Moresi

Gesto da informao e do conhecimento
1 valor da informafio
A importncia da nfonnao para as organizaes univerilmente aceita, constituindo, seno o mais importante, pelo menos m dos reairsos cuja gesto e aproveitamento esto diretamente :lacionados ao sucesso desejado. "Ainformao tambm consierada e utilizada em muitas organizaes como um fator estnitiimte e um instrumento de gesto. Portanto,'a gesto efetiva de ma oqpimo requer a percepo objetiva e precisa dos valores a informao e do sistema de informao. A aceitao de que a informao possui um valor da mesma m a que outros recursos da organizao ainda, um assunto , olmico. As diferenas da informao em relao a outros recurxs dficultap ou impossibilitam a sua categorizao em termos c o n m i Essas d i d i a i l e m t v m as o q p k q h , como alter~~~ oia ativa ao gerenciamento da informao, a difecionar os seus esforosdegestosobreastecnoIogiasdanf~(King&Kraemer, 988), por emmirarem a maior a @ de seus modelos tradiionais. Basicamente, a informao tem duas inaldades: para d e bento dos ambientes interno e externos de uma organko e ara atuao nesses ambientes (Chaumier, 1986). Uma derivao essa classibicao deve ser feita em funo do papel que a inforiao pode desempenhar nas atividades de uma organizao, conDrme apresentado na figura 1 .
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Eduardo Amadeu D u h Moresi
Reconhecendo a importucia da informao, muitas organizaes no so sensveis a alguns excessos na busca e na manuteno
da informao. Os esforos principais de uma organizao devem priorizar a busca e a manuteno da informao crtica, mnima e potencial, respectivamente. Ean relao informao sem interesse, o esforo obviamente, no sentido de evitar-se despeh'cio de , recursos na sua obteno. A aceitao do p ~ c p i o subjacente a classificahx como esta comum e utilizada em muitas aborda-
gens de gerenciamento da infoqo. Contudo, a operacionalizao desse princpio muito delicada, pois a classincao de uma dada informao, em particular, em uma destas classes obvia, mente, um problema de difcil resolu@o prtica. Para m i u h i m esta diculdade na classificao, imprescindvel compreender um outro princpios o do valor da informao. Autes disso, preciso definir qual o conceito aqui adotado para o termo informao. No contexto deste trabalho, o conceito m i as adequado o seguinte: estruturas sigaificantes com a competncia de gerar conhecimento no indivduo7em seu grupo7ou na sociedade (Barreto,l996).
Informaq4o s e m Interesse
Informaqo Potencial Informao Nninu
GestlodaOrgaqmo
Vantagem Competitiva L i x o
i
Figura 1 - A classificao da infoniiao segundo a sua finalidade para uma organizao
Gesto da informaco e do conhecimento
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Como -vel admitir que a informao possua valor, ciso de= parmetros capazes de quantific-10, o que no ia tarefa trivial. Uma das maneiras por meio dos juzos de va,que, apesar de s r m indefinidos, consideram que o valor varia ee acordo com o tempo e com a perspectiva, e pode, em certos os,ser negativo, como acontece na sobrecarga de informaoO Sob essa perspectiva, o valor da infomao pode ser classibi10 nos seguintes tipos (Cmnin,l990):
- valor de uso: baseia-se na utilizao h a l que se far com a

:
informao; valor de troca: aquele que o usurio est preparado para pagar e variar de acordo com as leis de oferta e de demanda, podendo tambm ser denominado valor de mercado; valor de propriedade que reflete o custo substitutivo de um bem; valor de restrio que surge no caso de informao secreta ou de interesse comercial, quando o uso fica restrito apenas a algumas pessoas.
Muitas vezes no possvel quanticar o valor da informao edaelecer uma equivalncia a uma quantia em dinheiro. Por - um bem abstrato e intangvel, o seu valor estar d a d o a um ntexto. Assim, os valores de uso e de troca podero ser teis na Einio de uma provvel equivalncia monetria. Por exemplo, uma empresa que atua em Bolsa de Mercadorias, s eqmh~amente Mercado Fuhuo, ter grande interesse em no images relativas produo agrcola de um determinado pas regio. Tal empresa, provavelmente, alocar remrsos na busca temtica desse tipo de iufommo, a qua ser ut%zadana detemio de iudicadores de uma tendncia e fundamentar decises bre o tipo de investimento a ser realizado, o que caraderim a iportncia dos valores de uso e de t o a rc. Considerando que, a partir delas, poder ser obtido algum tipo vantagem competitiva ou de diferencial de mercado, tais inforiges assumiro um valor de restrio para que se possa preserr o sigilo da aplicao.
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Eduardo Amadeu Dutra Moresi
Entretanto, uma orgatbo governamental ou no que realize censos demogrcos, de estilo de vida ou algum outro tipo de pesquisa de acompanhamento, dever manter, por razes legais, o armazenamento de dados e de sries histrias sem que haja uma explcita inteqo de explorao ou de uso. Nesse caso, a informao ter um valor de propriedade. ' 0 ponto priucipal perceber a informao como pertencentes a dois domnios (Van Wegen & De Hoog, 1996). No primeiro deles, ela deve atender s necessidadk de uma pessoa ou de um grupo. Nesse caso, a disponiijiizao da informao deve satisfazer os seguintes*1tos:
- ser enviada pessoa ou ao grupo certw, - na bom certa e no local exato; - na forma correta.
a 0 segundo domnio o da organizao, a qual introduz ques-
tes a respeito da determiuao do valor da informao. N s e es contexto, o valor da informao est relacionado ao seu papel no pmceso deckrio. A determinao do valor somente do contedo parece um corolrio natural do uso da iuformao como m insumo da tomada de deciso. Entretanto, ainda que a informao adquira seu valor a partir de seu papel na tomada de deciso, o produto informacional como um todo tambm agrega valor a outras atividades no -ritoda informao; Cabe ento uma questo: a informao possui um valor ecunmico? Ela ter valor econmim quando levar satisfao dos desejos humanos. Uma pequena parcela-da informao disponvel constitui-seem produtos finais+ou seja, aqueles que so consumidos m n t e pelas pessoas,'&jo p o r derime da oferta e da pmcum A POPO majoritria, porm, abe aos bens iutemdhios, que so aqueles que conduzem a outros bens e servios. N s e es caso, o valor estar ditetamente relacionado ao dos bens e dos servios dos que deles se utjiizam (Dertomos, 1997). 9 Da mesma maneira, a informao ter valor econmico para urna oqgnbao, se ela gerar lucros ou for davancadora de vanta-
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mmpetitivz Cronin (1990) afhna que, de modo geral, a perio de valor pode ser intluenciada pelos seguintes fatores: identificao de custos; entendimento da cadeia de uso; h~rteza associada ao retorno dos investimentos em informao; dificuldade de estabelecer-se relaes &sais entre os insumos de nformao e produtos eqecili&; tradio de tratar-se a informao como uma despesa geral; Werentes expectativas e percepes dos usurios; em rrconhecer o potencial mmercial e o signncado da infonnao.
casso
?ara concluir este item, importante reconhecer que, de modo ,poucas decises so tomadas com informao perfeita, em de de alguma hsdcincia de informao e/ou de uma sobrei de informao desnecessria. O valor da informao uma io do efeito que ela tem sobre o processo decisrio. Se a inao adicional resultar em uma deciso melhor, ento ela ter * Caso contrrio, ela ter pouco ou nenhum valor (Wetherbe, ) A figura 2 siatetiia esses aspectos, ao mostrar que uma . na informao poder ter valor diferenciado, dependendo do :xto da organiza*.
ra 2 - O
valor da informao depende do contextoda organiZao (Fonte: Moresi, 2000, p. 17)
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Eduardo Arnadeu Dutra Moresi
Assim, o valor da informao pode ser traduzido em um equao que mntenba todos os fatores que nnuenciam a avalia de valor da informao. preciso definir quem o cliente, qual finalidade de utilizao da informao, qual a utilidade para outn clientes e os resultados esperados. Portanto, a figura 3 apresen1 uma ilustrao dessa equao, que procura resumir a funo qr define o valor da informao 0.
figura 3 -A equao de valor da informao (Fonte: Moresi, 2OlM, p. 18)
Os nveis hierrquicos da informao no processo decisno t
uma organizao
; A atividade mxima de qualquer executivo, independent mente de seu POJicionamento hierrquico em urna organizao, tomada de deciso. Este o momento no qual ele demonstra toda sua capacidade de conduzir os seus subordinados e sua razo ( ser dentro dela. Os executivos passam grande parte do seu tem] liuhas ( estudando o ambiente e pmcumdo identificar as aoooA de deciso muito mais do que o momento final 4 tomada escolha e um pn>cesso coaiplexo de reflexo, investgao e a d k No processo decisrib, o volume de infonnaa e de dadc colocados P disposio do d&r deve ser na medida certa. ! esse volume for excessivo, os da& e as informaes pertinentes soluo do problema sero mascarados <poraqueles consided esprios. Para resolver este problema, necessrio escalonar informao em uma hierarquia capaz de diferenciar as necessid des nas diversas tua@es, o que refora a importncia de rec nhecer que a informao possui valor.
Genericamente, o termo informao usado para referir-se a todas as maneiras de descrio ou representao de sinais ou dados. Masb importante reconhecer que existem, de fato, quatro classes diferentes de iaformao, que so as seguintes: dados, informao, conhecimento e inteligncia: Ehto, preciso entender as diferenas entre essas classes, porque elas possuem valores diferentes no contexto do processo decisrio. Os altos escales de uma organizao ou de uma empresa"necessitam de informao qualitativa, que contenha um alto valor agregado, para que se possa obter uma viso da situao. J nos esdes inferiures, a necessidade ser de informao quantitativa de baixo valor &@ e , que possibilite o desempenho das tarefas rotineiras. A figura 4 apresenta um diagrama dessa hierarquia das classes de informao. 4 Dados compreendem a classe mais baixa de informao e incluem os itens que representam fatos, textos, grfic05, imagens estticas, sons, segmentos de vdeo analgicos ou digitais, etc. Os dados so coletados, por meio de pmcesos organizacionais, nos ambientes interno e externo. Ean suma, dados so sinais que no foram processados, correlacionados, integrados, avaliados ou sa interpretados de qualquer forma. E s classe representa a matriaprima a ser utiizada na produo de informaes. A prxima classe a da informao propriamente dita. Nesta classe os dados passam por algum tipo de processamento para serem exibidos em uma forma inteligvel s pessoas que %a utiliz-los. Processar dados inclui a revelao de fotografias de . um m e I as transmissoesde rdio transformadas em um formatc de relatrio padronizado, a exibio de arquivos de computadoi como texto ou grnco em uma tela, a grade de coordenadas em um mapa, etc. O processo de transformao envolve a aplicaa de procedimentos que incluem formatao, traduo, fuso. impresso e assim por diante. A maior parte deste procesc pode ser executada automaticamente.
~~
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Eduardo Amadeu Outra Moresi
Dados,
! ,
Figura 4 - Os mveis hierrquicos da informao ponte: Moresi, U]OO,p. 18)
Uma vez que dados tenham sido transformados em'informaqes, pelo menos em uma interpretao inicial, possvel refinar as informaes por meio de um pn>cesso de elaborao.*As informaes resultantes desse processo incluem caractersticas adi-
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mais do problema, geram hipteses, conseqiincias das hiptes sugerem solues para problemas, expIana@o e justificativas , sugestes, m'tica de argumentos, etc. Portanto, a transformao , dados em informaes deve ser vista, s i m p i i f i ~ n t ecomo n tipo de pr-pmcesamento de um processo de elaborao. * O prximo nvel o do conhecjmento, o qual pode ser definiI como informaes que foram avalia@ sobre a sua codabilide, sua relevncia e sua importaacia. Nesse caso: o a n h e c k n t o )tido pela interpretao e integrao de vrios dados e informam para iuiciar a constrno de um quadro de situao. O procesI de transformao realizado por meio de avaliao de dados e : hfonnaes. Os i s m s m s provenientes das diversas fontes so nu i n o n iaiisados e combinados na sntese de um produto final, o conhementoe6 meio do conhecimento que aqueles que assessoram por decses buscam uma compreenso mais efetiva da situao oblema. O conhecimento no esttico: m d f c - epor meio da interoiias $0 com o ambiente e denominado p r o a s o de aprendizado. ma viso mais ampla a de que o aprendizado a integrao de Ivas informaes em estruturas de conhecimento, de modo a tori-Ias potencialmente utilizveis em processos futuros de procesm n t o e de elaborao. Alm disso, conhecimentos novos podem sultar de um processo de inferncia na prpria estrutura do a+ iecimento. O nvel mais aito dessa hierarquia a inteligncia, a qual pode x entendida como a informao como oportunidade, ou seja, o )nh&nto contextualmente relevante que permite atuar com intagem no ambiente considerado?Tambm pode ser vista a m o conhecimento que foi sintetizado e aplicado determinada situaio, para ganhar maior profundidade & conscincia dela Portan1, a inteiigncia resulta da sntese de corpos de conhecimentos, )m o uso do jdgamento e da intuio daquele que toma decises, obtm-se uma visualjzao completa da situaeo. Idealmente, o entendimento de uma situao apia o decisor a visualho do cenrio e cria as condi@es para que o plauejaente possa ser r e a b d o e as aes efetivadas, Alm disso, podem :r revelados fatores m'ticos em qualquer situao, o que possibi-
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Eduardo Amadeu hxh Mores
lita a antecipao a eventos, por meio do reconhecimento das con seqiinas de desenvolvimentos novos ou iminentes ou dos efeito: de uma deciso. Por tudo isso, a inteligncia deve ser a base dc processo decisrio, considerando que raramente possvel alcan ar a compreenso total. .r A transformao de conhecimento em inteligncia &di por meio de sntese, o que uma habilidade puramente humana baseada em experincia e intuio, e vai muito alm da capacidade de qualquer sistema especialista ou de inteligncia artincial. Snte se simplesmente no pode ser reduzida a procedimentos ou regras por estes no considerarem o complexo. i, Por f m a experincia pode ser definida como a efetividade di inteligncia de uma organizao, que aperfeioada pelas decise tomadas e consideradas como geradoras de algum tipo de vanta gem. Ento,ISa experincia uma agregao de valor ao processe decisrio de uma organizao, por r d e t i r toda a sua capacitac para atuar com competitividade no seu ambiente externo.
A estrutura do ambiente de informao das organizaes
Nesse momento ser estudado o ambiente de informao d uma o q p n k o e seu relacionamento ao comportamento infoi macional. So apresentados quatro trabalhas de. vulto: Tayla (1991), Katzer & Hetcher (1992), Rosenbaum (1996) e Davenpoi (1997)-
O ambiente de uso da infirmao segundo Tqlor ! . . Taylor (1991) d e h e o Abi'ente de uso da informao (RIE como o conjunto daqueles elemekos que (a) afetam o fluxo e uso & mensagens de informao dentro e fora de qualquer entidad dennvel e @) determinam o critrio pelo qual o valor das mensa gens de informao ser julgado?Alm disso, ele descreve quatr categorias do IUE: p p o de pessoas, seus problemas, cenria tipicos e resoluo de problemas.
12:
Na primeira categoria, grupo de pessoas, o autor identifica i diviso em quatro classes: profisses (engenheiros, advogados .. admmshdores), emprekios (fazendeiros, pequenos comerciantes) grupos de interesse especial (consumidores e cidados) e grupo socioeconmicos especiais (minorias e desinformados). Para este grupos de pessoas, o autor recomenda a identificao daquela variveis denmgriicas as quais auxiliam a defmir o ambiente e ( comportamento informacional. Fkpec&camente, ele sugere educa o e sfdus socioeonmico como variveis demogricas prefe renciais em vez de idade, sexo e estado civil. Entre os termos nc &mogrfi'Taylor recomenda as seguintes variveis como a h i s importantes: uso da &a7 redes sociais e atitudes em relal educao, novas tecnologias, riscos e inovao: Para a segunda categoria, o conjunto de estrutura e presso d problemas que as pessoas tipicamente enfrentam, o autor declar que cada IUE definvel tem sua prpria classe discreta de proble mas e modincam-se com o tempo. Mais importante, problemas ter certas caractersticas, alm do assunto especco, denominad dimenses do problema, o qual estabelece o critrio para julgar relevncia da informao para um problema ou para uma classe d problemas. Nesse caso, "esse" critrio pode ser usado para avalia a utilidade da informao para uma determinada situao do usu! rio. M a c m d h & Taylor (1984) identificaram 22 tipos distintc de dimens&s.de problema, apresatados como umia. lista de onz categorias dicotmicas:
(
1)bem ou mal estruturado;
2) wmplexo ou simples;
3) concordncia ou no das suposies;
4) familiar ou novos padres;
5 ) projeto ou descoberta;
6) objetivos especnm ou arnorfos;
7) entendimento ou no do estado inicial;
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Eduardo Amadeu Duha Moresi
8) suposiQes explcitas ou no; 9) magnitude da importncia do risco ou no;

