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ISSN 1679-1827

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E le tr n ic a

de

G e s t o O rg a n iz a c io n a l
w w w .g e s ta o o rg .d c a .u fp e .b r Volume 4, Nmero 2, mai./ago. 2006

AMBIENTE DE MUDANAS E APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAES: CONTRIBUIES DA ANLISE DA NARRATIVA

Daniel Gomes dos Reis
(UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE)

Claudia Simone Antonello

(UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE) Sumrio 1. Introduo; 2. Aprendizagem pela mudana ou mudana pela aprendizagem?; 3. Intervenes para mudana: gerir ou transformar?; 4. Narrativas: sensemaking do ambiente organizacional; 5. Consideraes finais

P GM E SRU EA I IT R R A P - A A O DNR OA D GD M MS AO

AMBIENTE DE MUDANAS E APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAES: CONTRIBUIES DA ANLISE DA NARRATIVA

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RESUMO
O presente ensaio terico tem como objetivo principal apresentar e discutir a questo da mudana organizacional, procurando explorar a noo de aprendizagem nas organizaes, de cultura e de narrativas. Para o alcance deste objetivo, so abordados conceitos e diferentes perspectivas associadas mudana, aprendizagem, organizao como cultura e s novas maneiras de apreenso da realidade. Tambm, procura-se discutir as formas como as organizaes lidam com a questo da mudana e o papel da aprendizagem nesse processo. Para sustentao da discusso, so apresentados e analisados alguns dos tipos de intervenes usualmente utilizados para lidar e/ou compreender a mudana organizacional: um de carter gerencialista e prescritivo, que enfatiza o desenvolvimento e a implementao de modelos de gesto da mudana, e outro de natureza interpretativa, que tem como foco os significados, os smbolos e os valores nas interaes humanas. Dentro desta ltima perspectiva, apresenta-se a proposta de anlise das narrativas, que possibilita a compreenso da construo de significados, a partir do contar histrias e da construo da realidade social, clarificando os processos de mudana, aprendizagem e sensemaking.

Palavras-chave: aprendizagem nas organizaes, mudana organizacional, cultura organizacional, gesto, anlise de narrativas.

ABSTRACT
Thi theoreti s cal essay m ai goal i to present and discuss organizacional change, exploring the notion of s n s learning in organizations, culture and narratives. To reach this goal, concepts and different perspectives associated with changing, learning, organization as a culture, and the new ways of reality comprehension are discussed. It also seeks to discuss the ways organizations deal with changing matters and the role of learning in this process. To support the discussion, some types of interventions, which are usually used to deal with and/or to understand organizational change, are presented and analyzed: one with a managerial and prescriptive character, which emphasizes the development and implementation of change management models, and another, with an interpretative nature, that focuses on meanings, symbols and values in human interactions. Within this last perspective, a proposal for a narrative analysis is presented, which allows the understanding of the construction of meanings, from story telling and the social construction of reality, clarifying the processes of change, learning and sensemaking.

Keywords: Learning in organizations, organizational change, organizational culture, management, narrative analysis.

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1. INTRODUO
As ltimas dcadas no s testemunharam uma tendncia forte para a globalizao e o intenso desenvolvimento tecnolgico (CASTELLS, 2000), mas observaram tambm, mudanas profundas nas estruturas de emprego (USHER ET AL, 1997). Como resultado, as pessoas tm sido pressionadas a adaptarem-se rapidamente s vrias mudanas num nvel pessoal e profissional, o que, por sua vez, aumenta a necessidade de aprendizagem contnua ao longo de vida do indivduo (CASTELLS, 2000). Em paralelo, a teoria social teve que modificar sua explicao para o desenvolvimento de uma nova forma de sociedade e as novas formas de aprender que a sustentam. Isso envolveu a troca de uma nfase na mera relao causa e efeito e nos resultados, para voltar seu foco nos significados, smbolos e valores nas interaes humanas (SZOMPTKA, 1999). Isto pode ser exemplificado pelas narrativas e como as pessoas constroem um mundo de significados por intermdio das histrias. Narrativas se tornam um tipo de cdigo que transforma a incerteza da mudana em algo compreensvel e com significado. Elas so uma fonte rica de informao relativa estratgia das organizaes, s relaes de poder, seu nvel de sucesso, expectativas (TAYLOR ET AL., 2002) e a cultura organizacional (GABRIEL, 2000). A aprendizagem, neste contexto, pode ser compreendida como sensemaking, um processo social e situado (LAVE E WENGER, 1991; WENGER, 1998), profundamente ligado s noes de mudana (BEER ET AL., 1990). Nas palavras de Weick (1995), sensemaking a criao da realidade como uma conquista contnua que toma forma quando as pessoas interpretam em retrospectiva, as situaes em que se encontram. Sensemaking uma idia mais ampla do que a de desenvolvimento cognitivo, que muito freqentemente o foco de descrio da aprendizagem. O desafio unir o contexto cognio, e a anlise da narrativa fornece meios para se realizar isso. Em particular, este artigo enfatiza duas caractersticas principais das narrativas organizacionais. Primeiro, as que provem um meio fundamental para compreender os processos do cotidiano organizacional. Segundo, as narrativas esto conectadas ao sensemaking e aprendizagem nas organizaes em contexto marcado pela mudana. Elas representam os modos de falar sobre as organizaes e, assim, refletem o compartilhar e as percepes difundidas do organizar (WEICK, 1995). Dessa forma, as narrativas tratam das polticas de significados, isto , como so selecionados os significados, legitimados, codificados e institucionalizados em nvel organizacional. A aprendizagem, conforme Weick e Westley (2004, p.384-385), um a caracter ca progressi e i plci no processo organi onal (...) o ato de evi sti va m ta zaci denci a experi ar nci a contnua. O que as pessoas aprendem so si f cados i gni i ntersubj vos i eti nseri dos na cul tura. A razo para este ensaio terico derivada de algumas abordagens na literatura contempornea sobre a temtica mudana organizacional e os atuais contextos de mudana econmica global que revelam suas presses em todas as reas de negcios e de trabalho nas organizaes. Na literatura corrente em administrao, identifica-se um marcante discurso sobre como as rpidas transformaes no ambiente empresarial induzem e pressionam as organizaes a mudarem, assim como a se adaptarem s novas circunstncias se quiserem sobreviver. Ainda, de acordo com essa literatura, as organizaes precisam adaptar-se rapidamente a mercados variveis e s novas tecnologias (KIMBERLY e BOUCHIKHI, 1995), mas sem negligenciar os aspectos humanos (SZAMOSI e DUXBURY, 2002). Alm disso, o futuro da organizao deveria ser construdo considerando seu passado (PETTIGREW, 1990) medida que os eventos de ontem delineiam o comportamento de hoje (KIMBERLY e BOUCHIKHI, 1995). Dessa forma, a mudana pode ser entendida numa perspectiva histrica (VAN DE VEN e POOLE, 1995). A partir dessas consideraes preliminares, o presente ensaio tem como objetivo justamente apresentar e discutir a questo da mudana organizacional procurando explorar a noo de aprendizagem organizacional e de narrativas. Para o alcance desse objetivo, sero abordados conceitos e diferentes perspectivas associadas mudana, aprendizagem e a novas maneiras de apreenso da realidade. Inicialmente, sero discutidas as formas como as organizaes lidam com a questo mudana e o papel da aprendizagem nesse processo. Em seguida, sero apresentados os tipos de intervenes usualmente utilizados para lidar com a mudana: um de carter gerencialista, que enfatiza a administrao da mudana, e outro, de carter interpretativo, que tem como foco os significados, os smbolos e os valores nas interaes
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humanas. Dentro dessa ltima perspectiva, ser apresentada a proposta de anlise das narrativas, que tem como principal objetivo a construo de significados, a partir do contar histrias e da construo da realidade social, clarificando os processos de mudana e aprendizagem, proporcionando mudanas de percepo, aquisio de novos significados e sensemaking. Por fim, sero feitas as consideraes finais, a fim de apresentar as concluses proporcionadas pelo desenvolvimento do ensaio.

