SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL NA FORMAO E IMPLEMENTAO DE METAS ESTRATGICAS

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SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL NA FORMAO E IMPLEMENTAO DE METAS ESTRATGICAS.

Brulio Wilker Silva*

1.

INTRODUO

As organizaes utilizam os Sistemas de Controle Gerencial (SCG) a fim de assegurar o alcance de seus objetivos. Os SCG podem ser analisados em termos de suas caractersticas e configuraes tcnicas, bem como em termos de suas finalidades nas empresas. Com base nessas duas perspectivas, o objetivo deste artigo analisar como os SCG contribuem para a formao e implementao de estratgias organizacionais.

1.1. Finalidades dos SCG As empresas so sistemas abertos e dinmicos constitudos para atenderem objetivos especficos, analiticamente entendidos como expectativas e propsitos. Com o desgnio de alcanar esses objetivos, necessrio definir um conjunto de planos e aes em uma perspectiva temporal, nos diversos nveis

organizacionais. A esse conjunto de planos, objetivos e aes denomina-se estratgia organizacional. ela que define aonde a empresa quer chegar e como far isso. Entretanto, em busca da realizao de seus objetivos as empresas encontram uma srie de obstculos, tais como: variaes na demanda de produtos e
*Consultor empresarial, graduado em Produo Industrial e em Administrao Financeira. especialista (MBA) em Controladoria Empresarial pela Universidade Gama Filho.

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servios; falta de integrao nas diversas reas; reduo da qualidade e produtividade; desvio da fora de trabalho em relao s diretrizes estratgicas; inadequao entre a demanda e a capacidade, etc. Esses obstculos podem impedir a realizao da estratgia, como tambm podem indicar oportunidades no exploradas, como redues de tempo, melhorias de qualidade, possibilidade de novos investimentos, implantao de novas tecnologias, bem como o desenvolvimento de competncias. Com o objetivo de reduzir as incertezas oriundas dessas dificuldades e oportunidades e, simultaneamente, garantir a realizao dos objetivos estratgicos, as empresas implantam Sistemas de Controle Gerencial (SCG). O SCG atua como pacote de controle gerencial com especificaes determinadas conforme suas finalidades. Os SCG favorecem o desenvolvimento de estratgias pertinentes sobre como configurar um conjunto de controles para suportar objetivos organizacionais, atividades de controle e nortear o desempenho empresarial. Muito mais que apenas um meio de coordenao e controle empresarial, os SCG suportados por consistentes informaes financeiras, possibilitam respostas s incertezas estratgicas, bem como o controle das estratgias organizacionais. Desta feita, o SCG parte-se de um escopo na coordenao e controle dos processos organizacionais, fundamentando-se em informaes financeiras e no financeiras, internas e externas empresa, para o controle da estratgia organizacional.

2.

OBJETIVOS E ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS

Todo modelo de gesto deve possuir metas para sua administrao em sintonia com as metas gerais da empresa, determinadas pela alta diretoria e pelos
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acionistas. O objetivo deve ser escrito, quantificado, difcil, relevante, compatvel e indicar os resultados esperados em um perodo determinado. Os objetivos so essenciais s empresas pelas seguintes razes: a) Direcionam a empresa para uma finalidade comum (lucro). b) Facilita o trabalho em equipe e minimiza tendncias egocntricas. c) Subsidia a avaliao de planos e reduz erros devidos omisso. d) Norteia a empresa para o futuro pretendido. e) Melhora a produtividade. Igualmente importante a estratgia que permite a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir os objetivos no longo prazo.

2.1. Tipos de Objetivos e Hierarquia de Objetivos Atkinson (2011) classifica os objetivos empresariais em primrios e secundrios: a) Objetivos primrios: nas empresas privadas o lucro e a riqueza de seus proprietrios. Nas organizaes sem fins lucrativos e governo, trata-se de estabelecer objetivos multidimensionais gerando bem estar social. b) Objetivos secundrios. So os meios que levam ao atingimento dos objetivos primrios. de Qualidade, satisfao do cliente, no inovao, mercado,

qualificao

funcionrios,

posio

competitiva

produtividade, eficincia, qualidade da administrao, competitividade no mundo globalizado, responsabilidade pblica e social da empresa, responsabilidade ambiental, etc. nada mais so que meios para se atingir os objetivos primrios.