10) suscetvel anlise emprica ou no; 11) imposio interna ou externa
Alm disso, eles expe o fato de estas dimenses no serem independentes umas das outras rrem se aplicam a todas as situaes. Adicionalmente, os autores.esclarecem que a lista de dimenses se baseia em uma anlise apenas conceitual e as dimenses do problema podem no estar completas. Para a terceira categoria do IUE, cenrios tpicos, Taylor (1991) &ta a importncia do'contexto fsico e descreve como t l contexto afeta o modo de vida e de trabalho das pessoas, alm a da maneira como elas buscam e fazem usq da informao' Ele abma que quatro fatores, em geral, influenciam o comportamento dos usurios de informao nas organizages:
9
- a estrutura e o estilo da organizao em termos de sua atitude
em relao nformao e o efeito causai desta atitude no comportamentonfonnacional dos empregados; v - o domnio de interesse de cada unidade, ou seja, o tipo de necessidades pessoais de informao para execuo de seus trabalhos; .a - o acesso informao, isto as barreiras fsicas e psicolgi, cas que podem inibir o acesso informao; r-- o histrico e a experincia da organizao, ou seja, a tendncia da organizao bumqatiza~o, que reduz o efeito de n o * .. . vas informages. I;
\
Para a quarta e ltima categoria, resoluo de problemas, o autor enfatka a d d a d e de entender a maneira como as pessoas tipicamente antecipam as solu@es para seus problemas. Existem dois componentes para isso. O primeiro refere-se ao modo como as pessoas usam afomo para resolver seus problemas. A este respeito, identifcaoiJo classes de uso da informao:
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.- esclarecimento (o estado desejado para a informao e idias

sobre o contexto para obter sentido de uma situao); do problema (melhor compreenso de problemas particulares); - instrumental (deciso sobre o que fazer e como fazer alguma coisa); - factual (a necessidade e conseqente proviso de dados preh); -- conirmao (necessidade de verificar uma parte da informao); - projeo (relacionado com estimativas e probabilidades); 'i- motivacional (envolvimento pessoal); -- pessoal ou poltico (relacionamentos, s t w , reputao, realizao pessoal).
'- entendimento
O segundo componente refere-se a como a informao deve er encapsulada e apresentada, visando a auxiliar pessoas a descorir as solues para seus problemas. Esse tratamento da informa50 represemta a t n i t o s especiais que podem ser usados para lefinir os modos segundo os quais a informao pode ser identifiada e apresentada. Alm disso, esse tratamento pode e t r relaciosa iado diretamente s dimenses de um problema. @Emtermos de tratamento da informao, identificam-se nove tos importantes (Macmuliin & Taylor, 1984). Os autores deinem este tratamento como a forma caracterstica de armazenar nformao como desuitores de temas. Os contmuums so os seyintes: . -
- dados (de brutos at tratados); - temporal (de histricosat prevjses); - soluo (de simples at solues mltiplas); - foco (de f a d a 1 at informaes difusas); - especiicidadede uso (de terica at aplicada); - substantivo (de operacional at descritivo);
- quantitativo (de quantitativo at quaitativo);
- causaVdiagnstic0 (de por que at o que est acontecendo).
- agregao (de informao detalhada at agregada);
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Eduardo Amadeu Vutra Moresi
O ambiente informacional de Kiztzer & FletcIierpara gerentes
Usando, assim, o contexto e o indivduo corno dois pontos I incio ~ v e l m e n t fixos9Katzer & Eletcher (1992)'formulara e um modelo baseado nas camct&cas do modelo de Taylor (199 denominado pessogs (isto gerentes), suas escolhas organjzaci , nais, seus problemas tipicos e seus intervalos aceitveis de m l u o O c m do modelo a noo de que gerentes, enquanto obsem e seus ambientes infonnacionais; confrontamse com situaes probl mticas. Aqui, uma situao problemtica um subconjunto de nido pessoalmente do obscuro e inacabvel fluxo de eventos e significados que continuamente fluem por meio da vida de u inivduo. Pela identificao de partes selecionadas deste flw pela colocao de uma fronteira difusa em tomo destas parta pela rotulao destas partes como uma simples entidade que requ ateno e possvel ao, as pesoas criam uma situao problen: tica. Uma situao problemtica pode ser pensada como aqui que exigir ao cognitiva e talvez comportamental para que M resolvida separadamente. Apesar de uma situao problemtica 5 criada e definida por intermdio de um nico indivduo, ela fc matada pelas caractersticas de e c l a Assim, por meio do c soh c a i t o de situaes problemticas que o IUE e o comportamer informacional esto correlacionados. De acordo com o modelo, por ocasio da resoluo de sih es problemticas, os pentes exibem seus ~~n~ int; macionais, os quais so aes que contribuem para a utiiidade informao. Nesse sentido, os gerentes determinam a busca ou o da informao, qual informao buscar, onde busc-la, como bi &-Ia, quando busc-la, como bterpret-Ia e como us-la As msps pesoais a essas questes indicab o comportamento informacion Alm d s o como os gerentes apresentam um comportamel is, informacional, situaQes problemticas mudam com o tempo. ( seja, novas incertezas e preocupa@es &em surgir, atividades papis diferentes tomamsedominantes e outras dimenses aument; em importncia. Enquanto uma situao permanece no resolvic comportamentos informacimais adicionais surgiro. Estes s
Muenciados pelas defnies atuais dos gerentes sobre a situa e pelas preferncias atuais de atividades, papis e dimenses. E processo continua at a situao problemtica estar resolvida mente do gerente. O sigaincado desse modelo o de que ele tenta explicar cor o IE influencia o comportamento informacional, um tpico n muito claro na abordagem de Taylor,(l991). Isto feito por w do conceito de situao problemtica que prov um mecanis1 para relacionar o cenrio orgmhacional com o comporta me^ informacional dos gerentes. Entretanto, o modelo sugere relat . causais unidkecionais entre o IUE e o a n q o m n t o infomackm kalzer 8 Hetcher (1992) ressatam que &o uma graude simplifiampli& o, muito provavelmente algumas das ligaes so bidireciona Este modelo proporciona um bom entendimento da relao entn ambiente e o comportamento informacional.
O modelo de Rosenbawtt
Rosenbaum (1996) avana sobre o modelo de valor agrega de Taylor (1991) por meio de esclarecimentos adicionais da re o entre o IE e o comportamento informacional. Em sua tese doutorado, desenvolveu e verificou um novo referenciai para di crever as necessidades e o uso de informao por gerentes em I g a b @ e s do-setorpblico. Ele recomenda o trabalho de Tay sobre o ambiente de uso de informao como uma perspectivi respeito-das abordagens centradas no usurio e nos sistemas pi dete-ao das necessidades e uso da informao. Porm, I senbaum expe que os constructos de Taylor so ambguos t relao entre IUE e comportamento informacional necessitam elucidadas. ~specncamente~osenbanm rejeita o poder de determina de gerar atributo aos IUE incluindo as habilidades de gerar p blemas, criar necessidades de informao e produzir compor mentos informacionais, como tambm refuta a definio de Tay .r l de comportamento infommional amo um produto de'quatro c mentos do IUE (isto conjunto de usurios, problemas, cenr ,
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e resoluo de problemas), em que sugerida uma influncia unidirecional da estrutura sobre o comportamento, e no reconhece um possvel efeito de contra-influncia do comportamento infornacional no IUE. Alm disso, ele no concorda com a incluso do conjunto de pessoas no lUE. Para melhorar o modelo de Taylor, Rosenbaum recorre teoria de estruturao de Giddens (1984). Esta ltima uma teoria que atravessa o debate no campo da sociologia, se a sociedade molda o indivduo ou se o indivduo molda a sociedade. De acordo com Giddens, ambas so verdadeiras, indivduos ativamente moldam o mundo em que vivem, como o mundo, simultaneamente, molda+x %tem trs componentes primrios da teoria de Giddeis que Rosenbaum ressalta para melhorar o modelo de Taylor: interaio, estrutura e duadade de estrutura. Interao compreende a ao de duas ou mais pessoas. Aqui, somente pessoas podem agir e o resultado de suas aes geram a vida social. Pessoas so consideradas como atores esclarecidos que possuem conhecimento disairsivo e @m. O primeiro r e f e m ao c m h e h m t o que as pessoas podem articular, enquanto o ltimo, ao conhecimento tcito das pessoas. Ekiste tambm o conhecimento mtuo - baseado em regras pnw;essaais e nonnativas de inteno social encontradas em pessoas conscientes e invocadas tacitamente na interao. Como as pessoas interagem, elas usam esses diferentes tipos de awhecimento os quais d t a m em prtica social; e tais prticas sociais recorrentes denominam-se sistemas sociais. E t i u a so as regras e os recursos relativos produo e resntr produo dos sistemas sociais. De a,mrdo com Giddens, a estrutura reproduzida na interao w d quando as pessoas se engajam $ nasprticasSOCIaisderotioa. ', A dualidade de estrutura o pn>cesso pelo qual estrutura e interao inter-relacionam-se. A estrutura prov as regras e os recursos que iduenciam as pessoas quando elas se iateragem. Entretanto, ela livre para determinar regras e remnos alternativos; em geral, as pessoas, no. Em vez disso, elas atuam da mesma maneira que atuou no passado, no intencionalmente, reverifjcando, assim, as regras e os reairsos da estrutura e replicando prticas
* I
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Iciais atravs do tempo e do espao. Existe uma biirecionalidade relacionamento entre estrutura e interao medida que uma pende da outra para sua existncia. Com o uso da teoria de Giddens (1984), Rosenbaum identifica amceito de Taylor (1991) sobre lUE como um amponente - u t1 e o comportamento informacional como uma ao orientada. pcificamente, ele desenvolve uma abordagem de valor adicioido de informao estruturada para dedever as necessidades de formao e seu uso pelos gerentes. A figwa 5 apresenta uma &rao deste modelo de Rosenbaum.
m.
>
Estrutura organizacional:
Retarsos Resoluo de probiemu
Ioterao social:
Coly50 Compartillimento
Tempo
Figura 5 -A abordagem de Rosenaum
No referencial de Rosenbaum, o IUE estnitura por natureza compreende regras, remnos, problemas e resoluo de probleias. Aqui, o IUE tem uma existncia M a l at instanciarse na $0 e rotineiramente produzida pelas prticas sociais ou comortamentos iaformacionais dos usurios. t Comportamentos informacionais so descritos como aes rientaas, as quais existem fora da estrutura do iUE Eles podem :r agrupados e vistos como prticas sociais existentes no mundo. dicionahente, comportamentos informacionais no so gerados
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ou praduzidos por um IUE, embora possam, certamente, ser coo pelidos, moldados e facultados por um IUE. Alm & i , existe uma bidirecionalidade no relacionameni entre o IUE e o comportamento informacional em que cada u iufluencia o outro. A existncia de cada um torna o outro po&vc e nem existe significado sem o outro. Nesse campo de estudo, Rosenbaum encontra evidncias pa sustentar seu modelo. Ele tambm identifica a extenso dr, am portamento informacional exibido por gerentes em seu estudo, qi inclui produo, mleo, hltragem e compartilbamento da infa mao. Alm disso, ele nota divergncias entre os elementos c IUE quaudo diferentes gerentes usam regras coditantes, recurs e suposies sobre problemas e resoluo de problemas. 6 Um aspecto interessante sobre o referencial de Rosenbaum que ele oferece uma explanao para a persistncia no tempo ( comportamento informacional nas organizaes. Isso ocorre qua do usurios tentam resolver situaes problemticas e se engaja em comporlamentos informacionais. Eles esboam as regras, I recursos, os problemas e as suposiges da resoluo de problem do IUE, Entretanto, usurios podem optar em no ser infiuenciad( pelos componentes do IUE, eles tendem no para, e, como um r sultado, acabam no intencionalmente reveriscando a estrutura ( lUE. Isso explica como o mesmo comportamento informacional( gerentes, isto a produo, a c o l e o , a filtragem e o compar , atravs do-tempo e espa~ lhamento da informao so repli~ades nas organiza@es. &Oreferencial de Rosenbaum importante, uma vez que hora o modelo de valor agregado de Taylor de duas maneiras : guificativas: ' .
I,
+I) esclarece o relacionamnto entre o TUE e o comporl

