 2003).
Ao considerar os diversos elementos de anlise de uma cultura, constatamos que o processo simblico pode ser forte o
suficiente para que sejam criadas marcas culturais a serem repassadas de gerao em gerao. Contudo, vale a pena
ainda lembrar que o processo cultural no sugere apenas a transmisso cultural dessas marcas; mesmo elas sempre
sero influenciadas por outras instncias culturais, vinculadas a um processo histrico, como a famlia, os hbitos e
costumes repassados pela escola, bem como os valores e o sistema de crenas vigentes em outras organizaes que
anteriormente o indivduo tenha tido contato.
importante ressaltar ainda a possibilidade de ocorrncia do fenmeno das subculturas, que so grupos de pessoas com
um padro especial ou peculiar de valores, mas que no so inconsistentes com os valores dominantes na organizao.
Alm disso, a mesma lgica de relacionamento entre diferentes subculturas e uma cultura dominante pode ser aplicada
ao relacionamento entre culturas organizacionais e culturas nacionais. Nos dois casos o sistema cultural mais abrangente
exerce influncia na construo de subculturas e contraculturas; a diferena est no fato de que uma organizao nem
sempre apenas uma subcultura inserida em uma cultura nacional: ela tambm se insere e se relaciona com outras
culturas nacionais.
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1. Descreva com suas palavras o que cultura
2. Cite os principais elementos de uma cultura organizacional
3. Defina poder organizacional
4. Defina o que so mitos, heris e rituais.
Atividade 09 Frum Cultura Organizacional
Discuta o tema da Cultura Organizacional no frum aberto para esta
perguntas:
Pense na sua empresa (ou em uma escola que tenha freqentado),
e veja se voc consegue identificar alguns dos valores por ela
abraados, algumas das crenas e certezas compartilhadas.
Voc acha que h coerncia entre os elementos simblicos
(discursos, normas) e as prticas tanto de produo quanto de
relacionamento?
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Captulo 10 Clima Organizacional
A descrio do clima organizacional, semelhana da descrio da cultura, tambm implica na elaborao de um mapa do
ambiente interno da organizao; contudo, o que se prope a descrever, nesse caso, no so os smbolos organizacionais,
ou as prticas e processos que caracterizam aquela organizao: a ateno recai sobre a percepo e a motivao dos
atores organizacionais. Assim, o foco da anlise recai sobre as reaes imediatas, satisfaes e insatisfaes pessoais
diante dos elementos da cultura das organizaes, com seus aspectos positivos e os negativos no caso, os conflitos.
Em suma, em relao cultura, o clima organizacional refere-se, forma como esta percebida, ao conjunto de reaes
que ela provoca. Essas informaes tanto servem para interpretar a situao, observando seus elementos mais subjetivos
e sutis, como tambm servem para identificar a forma como presses podem direcionar ou atrapalhar as atividades.
Quando considerado um nvel individual de anlise das reaes anteriormente citadas cultura, o conceito chamado
de clima psicolgico e se refere s percepes ou avaliaes cognitivas feitas por um indivduo, em relao aos atributos
do ambiente em termos daqueles que tm mais valor e significado pessoal para si prprio. Quando as avaliaes so
consideradas em conjunto, o conceito denominado de clima organizacional, uma vez que se supe que as pessoas na
organizao compartilham objetivamente suas percepes das caractersticas da convivncia na organizao.
O clima organizacional basicamente um fenmeno de percepo. Assim, o resultado de uma pesquisa de clima reflete
tambm a histria dos tipos de pessoas que a organizao atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de
comunicao e tambm reflete a histria de quem exerce a autoridade dentro do sistema. A percepo que o funcionrio
tem da empresa, e do quanto ela est comprometida em atender seus desejos econmicos, sociais e emocionais, define
a imagem do clima da organizao em sua mente, e da, conseqentemente, seu comprometimento com a organizao.