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Alguns objetivos so mais importantes e prioritrios que outros. Esses diferentes objetivos compem uma hierarquia de trs nveis: a) Objetivos Estratgicos. So os objetivos organizacionais, abrangem a empresa como um todo e envolvem o longo prazo. b) Objetivos Tticos. So os objetivos departamentais, envolvem o mdio prazo. c) Objetivos Operacionais. So os objetivos de cada atividade ou tarefa, situa-se no curto prazo.

2.2. Escolha dos objetivos: critrios Os objetivos devem ser determinados conforme a prioridade e contribuio ao alcance dos resultados-chave da organizao. Os principais critrios so listados abaixo: a) Os objetivos devem ser perfeitamente coerentes com o planejamento de lucro da organizao. Em outras palavras, objetivos que reduzem o lucro devem ser descartados. O lucro o objetivo mximo de uma empresa. b) Os objetivos devem ter maior impacto nos resultados. c) Deve ter foco na tarefa, mas no na pessoa. d) Deve ser desmembrado em sub-objetivos. e) Deve ser compreensvel. f) Deve concentra-se no alvo e no se dispersar em tarefas secundrias. g) Deve indicar resultados, mas no os meios. h) Deve ser difcil, mas no impossvel. i) Deve representar uma tarefa suficiente para todo o exerccio fiscal da organizao.

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Como sabemos, uma empresa composta por vrios departamentos que tendem a maximizar seus objetivos e resultados funcionais de tal forma que o esforo de uma rea pode ser anulado pelo de outra. Isso leva a organizao a trabalhar como um sistema centrfugo de esforos: os objetivos pouco se conjugam e se separam, tendendo a sair do sistema. Da a importncia de um parmetro comum a todos os objetivos: o lucro. Ao mensurar os diferentes objetivos funcionais da empresa pelo lucro surge o sinergismo: um efeito multiplicador dos diferentes objetivos organizacionais que produz um resultado maior que sua soma. Depois de estabelecer os objetivos a serem atingidos, importante saber como alcana-los. Em outras palavras, deve-se estabelecer as estratgias

organizacionais que sero utilizadas para alcanar de forma eficiente os objetivos e escolher as tticas e operaes que melhor implementem a estratgia adotada (Chiavenato, 2011).

2.3. Estratgia Organizacional Estratgia nada mais que a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir os objetivos no longo prazo. Ttica um esquema especfico de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral. So exemplos de planos tticos dentro de uma estratgia em longo prazo o oramento anual, ou o plano anual de investimentos. Ao planejar uma empresa para os prximos cinco anos necessria uma estratgia, qual se liguem os planos tticos de cada ano nos prximos cinco anos. De forma sucinta, a estratgia: a) Fixa a direo e norteia as atividades da empresa; b) Focaliza e integra o conjunto de esforos organizacionais;
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c) Define a organizao e seus rumos; d) Proporciona consistncia interna. H quatro vises distintas de estratgia: (1) estratgia como perspectiva, isto , a misso, razo de uma empresa; (2) estratgia como posicionamento, ou seja, como a empresa se posiciona frete seus clientes e competidores; (3) estratgia como plano, isto , como a estratgia ser realizada; (4) estratgia como padro de conduta, ou seja, observar as mudanas no ambiente, aprender com elas e melhorar a estratgia organizacional.

3. SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL Ao estudarmos os SCG verifica-se uma ausncia de consenso em relao definio deste termo. Por conseguinte, fundamental definirmos os termos sistemas, controle e gesto para subsidiar uma definio de SCG. De forma sucinta: 1. Sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matria para fornecer informao/energia/matria

(CHIAVENATO, 2011, pg. 391). Para Catelli as organizaes tambm so um sistema (2011,pg. 38-39):

...a empresa caracteriza-se como um sistema aberto e essencialmente dinmico, isto , como um conjunto de elementos interdependentes que interagem entre si para a consecuo de um fim comum, em constante inter-relao com seu ambiente. Como um sistema aberto, a empresa encontra-se permanentemente interagindo com seu ambiente. Como um sistema dinmico, realiza uma atividade ou um conjunto de atividades, que a mantm em constante mutao e requerem seja constantemente orientadas ou reorientadas para a sua finalidade principal. BWS Consultoria | www.bwsconsultoria.com 6