mento informacional;
02) enfatiza a influncia bidrecional desses dois construct

um no outro. Ele tambm um valioso referencial conceitual que pode s usado em cincia da informao para conduzir pesquisa sobre i formao nas organizaes. Tambm oferece uma abordagem te
125
rica proveitosa no aprendizado sobre as maneiras em que pessoa!
em uma grande variedade de cenrios se engajam em comporta. mentos informacionais, criando e recriando seus ambientes de w de informao no tempo.
O nrodelo de ecologia da informao de Dmenpor
Um trabalho recente desenvolvido por Davenport (1997)'en fatiza a necessidade de entender os ambientes de informao e i maneira como as pessoas usam a informao na execuo de sua tarefas. Ele critica os esforos tradicionais de gerenciamento di informao, que do grande nfase ao uso de tecnologia ou suge rem que a informao seja como outro recurso corporativo valia como capital e traba1ho;Nesse trabalho, ele sugere uma novidade uma abordagem hoIstica, denominada ecologia da informao que enfoca a maneira como as pessoas criam, distribuem, enten dem e usam informao. A relevncia doatrabalho de Davenport est no entendimentc de como os usurios se comportam em seus ambientes informacio nais. Ele sugere que os fornecedores de informao que desejan atender s necessidades dos clientes no devem direcionar as pes soas a nenhum tipo particular de infonnao. Somente com o ca nhemento de como as pessoas buscam, compartilham, estruturam e percebem a idonmao, que os fornecedores de informar( facilitaro seu uso efetivo. 'Para -auxiliar as organizaes a gerenciar a informao d melhor maneira, o autor props um modelo ecolgico de gestc da informao~ s t modelo consiste de trs ambientes especficos ~ e o ambiente informacional, o ambiente da o r g m h o e o ambient externo. A figura 6 apresenta uma viso gera.deste modelo.
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Ambiente Infonnacional
Esba6giadaifformaFP
Pddaiformgo ~ e ~
Rocesosde
gerenamento da
Figura 6 - O modelo ecolgico para gereniamento da informao
N s e model0,tDavenport coloca o ambifnte informacional es dentro dos ambientes externo e orgimizacional. O ambiente externo consiste em infonnages sobre trs tpicos fundamentais mercados de negcios em gexal,.mercados tecnoIgios e.mercados de informa00'0 ambiente organizacional consiste de fatores internos, tais como a situao global dos negcios, os investimentos em tecnologia e a distribuio fsica, em que todos eles afetam o ambiente informacional da organiza@o. @O ambiente informacind est no ncleo da abordagem e m lgica e abrange os componentds ,mais crticos da ecologia da equipe, proinformao - eslratsia, poltica, -tdailtwa, cessos e arquitetura. O p&io componente, a estratgia da informao, refere-se inteno informacional de alto nvel de uma organizao acerca de itens, tais como contedo da informao, informao comum, procemts de informao e novos mercados de nforn~ao.~~avenpor
Gesto da infonnao e do conhecimento
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1997), de acordo com sua viso sobre mudana ecolgica, diz que
is, ima estratgia da informao deve ser flexvel. Alm d s o ele lesenvolve um conjunto de princpios bsicos, que so muito mais dequados para expressar a estratgia da informao de uma orgaho. O segundo componente, a poltica da informao, c o m p ente crtico e envolve o poder proporcionado pela informao e s responsabilidades da dre@o em seu gerenciamento e u o Em s. un trabalbo anterior (Davenport e1 a . 1992), os autores alertam l, obre o efeito da poltica no gerenciamento da informao- Eles iyxevem como tentar criar organizaes baseadas em informao mostram que com frequncia as empresas procuram implementar stratgias ou iniciativas informacionais inconsistentes com sua strutura poltica, o que leva ao h c a s s o ~ ~ l identicam cinco es nodelos polticos de gereaciamento da informao: ' 1) utopias ecnocrticas, em que se admite o fato de a tecnologia poder resoller todos os problemas de gerenciamentof2) anarquia, em que os ndivduos gerenciam as suas prprias, informaes, fieqentenente assumindo seus prprios W 3) feudalismo, em que os , ;crentes de cada unidade dehnem as suas necessidades de infornao e compartilham de modo limitado as suas informages com restante da organizao; monarquia, quando um indivduo ou ima funo centrai controla a maior parte das informaes da organizao, especibica os tipos de dados que so importantes, esta~lece signicados para elementos-chave e, at mesmo, procura mntrolar a-maneira como a informao interpretada," federaismo, qoando existe consenso e negociao entre as diversas unilades organizacionais sobre o uso da informao. 'Davenport prefere o federaijsmo, por causa de sua abrangncia em relao :xistncia da poltica e de sua necessidade para negociaes r a c b iais. Entretanto, ele alerta que esta abordagem no apropriada m todas as organizaes. a O prximo componente, cultura e comportamento em relao I informao, refere-se a dois fatores que esto relacionados e so nuito importantes na criao de um ambiente informacional bem;ucedido - e talvez sejam os m i resistentes mudana. O comas mrtamento em relao informao, positivo ou negativo, forma a
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cultura informacional de uma organizao. Essa cultura detem se os envolvidos valorizam a informao, se a compartilham 1 meio das barreiras organizacionais, trocam-na interna e exter mente, capitalizam-na nos negcios.' rs Alm diss0,'Davenport identifica t espcies fundameni de comportamento ligadas informao que melhoram o ambie informacional de uma organizao: compartilhamento, I a o da sobrecarga de informaes e reduo de significados m plos.'Se as organizaes pretendem criar culturas de informal ea que s j m saudveis, seus funcionnos precisam conhecer e ul zar esses trs tipos de comportamento. ' compartibamento da informa@o definido como o 0 voluntrio de coloc-la disposio de outros. Compartilhar I pode ser confundido com relatar, que uma troca involuntria informaes de maneira rotineira ou estrunirada. O compartil mento requer uma remoo ativa de vrias barreiras poltic emocionais e tecnolgicas para o gerenciamento. A administrao da sobrecarga de informaes consiste compromisso, um termo que Davenport usa para descrever a cessidade de transmitir a informao de uma forma que estimulc pesoas certas a reconhec-la e a utiliz-la. Embora essa finaid parea bvia, tal compromisso no coisa simples. De acordo c Davenport, quase sempre obtemos xito quando nos empenhar na filtragem de informa@&, e esta filtragem que auxiiia as I soas a gerenuar a s a b ~ - k i n f o w - . O autor reconhece a dificuldade em tentar alcanar este 1 de c o m p r o m i s ~ E l e ressalta um fato muito comum na vida organizaes: a maioria das idomaes comunicada em foi visual ou de leitura, Assim, as pessoas r c b m informao pa eee vamente. At mesmo q u a n d ~os fornecedores de informa procuram torn-la mais atraente - apelando para o uso de gri ou de resumos - o usurio costuma notar apenas alguns de! , atributos. Apresentar informao desq maneira tem pouca cha de afetar o comportamento de algum. Para abordar esse proble Davenport recomenda o uso de tticas de alto nvel na escala compromisso da informao, que compreende, em ordem cresc te, a seguinte hierarquia:'leiWvisualiza@o, ao/dscusso,
Gesto d informao e do conhecimento a
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gumentaoldefesa, apresentaolensino e ao vivo/simulado. Ali disso, ele Esta atributos secundrias que melhoram o compromi so. Estes atributos so o*contedo, a.fonte e a situao, tais com &teresse emxional, &@nalidade e experincia percebida do foi n d o r de informao. A maioria no apenas melhora a transfc rncia da informao, mas tambm reduz os efeitos da sobde informath. W terceiro e ltimo tipo de comportamento informacional, qu fundamental para a melhoria do ambiente de informao, referc se reduo de significados mltipim. O autor sugere que a exi tncia de significados mltiplos para t e m usados em uma org; inizao no sempre uma coisa ruim; muito pelo contrric 'demonstra interesse por um item informacional. Entretanto, e alerta existirem horas em que mltiplos signdicados devem sc gerenciados e controlados, o que necessita da cooperao dos fui cionrios interessados no termo. O quarto componente do ambiente de informao, a equi especializada em informao, refere-se s pessoas de uma organ zao necessrias para fornecer e interpretar informao para 01 tros funcionnos. Estas pessoas no incluem apenas probssiona da rea de tecnologia, mas especiaiistas de contedo, tais c m bibliotecios e pesqukdores de mercado, e guias de iaforma que auxiliam os usurios a ideniicar suas necessidades de infa mao e o acesso a mltiplas tipos de informaZio.'~aven~ort re salta que a pBncipai objetivo de tal equipe t m a infomqj o sigaitjcante. Portanto, ele recomenda equipe conseguir ating este &jetivo por meio do fornecimento de informao que se preciia, oportuna, acessvel, aplicvel e rara. Os pmcessos de informao, o quinto componente, mostra con 08trabalho feito e consiste de t o b s as ativiedes realjzadas pelt trabalhadores da iuformao. Tais atividades incluem a determin o das exigncias, obteno, distribuio e utilizao. Os proj tistas dos processos de informao necessitam focar nos problem do usurio e na situao atual. * O sexto e ltimo componente a arquitetura da informa@ Ele o defiue como simplesmente um guia para estruhirar e localzar informao dentro de uma organizao. Ele ressalta que a arqu
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tetura tanto pode ser descritiva, tal como um mapa do ambiente informacid atual, ou pmaitiva, como na criao de um modelo f t r do ambiente de informao. Alm disso, ele acentua que a uuo arquitetura deve ser legvel para todos os funcionrios, incorpore ambas as fontes de informao (baseadas em computador ou no) e influencie o comportamento e a cultura. A abordagem ecolgica de Davenport para o gerenciamento da informao fornece uma descrio detalhada do ambiente de informao. Ela traz a conscincia da importncia do com&xtamento informacional do usurio e oferece uma srie de idias para o contexto rico e complexo em que os usurios trabalham.
O conhecimento nas organizaes

A criao de conhecimento organizaciona1 pode ser defiuida como a capacidade que uma instituio tem de criar conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas. Criar novos conhecimentos tambm no apenas uma questo de aprender com os outros ou adquirir conhecimentos externos. O conhecimento deve ser constnu'do por si mesmo, muitas vezes exigindo uma interao intensiva e laboriosa entre diversos membros da organizao. Assim, diz respeito tambm tanto aos ideais como s idias. Ele tambm pode ser definido na hora ("aqui e agora") com base na experincia direta e por meio da tentativa e erro, o que exige intensa e trabalhosa interao entre os membros de uma equipe. O estudo do conhecimento humano to antigo quanto a prpria histria do homem. Tem sido o tema central da iimfia e epistemologia desde o pergo b o ~ g .conhecimento tambm comeou a ganhar uma redobiah ateno recentemente. No s tericos soei- como ~ e t & DNcker (1992) e Alvh Toffler (1990) chamaram a ateno para a importncia do conhecimento como recurso e poder gerencial, como tambm um nmero crescente de estudiosos nas reas de orpzao industrial, gerenciamento da tecnologia, estratgia gerencial e teoria o r ~ c i o n a l comeou a t e o b sobre a administrao do conhecimento.
Gesto da informao e do wnheamento
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%O conhecimento organizacional pode ser classificado em dois pos. Um o conhecimento explcito, que pode ser articulado na nguagem formal, sobretudo em afirmagiks gramaticais, expresbes matemticas. especijicaes, manuais e assim por diante. E s se po de conhecimento pode ser ento transmitido, formal e facillente, entre os indivduos. Esse foi o modo dominante de conheimento na tradio hlosfica ocidental. i O segundo tipo, o conhecimento tcito, difcil de ser articuido na Linguagem formal. o conhecimento pessoal iocorporado experincia individual e envolve fatores ataugveis como, por xemplo, crenas pessoais, perspedjvas e sisiemas de valor.OfOconhegiento tcito foi deixado de lado como componente a do comb ' i oitamento bumano coletivo.'A cfimenso cognitiva do cmhechento cito reflete nossa imagem da realidade (o que ) e nossa viso do uturo (o que deveria ser).Apesar de no poderem ser articulados mito facilmente, esses modelo5 impicitos moldam a forma com ue percebemos o mundo nossa volta. Podemos considerar o conhecimento explcito e o conhecilento tcito como unidades estruturais bsicas que se complewntam. Mais importante, a oterao entre essas duas formas de onhecimento a principal dinmica da criao do conhecimento m uma organizao. A criao do conechento organizacional m processo em espiral em que a interao ocone repetidamente. Na hlosofia dominante no Ocidente, o indivduo consideraosi lo como o principal agente, que p s u e processa o conhecimento. ktretanto, podemos focalizar essa situao de um modo diferente, ia qual o indivduo interage com a organizao por meio do cohecimentm% criao do conhecimento ocorre em trs nveis: do mdivduo, do grupo e da orgaoizao. ' As duas formas de nterao, entre o conhecimento tcito e o onhecimento explcito e entre o indivduo e a orgauizao, realiaro quatro pn>cessos principais da converso do conhecimento, lue, juntos, constituem a criao do conhecimento (Nonaka & 'akeuch, 1997). A figura 7 apresenta uma ilustrao destes quatro ~rocesws, so os seguintes: que
- do tcito para o explcito (externalizao), que um processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos
explcitos, ou seja, de criao do conhecimento perfeito,
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medida que o conhecimento tcito se toma explcito, e1 preso na forma de analogias, conceitos, hipteses ou w delos; - do explcito para o explcito (combinao), cujo modo c converso do conhecimento envolve a combinao d conjuntos diferentes de conhecimento explcito; - do explcito para o tcito (internaiizao), que o p r o a s de incorporao do conhecimento explcito no conhec mento tcito; - do tcito para O tcito (&iaIizao), que um processo c compartilhamento de experincias e, a partir da, de criai do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilid des tcnicas compartilhadas.
Figura 7 - Os quatro pxnxsos de convers0 do conhecimento
Embora utilizemos a expresso criio do conhecimento c ganizacional, uma organizao no pode criar conhecimento por mesma sem a iniciativa do indivduo e a interaeo que ocorre de tro do grupo. O conhecimento pode ser amplificado ou cristaiizat
Gesto da infonnao e do conhecimento
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ao nvel de grupo, por meio de dixms&s, compardhamento d experincias e observaoA explicao sobre a criao do novo conhecimentoresume-s converso do conhecimento tcito em conhecimento explcitc Ter uma idia ou palpite altamente pessoal tem pouco valor para orgaaizao, a no ser que o indivduo possa convert-lo em a n h h n t o explcito, permitindo, assim, que seja compartihad com outros indivduos na organizao:. Uma pergunta parecer ser relevante nesse momento: onde es o valor da cria+ do. conhecimento nas organizaes? Uma r e posta aparentemente bvia e metafrica a transformao de a i&ecimento em ouro. De fato, possvel transformar matria bm e inanimada, dados e informao, em conhecimento e, posterio mente, em ouro. Um dos processos de criao de riqueza em uma organiza@ a transformao do conhecimento informal em conhecimenl explcito. Nesse sentido, o especialista assume um papel fund mental como consultor interno. O aspecto mais relevante a s considerado o de a inteligncia do processo de consultoria, conhecimento desenvolvido e gerado no processo de soluo ( problemas, pertencer a um servidor desta organizao. Des forma, a criao de d d a d e s e de solues toma essa pocsi'bi dade de criao de riqueza a partir do nada uma realidade cotidim e a formao do valor (e a sua acumulao) uma funo direta ( mudanas qualitativas.
A gesto do conhecimento
'.A gesto do conhecimento pode ser vista como o conjunto ( atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conh cimento em uma organizao, visando utilizao na consecut$ de seus objetivos! Este conjunto de atividades deve ter como pri cpal meta o apoio ao processo decisrio em todos os nveis. Pa i s , preciso estabelecer polticas, procedimentos e tecnologi so que sejam capazes de coletar, distribuir e utilizar efetivamente
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conhecimento, bem como representar fator de mudana no comportamento organizacional. 'Esta gesto pode ser comparada a outro tipo efetivo de gerenciamento, que se inicia com o planejamento estratgico.-bara definio de seus objetivos, preciso ter uma viso macro da misso da organizao e de sua ambincia3Uma das maneiras de iniciar esse processo pelo diagnstico da situao atual, que pode ser realizado por meio da resposta s seguintes perguntas: "quais as categorias de conhecimento que so necessrias para apoiar as estragias da o r ~ o ? ' ' ; o "qual o estado atual do coahecimento no mbito da organizao?"; o "como reduzir o hiato existente?"; P "como deve ser gerenciado o conhecimento para assegurar o seu mxmo retomo?".
Q
A primeira pergunta a mais mtc por requerer uma reviso 'i a completa da cadeia de valores da o r ~ visando a estabeleo cer quais departamentos e ativdades so mais relevantes no cwnprimento de sua misso. Alm disso, preciso determinar como uma base de conhecimento representar um impacto positivo na organizao. Para a segunda pergunta, a organizao deve examinar os seguintes aspectos:
a como o acesso rotineiro ao conhecimento;