2. APRENDIZAGEM PELA MUDANA OU MUDANA PELA APRENDIZAGEM

lugar-comum dizer que vivemos num mundo cada vez mais globalizado, em que a velocidade dos acontecimentos, a troca de informaes e as mudanas em todos os ambientes so cada vez maiores e difceis de compreender. Nesse contexto, inserem-se as organizaes. A grande questo que elas enfrentam como lidar e comportar-se neste ambiente to dinmico e incerto. Wood Jr (2004) afirma que organizaes de todos os tipos tm se deparado com cenrios substancialmente modificados e significativamente mais dinmicos que os anteriores, o que as tm feito buscar firmemente a adaptao a esses cenrios. O autor afirma que as organizaes tm, gradativamente, abandonado uma atitude reativa para assumir uma postura pr-ativa em relao s mudanas. As organizaes vem-se compelidas a criar, desenvolver, tentar novas formas de agir e antecipar os movimentos do ambiente. Antes de responder s mudanas, deve existir um esforo de fazer a mudana.

Segundo Kotter (1997), at agora, os principais esforos de mudana ajudaram algumas organizaes a se adaptarem, de forma significativa, s condies de transformao, a aprimorarem a posio competitiva de outras e a prepararem algumas para um futuro melhor. Ainda, segundo o autor, em muitas situaes, porm, as melhorias foram decepcionantes e o quadro final aterrador. Boonstra (2004) afirma que mais de 70% dos programas de mudana implantados em organizaes sucumbem prematuramente ou falham em alcanar o resultado esperado. Essas constataes levam a crer que as organizaes vislumbram a necessidade da constante mudana como sendo algo inevitvel, mas a maior dificuldade est em escolher qual caminho trilhar, de forma a se obter resultados bem sucedidos e, principalmente, sustentveis a longo prazo. Levando em considerao esse ambiente turbulento, Morgan (2002) comenta que cada vez mais as organizaes devem se autodesenvolver e sofrer mutaes para poderem existir. Elas devem comportar-se como um sistema aberto, realizando uma troca constante com o ambiente e relacionando-se apropriadamente com este para poderem sobreviver. o tipo de organizao orgnica, que busca a sobrevivncia dentro de seu ambiente. Mas apenas relacionar-se com o ambiente, adaptando-se a ele, no parece ser satisfatrio, pois a organizao apenas desenvolveria um papel perifrico e contingencial. Essa perspectiva de fora para dentro no suficiente, j que o ambiente externo altera-se, mas a organizao precisa evoluir internamente, criando novas formas de autodesenvolvimento. Alm disso, trata-se de uma viso que enfatiza a idia de que a organizao distinta de seu ambiente, como se a organizao tambm no pudesse influenci-lo. Revela-se uma abordagem darwinista, esta enfatiza que aqueles que no se adaptarem morrero e os que obtiverem a adaptao, sobrevivero (GREY, 2004). Para Weick e Quinn (2004), a mudana algo que deve ser encarado como inevitvel, um processo contnuo que iniciado quando so identificados problemas de adaptao, mas, no final das contas, esse processo nunca inicia, porque nunca termina. Tanto a organizao quanto seus funcionrios e o ambiente em que est inserida dificilmente sero, em algum momento, totalmente estveis. Assim, a mudana e a necessidade de adaptao devem ser compreendidas como algo intrnseco ao cotidiano de qualquer organizao. Para que se inicie uma mudana, de acordo com Naves et al. (2000), a organizao, primeiramente, deve fazer um exerccio de introspeco, a fim de compreender-se. Os autores tambm acreditam que o primeiro passo para qualquer mudana o autoconhecimento, j que, para uma organizao compreenderse, necessrio que conhea suas prprias estruturas (ZAGO, 2006), objetivando saber em que situao se encontra para poder definir suas metas futuras, de onde quer e aonde pode chegar (NAVES ET AL., 2000).
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Para alguns estudiosos, o conceito de cultura apresentado por Schein (1992) fornece uma grande pista sobre esse processo. Conforme define o autor:

cultura um conjunto de pressupostos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu para resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e, portanto, para serem ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.
Do ponto de vista do conceito apresentado, pode-se dizer que a cultura algo que se desenvolve com o tempo e que os pressupostos so formados a partir de processos heursticos de tentativa e erro. Esse arcabouo de conhecimentos que desenvolvido, a partir do momento em que se repete e funciona no dia-adia organizacional, consolidado e compartilhado por seus membros, que o seguem por consider-lo a forma correta de agir, ou seja, a cultura dentro de uma organizao formada a partir de aes que resultaram em respostas positivas aos problemas enfrentados e, uma vez que funcionaram, so perpetuados e transmitidos aos seus novos integrantes como a maneira certa de se relacionar. Conforme Schein (1986), se uma certa maneira de perceber, pensar e sentir sobre um determinado problema funciona repetidamente, isso faz com que as pessoas sintam-se confortveis e bem-sucedidas e ajuda a evitar a ansiedade de desenvolver uma estratgia cada vez em que se defrontam com um problema. Se a maneira de agir continua a funcionar, os indivduos a consideram como correta e, quanto mais praticam os mesmos mtodos, mais a consolidam como adequada. A partir dessa abordagem, se considerssemos um ambiente esttico, uma organizao poderia ter sempre a mesma cultura. Isso vlido para organizaes mecanicistas, que no enfrentam alteraes significativas de tecnologia, concorrncia ou produto. Para organizaes estabelecidas em ambientes dinmicos e turbulentos, a cultura estar sempre em constante evoluo.