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2. O Controle enquanto funo administrativa busca: (1) estabelecer padres ou critrios que representem o desempenho ou resultado desejado; (2) observar o desempenho ou o resultado para obter informao precisa acerca do que est sendo controlado; (3) comparar o desempenho com o padro estabelecido com o propsito de detectar variaes, erros ou desvios; (4) agir corretivamente, ou seja, o objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres estabelecidos a fim de que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Os desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. Podemos entender o controle como um processo por meio do qual o comportamento das pessoas ou coisas circunscrito aos propsitos organizacionais. 3. Gesto a maneira de governar organizaes ou parte delas. o processo de planejar, dirigir e controlar o uso de recursos

organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz (CHIAVENATO, 2011, pg. 25). Com base nas definies acima podemos deduzir que SCG um conjunto (sistema) de controles que os gestores utilizam para garantir que as atitudes e decises dos colaboradores sejam consistentes com os objetivos e estratgias organizacionais. Definio dos SCG
Para Antony, SCG o processo pelo qual os gestores asseguram que recursos so obtidos e utilizados, eficaz e eficientemente, na realizao dos objetivos organizacionais. Merchant e Van der Stede entendem que os SCG so dispositivos ou sistemas que os gestores utilizam para assegurar que os comportamentos e decises dos empregados so consistentes com os objetivos e estratgias organizacionais. Para Chenhall, os SCG so uma coleo de prticas utilizadas de forma sistemtica para atingir objetivos. Simons ensina que so rotinas e procedimentos formais baseados em informaes, que os gestores utilizam para manter ou alterar padres das atividades organizacionais.

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Nesse artigo utilizada a definio de Simons. Corroboro a ideia de Simons segundo a qual os SCG devem atuar sobre as atividades da empresa, no sobre o comportamento das pessoas. Basicamente, os SCG so compostos, analiticamente, por controles culturais, administrativos, de planejamento, ciberntico, e de remunerao e recompensa. Os SCG podem ser vistos como um pacote numa tipologia especifica:
Cultural Valores Ciberntico Oramentos Controles Controles financeiros no financeiros Administrativo Estrutura organizacional

Grupo Planejamento Planej. Planej. estratgico operacional

Smbolos Remunerao Controles E Hbridos recompensa

Estrutura de governana

Polticas e procedimentos

Os controles sociais so as normas, crenas e valores que guiam as atividades empresariais e so analiticamente constitudos por controles de grupo, de valores e de smbolos. Os controles de planejamento dividem-se em planejamento estratgico e planejamento operacional. Traam objetivos e aes no longo e curto prazo, respectivamente. Os controles cibernticos mensuram o grau de realizao dos objetivos organizacionais definidos pelo planejamento estratgico. Os controles de remunerao e recompensas proporcionam

incentivos para a concretizao dos objetivos empresariais. Os controles administrativos atuam nas estruturas de governana, estrutura organizacional, bem como nas polticas e procedimentos organizacionais.

3.1.

Controles de planejamento

O controle de planejamento atua antes do evento (ex ante) e deve ser trabalhado de forma pragmtica em busca da mxima eficincia e eficcia na consecuo dos objetivos organizacionais. Basicamente, suas principais funes so: (1)
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traar os objetivos das diferentes reas funcionais da organizao; (2) estabelecer padres para a definio de metas num enquadramento temporal; (3) alinhar diferentes reas funcionais da empresa mediante a coordenao de esforos. O controle de planejamento se divide em planejamento estratgico e planejamento operacional. O planejamento estratgico visa assegurar o cumprimento da misso da organizao e, consequentemente, a continuidade da empresa. Nele

estabelecemos cenrios, identificamos variveis do ambiente interno e externo (respectivamente, foras e fraquezas, oportunidades e ameaas) e definimos as diretrizes estratgicas. As estratgias objetivam aproveitar as oportunidades, minimizar e evitar as ameaas, utilizar os pontos fortes e superar as vulnerabilidades. O planejamento estratgico gera as diretrizes estratgicas que, por sua vez, orientam a fase de planejamento operacional. O planejamento operacional parte-se do planejamento estratgico para estabelecer objetivos, identificar as opes de ao e escolher as melhores opes que viabilizem as diretrizes estratgicas. Os pr-requisitos para essa escolha so: (1) diretrizes estratgicas; (2) envolvimento e participao dos gestores. Depois de escolher as alternativas de ao necessrio detalh-las dentro de uma perspectiva temporal. importante que a empresa tenha sempre noo do impacto financeiro de cada uma das alternativas operacionais. O planejamento operacional se encerra com o detalhamento dessas alternativas operacionais no curto prazo, na programao das tarefas.