Q
q d a importncia do conhecimento nas estratgias da or*o; onde esto localizadas as fontes potenciais de produo do conhecimento; identificar o conhecimento relevante que no gerado internamente.
A terceira pergunta apresenta um grande desa.60 para os gesfores do conhecimento: o de descobrir maneiras de transformar o estado atual da base de conbecimento da organizao em uma nova
e poderosa ferramenta. Alm disso, a reduo do hiato pode ser atingida, inicialmente, por meio de contato pessoal ou remoto das pessoas envolvidas na produiio e na utilizao do conhecimento. A ltima pergunta no possui resposta certa ou errada. As solues a ser implementadas dependero de fatores, tais como o tipo de organizao, a altura organizaciona1 e as necessidades. Todavia, a gesto efetiva do conhecimento deve ser direcionada para aquelas solues que consigam abranger,todo o sistema: organizao,pblico interno e tecnologia. A partir dessas perguntas, possvel desenvolver um planejamento para obter-se o gerenciamento efetivo do conhecimento. Wcialmente, no deve haver preocupao com o desenvolvimento d metodologias e de ferramentas de apoio ao gerenciamento, mas com a implantao de um projeto de gesto que vincule o conhecimento aos objetivos estratgicosda organizao. Com base na anlise das respostas s perguntas anteriormente formuladas, possvel definir possveis metas para as atividades de gesto do conhecimento. Primeiramente, deve ser formulada uma poltica estratgica que p o s s i t e o desenvolvimento e a aplicao do conhecimento na organizao como um todo. A seguir, necessrio definir e implementar estratgias de conhecimento com a paricipao de todos os segmentos relevantes da organizao. Por f m tem de ser realizado um acompaaamento da i, melhoria diria da organizao e de seus processos organizacionais com o enfoque do uso e do desenvolvimentode conhecimento. Com base nessas metas principais, podem ser identificadas vrias aes que devem ser executadas diariamente em atividades de gesto ;o cohecimento:
O
descobrir c o n h e n t o s (experincias, prticas otimizadas) de modo que todo indivduo possa us-los no contexto dos papis da organizao; o assegurar que o conhecimento esteja disponvel com oportunidade nos locais de tomada de d e d o ; O assegmr que o conhecimento esteja disponvel com oportunidade sempre que for necessrio no contexto dos pmcesos organizacionais,
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o facilitar o desenvolvimento efetivo e eficiente de conhecimentos novos (aprendizado baseado em casos histricos); o assegurar que os conhecimentos novos sejam distribudos a todos os segmentos da organkao envolvidos em sua utiiizaog o assegurar que todo o pblico interno da organizao saiba onde a conhecimentos esto d%ponveis e como OS. s Resumindo, pode ser observado que o objetivo mais hportante da gesto do conbecimenb ajustar a d e d a d e conhecimento como um recurso escasso para as ofertas. Este ajuste uma condio importante para desempenho eficiente das organizaijes e conduzir reduo de tempo de exeeuo de processos e diminuio de custos. Alm disso, a flexibilidade de processos organizacionais ser aumentada em ambientes variveis e a qualidade de produtos e servios ser mehorada. A figura 8 apresenta uma ilustrao destas a k bsicas para gesto do conhecimento.
Fgura 8 -Aes bsicas para gesto do conhecimento
GesLo da informao e do conhecimento
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Gesto d o conhecimento: conceitos e modelos
&ia
Ftima Ludovico Stollemverk
i Gesto do conhecimento tem crescido em importncia nos Inos cinco anos7 consoiidando-se hoje como forte tendncia na ea de gesto empresarial. As experincias pioneiras nos EUA e lropa traduziram-se em resultados signincativos, fato que tem timulado sua adgo por um nmero cada vez maior de empresas organizages. So inmeros os M e l o s associados gesto do conhd ento disseminados nos ltimos cinco anos. Segundo Barclay & [urray(1997, p.17), as abordagens variam e podem_- ~ ~ l u & s j E n f - - a s relages humang deFngenhan'%;com nfase nas cnologias de informao e - p m -de negcio+e as voltadas rn o & k h - n j o sistmia*com nfase na c o m p q x e o de-a-o sistema e das interdependncias dos fatores internos e externos ieintluenciam a o~ganiz&h De forma &kga, Sveiby ( 1 W ) classifica as abordagens ~nformea orientao em: orjegtadas p e a gesto da inforpa? oJien&das para apnndmgem ~ ~ ~ c i oe competnciPr'De n a l aneira ab&'iente7 podem-se c~assificar06 modelos quanto ao mtedo em: descritivos e prescritivos; ou aioda em funo da mplexidade em: simples, intermedirose avanados (Allee, 1999). Neste captulo, busca-se apresentar os principais modelos de %todo conhecimento sem uma preocupao maior de classicis, e sim de procurar extrair o essencial de cada um deles para que : possa construir um arqutipo de sistema ou modelo genrico de sto do conhecimento, com alto potencial de aplicabiidade nas
/--
rganizaes.
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Patriaa Marie Jeanne Connier
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DA. E)
Fatores crticos de sucesso
Neste captulo, apresenta-se o mtodo dos fatores m'ticos d sucesso, ressaltando-se sua importncia em planejamento estratc
gico, sistemas de informao e, mais recentemente, em sistemas d inteligncia competitiva. O mtodo dos fatores m'ticos de sucesso tem adquirido in portncia crescente dentre os mtodos de anlise para htelignci competitiva e est sendo cada vez mais utilizado como ferrameni na formulao da estratgia em organizaes que estejam atuand em ambientes de srias transformaes. Sua aplicao permite qu as empresas focalizem estrategicamente suas aes e monitoren de forma sistemtica, as tendncias e os sinais de mudana do ao biente socioprodutivo em que atuam. Complementa as atividadc de anlise competitiva, devendo, portanto, fazer parte da concel o e da operaaonalizao de sistemas de inteligncia competitiv A abordagem metodolgica descrita neste captulo vem ao e1 contro da necessidade de as organizaes integrarem seus Sistem de Inteligncia Competitiva (SIC) aos processos de formulao c estratgia. Esta integrao tem sido considerada pelos especialisti da rea como a chave para o sucesso dos SIC e est sendo rea nhecida por empresas que j implantaram com eficcia seus sist mas de inteligncia de forma &grada ao planejamento estratgia,.
Breve histrico
No incio dos aoos 1960, o conceito de fator crtico de suces! foi proposto por Daniel(1961) em um artigo que enfocava a que to da c i e no gerenciamento da informao e indicava a necess rs
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Mana Ftima Ludoviu) Stollenwerk
dade de administrar-se estrategicamente este recurso. O conceito recebeu pouca ateno na poca at que na dcada de 1970, Aotbony, Dearden & Vancil (1976; 1980) apontaram sua utilidade quando da elaborao de projetos de sistemas gerenciais para a rea de planejamento e controle. E s s autores mmtbceram que o se referido sistema, alm de prover informaes sobre rentabilidade e outros indicadores de d e s q m b , poderia identificar variveis4ave (&ores estratgicas, fatores m'ticos de sucesso, reas-chave de resultados, etc.), consideradas de graude impacto nos resultados da empresa. No hnal da dcada, Rockart (1979) consagrou o conceito ao propor e ao disseminar uma nova abordagem metodolgica para de= as necessidades de informao junto alta admkiskao das empresas, metodologia esta cuja essncia era a identificao dos fatores pelos executivos. Na dcada de 1980, ampliouse substancialmente o uso desse mtodo nas o r ~ e que plas nejavam seus sistemas de informao. A abordagem metodolgica proposta por Rockart foi aplicada inicialmente na rea de planejamento esbatgico de sistemas de informao, porm - pela sua eficcia - co11~0lidou-se como importante ferramenta de focaizao estratgica para os sistemas de planejamento, em geral. Seguindo, assim, esta trajetria, autores como Leidecker & Bruno (1984) apresentaram novas aplicaes para o mtodo, mais ezpdicamente na rea de planejamento estratgico e no desenvolvimento das estraigios de negcio (Leidecker & Bruno, 1984). Com o surgimento e a iustituaonazao da disciplina inteligncia competitiva, a partir de meados dos anos 1980, o mtodo dos fatores aticas de sucess~ ganha uma nova aplicao - modelagem e gerenciamento de sistebas de inteligncia competitiva. A ntilizao do conceito e do mtodo tem sido reforada e faz parte de todas as fases do ciclo de inteligncia, com destaque para as fases de planejamento e de avaliao. s o exatamente os fatores cn'ticos de sucesso que tm conferido o foco estratgico dos &temas de inteigncia competitiva.
l !
O que so fatores crticos de sucesso? P r responder a t aa questo, apresentam-se as trs definies mais citadas na literatu especialzada: a de Hofer & Schendel(1978), a de Rockart (197' e, a mais recente, de Leidecker & Bruno (1984). Fatores crticos 4
2 0
"so aquelas variveis cujo gerenciamento poder afet sipcativamente a posio competitiva de uma empre dentro de seu ramo de atividade, podendo variar de acon com o ramon (HCer & Schendel, 1978, p. 77); o "so aquelas poucas reas, para qualquer negkio, n quais os resultados, se satsfatrios, iro assegurar um d sempenho competitivo e de sucesso para a organiza( (Rockart, 1979, p. 85); O "so aquelas caractersticas, condies ou variveis qu quando devidamente gerenciadas, podem ter um impac sigdicativo sobre o sucesso de uma empresa, considera do seu ambiente de competio" (Leidecker & Bmn 1984, p. 24).
Todas as dedinies anteriores so objetivas e se compleme tam. Consideran&se, porm, o escopo do presente captuio, ltima ~ o m o s t m - s a m i adequada. e as
Cakctersticas dos fatores crticos de sncesso
Ndurezz hierrquica
Fatores crticos de suoesso podem ser pensados como parte uma hierarquia. Alguns se relacionam ao ramo de negcio cor: um todo, outros so especncos da empresa, outros se referem deteranadas unidades de negcio de uma empresa. Outros se rel
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Maria Ftima Ludovim Stollenwerk
rem at mesmo a gerentes de uma unidade de negcio ou de um departamento. Para ilustrar essa caracterstica, Rockart (1979) descreveu cinco nveis para identificarem-se os fatores crticos de sucesso:
o indstria ou ramo de negcio - alguns fatores &tias esto

dktamente associadosa otad&cas do prprio m , estratgia e posicionamento competitivo - uma empresa pode ocupar um determinado nicho ou exercer um papel especial no ramo de negcio. Essas condies podero favorecer o crescimento mais rpido da empresa em relao a seus concorrentes, constituindo-se, portanto, em fatores crticos de sucesso; o fatores-chave do ambiente externo - mudanas ambientais i' :@o cada vez mais freqentes e podem contemplar aspectos 2regulatrios, condies polticoeconmicas, gostos, preferncias e hbitos da sociedade, dentre ouhros. Para a empresa, fundamental monitorar os fatores do ambiente externo que so considerados como fatores-chave, tendo em vista a antecipao de oportunidades; o fatores temporais - estes fatores relacionam-se a s i t u a m de curto prazo, geralmente crises, como aquelas causadas por acidentes, publicidade negativa, escassez de recursos ou at perda de posio no mercado; o posio gerencial - alguns fatores m'ticos de sucesso esto relacionadas a um determinado gerente e, mais especi6camente, s atribuiqes de ,seu cargo e ao exerccio de sua funo. ' .
0
t,
\. .
l. i
Arborescncia
Associada natureza hierrquica, pode-se identificar outra caracterstica dos fatores crticos de sucesso: a arborescncia. Essa questo tratada em diversos trabalhos da literatura especializada
'
Fatores m w s de sucesso
193
por autores como Bullen & Rockart (1981), Jakobiak (1988) e Dou (1995)Um fator crtico pode ser desdobrado em diversas ramificasegundo sua importncia. Geralmente, devem ser dennidm p o u m fatores crticos (no mais que uma dezena), os quais, poi sua caracterstica de a r b o d n a , podem ser desdobrados e m questes at o nvel de cada processohave ou, ainda, at o nvel de uma determinada atividade. A f&alizao estratgica d a questes, entretanto, no se perde com a utilizao desse mto. do. Ao contrrio, ganha-se em alinhamento das aes estratdesdobramento dos fatores crticos eu gia da organizao. &ores de pertinncia permite reconhecer a importncia relativ de cada ramificao da rvore e identificar melhor as necessidade de informao por procesm-chave, por rea funcional ou, att 7 mesmo, como sugere Rmkart, por projeto ou iudivduo. j
+,
,o
Carier dinmico
Em funo das freqiientes mudanas no ambiente de atua( das orgauiza+, estas devero rever sistematicamente o conjuntc .de fatores &tias que monitoram e admuiistram. To logo sejan detectados sinais de mudana no ambiente, a orgutho devc avaliar o impacto estratgico destes sinais. Como resultado, pos svel que alguns fatores percam importncia ante os fenmeno: que se ,configuram e novos fatores sejam identificados para seren monitorados e devidamente gerenciados. Exemplos de fatores cnticos de sucesso
A ttulo & ilustrao, so apresentados a seguir, no quadro 1 exemplos de fatores crticos de sucesso de algumas atividades in dustriais e de servios.
194
Mana Ftima ~udoviw Stollenwerk
Quadro 1- Exempb de fatoresatia de sucessu & atividadesdecionadas