Segundo Schein (1999), em situaes ambguas, as pessoas se tornam conscientes de que suas pressuposies coletivas compartilhadas no mais se encaixam na realidade. Modificar a cultura organizacional o mesmo que modificar as atitudes bsicas que seus membros desenvolveram ao longo dos anos em sua carreira (SCHEIN, 1999). Num ambiente pouco previsvel, essa ambigidade cada vez mais recorrente e, progressivamente, os pressupostos compartilhados comeam a no ter mais os aspectos positivos que sempre tiveram, ou seja, a cultura comea a se transformar. Nessa perspectiva, uma organizao que tem como meta ser bem-sucedida e que vise alcanar evoluo sustentvel em ambientes competitivos precisaria optar por ser uma organizao voltada para a mudana, buscando isso atravs de processos de aprendizagem, a fim de conseguir as transformaes necessrias para alcanar esses objetivos. Para tanto, essa organizao teria de abandonar certos pressupostos arraigados e dar espao para que novos conhecimentos sejam absorvidos. Assim, conforme Morgan (2002), a mudana apresenta-se como algo inevitvel, e organizaes voltadas para os processos de aprendizagem buscam desenvolver habilidades e posturas que aceitem essa mudana ambiental como uma norma, alm de serem capazes de detectar sinais precoces que indiquem mudanas de tendncias e padres. Conforme Antonello (2004), a aprendizagem nas organizaes s passa a ter sentido em administrao se associada mudana, haja intencionalidade ou no. Embora sobre o tema aprendizagem organizacional (e organizaes que aprendem) j se tenha gerado uma ampla literatura nas teorias organizacionais e inmeras revises, ver HUBER, 1996; DODGSON, 1993), a nfase no papel da cultura e em seus processos ainda relativamente rara, restringindo-se a poucos exemplos, como os apresentados por Cook e Yanow (1996), Hallinger e Leithwood (1996), Heck (1996), sendo ainda dominada pela tradio da perspectiva da cincia do comportamento. Mesmo diversa em suas nfases, por exemplo, (HEDBERG, 1981; LEVITT e MARCH, 1988, SIMON, 1991; ARGYRIS e SCHN, 1996), esta perspectiva mantm a noo de que a unidade bsica analtica para aprendizagem organizacional a aprendizagem do indivduo dentro de um
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contexto organizacional. Alm disso, identifica-se que so escassos os estudos que, ao associarem aprendizagem organizacional e m udana organi zaci onal procuram explcar com o as organi , i zaes absorvem as vi ses e opi es que so i bu ni m das i deol ca e i tuci gi nsti onal ente e as transform am em prti m cas e roti nas (RODRIGUES ET AL, 2004, p.28). Argyris (2002) afirma que qualquer companhia que aspire ser bem-sucedida neste ambiente cada vez mais difcil deve primeiro resolver um dilema bsico: seu sucesso no mercado cada vez mais depende de aprendizagem, apesar de a maioria das pessoas no saber como aprender, inclusive aqueles que ocupam papel de liderana dentro das organizaes. Essa afirmao nos conduz ao pressuposto de que as organizaes sabem o que fazer para tornarem-se bem-sucedidas, mas no sabem como fazer. O questionamento que se pode lanar onde est o erro, j que se fala tanto de aprendizagem e em fazer mudanas para ganhar competitividade. Segundo Argyris (2002), os erros que as organizaes cometem na tentativa de tornarem-se organizaes de aprendizagem so dois.

Primeiro, a maioria das pessoas define aprendizagem como m eram ente um a questo de resol ver probl as, o que faz com que el concentrem -se apenas na identificao e correo de erros no ambiente em as externo. Resolver problemas importante, mas, para que a aprendizagem persista, as pessoas devem refletir criticamente sobre seus prprios comportamentos, identificar a maneira como inadvertidamente contribuem para os problemas da organizao e, ento, mudar a forma como elas agem. Isso complementado por Senge (1999) ao afirmar que um comprometimento compartilhado para a mudana somente se desenvolve se tivermos uma capacidade coletiva de gerar aspiraes compartilhadas. As pessoas s comeam a discutir as questes i scut s quando com eam a desenvol ndi vei ver habii ldades de refl exo e i ndagao que as permitam falar abertamente sobre questes complexas e conflitantes sem assumir uma atitude defensiva. Morgan (2002) afirma que as organizaes, para aprender e mudar, precisam estar preparadas para questionar e mudar as regras bsicas do jogo. Isso vai ao encontro do conceito de aprendizado de circuito duplo proposto por Argyris (2002). O autor define aprendizagem como deteco e correo de erros e a divide em dois tipos: de circuito simples e de circuito duplo. Aprendizagem de circuito simples ocorre quando os erros so corrigidos sem que se alterem os valores governantes existentes. Aprendizagem de circuito duplo ocorre quando os erros so corrigidos pela mudana dos valores governantes e da forma de agir. Argyris (2002) afirma que os profissionais mais capacitados so os melhores no tipo de aprendizagem de circuito simples, pois raramente falham naquilo que fazem, mas, conseqentemente, no aprendem com os erros. Quando as estratgias baseadas em aprendizagem de circuito simples falham, eles se tornam defensivos e atribuem a culpa ao externo, menos em si prprios. Essa propenso a comportar-se defensivamente ajuda a entender o segundo erro que as organizaes cometem sobre aprendizagem. A premissa bsica que auxiliar as pessoas a aprenderem apenas um problema de motivao, mas o aprendizado de circuito duplo no apenas uma funo de como as pessoas se sentem. uma reflexo de como elas pensam, ou seja, as regras cognitivas ou racionais que elas utilizam para desenhar e implementar suas aes. Estas regras seriam como um programa armazenado no crebro que rege todo o comportamento. Assim, para Argyris (2002) importante dar suporte s pessoas no processo de aprender a examinar como elas pensam sobre seu comportamento e a procurar novas formas mais efetivas de maneira a quebrar as resistncias que bloqueiam a aprendizagem. O aprendizado de circuito duplo, para ser bem sucedido, necessita de uma cultura que encoraje assumir riscos e a promoo de mudanas, aceitando que problemas e erros so inevitveis. Esses erros podem, muitas vezes, ser um recurso para um novo aprendizado. Isso traz incerteza e ansiedade, mas s lidando com esses fatores, mesmo que tragam certos desconfortos inicialmente, novos padres de ao podero surgir (MORGAN, 2002). A reflexo, o questionamento e a experimentao tm sido pontos comuns entre os autores para que a aprendizagem ocorra. A maior dificuldade parece estar em como iniciar esse processo. Schein (1986) afirma que a aprendizagem baseada tanto em reforo positivo (repetindo o que funciona) e evitando ou antecipando a dor (ansiedade). No caso de aprendizagem cultural, umas das situaes mais dolorosas com as quais os grupos se defrontam o desconforto de no ter uma linguagem comum e um sistema conceitual, um conjunto de regras comuns para se relacionar com o ambiente e com os outros. Uma vez que tais conceitos e
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regras so formulados, a ansiedade reduzida. E, se o uso desses conceitos e regras tambm funcionam para resolver os problemas, eles so aprendidos na base de ambos mecanismos (reforo positivo e reduo da ansiedade) e tornam-se, portanto, estveis. O conceito apresentado por Schein induz a inferncia que um dos maiores empecilhos aprendizagem a dificuldade em lidar com a ansiedade, pois criada uma situao desconhecida em que os pressupostos compartilhados j no funcionam mais e novas maneiras de agir devem ser desenvolvidas ou criadas. Mas, uma vez que os indivduos sentem-se confortveis com a situao, a ansiedade e o receio diminuem, pois o ambiente de aprendizagem deixou de ser exceo e se tornou algo parte do cotidiano organizacional.