3.2. Controles cibernticos Os controles cibernticos estabelecem medidas de desempenho, comparam o desempenho real com o padro, identificam variaes e geram respostas
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adequadas s diferentes variaes de desempenho. So os controles oramentrios, financeiros e no financeiros e controles hbridos. Os controles oramentrios so pesadamente utilizados nas empresas. Seus propsitos gerais devem ser: a) Um instrumento de autorizao de recursos: deve ser um meio para liberar recursos para os setores da empresa minimizando o processo de controle. b) Possibilitar projees e planejamento: possibilita projetar aes e resultados futuros. c) Facilitar a comunicao e coordenao: incorporar dados aprovados, elaborar peas oramentrias e comunica-las para coordenar os objetivos organizacionais e setoriais. d) Motivar: como instrumento de autorizao, o oramento d liberdade de atuao aos gestores dentro dos limites oramentrios. e) Avaliar e controlar: juntamente com a ideia de autorizao e motivao, o oramento permite avaliar os gestores (verificar se esto cumprindo ou no o orado) e controlar os objetivos setoriais e empresariais. f) Possibilitar a tomada de deciso: deve auxiliar nas decises dirias acerca dos eventos econmicos sob a responsabilidade dos gestores funcionais. g) Orientados para objetivos: o oramento deve voltar-se para os objetivos organizacionais e setoriais. Entende-se por controle financeiro os sistemas mtricos financeiros, isto , os ndices de liquidez, endividamento, estrutura; as medidas de criao de valor como o EVA, custo de oportunidade, o MVA; os indicadores econmicos de investimentos como TIR (taxa interna de retorno), VPL (valor presente liquido), perodo de payback, ndice de lucratividade, entre outros.
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Os controles no financeiros so sistemas e medidas no financeiras, por exemplo, satisfao dos clientes, eficincia dos processos, qualidade do atendimento e do produto. Apesar de no apresentarem relao direta com os resultados financeiros, os controles no financeiros no devem ser

negligenciados, pois seu impacto financeiro indireto. Todos os controles no financeiros apresentam, em alguma medida, um resultado financeiro indireto. Exemplo: satisfao do cliente. Um cliente satisfeito volta para comprar mais e indica nossos produtos e servios aos seus amigos, o que aumenta as vendas e gera bom resultado financeiro; um cliente insatisfeito faz propaganda contra a empresa, e no volta para comprar mais nossos produtos e servios (um cliente insatisfeito no vai sozinho, leva pessoas sob sua influencia com ele), consequentemente, a empresa vende menos e apresenta um resultado financeiro menor. Devemos nos lembrar de que mais fcil manter um cliente antigo do que conquistar novos clientes. Da a importncia das medidas no financeiras. Os controles hbridos, como o termo sugere, so sistemas compostos de medidas financeiras e no financeiras (Alves, 2010). Um exemplo tpico o Balanced Scorecard (BSC). O Balanced Scorecad vai alm das medidas financeiras para incluir as seguintes perspectivas complementares: perspectiva do cliente, as perspectiva operacional, e a perspectiva do aprendizado e crescimento.

Perspectivas financeiras: inclui medidas como o lucro operacional, retorno sobre o capital empregado e valor econmico agregado.

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Perspectivas do cliente: inclui medidas de satisfao do cliente, reteno de clientes e quota de mercado nos segmentos-alvo.

Perspectivas de processos internos: inclui medidas como o custo, rendimento e qualidade. Essas so as operaes do negcio, tais como compras, produo e atendimento de pedidos.

3.3. Controles de remunerao e recompensa Os controles de remunerao e recompensa buscam recompensar os colaboradores que mais contribuem para a consecuo dos objetivos organizacionais. Essas recompensas podem ser financeiras e/ou no financeiras. Podem ser comisses, prmios, gratificaes, participao nos lucros, desenvolvimento profissional ou recompensa simblica, como um simples elogio em pblico. Normalmente esto vinculados aos controles cibernticos e demais sistemas de controle. Trata-se de uma forma de motivar os colaboradores para alcanar as metas estratgicas definidas no planejamento.