Objeivo geral
(.
O mtodo dos fatores crticos de sucesso tem por objetivo geral identificar as caractersticas, condies ou variveis que devero ser devidamente monitoradas e gerenciadas pela organizao para que ela fique bem posicionada em seu ambiente de competi@o. mtodo tem sido apliado ~ i k sbaiamee , como:'*i. uma ferramenta fundamental para definr as necessidades de infdmaes na fase de planejamento de sistemas de informaes gerenciak, incliiiodo-se, nesta categoria, sistemas de inteligncia competitiva; k o primeiro passo para smapeamento das caractersticas exclusivas de tima orgauizao; iii. fe-nta heurstica para gerentes refinarem 'seus mapas mentais; iv. mtodo auxiliar na definio das habilidades, tecnologias e conhecimentos considerados essenciais para que a organizao alcance um desempenho superior em um determinado ramo de atividade e possa lanar-se em novos mercados (competncias essenciais).
1 5
DescriHo do mtodo
Abordagem de Rockart
Rockart descreve um mtodo simples para identificao d c fatores m'ticos de sucesso, com base em entrevistas com a al aministrao da orgaaizao, em duas ou trs rodadas (Rockai 1979). A "primeira etapa" compreende entrevistas individuais co os e x e a t h s , ocasies em que so relacionados os objetivos ( empresa e, em seguida, discutidos os fatores m'ticos de s u m : que impadam cada um deles. So verdicadas as inter-relagc entre os fatores crticos e os objetivos relacionados nessa rodad Durante a entrevista, uma reflexo sobre os resultados da matr permite combinar, eliminar ou at mesmo identificar novos faton crticos. A "segunda etapa" consiste em uma anlise dos resultados c todas as entrevistas e na formulao de uma proposta comlidad Os executivos voltam, ento, a discutir sobre os fatores m'ticos 4 sucesso, quando buscam consenso. Se o consenso no for alcan do na segunda etapa, o mtodo prev uma "terceira etapa* com executivos para consenso e validaeo final dos fatores. Jakobiak (1988), a partir dos trabalhos de Rockart, desenvolveu conceito de "informao crtica", a qual relaciona as necessidad de inforrna~acs fatores. mi o de sucesso. p m fator &tic 'c s t segundo esse autor, pode ser considerado como um objetivo pri rituo; o que compreende um cnn ouj reabw. A informao n d a para consecuo das metasiao d e v e f r considerada crtica para a empresa. Complementando a descrio da proposta de Rockart, Jakobil recomenda aos profissionais que iro conduzir as entrevist com os executivos: i. conhecer bem os fundamentos tericos 4 mtodo dos fatores crticos de sucesso; ii. familiarizar-se com ambiente socioprodutivo, no qual a organizao est@ Ui. estudar a empresa, utilizando fontes internas e externas; i obter autorizao fomial da alta admh&q% para entrevisiar os g rentes de nvel intermedirio; v. fornecer aos entrevistados OS fu
(
196
Mana Ftima Ludoviu, Stollenwerk
damentos do mtodo; vi. iniciar as entrevistas pelos executivos de nvel hierrquico mais elevado; vii. simular previamente uma entrevista para identificar os possveis FCS a serem propostos; viii. dominar bem a tcnica de conduo de entrevistas.
Abordagem de Leidecker & & m o
Leidecker e Bruno, dentro de uma viso mais ampla de aplicao do mtodo dos FCS, descrevem e analisam oito tcnicas para idenficao desses fatores, visando sua aplcao em processos de p q nj*o 1 n .- t ~ m t g i c (Leidecker & Bruno, 1984, p. 26). So o elas:
- anlise ambiental; - anlise da estrutura da indstria (anlise das cinco foras

competitivas);
- consulta a especialistas(iistria/negco);
- anlise da concorrncia; - anlise da empresa lder no segmento industrial,- avaliao da empresa; - fatores temporais /intuitivos (especficos da empresa); - anlise dos dados da base PIMS (Profit Jmpact of Markel Strategy).
Aniise ambienta1
Esta categoria ampla e engloba uma variedade de abordagens que permite identincar foras mnrnicas, polticas e sociais que esto impactando ou iro iipactar o desempenho do segmento industrial ou da empresa. Por tratar-se de uma anlise em nvel macro, nem sempre seus resultados permitem uma boa lijgto das foras ambientais com os fatores e variveis crtia que determinam o sucesso da empresa. Entretanto, em razo da caracterstica de arborescncia dos fatores crticos de sucesso, i possvel, com um esforo adicional de desdobramento dos condi-
197
cionantes da indstria, chegar-se a um nvel mais m i m , ou seja, o da empresa. Essa tcnica pode ser especialmente til para a anl s de empresas, cuja sobrevivncia esteja fora do controle do ie ambiente competitivo em que aluam.
Anlise da estrutura da indstria (cinco foras competitivas)
&ta tcnica baseia-se no modelo proposto por Porter para analisar a estrutura da indstria ou ramo de negcio segundo M a foras competitivas, ou seja, ameaa de novos entrantes, ameaa cje produtos substitutos, intensidade da competio ou padro de cbncorrncia, poder de barganha dos clientes e o poder de barganha dos fornecedores (Porter, 1991). A avaliao de cada uma das foras e de suas inter-relaik fornece considervel quantidade de dados e de informaes, a par. tir dos quas se pode identificar os fatores crticos da indstria Nesse sentido, Mutinet & R'bault (1989) propuseram quatro dia menses de rnonitorao das questes do ramo de negcio e dc maaoambiente, tendo em vista a idmtikao e ahializaodos FC%
0
concorrencial: trata da anlise e do acompanhamento da! trajetrias, desempenho e posicimamento competitivo d a concorrentes atuais e potenciais e ainda daqueles com pro dutos substitutos; o comercial: enfoca questes sobre os clientes e fornecedo
w ,
n' teaolgica: concentra-se no acompanhamento dos avan os do estadoda-arte da tecnologia e das oportunidades ( ameaas que esses podero trazer para a organizao 01 para o ramo de negcio como um todo. Busca detecta tambm o surgimento de novas tecnologias que poder( impadar as estratgias das empresas do ramo; Q do maaoambiente: monitora e analisa os aspectos sociais legais, polticos, culturais e de meio ambiente que impac tam diretamente o ramo de negcio.
198
Mana Ftima Ludovim Stollenwerk
Como exemplos, so apresentadas, a seguir, algumas das questes que normalmente so tratadas pelas empresas e organizaes compettivas, seguindese a mesma tipologia proposta por Martioet & Ribault (1989). Concorrencial: anlise e acompanhamento dos concorrentes atuais e potenciais, quanto ao destino dos investimentos, ao- lanamento de novos produtos, aos canais de distribuio, ao tempo de respcsta, ao tipo de clientela e au grau de satisfao, sua capacidade inanceira, etc.; a cadeia de valor do ramo de negcio: a posio competitiva da orga&ao e de seus ammmentes na cadeia de valor.
Comercial: osmercados; os clientes e a avaliao de mas necessidades e poder aquisitivo; os fornecedores, sua estratgia de lanamento de novos produtos; perfil da m o d e d r a do ramo de negcio e na cadeia de valor.
/ -
Tecnolgica: avanas c i d m e.t e c m 1 g i m . . m pesquisau ,de. bsica e aplicada; produtos e servios dos concorrentes, fornecedores e clientes; processos de fabricao; materiais e sua cadeia de traudormao; as tecnologias e sistemas:deinformao; redes de especialistas de outras organizaes relacionadas s suas reas de competncia. ,
Do maaoambiente:
a legislao que impacta o ramo de negcio;
Fatores criticas de sucesso
I Y
a legislao de meio ambiente e os movimentos de prese vao ambiental dos g n i p ambientdktaq a cultura e as mudanas nos hbitos, nos gostos e nas pn ferzncias; situa* poltica da regio e mapeamento das foras hegc mnicas.
Estas questes semiram para ihistrar como a orgauizao ! pode beneficiar da utilizao do modelo de Porter para definir s u necessidades de informao estratgica e criar filtros eficazes I operacionakao de seu sistema de inteligncia, tendo em vista fenmeno da sobrecarga de informao do mundo atual. O mtoc dos fatores mi o & sucesso complementa esta primeira abon&p 'c s t contribuindopara a focalizao dos esforos nas questeschave.
$1
t
Consulta a J%peciaWas (Indstria/Negcio)
Esta tcnica baseia-se em informaes de especialistas qi
dispem de um excelente conhecimento sobre a indstria, o setc industrial ou o negcio da empresa, embora possa ser subjetiva oferea a vantagem de gerar informaes ou proporcionar v i 6 diferentes das obtidas pelas tcnicas analticas m i objetivas. as A percepo, o conhecimento e a intuio de um profundo o F m rda indstria m do negcio da empresa podem comtitu n d h o valiosas fontes para identificaode fatores mtc s tanto no nv 'i o , da i n d M a como no da empresa. Todavia, as desvantagens si evidentes, uma vez que as opinies podem ser tendenciosas ( muito pessoais. Resulta, portanto, dessa tcnica, uma base h-51 para o processo de planejamento estratgico, mas muito intere -_ sante do ponto de vista de reflexo. ._ _ --_ / -
41
Anlise da concorrncia
O enfoque dessa tcnica bem mais limitado do que aque apresentado anteriormente na tcnica de aniise da estrutura 1
200
Mana Ftima Ludoviu) Stollenwerk
indstria. Focaliza somente uma das foras de Porter: a rivalidade entre os concorrentes (padro da concorrncia). Na prtica, porm, bastante empregada, por centrar-se na informao dos concorrentes, no diluindo esforos e, sobretudo, no subestimando a importncia desse tipo de informao.
Anlise da empresa lder no segmento industrial
O comportamento da empresa lder no segmento industrial proporciona elementos relevantes para a identiiicao dos fatores crticos de sucesso referentes ao segmento. Esse mtodo especialmente til em segmentos dmtriais dominados por uma ou poucas empA vantagem dessa tcnica reside no fato de como a empresa lder determina o padro de concorrncia ou de sucesso do segmento industrial, de o entendimento desse padro auxiliar a empresa que est realizaudo a anlise a reconhecer suas foras e suas fmpezas e a determinar sua postura eshtgica De fato, h muitos exemplos de fumas que tiveram sucesso justamente por neutralizar ou no atender aos fatores ditados pela empresa lder. A desvantagem o enfoque demasiado estreito e a vulnerabilidade estratgica da postura de seguidor.
Avaliao da empresa
O objetivo dessa tcnica identificar os FCS de uma determinada empresa. Embora seja uma anlise vlida por si mesma, recomenda-se que seus resuJtad9s sejam confrontados com os FCS da indstria e de s m m c o r r e ~ t e s ~ : Diversas tcnicas tm sido empregadas com este h a saber. , avaliao de foras e fraquezas, perfis de recursos, auditorias estratgicas e anlise das competncias eJsenciais. Todas tm &a caracterstica em comum: explorar com critrio as reas de maior e de menor desempenho da empresa
Fatores crticos de suoesso
20:
Fatores temporais / intuitivos (especficos da empresa)
Trata-se de outra tcnica focalizada em uma determiuada em presa, e baseada na intuio e na percepo de indivduos muitc familiarizados com a organizao. Antecipa ocorrncias de curtc prazo as quais podem ter impacto significativo no desempenho d empresa. Essas ocorrncias so tratadas, portanto, como fatore cn'tiax de s u m . Embora subjetiva, a exemplo da tcnica de c o d t a a especia listas, essa tcnica pode revelar sutilezas a respeito de FCS, qu muitas vezes passam despercebidas quando as tcnicas mais obje tivas so aplicadas.
AnlisedosdadosdabasePIMS(Pn,f;t~tof~tSlrcegy)
PIMS uma base de dados administrada pelo Strategi Planning Institute, que organiza dados e indicadores referente a: atividades operacionais de unidades de negcio; aspec tos do ramo de atividade; iii. peris dos concorrentes; iv. cli entes e fornecedores. O objetivo d i n i b i l i z a r informa5 relevante e de carter concorrencial e comercial para apoia processos de planejamento estratgico das empresas que est1 participando da iniciativa. Nos ltimo5 anos, o acesso a essa base de dados tem permitid conhecer a posio relativa de cada empresa no mercado estudad< o grau de integao vertical das empresas que atuam no referid mercado; as atividades referentes a novos produtos; a intensidad de ~apiial exigida pelo ramo de negcio; a relao investimento ei P&D sobre faturamento, bem como o esforo de marketing v e m faturamento. Considerando que o PIMS fornece informaes sobr aspectos determinantes da lucratividade da empresa e do ramo d negcio, pode-se armar que estes resultados constituem um pont de partida para a anlise dos fatores cn'ticos de sucesso. A princ pal vantagem dessa tcnica a existncia de uma base empric para a referida anlise. A importncia relativa de um FCS pode st mais facilmente monitorada com o uso dessa base. Outras tcnica
c'
zoz
Mana Ftima Ludoviu, Stollenwerk
podem ser utilizadas em conjunto com esta para consubstanciar os resultados,