J para Weick e Westley (2004) os momentos de aprendizagem ocorrem medida que a organizao se desorganiza e os indivduos movem-se em diferentes direes e, no necessariamente, estaro seguros de seu sucesso. A oportunidade de se estabelecer a aprendizagem pode ser obstaculizada quando a i nveno e a desordem superam as capaci dades de reteno e i denti dade, ou quando os si stem as, as rotinas e a ordem superam as capacidades para a variao injustificada. Essas tendncias para a superao so uma constante ameaa porque cada uma representa um modo mais simples de lidar com o m undo. Isso quer di zer que aprender deter-se no oxmoro da aprendi zagem organi zaci onal m anter a , organi zao e a aprendi zagem conectadas, a despei de se m overem em di to rees opostas (W EIC K e WESTLEY, 2004, p. 385).

A resistncia de uma organizao para mudar face s presses ambientais e incerteza um fenmeno para o qual so oferecidas diversas possveis interpretaes e solues. Por um lado, a abordagem popular e amplamente discutida para este problema a sugerida por Schein (1992) que diz que a raiz do problema a cultura da organizao que causa resistncia e que esta precisaria mudar. Para mudar, um processo de aprendizagem organizacional necessitaria ocorrer e impulsionar a organizao, alm de suas atuais compreenses e seus modos de lidar com sua realidade interna e externa. Por outro lado, autores como Grey (2004, p. 20) apontam que perceber a resistncia como uma resposta defensiva a uma mudana necessri entregar-se f a antasi de com petnci ii i a a lm tada dos executi vos. Isso porque h um a tendnci a em utii m odel que generalzam a m udana, associ lzar os i ados ao que se denom i nou psi ogi os, um a col sm tentati de explcar o m edo da m udana. va i

3. INTERVENES PARA MUDANA: GERIR OU TRANSFORMAR?

H autores que tratam a mudana como sendo algo gerencivel, pois a transformao no pode ocorrer de forma imprevista, no planejada, mas administrada e modelada com ferramentas e instrumentos que proporcionem sua internalizao de forma profunda dentro da organizao (FISCHER, 2002). Outros afirmam que no se deve dar nfase meramente mudana como uma relao de causa e efeito, mas focarse nos significados, smbolos e valores nas interaes humanas e no carter interpretativo pelo qual as organizaes escolhem e estruturam o seu ambiente. Dentre as diversas abordagens existentes, que tratam do processo de mudana organizacional do tipo gerencivel, entre outros, o mais difundido o modelo proposto por Schein. Segundo o qual, existem trs tipos de mudana que ocorrem em todos os grupos humanos e organizaes: 1) Mudanas evolucionrias naturais: referem-se mirade de processos de aprendizagem que ocorrem dentro de uma organizao e o esforo que suas partes fazem para se adaptar s mudanas ambientais; Mudanas planejadas e administradas: so previstas e geralmente feitas de dentro para fora; Mudanas revolucionrias no-planejadas: so imprevistas e inesperadas e, para lidar com elas necessria uma grande capacidade de adaptao, flexibilidade e de uma cultura preparada para lidar com mudanas.

2) 3)

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Schein (2002) afirma que qualquer processo de mudana pode ser conceituado como um processo composto por trs fases ou estgios, baseado no modelo de equilbrio quase-estacionrio sendo este um equilbrio em que as foras que antes estavam balanceadas sofrem alteraes e no so compensadas por outras foras, o que move o equilbrio a um novo nvel descongelamento, mudana e recongelamento. Nenhuma mudana acontece enquanto o sistema no descongelado e nenhuma mudana dura enquanto o sistema no recongelado. Por outro lado, Antonello (2004) questiona esta noo de equilbrio, pois se a afirmao corrente que, em anos mais recentes, as organizaes passaram a experimentar nveis sem precedentes de turbulncia em seus ambientes, como seria possvel descongelar, congelar e recongelar as organizaes? Grey (2004, p. 18) diz que:

apesar de toda aquela conversa sobre foras e congelamento, as pessoas no agem da mesma forma que os tomos na gua; agem de formas tanto imprevisveis quanto mais importante sujeitas a mudanas deliberadas e intencionais por parte dos indivduos interessados.
Para Cummings (2004), a abordagem proposta por Schein muito interessante se se levar em considerao o conceito de cultura proposto pelo prprio Schein na seo anterior. Pode-se comparar o momento em que o sistema est congelado com aquele em que os pressupostos bsicos compartilhados no so questionados e ainda servem como premissas, mesmo que as respostas geradas no correspondam realidade. A fase do descongelamento tem como principal meta identificar as foras que mantm o atual status quo, revelando quais delas so mais fortes (ou mais fracas) e mais fceis (ou mais difceis) de mudar. O segundo momento, a mudana, envolve a interveno na situao, a fim de mud-la, objetivando a alterao do antigo status quo. Nessa fase, novos pressupostos so desenvolvidos por meio da gerao de aprendizado a partir de reflexo, experimentao e questionamento das regras vigentes e que tragam conforto e reduo de ansiedade para os membros da organizao. Por ltimo, a fase de recongelamento seria a evoluo cultural, em que os novos conceitos e a nova maneira de lidar com o ambiente estaria consolidada e os novos pressupostos desenvolvidos passam a ser aceitos e compartilhados. De acordo com Cummings (2004), esse estgio envolve tornar as mudanas como parte permanente do funcionamento da organizao, rebalanceando as foras atuantes, tornando-as relativamente estveis. Segundo Schein (2002), o processo mais importante e de maior dificuldade do descongelamento, que justamente onde se cria a motivao para mudar. O descongelamento feito atravs da alterao das foras que agem no sistema atual. A essncia de um processo de descongelamento efetivo um balano entre suficiente desconfirmao que estimule um nvel timo de ansiedade ou culpa sem estimular demais a aprendizagem de ansiedade, pois isso pode ser danoso ao causar represso, projeo ou outros mecanismos de defesa. A desconfirmao que Schein menciona diz respeito aos pressupostos bsicos que servem de premissa para a resoluo de problemas e que passam a ser questionados. Deve-se causar um desconforto na medida certa para que os indivduos no se sintam acuados, pois, caso isso seja exagerado, o medo e a ansiedade impediro o processo de mudana pela criao de sistemas de defesa e resistncia. O descongelamento tem como objetivo motivar o alvo da mudana a procurar por novas solues que traro de volta o equilbrio e produziro informaes que confirmem que tudo est fluindo bem. Quando algum descongelado, este provavelmente prestar mais ateno a informaes, idias, sugestes ou at mesmo a orientaes que antes eram ignoradas. As pessoas tornam-se solucionadores de problema porque elas esto desconfortveis e motivadas a mudar (SCHEIN, 2002). Entretanto, este modelo, mais recentemente, vem sofrendo crticas. Weick e Quinn (2004) afirmam que essa proposta de Schein, apresentada anteriormente, baseada no modelo de mudana de Lewin desenvolvido no comeo da dcada de 50, relevante e deve ser utilizada apenas quando for preciso criar a mudana. Boonstra (2004) tambm questiona esse tipo de interveno, argumentando que talvez no seja suficiente no caso de situaes em que o ambiente seja menos previsvel e os fenmenos com que a organizao se defronta sejam inteiramente novos. Grey (2004, p. 17) denomina este modelo de m ecani sta, onde exi ci stem foras que operam para estabii lzar e desestabii lzar um a organi zao. A organi zao pode ser congel ada e descongel ada, com o se desejar.

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Na viso de Cummings (2004), esse tipo de abordagem baseada em descongelamento, mudana e recongelamento necessria para superar resistncias mudana e para sustentar a mudana, uma vez que ela tenha sido realizada. Segundo esse autor, o modelo de Lewin, adotado por Schein (2002), parte da premissa de que os alvos da mudana e os processos sociais adjacentes so relativamente estveis, j que, tanto as foras que buscam a mudana quanto as que tm resistncia a ela so equivalentes. Weick e Quinn (2004) comentam que, se uma organizao deparar-se com um momento de inrcia, faz sentido que ela se utilize desse tipo de interveno, ou seja, o modelo proposto deve ser usado para iniciar um processo de mudana, quando a estabilidade criada. Apesar de Schein (2002) afirmar que sua proposta baseada na seqncia descongelamento, mudana e recongelamento possa ser utilizada em mudanas do tipo revolucionrias no-planejadas e que esses tipos de mudanas so imprevistas e inesperadas, para lidar com elas necessria uma grande capacidade de adaptao, flexibilidade e de uma cultura preparada para lidar com mudanas. J autores como Weick e Quinn (2004) e Cummings (2004) defendem a idia de que esse tipo de interveno deve ser utilizado quando uma organizao est num processo de estabilidade e as mudanas deixam de acontecer, ou seja, deve haver algum tipo de interferncia externa para que o processo seja posto em ao e a mudana seja criada. No Brasil, Fischer (2002) prope um modelo de interveno, baseado em quatro etapas: auscultao, concepo, disseminao/adeso e sustentao. A primeira etapa, auscultao, busca o levantamento e as anlises de dados que ajudam a identificar as caractersticas dos processos de trabalho, os fluxos de comunicao e a interao entre as diferentes reas organizacionais, com o objetivo de determinar os fatores restritores e alavancadores da eficincia dos procedimentos e da eficcia dos resultados das prticas administrativas, tcnicas e gerenciais em uso na organizao. Na segunda etapa, concepo, h a representao da transio entre a constatao de problemas, carncias e necessidades de aperfeioamento tcnico e gerencial e a construo de uma forma exeqvel de conceber e implementar as mudanas e os aperfeioamentos de curto e mdio prazo. A terceira etapa, disseminao, visa difuso de objetivos e estratgias para os diferentes atores organizacionais, o emprego de sistemas e instrumentos de gesto para promover a mudana, a absoro e a internalizao de objetivos e estratgias, a identificao de aspectos que facilitam ou inibem o processo, entre outros objetivos que tm a inteno de consolidar a mudana. Por ltimo, a etapa de sustentao tem o propsito de efetuar o monitoramento e a avaliao das aes e dos rumos do processo. Ainda, Fischer (2002) diz que a mudana tem de ser conceituada, concebida e gerenciada como um processo de transformao contnua, assim como Weick e Quinn (2004) defendem a idia da continuidade da mudana. Nesse caso, uma melhor seqncia para fazer a mudana seria: congelamento, rebalanceamento e descongelamento. Os autores afirmam que congelar a mudana contnua fazer uma seqncia visvel e mostrar modelos sobre o que est acontecendo, atravs dos significados de mapas cognitivos, esquemas ou histrias de guerra; Rebalancear reinterpretar, redesenhar e refazer a seqncia de modelos, reestruturando questes, reinterpretando histrias etc. Finalmente, o descongelamento aps o rebalanceamento a retomada da improvisao, traduo e aprendizagem em maneiras em que as seqncias fiquem mais claras, mais resilientes a anomalias e mais flexveis em sua execuo. Se, por um lado, existem os autores que defendem o gerenciamento da mudana, por outro, existem pesquisadores que afirmam que a mudana no pode ser tratada de forma mecanicista, j que a complexidade, a ambigidade e a incerteza envolvida nesse processo fazem com que seja cada vez mais difcil a elaborao ou utilizao de formas de interveno baseadas em congelamento, mudana e descongelamento ou outros tipos de variaes de intervenes visando ao gerenciamento da mudana. Cavedon (2004) afirma que existe uma grande preocupao, por parte da maioria dos acadmicos e profissionais da rea de administrao, com o gerenciamento da cultura, pois estes no apenas buscam a compreenso e a interpretao da realidade, mas, tambm, propem formas de interveno, visando aplicabilidade de suas descobertas, a fim de encontrarem mecanismos que possam ser utilizados na mudana da cultura organizacional. Parece haver um alto investimento na busca de modelos que sejam capazes de resolver definitivamente os problemas de adaptao com que as organizaes se defrontam. As tentativas de fazer
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mudanas de cultura atravs de proposies de modelos de interveno que visem levar as organizaes de um ponto a outro parecem no funcionar. Isso coaduna com as idias de Thvenet (1991) que discute a mudana como um meio e no um fim. Para que a empresa trate seus problemas permanentes de interao com o ambiente e de desenvolvimento de coeso interna, o autor afirma que no se pode mudar a cultura, no sentido de que no se pode fixar objetivos finais nem os meios para se chegar a um estado final de cultura. Numa linha similar de pensamento, Morgan (2002) argumenta que impraticvel mudar a cultura de forma mecanicista, pois a cultura algo vivo e, atravs dela, as pessoas criam e recriam os contextos em que vivem. O autor enfatiza o carter interpretativo pelo qual as organizaes escolhem e estruturam o seu ambiente. Morgan (2002) afirma que o desafio da mudana cultural o de transformar atitudes, vises, paradigmas, imagens e metforas, crenas e significados comuns que sustentam as realidades empresariais existentes e de criar uma linguagem detalhada e um cdigo de comportamento, atravs dos quais a nova realidade desejada possa ser vivida no dia-a-dia. O autor reconhece a caracterstica da cultura como um sistema vivo e dinmico, com necessidade de inovao contnua, ou seja, de mudana e ,para sua melhor compreenso, preciso entend-la como um fenmeno de construo social coletiva e como um sistema de significados compartilhados, resultante de um processo cognitivo e de aprendizagem. De acordo com Boonstra (2004), este ambiente cada vez mais dinmico se traduz em modelos mais complexos de interao entre os atores envolvidos. Assim, os problemas com que as organizaes se defrontam transformam-se em ritmo cada vez maior em formas desestruturadas e ambguas. Como conseqncia, uma grande diversidade de atores interage entre si e cria novas realidades. Para o autor, essa incerteza que criada s pode ser superada quando existe essa interao entre os atores, colaborando e definindo padres de valores em conjunto. Por fim, importante que se faa uma reflexo sobre o tratamento que vem sendo atribudo de mudana. Um importante contraponto para esse tema pode ser identificado nas idias de Grey que questiona os pressupostos e prticas existentes no campo da mudana organizacional. Para ele parcialidade na viso de que vivemos em tempos de mudanas, refletindo a miopia em que as organizacionais esto imersas. noo (2004), h uma cincias