A ateno que d ao seu clima ajuda a empresa a atrair ou manter pessoas que se ajustam aos seus padres de
comportamento, e ajuda a orientar as prticas que vo contribuir na perpetuao da cultura da organizao. Embora o
clima se refira percepo que os indivduos tm de seu ambiente de trabalho, ele existe independentemente destas
percepes e considerado um atributo da organizao. Por ser caracterizado como um atributo da organizao, o clima
tem sido identificado como um fator importante nos diagnsticos organizacionais muitas vezes a pesquisa de clima
organizacional sugerida como a primeira iniciativa de diagnstico encomendada anteriormente a qualquer interveno
ou processo de mudana.
A cultura contm elementos mais complexos que o clima organizacional; o gerenciamento ou mudana da cultura algo
mais difcil de ser feito, exigindo mais tempo para acontecer. Assim, compreender o clima organizacional oferece uma
perspectiva de interveno mais rpida, uma vez que se refere a um conjunto de elementos equivalentes aos elementos
culturais, mas em nveis mais superficiais e transitrios, podendo ser administrado tanto a curto quanto em mdio
prazo.
Descrever o que clima organizacional
Apresentar os pri nci pai s el ementos da cul tura
organizacional
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A descrio do clima organizacional sugere a considerao de elementos culturais: valores, polticas, tradies, estilos
gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos e da organizao (com seus instrumentos, conhecimentos e
processos operacionais). Uma classificao do clima organizacional feita a partir da anlise das informaes que
obtidas quando da pesquisa de seus atributos descritivos. Qualquer tipologia de climas obedece critrios completamente
arbitrrios. No entanto, pensar em algumas possibilidades ajuda a sensibilizar para alguns aspectos significativos. Por
exemplo, sugere-se que um clima de tranqilidade e confiana, onde exista a plena aceitao dos afetos, sem descuidar-
se de preceitos e do trabalho represente um ideal absoluto de clima organizacional. Por outro lado, um clima hostil ,
onde exista grande deteriorao das relaes humanas sugere um tipo de realidade a ser evitada a todo custo. Contudo,
outras nuances sugerem julgamentos mais sutis: a presso, como componente de um clima tenso ou ansioso, tanto pode
funcionar de maneira prejudicial e danosa, como, dependendo do grau, pode ser um elemento bsico para resguardar os
valores e a produtividade da organizao.
Finalmente, a mensurao do clima organizacional pode ser feita de forma objetiva ou subjetiva, baseada na percepo.
A objetiva tenta caracterizar as diferenas organizacionais em termos de variveis a exemplo do formato e dos nveis de
autoridade. A grande maioria dos pesquisadores, entretanto, tem usado as percepes dos participantes para analisar
o clima organizacional, pois consideram que esta avaliao individual que influencia o comportamento das pessoas na
organizao, motivando-as para a ao diria no ambiente de trabalho.
Por fim, as condies do ambiente de trabalho, que so percebidas pelos seus integrantes e influenciam o seu
comportamento no dia-a-dia, refletem as expectativas mantidas pelas pessoas em relao organizao. A identificao,
atravs da percepo dos seus integrantes, das caractersticas do ambiente de trabalho pode auxiliar na identificao
de oportunidades de aprimoramento deste ambiente de trabalho, tornando-o mais adequado e satisfatrio.
1. Descreva com suas palavras o que clima organizacional
2. O que significa dizer que o clima organizacional um fenmeno
da percepo?
3. Defina poder organizacional
4. Por que importante que a empresa d ateno ao clima
organizacional?
Atividade 10 Frum Clima Organizacional
Discuta o tema do Clima Organizacional no frum aberto para esta
perguntas:
Voc acha possvel manipular o clima organizacional?
O que voc faria para melhorar o clima hostil em uma organizao
hipottica?
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WAGNER III, J.A.; HOLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. So
Paulo: Saraiva, 2003.

2 - Habilidades Gerenciais e Gestão de Pessoas No Varejo

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