Exemplos de aplicaqo
Aplicao no planejamenfode sisfe~nas inforn~ao de
A aplicao do mtodo doS fatores crticos de sucesso no planejamento de sisiemas de informao faz parte de uma metodologia geral apresentada por Furlan (1991) em seu livro Como elaborar e implemenf m o planejamento esfrdgicode sbfemasde infom~uo. Essa metodologia baseia-se na utilizao de modelos, diagramas e matrizes, com o intuito de estabelecer uma compreenso comum do negcio e idenifcar as necessidades de iuformao que suportem os fatores aticos de sucesso da empresa, Es uma metodologia que integra diversos mtodos de ansa l s , at mesmo o dos fatores crticos de sucesso. A figura 1repreie senta esquematicamente o enfoque de elaborao do planejamento estratgico de sistemas de informao, o que integra o conhecimento do negcio, os fatores crticos de sucesso, as necessidades de informao e o uso de tecnologias de sistemas de informao, por meio do envolvimento e do comprometimento da alta administrao, dos usurios e do pessoai de desenvolvimento de sistemas (Furlan, 1991). Pelo pmcaso de planejamento estratgico, a empresa define sua "misso" e, em seguida, as opes estratgicas e os respedivos "objetivos emp&ais", os quais iro sustentar a misso. Uma das formas mais adoradas a t u -w n t e para integrar o planejamento - - ---- 2'iBbso;a estratgi-%Si SiSEmaSasbebe~omao estratecas e _objetiv~empresariais a ventiticao dos crticos -mcesson- Para q . i s e j a m - - & r r n i n a ~ - "maSaades de as informao" e, m i especificamente, as "entidades" que comportaro os "dados" da empresa, deve-se, em primeiro lugar, identificar os fatores de sucesso que suportam a misso, as opes estratgicas e os objetivos empresariais. Devese relacionar, em seguida, os "objetivos, desafios e metas das reas funcidnais" aos
tatores crituos de sucesso
objetivos da empresa. Para a consecuiio desses objetivos, lev tam-se os respectivos fatores m'ticos de sucesso, os quais fome r30 os subsdios n e a s h i o s identificao dos "problemas" e necessidades de infonnao pmpriame.nteditas.
DADOS
Egural-Enioquedeelaboraodoplanejamentoestratgcode*emas informao
Pelo lado dos pmcesms, efetua-se o levantamento "das 1
es" de sustentao dos objetivos empresariais com o c o q dente o r p q p m formal da empresa (%nidades o r p h c i o m
Posteriormente, identifcam-se os seus respedivos "processos . renciais" e Y o a h q m " de exemk. O escopo do processo de planejamento estratgico de sistei d e iriformao pode ser toda a orgmho, uma diviso, ou n &o um setor ou @o, de acordo com a situao desejada. Aplicao e n planejamento estragico ~
Considerando-se a natureza hierrquica dos fatores crtio a sua caracterstica de arbonscncia, apresentam-se, no esquc da figura 2, as possveis contribuies do mtodo dos FCS pa processo de formulao ou de reviso da estratgia nas organ es. Alternativas estratgicas podem ser avaliadas vis-&-vis tores crticos de sucesso.
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Maria Ftima Ludoviu) Stollenwerk
Figura 2 - Mtodo dos fatores crticos de sucesso e planejamento estratgico Aplica@ em sistemas de inteligncia conrpetifivae tecnolgica A chave para o sucesso de & +tema de inteligncia compeI titiva sua total integrao com o processo de planejamento estratgico da organizao. Durante o prprio processo de planejahento estratgico, ou em ~vorbhops subseqentes, a alta administrao define os fatores mi o de sucesso que sustentaro as estratgias da organizao, 'c s t permitindo, assim, que sejam identincadas, com objetividade,
'
Fatores aticos de sucesso
2a
as necessidades de informao relacionadas s questes estratg cas consideradas crticas para o seu sucesso no horizonte de temp considerado. A partir dessa definio, devero ser acionados fortc mecanismos de articulao intema e de mordenao que garanta o fluxo de informao entre as diversas redes de inteligncia I conseqiientemente, o atendimento das necessidades de ioforma estratgica pelo sistema. Essa conbgurao permite transformar processo de planejamento estratgicd - de ciclos para p r o a s contnuo - o que toma a orgatho mais sensvel s mudao; , do ambiente externo e mais gil diante das oportundades e di ameaas que esto sendo antecipadas pelo processo de inteligi !,tia, tal como concebido por Ansoff & Mcdo~el(1994) cor& e rado por Tyson (1998). O mtodo dos FCS tem sido aplicado por inmeras empres na concepo e no gerenciamento de seus sistemas de intelignc competitiva, e seu uso est sendo recomendado e disseminado p especialistas como H e h g (1999), Kahaner ( 9 0Tyson (1998 19, Fuld (1994), Dou (1996) e Jakobiak (1988). Citam-se alguns estudos de casos de empresas que basearam planejamento e o gerenciamento de seus sistemas de IC na idenl fiao e priorizao dos fatores de sucesso: Amos, ( a Cr tem, 1998); IBM (Behnke & Slayton, 1998); PDVSA (MCCARTY, I et al., 1996); Motorola (Kahaner, 1996). Consideraes finais
s sistemas de informao em geral e, mais particularmenl os sistemas de inteligncia competitiva constituem parte fuod mental das modernas orpniza&, tornand*se cada vez ma recursos estratgicos para o aumento da competitividade e para reconhecimento da excelncia das orgauhes. Em funo do estgio de informatizao e das mudanas c gmkacionais por que passam a maioria das empresas brasileiras, quase unnime o reconhecimento da necessidade de integrar-se processo de planejamento estratgico de sistemas de informae ao planejamento estratgico da empresa.
206
Mana Ftima Ludovw Stollenwerk
A mesma lgica orienta o planejamento de sistemas de intelias gncia competitiva. Ti sistemas devero refletir, portanto, os objetivos estratgicas, os fatores aticas de sucesso e as necessidades de informao explicitadas pela alta administrao da emP Referncias bibiogrfieas
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Glossrio*
AGEIVIE
DE BUSCA (SOHWARE A ,-
ilWHXEM
AGEN-ES) - Programas de computador que executam tare fas especializadaspara seus usurios (Liu, 1987).
h -
M)C O N C O m - processo de identijcar os principai concorrentes; analjsar seus objetivos, foras, fraquezas, estratgiz e padres de reao; e seleciona.quais cmcomntes atacar e quai evitar,
f b b h % M)PORTF~UOferramenta com a qual a empresa identi -
fica e avalia seus vrios negcios. APRENDIZAGEM ORGANIZACIOW - processo pelo qual uma or -o usa sua babiidade coletiva para compreender e respon der ao seu entorno. Inclui a interpretao coletiva de tod; informao disponvel na organizao e as ages baseadas nesti interpretao. Aprendizagem organizacional mais do que a som; do conhecimento de todos os empregados (Dixon, 1995). A m N E S DE APOIO - sustentam as atividades primnas e a s mesms, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos hu manos e vrias funes no mito da empresa (Porter, 19%, p. 35).
ATMDADES PRIMRIAS - existem cinco categorias georicas d( atividades primrias envolvidas na concorrncia em qualquer in dstria, a saber:
"As deinies e conceituaes contextualizadas passaram, em geral, por um pequena adaptao redacionai em relao s respectivas foiites.
304
Kira T a r a p a n d (Organizadom)
logstica interna - atividades associadas ao recebimento, anntzenamento e distribuio de insumos no produto, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque e outros; operaQes - atividades associadas transformao dos insumos no produto & h , logstica externa - atividades associadas coleta, armazenamento e distribuio fsica do produto para comprado-
= ;
marketing e vendas - atividades associadas a oferecer um meio pelo qual compradores possam comprar o produto; servios - atividades associadas ao fornecimento de servio para intensificar ou manter o valor do produto (Porter, 1996, p. 3-37).
ATNIDADEDE V
m R - pode ser dividida em dois tipos gerais: atividades primrias e atividades de apoio.
BACKLOG no ambiente de processamento de dados, a fila das solicitaes formuladas pelos clientes, as quais ainda no foram includas no pmcesamento.
BANClX DE DADOS RHACIONAiS - utilizados como repositrios de
conhecimento, informaes e dados, que independem de formatos, ou seja, podem estar estruturacios ou no, p e d d o sua armazenagem, indexao e recuperao de textos, desenhos, imagens, grficos, etc.
BASEDE CO
- estrututa o q p n h d a de informao j contextualizada pela ord@i, -do a facilitar o armazenamento de conhecimento e, assim, &abihar sua recuperao para aplicao em prooessos de deciso e de trabalho.
B W ' C ~ U R - as melhores prticas ou os melhores resultados enK tre as organizaes concorrentes em itens de controle previamente selecionados, a fim de servir como referencial organizao.
Glossrio
305
:~CHMARKI;AG -o
termo ingls benchmark pode ser traduzido or "ponto de referncia" ou "exemplo-padro". Por benchmakng entendese a comparao de determinado processo, ou seu rsultado com aquele de lderes reconhecidos no mercado, tomaos como referenciak, para identificar oportunidades de melhoia a qualidade. Seu objetivo estabelecer os padres de desempeho alcanados pelos lderes de mercado e envidar esforos para onseguir a superao em determinada atividade, processo na or-@o como um todo (Camp, 1995); - o processo de comparar os mtodos de trabalho e de servio em relao s melhores prticas e resultados, com o propsito de identificar mudanas que convirjam para resultados de melhor qualidade; - a tcnica instrumental da inteligncia competitiva definida como processo de comparao sistemtica de produtos e s e ~ com p os oferecidos pela concorrncia ou por empresas consideradas excelentes em algo determinado (Macedo & Pvoa Filho, 1994).
~WCHMXRKIWG COLABORATNO - compartilhamento de conheci-
nentos sobre uma determinada atividade por organizaes que ~uscam melhoria contnua (BoxweII Jr., 1996). a
COMPEiiWO - avaliao e comparao dos prox m produtos, servios e dos resultados de empresas concors ,
3WC-G
entes, procurando, dessa forma, estabelecer o posicionamento nmpetitivo da empresa no mercado.
P E N C ~ G F U N C I O- aplicado em qualquer W~CO :mpresa reconhecida como excelente e em qualquer atividade que aa parte do processo de produo, para que o administrador eseja informado sobre o estadoda-arte de determinada atividade.
INIERNO - forma de benchmarking colaborativo, i t i b d o por grandes orgmhQes para identdicar as melhores ~rticas relativas aos seus processos internos, alm de disseminar o mnhecimento sobre tais prticas para outros grupos dentro da pr)ria organizao (Boxweil Jr., 1996).
~X-G
306
Kira ~arapanoff (Organizadora)
CADEIA VAU)= DE - os economistas caracterizam a empresa como tendo uma funo de produo que define como os insumos so transformados em produtos finais. A cadeia de valores encara a empresa como uma reunio de funes de produo distintas, mas relacionadas, caso funde produo sejam defiaidas como atividades A fmulao da cadeia de valores concentra-se no modo como essas atividades criam valor e naquilo que determina seu custo, o que concede empresa uma latitude considervel na determinao do modo como as atividades'so confguradas e combinadas. Toda a empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comerdizar, e n q p e sustentar seu produto (Porter, 1996).
CADEIA VAU)= - conjunto de pmcesos e atividades envolvido E em determinada tarefa, do estudo do consumo de recursos e da contribuio de cada etapa para a consecuo dos objetivos. Processo que inicia com a definio das necessidades de informao e passa pela coleta, armazenagem, distribuio, recebimento e uso das informaes.
CAPITALDO - valor representado pelas relaes de uma organizao com seus clientes. Inclui uma fidelidade intangvel dos clientes em relao a deteminada companhia ou produto, com base na reputao de boa qualidade ou bom s e ~ o padro aqui, sitivo dos clientes ou estabilidade banaira, que assegnra pronto e adequado pagamento @dvhsson & Malone, 1997). CAPiT" ESLRWIURAL - compreende processos, e s u ~siste, mas de informao e patentar qu; permanecem na empresa, mesmo quando os funcionnos a dehatp (Edvinsson & Mdone, 1997). CAPITAL -0 - compreende o conhecimento, as habilidades e as competncias das pessoas em uma organizao. Diferentemente do capital estrutural, o capital humano sempre detido pelos indivduos que o possuem. O capital humano valioso como parte renovvel do capital intelectual. fonte permanente de criatividade, inovao e de habilidade para mudar ( d E& Malone, 1997).
Glossrio
307
compreende o conhecimento que de dor para uma organizao constnu'da de capital humano, capital itmtural e capital~liente (Edvinsson & Maone,1997). dennido mbm como o "ativo intelectual" de uma organizao, incluindo atentes, bibliotecas e bases de dados, bem como o intelecto e o )nhecimento agregado de seus membros. Acredita-se que este ~torpossa ser analisado para permitir,classiicar a organizao Imo rica ou pobre em informao ( ~ a l a& Kull, 2000). i
APITAL. N i E i B 3 A L ~N EI E
- destinatrio de um produto provido pelo fornecedor.
AGREGAAO - reagrupamento de termos por d a s homogneas, como, por exemplo, em funo de repetiges iltiplas - co-omrrncias nas pargrafos ou nos textos (Santos, W)' L v ~ o OU
OMPET&VMCIA de capacidade pessoal que habilita as pessoas - rea desempenhar com xito suas tarefas ou a completar as tarefas de iodo efetivo. Podem ser competncias, o conhecimento, as habiliades, os valores ou as caractersticas pessoais. As competncias queridas para um desempenho bem-sucedido podem ou no ser qmssas fomdmente por um e m p q p b r (chefe) (Replds, 1993).
-conjunto de conhecimentos, hab'idades de tecnologias distintas, que permitem orgaujzao oferecer um eneficia fndarnental ao cliente. As competncias essenciais so onsidekdas portas de entrada para os m r a o futuras, na medida ecds m que permitem s organizaes i n v h m em novos produtas, aseados em competncias antigas aprimoradas e especializadaS.
~MPET~NCIA ESSENCIAL
:OMNiDADES DE PRTICA - redes de pessoas que trabalham
iintas em uma organizao e compartilham regularmente a inormao e o conhecimento. Tais pessoas podem ser, mas no ecessariamente, parte de um time ou de uma unidade formal. Freentemente colaboram em projeta ou produtos particulares ou munem os mesmos ou similares trabalhos. Foram descritos como
308
Kira T a r a p a n d (Organizadom)
pares na execuo de um trabalho real. Comunidades de prtica so mantidas por meio de compartilharnento de objetivos e necessidades de aprender uns com os outros.
COMHEW - informao organizada aplicvel na soluo de problemas (WooIf,1990); informao que foi organizada e analisada para tom-la amqmellu'vel e aplicvel na soluo de problemas ou na tomada de decises (Turt>an,1999); o conhecimento consiste de verdades e crenas, perspktivas e conceitos, julgamentos e expectativas, metodologias e hmv-how (Wiig, 1993); o conjunto de imights, experincias e pmdimentos considerado correto e verdadeiro o quai guia os pensamentos, os comportamentos e as comunicaes entre as pessoas (Spek & Spijkervet, 1997). Pode ser considerado corno uma colego de informao, ou uma ao, ou um potencial. A questo da aquisio do conhecimento est centrada no questionamento, no processo de busca, na experimentao. Tem como sua base a viso de mundo caracterstica de cada um (Churchman, 1971). Edoque de informao que fo pnmsdo, adsao, avaliado e testado e continuamente abalizado e eniquecido pela permanente confrontao entre novas informagcKs e aquelas previamente armazenadas numa memria (que pode ser hnmana, eletrnica ou na experincia de uma instituio). ctKmRA DA EWPRESA - sistema de valores e crenas compartilhado pelas pesoas em tuna organbo-- i d e d h d e culetiva e.o sigdcado da empresa (Kotler & Armastrong 1993).
DADO representao de fatos, conceitos ou instrues de maneira formalizada, apropriada omuhcao, interpretao ou ao proceswmto pelas pessoas ai $h qrim elecrdoim ( ! 3521:Part l, B 3 1976). Pode ser tambm um amjmto de nmeroU o qual pode apareceremumresumoesta~a,,mbal~denma~empresaa as sinais eletrnicosemitidos j um satlite de comunica@o. m DATA hfiivi~c - ou minerao de dados: tarefa de estabelecer novos padres de "conhecimento", geralmente imprevistos,
Glossrio
309
partindo-se de uma m s a de dados previamente wletada e prepaas rada para este h .