Mudana prev um tipo de meta-narrativa em muitos discursos sobre gesto e sobre organizaes um tipo de raciocnio e pressupostos que provm uma justificativa explcita ou implcita para programas especficos de mudana. To onipresente a invocao da mudana na recente literatura sobre gesto e organizaes, e to crucial nas afirmaes que a acompanham que parece razovel descrev-la como fetiche (GREY, 2004, p. 111-12).
A com panhando esta ref exo, G rey (2004) denunci a necessi l a dade de se adotarem sol ues homogneas para os problemas organizacionais como uma questo inevitvel no discurso e na prtica do gerenciamento da mudana, incorrendo no equvoco de generalizar o posicionamento adotado inclusive na gesto em geral. As panacias mais usuais para evitar a resistncia e o fracasso na implementao da mudana so a liderana forte e a consultoria. Tambm, a partir da noo de que talvez no seja mais possvel obter o equilbrio constante via congelamento, pode-se contar com outras abordagens, alm daquelas que visam ao gerenciamento da mudana para leitura, compreenso e interveno nos processos de mudana nas organizaes, uma delas a anlise das narrativas. Encerra-se esta seo relembrando o que Weick e Westley (2004) comentam: a bibliografia que trata da aprendizagem nas organizaes como um processo cultural, embora restrita, contribui muito, pois, se os estudiosos abordam as organizaes como culturas, focam mais no que acontece nas prticas grupais do que no conheci ento por el produzi e no que ocorre nas m entes dos i v m es do ndi duos, ou seja, a m anei dos ra pesquisadores lidarem com a questo de onde e como o conhecimento est inserido nas organizaes afetar a form a de ldarem com a aprendi i zagem (W EIC K e W ES TLEY, 2004, p. 364).

4. NARRATIVAS: SENSEMAKING DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O discurso corrente de que inseridas num ambiente dinmico, torna-se acentuadamente importante para organizaes competirem baseadas em suas competncias (GRANT, 1997; WHITEHILL, 1997). Os
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conceitos que unem efetividade organizacional e desenvolvimento profissional ganham importncia (HEMMINGTON, 1999). Novas definies de aprendizagem evoluem e so includas na noo de viso e criatividade (SENGE, 1990).

Torna-se amplamente reconhecido que a aprendizagem tem de ser definida como um processo pelo qual os indivduos constantemente reordenam e reinterpretam suas experincias (LEVITT E MARCH, 1988). As narrativas auxiliam os indivduos no sensemaking do seu local de trabalho, mas tm de ser apoiadas por uma cultura organizacional baseada nos valores morais de franqueza e confiana (GARVIN, 1993; LANE e BACKMANN, 1998).

Ao contar as suas histrias, as pessoas podem expressar sua identidade, relaes e emoes. Alm disso, podem ordenar e orientar eventos da vida e, em alguns casos, obter uma nova perspectiva desses eventos e podem resolver, freqentemente, problemas. Assim, a comunicao de histrias reveladoras considerada um impulso humano natural. A anlise da narrativa no tem uma nica herana ou metodologia. Normalmente descrita sem deixar muito claro quais so as suas influncias epistemolgicas, abrangendo, entre outras fontes, filosofia, antropologia, sociologia, psicologia, sociolingstica, etnometodologia e crtica literria (REDWOOD, 1999). Tal diversidade conduziu ao desenvolvimento de uma ampla gama de abordagens e usos da narrativa como uma forma de pesquisa qualitativa. Seja qual for a abordagem utilizada, a funo da anlise narrativa considerar o potencial das histrias para dar significado s vidas das pessoas e o tratamento dos dados como histrias (TORODE, 1998).

Novas idias so uma condio prvia fundamental e um estmulo para a aprendizagem organizacional. Porm nenhuma aprendizagem acontece a menos que tais idias se tornem parte do pensamento dos indivduos e dos modos pelos quais eles interpretam as suas experincias. A anlise narrativa uma forma para se explorar esta questo e, crescentemente, tem-se tornado popular no estudo do comportamento organizacional (CZARNIAWSKA, 1998, 2004; GABRIEL, 2000; BOJE, 2002) e na anlise das organizaes (KLEINER e ROTH, 1997).