3.4. Controles Administrativos Os controles administrativos norteiam o comportamento das pessoas por meio de sua disposio em grupos, do monitoramento de comportamentos e do processo de especificar como as tarefas ou os indivduos devem se comportar (Alves, 2010). Analiticamente, so compostos por trs grupos: estrutura organizacional, estrutura de governana e polticas e procedimentos. A estrutura organizacional controla o comportamento dos indivduos por meio da reduo da variabilidade de comportamento elevando sua previsibilidade mediante especializao funcional. Cada profissional especializado nas
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atividades de seu cargo, sendo o cargo a principal atividade do profissional dentro da empresa. A estrutura de governana trata da estrutura e composio dos executivos da empresa, bem como suas equipes de gerenciamento e de projetos, o que inclui linhas de autoridade e responsabilidade, bem como sistemas para assegurar que os ocupantes das funes e unidades empresariais coordenem suas tarefas, horizontal e verticalmente. O controle de reunies um exemplo que envolve a estrutura de governana ao estabelecer prazos e direcionar o comportamento dos membros da organizao. As polticas e procedimentos buscam determinar nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. So escritas e abrangem todas as reas da empresa e devem prever todas as consequncias das aes e enquadr-las num esquema pr-definido que regule todas as ocorrncias da empresa. Logo, definem regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo. O papel burocrtico das polticas e procedimentos evidente.

3.5. Controles culturais Conforme Chiavenato (2011): Cultura organizacional o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. Os polticos, religiosos e educadores so hbeis na formao de crenas e valores. A PNL (Programao Neurolingustica), por exemplo, nos ensina que ao modificarmos nossas crenas em relao a algumas coisas, alterase tambm nosso comportamento. O que nos interessa aqui fazer com que as pessoas incorporem as crenas e valores da organizao (expressos em sua misso, viso e valores, definidos durante o planejamento estratgico) e comecem a agir conforme essas definies. Para conseguir o comprometimento
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dos colaboradores fundamental a comunicao e cooperao na tentativa de incentivar os comportamentos desejados. A socializao e a participao em grupos especficos podem auxiliar na assimilao das crenas e valores desejados.

4.

Usos dos sistemas de controle

Os sistemas de controle devem ser usados pelos gestores de alto nvel como alavancas de renovao estratgica. Eles devem ser usados para: (1) superar a inrcia organizacional; (2) comunicar a agenda; (3) definir o cronograma, bem como metas de implantao; (4) assegurar, por meio de incentivos, a ateno contnua; (5) focar o aprendizado organizacional nas indefinies estratgicas vinculadas a sua viso futura. Entretanto, o uso inadequado dos sistemas de controle podem gerar conflitos (tenses) nas organizaes, tais como entre eficincia e experimentao, entre criatividade e direcionamento, entre prestao de contas e descentralizao, etc. Para minimizar essas tenses, necessrio quatro elementos: sistema de crenas, sistema de restries, sistemas de controle diagnstico e sistemas de controle interativo (Alves, 2010). Os sistemas de crenas deve nortear a estratgia da empresa, definindo valores e identificando oportunidades. Os sistemas de restries delimitam o campo de atuao empresarial e sua busca de oportunidades. O sistema de controle diagnstico avalia a execuo da estratgia, comparando os resultados com o planejado. Os sistemas de controle interativo, por sua vez, identificam incertezas estratgicas e fomenta o debate e dialogo na empresa. Cada um desses sistemas de controle tem como finalidade a comunicao de pelo menos uma das quatro vises de estratgia: (1) estratgia como
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perspectiva; (2) estratgia como posicionamento; (3) estratgia como plano; (4) estratgia como padro de ao.

4.1. Sistemas de crenas o conjunto de crenas organizacionais destinadas a promover os valores, propsitos e direo da empresa. So expressos nas declaraes de misso e viso da organizao. Esse sistema de controle busca comunicar os valores e crenas da empresa a fim de direcionar o processo de criao de valor. Busca alinhar a estratgia individual estratgia organizacional. Desta feita, correlacionam-se com a

definio de estratgia enquanto perspectiva.

4.2. Sistemas de restries Os sistemas de restrio delimitam um conjunto de atividades aceitveis para os colaboradores da empresa. So os padres expressos nos cdigos de conduta provenientes: (1) da legislao vigente; (2) das regras setoriais e/ou profissionais; (3) conjunto de crenas da empresa. Esses controles delimitam a atuao e comportamento na empresa, restringindo a busca de oportunidades. Ao assegurar a adequao entre as estratgias realizadas e as atividades definidas para a organizao, os sistemas de restries promovem o controle estratgico como posicionamento, garantindo que as atividades empresariais definidas ocorram dentro de limites aceitveis de risco.