DIFECRENCIAO agregao de valor a um processo, que o tornar mais atraente aos olhos do consumidor. Pode ser uma mudana
nas caractersticas de um produto de acordo com as demandas identificadas, ou ainda, no seu desempenho.
DWERSIF~CAAO estratgia de crescimento da empresa, que consiste em iniciar ou adquirir novos negcios diferentes dos atuais (Kotler & Armstrong, 1993).
qual descreve, define, espedca, relata ou certifica atividades, requisitos, procedimentos ou resultados.
~ X ~ ~ N T A O qualquer informao ilustrada ou escrita a
--qualquer
meio que contenha informao reaipexvel
Docvh4Ewn> NORMATIVO - documento que estabelece regras, diretrizes ou caractersticas para atividades ou seus resultados.
dom.^ - enxugamento ou reduo para o tamanho exato da organizao. o processo de reduzir o nmero de pessoas dentro da o q y i a o . Leva a uma maior horzontaizao da estrutura, mais plana, com poucos nveis hierrquicos. Na dcada de 1980, r%presentoa a reuo do nmero de empregados no setor produtivo. Na dcada de 1990, representou a reduo do nmero de gerentesho nvel intermedirio (mdio) (Luthans, 1995).
DSS - DECISION SUPPORT SYSTEMS sistemas baseados em computador, que rembem informa@es provenientes de uma variedade de fontes, apiam a orgauizao e a anlise da informao e facilitam a avaliao e as hipteses relacionadas a modelos de tomada de deciso (Sauter, 1997).
DW - DATA W ; . Q R E H O ~ ~ G- literalmente, armazm de dados, que

pode ser tambm traduzido por "supermercado de informa@ks", uma nova abordagem para os sistemas de apoio deciso @SS).
310
Kira T a m p a n d (Organizadom)
Envolve quatro elementos, a saber: o processo de extrao, transformao e carga de dados; modelo multidimensional de informao; hardwre de alta performance, com processamento paralelo; softwore genrico para acesso ao DW, denominado ferramenta de Olap.
EIS - EXECUWE INFORMAnON S Y ~- sistemas especializaS dos de suporte deciso, por auxiliar os executivos a analisar informacrticas e usar ferramemtas apropriadas para Lidar cm o processo decisrio estratgico da empresa (Sauter, 1997).
EAPOJFERME~ - atribuio de autonomia de deciso. a autorie dade de tomar decises dentro de sua rea de competncia, s m ter de obter permisso de ningum. Consiste em um processo similar ao de delegao, mas com duas caractersticas distintas. Em primeiro lugar, as pessoas so encorajadas a ter iniciativas ou fazIas. Em segundo, s pessoas no dada apenas a autoridade, m s a tambm os recursos para tomar decises e implement-Ias.
E N -
REVERSA - primeira gerao de desenvolvimento do benchmarking, que consiste em "desmontar" um determinado produto a fim de se anotar o processo que o gerou. Os japoneses consagraram essa prtica no apenas desmontando, mas realizando uma montagem aperfeioada do mesmo produto (ivcgode & Vella, 1999).
F ~ ~ R O P I - refere-se a um pmceso pelo quai toda e qualquer forma A organizada tende indiferenciao e morte. Os sistemas sociais, porm, repem energia para resistir ao processo entrpico.
E~TRATGIA forma pela &aI i eyputiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportuni2ades e as aes que adota para minimi;rat o impacto das ameaas &bre seus pontos fracos (Fiates & Guimares, 1998, p. 7 ) .
ES~RA~~GIAO M P ~ - posicionam C A
fortemente a empresa contra seus concorrentes e lhe propiciam a vantagem estratgicz mais forte pos&el.
Glossrio
311
- lgica de marketing pela qual a unidade le negcios espera atingir seus objetivos A estratgia de murkeing :onsiste em estratgias especcas para mercados-alvo, mir de rrarketing e e m 1 de gastos com marketing.
~R?~-IA DE
~~O R G ~ C I O N A L uma estrutura que divide o tra)alho da empresa em tarefas especidizadas, designa essas tarefas a ~ s s o ae a departamentos, bem como & coordena defbindo laos s ormais entre pessoas e departamentos, pelo estabelecimento de Mas de autoridade e comunicao (Kotler & Armstrong, 1993).
?~TORCHAVE - definido como aquela caracterstica, condio ou
rarivel que, quando devidamente gerenciada, pode ter um imjacto sigdicativo sobre o sucesso de unta empresa, considerando ;eu ambiente de competio.
F A ' R CITICO DE SUCESSO (FCS) - nmero limitado de reas de
Ima determinada organizao ou processo9nas quais os resultados, ;e forem satisfatrios, iro assegurar um desempedio de sucesso Forter, 1996). So aquelas caradersticas, condies ou variveis lue, quando adequadamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas, podem ter impacto signifcativo sobre o sucesso da competitividaS de uma organizao dentro de um segmento industrial especfie m, por exemplo, dentro da indstria da informao (Leidecker e Bruno, 1 8 ) So variveis em que a gerncia pode ianuir por 94. meio de suas decises e podem afetar signincativamente a posio rnmpetj4.i~~ organho ou ainda de vrios segmentos de uma da indstria. O conceito de fatores cnticos de sucesso pode ser aplicado a trs nveis de a d i x orgmhcional, especco, daquele segmento (ramo industrial ou rea de atuao) e ambienta1 [mnmico, sociopo~tico).OS FCS& os meios que garantem a realizao dos objetivos da o r g p b ~ o So fatores que, pela sua . natureza, podem comprometer todo o sucesso de um plano ou de e merece1 uma estratgia, devendo ser considerados como ateno especial por parte da administrao.'!
L
312
Kira Tarapanoff (Organizadora)
OLAP - programa comercialzado no mercado de sofivare, que permite ao usurio obter informaes armazenadas nas bases de dados dos dua w a r e l r ~ e ssuas principais funcio; nalidades so o &iIIing (detalbamento) e o slice & dice (selego e visualzao de pores da base de dados).
A
FOCO - ponto central de atrao, ateno ou atividade. O verbo "focar" significa pr em foco, centrahar, concentrar.
FOCO ESTMTEGICO - O gmmeso de concentrao de idas e
aes em um nico fator que ajudar a organizao a vencer e a manter vantagem competitiva no mercado (Tweed, 1998, p. 14).
FORCAS PORTERtcnica que auxilia a dehio de estratgia DE da empresa ou o q y i q o e leva em considerao tanto seu ambiente externo amm seu ambiente interno. As foras so as seguintes: poder
de mpciao dos fornecedores; ameaas de novos entrantes; poder de negociao dos compradores; ameaa de produtos substitutos; rivalidade entre empresas existentes.
articulado e intencional, apoiado na identificao, gerao*compariiihamento e aplicao do conhecimento organizacional, com o objetivo de maximizar a eficincia e o retorno sobre os ativos de conhecimento da o r ~ o .
GWO DO C
O - processo sistemtico, ~
G E ! O DA ~JFORMAO processo contnuo composto de seis etapas distintas e inter-relacionadas. Comporta a identificao de necessidades informacionais, sua aquisio; armazenagem; desenvolvimento de produtos e S~MQS; distribuio e uso efetivo.
\
Iwobabilidade do resultado de um evento desconhecida, opondo-se a sipaes de risco, em que cada resultado tem uma probabilidade conhecida. incerteza uma medida da ignorncia organizacional do valor de uma varivel no espao informacional.
INCERTEZA - situao em que a
Glossrio
IDEOLOGIA BSICA - Identidade bsica de uma empresa; conjun de caractersticas prprias e duradouras que transcendem produtc ciclos de mercado, tendncias tecnolgicas, modismos administi tivos ou lideranas individuais. Baseia-se em propostas e valor bsicos.
Dados que foram recebidos, processados e compreendidc Processo de atribuio de sentido, Elemeoto que provoca transfonnaiks nas estruturas. Prtica social que envolve aes de atribuio e comunic @o de sentido que, por sua veG pode provocar transf( maes nas estruturas, pois gera novos estados conhecimento. Prtica social de um sujeito cognitivo-social o qual dest volve a h de atribuio e comunicao de sentido qi por sua vez, podem provocar transformaes nas estnitui (tanto individuais como sociais), pois geram novos estad de conhecimento. Elemento que apresenta dupla significao, pois, por I lado, a informao mediatiza os processos de apreenso realidade e as prprias relaes sociais, e, por outro, eli um elemento que adquire caractersticas de mercado (comntodty), pois tarna-se adspensvel fora produ va. Assim, a informao f c submetida s leis de mera ia - e ganha valor de troca. Ela transforma-se em informai mercadoria (Lyoltard, 1990).
- termo adotado em 1987 pela Federao Internac na1 de Documentao e Informao, (FID), para desigaar o a junto de atividades mtricas relativas informao, incluindo t a a bibliometria como a cientometria (Santos, 2000).
Irno-
~NOVAAO conceito que evoluiu atravs dos anos, primeiramc te, a partir de um foco restrito, si@cando introduo de um nc produto no mercado, para uma interpretao mais ampla, que
3 14
clui mudanas em servios, n~mketing (mercado) e sistemas de gerncia. Sob a perspectiva do pesquisador, a inovao a aplicao, em qualquer organizao, de novas idias, tanto relaciona, das a produtos, processos, s e ~ o s como gerncia do sistema e ao mercado, por meio do qual a organizao opera. A inovao acontece quando se realiza a primeira comercidko de um novo produto, processo, sistema ou dispositivo. Do ponto de vista administrativo, definido como "esforo para aiar uma mudana p m @a tl e focada no potencial mnmco ou social de &a organizaoIempresan (Drucker, 1998).
IIVIEGRA~~O DADOS - transformao de dados oriundos de DE diversos sistemas de informao para dar-lbes caractersticas compatveis - codifjcao, d a , semntica - com o objetivo de permitir que tais dados sejam acesados pelos mesmos critrios de busca e v i s d h d o s nos relatrios sob os mesmos cabealhos de linhas de colunas.
INIEUG~JCIA a habilidade de um indivduo e, por extenso de uma organizao social, como uma empresa ou um pas, de adquirir novas informaes e conhecimento, fazer julgamentos, adaptarse ao meio, desenvolver novos conceitos e estratgias e agir de modo racional e efetivo com base em informaes adquiridas.
de coleta, pmcessamento, anlise e disseminao de informaes sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendncias gerais do mercado, a im de atingir as metas da empresa (Coelho, 1997). V s a ia assegurar a pemidade do negcio. 'entendido como uma base de conhecimento ou o patrimnio~te~olgico submetido a dois movimentos: de um lado, a perspectiva dhs opomindades e, do outro, , a perspectiva das ameaas. Conjunto de aes sistematizadas de busca, de anlise e de disseminao, com vistas explorao das informaes teis aos tomadores de deciso nas organkes (Santos, 2000).
\
WTELJGNCIA C O M P ~ -Aprograma sistemtico
Giossrio
31!
INTEUGNCIACOMPFTIIWA E TECNOLGICA sistema de inteli gncia competitiva com um forte componente de cincia e temo logia e impacto em atividades de pesquisa e desenvolvimentc (Coelho, 1 3 ) 37.
- idia,
esboo, modelo para um dispositivo, produto
processo ou sistema novo ou aperfeioado. Inventos podem se s inovae patenteados, mas no conduzem n-ariamente tcnicas (Freeman, 1982).
JUS7"-ih--
- filosofia surgida no Japo, na dcada de 1970, n Qualse buscava um sistema de gerenciamento que pudesse morde nar a produo com a demanda eqecifica. Oferece oportunidades d aumentar a flexiidade e diminuir os custos de manufatura, reduzim do os lotes das operaes de produ@o e eliminando os desperd cios.
KNOWLEDGE DISCOYERP DATABASES LN (KDD) OU PROSPEC( DE CONHECEM BANCO DE DADOS- processo no trivi a1 de identificao e de padres em dados que devem ser vldm
imprevistos, potencialmente teis e fundamentalmete mmpreens veis (Fayyad, Shapiro & Smith, 1996)
~ O W L E D G E P P (MAPFAMENTO M ~ DO
) a
- cot
siste em c i r um mapa que indique os diferentes elementos d ra conhecimento de uma orgaaizao ou rea da organizao, map este que klaciona as fontes de conhecimento j utihidas 40 organhdas por ela.
L E V A N T '- coleta de dados primrios por meio de p e r p

tas sobre atitudes, preferncias e comportamento de compr(i das p soas; utilizase o questionrio como instrumento de coleta de dadc (Kotler & Armstrong, 1993).
L-U)ERANA - tem mais a ver com inspirao, comunicao
facilitao do que com autoridade, controle e tomada de decisc A liderana s acontece, quando todos os nveis de gerncia ei
316
Kira Tarapand (Organizadora)
tendem, assumem o compromisso e tm a habilidade de conciliar necessidades e motiva@es conflititntes (Tweed, 1988, p. 194).
~ E R A N DE CUSTO - estrategicamente a posio que a empreA
sa assume em detrimento da diferenciao do produto, ou seja, a nica vantagem est em vender em grande quantidade, e, para que isso acontea, necessrio que o custo do produto esteja verdadeiramente abaixo do praticado pelo concorrente.
L~DERDE MERCADO - a empresa em um riimo de negcios com a

maior @cipao de mercado., mualmmte, ela lidera outras empresas em alteraes & preos, introduo de novos produtos, &mira de distribuio e gastos com promoo (Kotler & Armsirong 1993).
- conjunto de foras sociais maiores que afetam o mimoambiente, por exemplo, foras demogdicas, econmicas, naturais, tecnolgicas, polticas e culturais.
MACROAMBm
- processo social e admhishtivo pelo qual iudivduos e gnipos obtm o que necessitam e desejam por meio da criao e da troca de produtos e valores. A filosofia de administrao de markefingque sustenta a idia de que alcanar os objetivos organizacionais depende da determinao das necessidades e dos desejos dos mercados-alvo e da satisfao destes de maneira mais efetiva e eficiente da que os concorrentes.
m SOCIAL - a idia de que a organizao deveria determinar as necessidade, desejos e interesses dos mercados-alvo e proporcionar as satisfaes desejadas de maneira mais eficaz e eficiente do que seus concbrrent~, forma a aumentar o bemde estar dos comunidores e da sociedade. U I
R E S m - participa& de mercado da Boston Consulting Group, BCG - a matriz oferece um mtodo de planejamento de porflio que avalia as unidades estratgicas de neg6cios da empresa em termos de suas taxas de c r e s h e n t o no mercado e sua participao relativa no mercado. As UENs so
MATRIZ C DE
Glossrio
classificadas como estrelas, vacas leiteiras, oportunidades ou a 1 caxs.