Adotando a abordagem da anlise da narrativa, os indivduos, suas atitudes e percepes so colocados no centro da pesquisa. A narrativa representa a identidade do indivduo (FUNKENSTEIN, 1993) e a comunicao por histrias difundida (RIESSMAN, 1993). A anlise da narrativa pode construir significados (ROSENTHAL, 1993) e colocar a narrativa num contexto especfico pode conduzir ao que Geertz (1973) denomina "thick description". Em outras palavras, a habilidade para construir significados contando histrias (BRUNER, 1986) e construir a realidade social (BERGER e LUCKMANN, 1996) faz da narrativa um meio de comunicao importante na vida cotidiana e um valioso mtodo de pesquisa no campo de estudos de mudana. De acordo com Weick (1995), aprendizagem um resultado do conceito de sensemaking. Histrias podem agir como um sensemaking e um meio para aprendizagem, porque elas tambm incluem os elementos de linguagem, smbolos, significados compartilhados e interao social. Morgan (2002) sugere que uma histria tem de ser substituda por uma nova histria quando uma situao mudou para fazer sentido s novas circunstncias. Por outro lado, uma mudana na narrativa envolve nova aprendizagem pela reinterpretao da situao (REISSNER, 2005). O desafio para o pesquisador descobrir a estrutura narrativa de acordo com o contexto especfico para capturar as mudanas na auto-percepo, conscincia, relaes e identidade. A explicao para com preender que um a hi stri si fi va consi em uni o curso das aes a al a gni cati ste r gum projeto hum ano. A perspectiva relacional o ponto que Czarniawska (1998) ressalta ao afirmar que a narrativa s no consiste em como ns contamos a histria, mas de como recebida e interpretada. Bruner (1990), ao falar sobre o contar histrias, argumenta que a narrativa indiferente realidade extra-lingstica. Reissner (2005) descreve um estudo no campo de desenvolvimento organizacional e aprendizagem, abordando o papel do sensemaking no processo de aprendizagem e como a aprendizagem pode ocorrer a partir das narrativas. O estudo revela como a anlise da narrativa pode servir como um meio para enriquecer
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e compreender os processos de mudana nas organizaes. O ponto chave que a mudana exige nova aprendizagem e isso se expressa nas mudanas das narrativas prevalecentes que, no seu todo, constituem a cultura da organizao. A aprendizagem que tem lugar nas organizaes no pode ser separada das mudanas na sua cultura organizacional. A anlise da narrativa auxilia na clarificao desses processos. O estudo de caso desenvolvido por Reissner revelou que sensemaking um processo de aprendizagem que conduz a uma nova compreenso do mundo. Os funcionrios da empresa pesquisada aprenderam a produzir novos significados da incerteza das mudanas a partir da nova ordem econmica global, desenvolvendo novas estruturas de narrativa de significados que no estavam presentes antes. A anlise da narrativa forneceu um caminho importante para revelar as mudanas das histrias pessoais e as narrativas organizacionais, relacionando experincia pessoal ao desenvolvimento organizacional e estes, ento, retornando para mudanas mais amplas na ordem econmica global. A anlise da narrativa tenta identificar os momentos significativos nos quais as histrias se modificam (BRUNER, 1986). Estes momentos chave requerem uma mudana na percepo e, ento, uma mudana na narrativa, para dar sentido s novas circunstncias. Esta uma forma de aprendizagem. A anlise da narrativa possibilita s pessoas um meio para explicar as mudanas que elas estavam experimentando na ocasio. Essas trocas de percepo e entendimento no ocorrem, porm, sem novas contradies e, tampouco, podem ser garantias para o futuro. Assim, fundamental que as pessoas que queiram aprender estejam interessadas em escutar histrias e compartilhar interpretaes sobre o que elas querem dizer. (REISSNER, 2005) A discusso precedente da importncia da narrativa poderia sugerir que as organizaes devessem tentar implementar formas de capturar e transmitir o conhecimento colecionando histrias. Realmente, esta uma tendncia atual das organizaes: a tentativa de capturar histrias em algumas lies aprendidas e sistematiz-las em computador, em registro em vdeo, em web blogs, etc. Esses esforos so normalmente ineficazes, pois as histrias ficam em seus arquivos ou banco de dados, sem serem utilizadas por seus funcionrios ou recm-contratados (LINDE, 2001). A razo para esse fracasso no se trata de um desinteresse ou de uma recusa dos indivduos se utilizarem destes sistemas. Contudo, h uma falha fundamental na concepo de histrias orais capturadas em arquivos e/ou textos estticos. Histrias orais tm uma caracterstica que foi analisada por Sacks (1992): quando algum conta uma histria, at mesmo uma histria que contou muitas vezes anteriormente para outros, ele constri a histria considerando sua relao com o indivduo que a est ouvindo considerando um ponto particular da conversao que se estabelece. Freqentemente, uma histria em conversao construda como uma resposta a uma histria prvia ou, ainda, como uma sugesto indireta de um possvel curso de ao para um problema descrito em uma histria prvia. Em contraste, uma histria num banco de dados est inerte. Assim, a prtica de criar e trocar histrias tem dois aspectos importantes: primeiro, a narrativa permite os atores organizacionaisem a acompanhar seu comportamento e suas teorias; e segundo, as histrias agem como repositrios de sabedoria acumulada (LAVE E WENGER, 1991). A interao dinmica entre texto e ao retrata as narrativas incluindo tanto o processo como o contedo do conhecimento organizacional. Alis, a narrativa do saber destaca os processos fundamentais de sensemaking que levam promulgao, para pontuao e reteno da ao organizacional (WEICK, 1995). Pelas narrativas, as ocorrncias so localizadas em espao e tempo e traduzidas em acontecimentos significativos pelos atores organizacionais. Esses atores impem uma estrutura lgica - um comeo, um meio e um fim - sobre um fluxo de acontecimentos em processos seqenciais. O tempo tem um papel crtico ao conferir consistncia na trama e, assim, promover o sensemaking. A fora das narrativas tambm est na interpretao de sua capacidade de conectar o presente ao passado e ao futuro. As consideraes acima suportam implicaes importantes para a questo do conhecimento, do aprender e do organizar. Inicialmente, narrativas revelam como o conhecimento nas organizaes mobilizado pelo discurso, e, portanto, destaca um modo distinto de saber relacionado ao confronto dirio com a realidade. Por causa de sua conexo com o experimentar, as narrativas exibem - o saber revelado pelo bom senso, na forma de piadas, contos e de histrias - o discurso organizacional. O bom senso baseado em premissas no faladas e, portanto, sublinha os aspectos tcitos do conhecimento nas organizaes. Em funo de sua natureza de senso comum, as narrativas revelam os pontos de vista compartilhados pelos indivduos, isto , dos significados que os membros de uma dada comunidade constroem. A desconstruo
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das narrativas organizacionais, portanto, deve permitir olhar como indivduos, nas organizaes, articulam conhecimento ao tecerem teias de significao (GEERTZ, 1989). Por fim, as narrativas realam a natureza processual do aprender e do organizar. As rotinas agem como portadores de conhecimento tcito, assim como dispositivos de armazenamento. No entanto, enquanto as rotinas referem-se a organizaes como governadas por mecanismos de repetio e de padronizao, as narrativas exibem as organizaes como ordenadas pelo discurso e caracterizadas por processos continuados de transformao e de formao social. A metfora de texto refora a idia de narrativas como exemplos de conhecimento em ao. As narrativas articuladas como textos podem ser vistas como vestgios materiais da aprendizagem e recordar os processos coletivos e impresses sociais do curso significativo de acontecimentos, documentos e registros de ao humana. Talvez, possa-se dizer que seja ingnuo por parte das organizaes tentar capturar e colecionar narrativas em bancos de dados procedimento que se tem revelado ineficaz. Pela literatura, as tentativas para promover e difundir histrias particulares consiste na criao de ocasies e espaos organizacionais para contar essas histrias (LINDE, 2001). Uma vez que as histrias so contadas em interao social, seria importante questionar quais so as oportunidades e os tipos de interaes que permitem certos tipos de histrias.

