A.

ESTRATEGIA
El presente trabajo constituye un resumen de la nota titulada Qu es Estrategia? del Profesor Michael Porter publicada en la Revista INCAE, Vol. X, N1, 1997, pp 35-52. En la misma el Prof. Porter plantea las diferencias entre Eficacia Operativa y Estrategia, los requerimientos para que una estrategia se constituya en una ventaja competitiva sustentable, la vinculacin entre estrategia y crecimiento rentable y el papel de los lderes en la definicin e implementacin de las polticas estratgicas empresariales.

Es dirigir con arte una operacin militar, otra definicin dada por el diccionario significa habilidad, destreza, pericia para dirigir un asunto.
1. Modelo De Las 5 Fuerzas De Porter. El modelo de las 5 fuerzas de Porter, es utilizado por muchas empresas como instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas, varia mucho de una industria a otra y segn Porter se puede decir que la naturaleza de la competencia en una empresa est compuesta por 5 fuerzas.
Amenaza de Competidores p potenciales

Poder de negociacin con p proveedores p

Competenci a rival

Poder de negociaci n con

c clientes

Amenaza de Productos sustitutos s

1. 2. 3. 4. 5.

La rivalidad entre las empresas que compiten La entrada potencial de competidores nuevos El desarrollo potencial de productos sustitutos El poder de negociacin de los proveedores El poder de negociacin de los consumidores

1. LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS QUE COMPITEN.- Esta fuerza suele ser la de mayor trascendencia o poderosa de las 5 fuerzas. Las estrategias que establezca una empresa sern efectivas en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva al cliente en comparacin con las que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar las caractersticas, ofrecer ms servicios, ofrecer garantas y aumentar la publicidad. El grado de rivalidad de las empresas se va incrementando a medida que el nmero de competidores tambin va creciendo, conforme los competidores se van igualando en tamao, y capacidad, conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la reduccin de precios resulta muy corriente. La rivalidad tambin aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las

empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa comn en la industria. 2. LA ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS. Siempre que exista la posibilidad de que nuevas empresas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia entre empresas. Entonces, las barrearas contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economas de escala rpidamente; la necesidad de obtener tecnologa y conocimientos especializados; la falta de experiencia; la slida lealtad del cliente; la clara preferencia por la marca; el cuantioso capital requerido; la falta de canales de distribucin adecuados; las polticas reguladoras del gobierno; las tarifas; , la falta de acceso a materias primas; la posesin de patentes; , las ubicaciones indeseables; los contraataques de empresas atrincheradas; y la posible saturacin del mercado. A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en ocasiones las empresas nuevas pueden entrar en las industrias mediante productos de calidad superior, precios ms bajos y recursos sustanciales para la comercializacin. Por ejemplo, la entrada de Compaq al mercado de las computadoras personales, y la entrada de Walt-Mart al mercado de las tiendas de descuento. Por esto sera importante que los estrategas identificaran a las empresas nuevas que podran entrar en el mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar conforme se requiera y capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes 3. EL DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. Muchas empresas estn compitiendo con empresas que compiten con productos sustitutos de otras industrias, un ejemplo ilustrativo sera los productores de empaques de plstico que compiten con los productores de vidrio, cartn y latas de aluminio o los fabricantes de acetaminofeno que compiten con otros fabricantes de remedios para el dolor y la jaqueca. Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos productos en su participacin en el mercado, as como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetracin en el mercado. 4. EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES. El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando solo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios buenos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando as la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas. Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el control o dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES. Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantas o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociacin de los consumidores es considerable. El poder de negociacin de los consumidores tambin es mayor cuando los productos que compran son estndar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociacin para los precios de venta, la cobertura de garantas y los paquetes de accesorios.

B. PLANEAR
La planeacin vine siendo un criterio de vida que permite tener una perspectiva temporal de largo plazo para nuestras actividades. La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda institucin opera en un medio que experimenta constantes cambios (tecnolgicos, polticos, competitivos, actitudes y normas sociales, econmicos) derivados del proceso de globalizacin. Es el proceso mediante el cual se determina racionalmente a donde queremos ir y como llegar all Es una relacin entre fines y medios

Significa que las decisiones de hoy producirn resultados en el futuro; resultados que se desprenden de la finalidad y de los objetivos de la organizacin 1. Para que qu planear? Es la primera funcin administrativa que obliga a los dems Para disear un ambiente adecuado Para un desempeo ms eficaz de las personas Para hacer un uso ms racional de los recursos existentes o potenciales Para solucionar problemas Para la consecucin de los objetivos y metas organizacionales Para afrontar adecuadamente los cambios Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales

C. PLANEACIN ESTRATGICA Es el proceso de establecer una visin institucional como sueo realizable de directivos, compartido por toda la comunidad, que permite centrar los recursos de la institucin en los objetivos vitales que la impulsarn hacia su visin. Tenemos que reconocer que la Planeacin Estratgica no es lo mismo que estrategia. La Planeacin produce planes, no estrategias. La profesin de elaborar estrategia tiene un gran problema: no existe una teora para crear estrategia 2. Proceso Parte de esclarecer la misin o finalidad fundamental de la institucin, para proyectarla en una imagen de futuro deseable y alcanzable, guiada por sus valores 3. Pensamiento Estratgico El pensamiento estratgico comienza con la reflexin sobre la naturaleza ms profunda de un proyecto y sobre los desafos que plantea. Definir que es lo esencial y que es lo secundario y que factores no pueden ignorarse sin poner en peligro el xito de la organizacin.

Es un proceso que permite visualizar, de manera integrada el futuro de las instituciones