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4.3. Sistemas de controle diagnstico Esse sistema de controle subsidiado por sistemas de informaes que monitoram os resultados organizacionais e de seus responsveis com o objetivo de detectar e corrigir desvios em relao aos padres de desempenho definidos previamente. Os planos de lucro e oramentos so sistemas de controle diagnsticos muito difundidos. Buscam estabelecer metas de desempenho, motivar a realizao da meta estabelecida e avaliar o desempenho real das diferentes unidades de negcios, bem como de seus gestores. Os sistemas de controle diagnstico definem a estratgia como plano, mensurando os resultados e comparando-os com planos e metas

preestabelecidas. Objetiva, portanto, transformar estratgias planejadas em estratgias realizadas.

4.4. Sistemas de controle interativo Os sistemas de controle interativo buscam aproximar gestores e colaboradores. Buscam maior comunicao entre os gerentes e gerenciados em reunies e discusses para identificar ideias que possam contribuir para a criao de novas estratgias. O objetivo minimizar as incertezas estratgicas. Os sistemas de controle interativo definem a estratgia como padro de ao. Nas aes tticas e experincias criativas, os padres coesos podem responder as incertezas estratgias transformando-se, no longo prazo, em estratgias realizadas.

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Resumindo, os sistemas de controle gerencial podem ser usados: (1) como sistema de crenas, inspirando e direcionando a busca por novas estratgias; (2) como sistema restritivo, limitando (no no sentido coercitivo, mas sim no sentido de reduzir variabilidades e desvios) o comportamento dos participantes da organizao; (3) como sistema de diagnstico, para motivar, monitorar e recompensar a realizao das metas estabelecidas; (4) como sistema interativo, estimulando o debate e anlise de dados, premissas e ideias para a construo de novas estratgias.

4.5. Formao das estratgias Em termos de formao da estratgia, esta pode ser deliberada ou emergente. A primeira oriunda de um planejamento formal, a segunda definida de maneira informal e simultnea a implementao da estratgia. A estratgia deliberada tem origem no planejamento estratgico. A estratgia emergente origina-se das decises tomadas por todos os membros da empresa. Como sabemos, o ambiente de negcios altamente dinmico e incerto. A sobrevivncia e o sucesso das organizaes dependem de sua capacidade de se ajustar as novas experincias e circunstncias ambientais. Logo, a capacidade de responder celeremente a esse ambiente dinmico e incerto, abandonando estratgias deliberadas (que engessam a organizao) constitui um importante diferencial competitivo. A capacidade de responder as mudanas esta diretamente relacionada capacidade de aprender com as experincias e novas circunstncias. O desafio saber at que ponto utilizar estratgias deliberadas e quando fomentar estratgias emergentes. A resposta est no ambiente interno e externo da empresa.

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4.6. Implementao das estratgias A implementao da estratgia organizacional o processos que compreende um conjunto de aes direcionadas ao alcance de objetivos organizacionais (Alves, 2010). Esse processo de implementao somente ter sucesso: (1) se a estratgia for vivel para a empresa; (2) se for fundamentada em oramentos e direcionada para a criao de valor; (3) se estabelecer politicas e procedimentos pertinentes; (4) se for coerente com a proposta de melhoria contnua; (5) se estiver embasada em um sistema de suporte as funes estratgicas; (6) se vincular recompensas ao alcance de metas estratgicas; (7) se estiver suportada por sistemas de crenas e sistemas interativos que possibilitem sua implementao e melhoria.

5. CONCLUSES Os sistemas de controle gerencial contribuem significativamente para a formao e implementao das estratgias organizacionais quando: a) Direcionam a formao das estratgias empresariais; b) Comunicam diretrizes, prioridades e propsitos; c) Delimitam a atuao da empresa e de seus membros; d) Acompanham a realizao dos planos e; e) Fomentam a aprendizagem organizacional e, consequentemente, a reviso das estratgias. A principal contribuio dos SCG a aprendizagem organizacional, pois estimula a implementao e formao de estratgias, bem como a reflexo critica de premissas, dados, informaes gerenciais e planos que possibilitam a renovao estratgica.

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MORAIS,

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Controles

internos

estrutura de

deciso

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