5. CONSIDERAES FINAIS
Este ensaio terico discutiu, ainda que de forma bastante simples, as controvrsias relacionadas importncia da mudana no contexto organizacional. Ao se identificar e apresentar uma fala recorrente na literatura que percebe a mudana organizacional como algo inevitvel e gerencivel, buscou-se a contraposio em algumas abordagens, a fim de entender aspectos que se referem ao modo como a cultura, a mudana e a aprendizagem so tratados na literatura corrente. Observou-se que muitos pesquisadores e administradores buscam solues para lidar com a mudana propondo formas de interveno que visam a seu gerenciamento, tentando tornar possvel a sistematizao de maneiras de alterar a cultura organizacional e os processos de aprendizagem envolvidos. Questionou-se a possibilidade da utilizao dessas abordagens, principalmente a tentativa de descongelar o sistema, realizar as mudanas necessrias e recongel-lo, ou seja, de estabelecer um planejamento e gerenciamento da mudana a partir de modelos generalizantes e homogeneizantes, assim como dos investi entos em congel m ar as narrati vas organi zaci onai em bases de dados. Por outro l s ado, entende -se que propiciar um ambiente de questionamento, reflexo, experimentao e compartilhamento tem sido mencionado por Schein e Argyris como fundamentais no processo de aprendizagem e mudana organizacional. J o uso da anlise de narrativas possibilita a compreenso dos fenmenos organizacionais, deixando de lado a mera relao de causa e efeito, buscando focar nos significados, smbolos e valores nas interaes humanas e no carter interpretativo pelo qual as organizaes escolhem e estruturam o seu ambiente. A mudana nesse caso advm da criao e recriao dos contextos em que as pessoas vivem e da transformao de atitudes, vises, paradigmas, imagens, metforas, crenas e significados comuns que sustentam as realidades empresariais existentes, visando criao de uma linguagem detalhada e a um cdigo de comportamento em que a nova realidade possa ser vivida. Esta perspectiva sugere que a narrativa seja uma forma cognitiva e cultural altamente penetrante com um papel fundamental nas relaes humanas (GABRIEL, 2000). Entende-se, tambm, que nas narrativas est presente a tentativa de unificao das vozes dos atores organizacionais. A perspectiva das narrativas aqui adotada evidencia que as organizaes so fenmenos socialmente construdos (BERGER e LUCKMANN, 1996), sustentados por significados sociais, processos si blcos e polti m i cos. D e certa form a, as organi zaes so lteral ente as narrati i m vas dos autores em redes de conversaes; a intertextualidade que sustenta uma acumulao contnua de linhas de histrias e que, em troca, m antm e objeti vam realdade (FO R D , 1999). Enquanto al i gum as destas narrati vas so total ente m elaboradas a partir de enredos, carter, aes e eventos, a grande maioria mais bem caracterizada como fragm entos de hi stri as, pedaos contados aqui e acol para audi , nci vari as adas (B O JE, 2002, p.5). N o interior das organizaes, h foras centrpetas que buscam centralizar a produo de significados e estabelecer verses unitrias do que e o que deveria ser, excluindo outras possveis realidades. Trabalhando contra estas foras centrfugas, conforme Rhodes (2001), ocorre um discurso multi-vocal que se ope a imposio da centralizao da pal avra, da pal avra m onol ca. A narrati organi gi va zaci onal , ento, a troca
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dialgica de narrativas e fragmentos de narrativa, resultando da polifonia simultnea e consecutiva do acontecimento da vocalidade (BOJE, 1995). A abordagem das narrativas particularmente valiosa para lanar luz em aspectos do sensemaking do indivduo e do grupo; sensemaking sendo entendido para referir-se queles processos de interpretao e produo de significado por intermdio dos quais as pessoas refletem sobre e interpretam os fenmenos e produzem intersubjetividade. Um modo pelo qual atribumos sentido coletivamente, (ou ordenamos) nosso mundo social por meio das narrativas coletivamente negociadas. Ao se procurar representar padres complexos de interao humana, h uma tendncia para pessoas construrem as suas experincias em forma de narrativa (BRUNER, 1990). Grupos incluem os indivduos, e os indivduos como integrantes de grupos constroem e compartilham significados comuns. As narrativas compartilhadas constituem construes col vas para i eti ntegrar o conheci ento de um grupo, estrutura, espaos dos eventos em ordem causal serve m , com o m em ri perm i razo para i a, te nfernci e transm i e refora o control de tercei ordem (W EIC K , as te e ra 1995, p. 129). Em resumo, os indivduos e grupos atribuem sentido e constroem narrativas que lhes permitem organizar as suas experincias ou seus mapas da realidade, portanto seu processo de aprendizagem; e que tambm, de certo modo, facilitam a predio, compreenso e o controle nas organizaes (CURRIE e BROWN, 2003). Por fim, a perspectiva de narrativas concebe as organizaes como sistemas verbais polifnicos, socialmente construdos e caracterizados por mltiplas e simultneas narrativas que se entrelaam, harmonizam e tambm se estabelecem pelo conflito. Os indivduos e grupos criam sentidos de aes e eventos pela autoria e negociao mtua ao contarem narrativas. Subjetivamente, indivduo e identidades coletivas so compreendidas como constitudas pelas histrias de vida que o autor, em seus esforos, utiliza para ler o significado em suas vidas e estas auto-narrativas so influenciadas e pressionadas pelo impacto das prticas discursivas dominantes. Assim, considerando a organizao como cultura, apresentou-se a proposta de anlise das narrativas - tendo como principal objeto a construo de significados, a partir do contar histrias e da construo da realidade social - como uma possibilidade de clarificar a compreenso dos processos de mudana e aprendizagem, proporcionando mudanas de percepo, aquisio de novos significados, de sensemaking.

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