MEDIDAS DE DESEMPEMIO
- indicadores de pegfiirnance c apontam para a efetividade de desempenho de uma organizao

P"r-
I M E R O -grupo de compradoresreais e potenciais de um pmdutt
MET~CADO-ALVO p o de compradores que partilham de nec -p sidades ou caractersticas em cormim, o qual a empresa decide atem
M I C R O A M B - as foras prximas empresa que afetam : ~
habilidade de servir a seus consumidores: a empresa, os canais markefing,o mercados mitsumis os amcorrentes e os pblica
MODELO MULTIDIMENSIONAL DE JNFORMAOFS - modelo de
dos elaborado no processo de desenvolvimento de um dda i rehouse. Modelo este que representa as informaQes confo sero oferecidas nas prateleiras do supermercado de informa@ seus principais elementos so as tabelas-fatos, compostas pe valores pontuais ou mtricas, e as tabelas dimensionais, c o m p pelos atributos dos fatos e pelos relacionamentos hierrquicos tre os atn'butos.
MOTNAO
- processo que comea com uma deficincia ou cessidade fisiolgica ou psicolgica que ativa o comportamento uqt &pulso que vira um objetivo ou incentivo. A chave para tender o processo de motivao repousa no sigdicado da rela entre necessidades, impulsos e incentivos.
bsica.
NECESSIDADE HUMANA - estado de privao de alguma satkfa
OLAP - sigla de on-fine analpical processing, processame analtico on-line; trata-se de modalidade de pmcesamento de nada ao fornecimento de informaes para apoiar o processo dl sno das organizaes; suas principais caractersticas so:
318
informaes histricas dspostas ao longo de um eixo de tempo; base com enorme volume de dados (100 gigabytes a 1 terabyte); existncia conjunta de vrios nveis de detaihamento, do mais atmico ao mais agregado; atualizao peridica de dados na modalidade batch; consultas que podem envolver centenas e at milhares de registros; flexibilidade de vsualizao dos relatrios, por meio de tabelas dinamicamente rearranjadas e de grficos de diversos tipos.
OLTP - sigla de on-line frmtsactionprocessing, ou seja, processamento on-line por transapes; uma modalidade de processamento vinculada ao dia-a-dia do negcio, que atua no nvel operacional das organizaes; suas principais caractersticas so:
informages disponibdizadas em tempo real, isto refe, rentes ao momento atual; existncia de informaes somente ao nvel mais detalhado, evitando-se qualquer redundncia de dados; atualizao on-line dos dados; consultas pontuais, resolvidas pelo acesso a pucos registros.
ORGANZA~O VOLTADA PARA O APRENDIZADO (LUORGA-
nr;c7AnoN)- organizao apta a transformar-se pela aquisio de novos conhecimentos, habilidadeq ou comportamentos. Em organiza@=Sbem-sucedidas na aprendid&m, a aprendizagem individual contnua, o o t aqmiihado e a cultura apia a aprendizagem. Os empregados so encorajados a pensar criticamente e a assumir riscos com novas idias, &do as suas contribuies devidamente valorizadas.
PARADIGMA o termo vem do grego poradeigma, que se traduz como modelo, padro ou exemplo. Divulgado pelo hlsofo e &to-
Glossrio
319
riador da cincia Thomas Kuhn ( 9 0 , o termo paradigma hoje 17) usado para designar um modelo amplo, referencial, modo de peniar ou esquema para entender a realidade. Um paradigma simplesmente estabelece as regras (escritas ou no), deine limites e & como algum deve comportar-se dentro desses limites para ter sucesso.
- empresa, operao ou funo que apresenta os melhores desempenhos, com os quais devemos nos comparar (Camp, 1995).
PARCEIRO DE BWCHaURK#G
P~D - pmcesamento eletrnico de dados, denominao utilizada nas dcadas de 1960 e 1970 para designar o pn>ce~samentofeita pelo computador eletrnico.
~~ES'IRATEGICO - pn>cesso gerencial utilizado para

desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas de oportunidades de mercado. O objetivo do planejamento estratgico orientar e reorientar os negcios e os produtos da empresa de modo que gere lucros e aescimento satisfatrio.
POSICIONAMENTO NO MERCADO - a@es empreendidas para que
um produto ocupe uma posio clara, distinta e desejvel, em relao aos produtos dos concorrentes, nas mentes dos consumidoresalvo.
P R C n X S S m BAIICH - processamento por
lotes, ou seja, uma modalidade de processamento em que as atualizaes a ser feita nos dados so represadas por algum tempo, para serem aplicada de uma s vez, comumente com o sistema fora do ar.
- procemmento em linha, isto , m o dalidade de pmcesamento em que as atualizaes dos dados sc efetivadas no momento em que ocorre o fato correspondente, nc havendo o represamento.
P R m A M E b 8 T O ON-,%E
320
EWA PROCESSO DE R L Z o - conjunto de tarefas orientadas para obter resultados especficos. o mesmo que recursos materiais, humanos, mtodos e processos combinados para a produo de algo determinado (produtodse~os).
P R O D W - qualquer coisa oferecida a um mercado para aquisio,
ateno, uso ou consumo, a qual possa satisfazer uma necessidade ou desejo.
P o o - descreve por que a companhia faz o que faz. Em geR P sr ral, a definio do propsito define a contribuio que a companhia oferece sociedade. O propsito diz respeito a quem somos e onde estamos, ao passo que as metas so aquilo que buscamos. O propsito esclarece as seguintes perguntas: qual o nosso negcio? Por que estamos aqui? Quak os benefcios a longo prazo para a sociedade? Como k h m c h m m pustivamente o mundo? (Tweed, 1998,p. 4M).
PUBLICAO DO DW- uma das atividades que compem o gerencimento do dura warehouse, em que se valida a atuaiizao recm-aplicada base. Estando tudo conforme desejado, libera-se o data warehouse para o acesso pelos consumidores.
PBUCO - qualquer grupo que tenha um interesse real ou potencial
ou impacto na habilidade de uma organizao de alcanar seus objetivos.

Q U A R ~ - gerencimento da terceirizao e consultoria O tcnica. A quarta empresa t e q a tarefa de servir de ponte entre a e tomadora de s e ~ o s as prestadores deste, bem como a de avaliar se o trabalho realiado pel'ter+ira empresa o mebor possvel-
Rn>Es NEURALT - compreende um conjunto de ns interligados chamados de neurnios. Cada neur0nioo conecta e envia informase @o para os demais da camada seguinte, de acordo com pesos e conexes prdehidos. As redes neurais tm capacidade de tratar dados incompletos e distorcidos e, tambm de produzir resultados satisfatrios a partir de generaliza@es. (Aimeida & Dumontier, 19%).
REWGENHARIA o repensar fundamental e a mudana rad ei nos pmxssos para alcanar melhoras dramticas em m d contemporneas de desempenho organizacional, tais como cu qualidade, h o e rapidez (Hammer & Cbampy, 1994; Lu& 1995).
R E F R E S C m DO D W - uma das atividades que compei em gereociamento do dota ~varehouse, que se executa period mente o processo de extrao, traosformaiio e carp da base dados.
SLNERGIA do enfoque sistmico que siguica ser o t - termo maior que a soma das partes ou, pelo menos, diferente delas.
S S E A DE INTELIGNcIA OOMPEimVA - processo o r e LT M na1 de coleta e mlise sistemtica da informao sobre o ambic organizacional, que, por sua vez, disseminada c o m ioteligi aos usurios em apoio tomada de deciso, tendo em vista a g
o ou sustenta@o de vantagem competitivas.
SWER-RODOVIA DA INFORMAAO metfora usada para descn uma "rede das redes" a qual transformar e aprimorar as comi caes de uma forma que beneficiar as empresas, a educao diferentes formas de entretenimento. O governo e as empresas trabalhar juntos para atualizar as rodovias de comunicaes e tentes. Rodovia descreve a rede de comunicaes atual; Su Rdoiria prev o sistema de informao em construo. O v presidente Albert Gore Jr., ento um senador do T e ~ e s s e e d o u o termo em 1988, com o uso da metfora do sistema de n vias dos EUA, um projeto que seu pai ajudou a levar pai Senado.
1
TERCEIREA0 - terceiros
que prestam servios a uma empr Desde tarefas acessrias, como limpeza, segurana, recep alimentao, at servios estratgicos, como transporte e 1 cessamento de dados, podendo chegar at s etapas do proa produtivo.
322
TOTALQUALIR MANAGEMEWT - gerncia pela qualidade total abordagem que focaliza a tentativa da organizao de encontrar e de exceder as expectativas do cliente. TQM uma estratgia organizacional com tcnicas (apropriadas) que a acompanham e fornece produtos e/ou servios de qualidade ao cliente. Nessa penpediva, a TQM um estratgia organizacional, no apenas gerenciada, e no uma tcnica. a forma como uma o r ~ o uma adio a qualquer outro procedimento. Em essncia, TQM torna-se a cultura orgaoizacional. 'A definio aponta para o fato de a TQM necessitar de tcnicas que a auxiliem a oferecerlprestar servios de qualidade ao usurio. Trs tcnicas especialmente relevantes para a cultura organizacional so a reengenharia, o benchmarking e o empmverment.
UMDADE ESTRATGICA NEGCIO~(UEN) unidade da empreDE sa com misso e objetivos distintos os quais podem ser plaoejados independentemente dos outros negcios da empresa, uma linha
de produtos dentro de uma diviso ou, algumas vezes, um nico produto ou marca. Consiste em um agrupamento de negcios relacionados entre si para formar um todo homogneo capaz de exercer controle efdvo sobre as etapas operaciooak (Gracioso, 1990, p. 32).
VANTAGEM O M P ~ - valor que a empresa, ou organiza@o, C A consegue criar para seus compradores ou usurios, o qual ultrapassa o custo da fabricao da empresa. Uma vantagem sobre os concorrentes, obtida oferecendo-se aos clientes maior valor, seja por meio de preos m i reduzidos ou ppporcionaodo maiores benefas cios a capacidade de uma qmpnss cooferir atributos e valores para produtos e servios ofertadbs +s seus clientes, a fim de se diferenciar da concorrncia (Porter, 199).
VISAO- compe-se de ideologia bsica e viSo de futuro. Implica metas especficas a ser atingidas, juntamente com o caminho a ser seguido para atingi-las, dentro de um processo de planejamento. A viso pinta um quadro, ao qual voc quer que a empresa che@e e sobre o que voc quer que ela seja. uma imagem viva de
Glossrio
32.
um estado futuro ambicioso e desejvel, relacionada com o cliente a equipe e o acionista/mantenedor e superior, em algum aspectc importante ao estado atual. (Fiates & Guimares, 1998, p. 17-18). Viso DE NEGCI0 - na viso de negcio distinguem-se duas pai tes. A primeira a misso, a segunda o propsito. A misso d uma companhia define qual o ramo em que a companhia est c talvez mais importante, em qual ramo ela est, O propsito defin por que a companhia existe.
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Posfcio
A coletnea inteligncia Organizaciona1 e Competitiva, organizada to cuih-te por Kra Tuapanoff e oferecida ao pblico pela Editora da Universidade de Braslia, uma obra de excepcie na1 oporhmidade e mrito, que responde a uma sria demanda, da &al a Secretaria de Tecwlogia industrial do Ministrio do Desenvolvimento, da Indstria e do Comrcio Exterior tem profunda e, no creio exagerar em dizer, angustiada conscincia. No me seria dado expressar-me melhor do que o faz, no prefcio, o Professor Henri Dou, autoridade mundial que tivemos a felicidade de ouvir em nosso pas, que to bem recorda a ns, brasileiros, a imagem do extraordinrio desempeno intelectual que sempre cariahosamente aprendemos a associar Frana eterna. P r ns, da maior importncia essa mletnea para o desenaa volvimento da conscincia da inteligncia competitiva e da capaciao tcnica to essencial ao nosso setor produtivo e, de modo geral, ao aperfeioamento do nosso processo decisrio privado e pblico, diante dos desaios diceis, e no raro, penosos, da liberalao globalizante da economia mundial, com que nos vimos mnfroniados, pode dizer-se, inesperadamente, nesta ltima dcada, ao mesmo tempo em que o sistema internacional se insere na Eaa da Informao. Todos sabemos, decerto, que estamos imersos em um oceano de informao, para todos os efeitos, infinito. Vivemos em um mundo cujas dimenses excedem dos limites da nossa imaginao. Um Produto Bruto de mais de $29 trilhes a taxas cambiais correntes, quase $39 trilhes, para o qual a contribui@o brasileira vai pouco alm de 2,5%, enquanto nossas exportaes de bens e servios no passam de 0,9% dos quase $6,8 trilhes do total mundial.

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