Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton

Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-based Management
ditions Harvard Business Press, 2006

Creative Commons Attribution Non Comercial Share Alike

Note : Les numros de pages utiliss ainsi que les citations sont bass sur la version franaise du livre, publi aux ditions Vuibert

Ralis par Jean Dauvin, Automne 2011

Table des matires

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Repres biographiques Contexte Structure argumentative Armature conceptuelle Influences Analyse Repres bibliographiques

Repres biographiques

Plutt qu ce qui est nouveau, on devrait sintresser ce qui est vrai

Le principe de Pfeffer

Jeffrey Pfeffer, Lacadmicien Business Man

Repres biographiques Jeffrey Pfeffer

1964 : BS lUniversit Carnegie-Mellon en Science administra:on & Management 1967 : M.Sc lUniversit Carnegie-Mellon en Administra:on industrielle 1969 : Ph.D. lUniversit Stanford en comportement organisa:onnel 1972 - 1975 : Assistant Prof. lUniversit Berkeley et lUniversit dIllinois 1979 pr. : Professeur en Comportement organisa:onnel lUniversit Stanford Publica6ons :
Il a publi plus de 27 essais et a contribu plus de 120 ar:cles

Graduation avec de nombreux prix dhonneur

Professeur invit dans de nombreuses universits trangres : Barcelone, Singapour, Londres...

En dehors de ses activits de professeur et de chercheur, Pfeffer est prsent sur divers conseils dadministration dont la plupart sont des organisations but non lucratif.

De fait il est aussi trs prsent dans le milieu de la consultation ce qui la amen participer de nombreux sminaires dans plus de 34 pays !

Intrts de recherche :
His research interests are very broad. Although he is probably most famous in academic circles for developing resource dependence theory, he has done theoretical and empirical research on the subjects of human resource management, leadership, power and politics in organizations, evidence-based management, the knowingdoing gap, stratification and labor markets inside organizations, the sociology of science, how and why theories become self-fulfilling, the psychological relationship between time and money, and economic evaluation.

Repres biographiques

Bob Sutton, le Philosophe

Si vous pensez avoir une nouvelle ide, vous avez tort. Quelquun la probablement dj eue. Cette ide non plus nest pas originale. Je lai vole quelquun dautre.
Le principe de Sutton

Repres biographiques Bob Sutton

1977 : BA lUniversit Berkeley en Psychologie 1981 : M.A. lUniversit du Michigan en Psychologie 1984 : Ph.D. lUniversit du Michigan en Psychologie organisa:onnelle 1983 1989 : Assistant Prof. lUniversit Stanford 1988 - 1991 : Directeur associ du centre de recherche organisa:onnel de Stanford 1989 pr. : Professeur en Comportement organisa:onnel lUniversit Stanford 2003 pr. : Founding Team du Stanford Design Ins9tute Tout comme son acolyte, SuLon a reu de nombreuses dis:nc:ons honoriques tout au long de son parcours acadmique. Entre 1997 et 1998, il a t professeur la Haas Business School, Berkeley. Ses travaux acadmiques lui ont permis de se faire un nom dans le domaine de la consulta:on avec plus dune soixantaine de rmes tudies. Membre du IDEO : Firme de conseil, spcialise dans le design de produit, de service et denvironnement. La philosophie de ceLe entreprise place lhumain au centre de sa rexion et cherche aider les organisa:ons innover et crotre. Intrts de recherche :
The use of psychological theory to explain behavior in and of organiza9ons. Turning knowledge into organiza9onal ac9on. Innova9on and organiza9onal change. Emo9on in organiza9ons. Group and organiza9onal performance. The use of empirical evidence for building theory and guiding prac9ce.

Source : http://www.stanford.edu/group/WTO/cgi-bin/cv.php?ln=sutton Liste de ses publications : http://www.stanford.edu/dept/MSandE/cgi-bin/people/faculty/sutton/ sutton.php

Une collaboration fructueuse

Deux livres...

Pour The Knowing-Doing Gap, les auteurs reoivent en 2000 le prix du meilleur livre de Management par Management General. Pour Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense, les deux acadmiciens se voient dcerner le Prix RH Sciences Po - Le Monde en 2008.

...et une dizaine dar6cles en collabora6on.

Pourquoi crivent-ils ensemble ?
Profs et chercheurs Stanford tous les deux

Mais... ils ont tous les deux le souci de ne pas se laisser enfermer dans le cercle acadmique et cest dailleurs pour cette raison quils interviennent frquemment en entreprise (consultation) et tiennent diffuser leurs ides en adoptant une plume accessible lensemble des individus qui se sentent concerns par le management. Qui plus est ils ont tous les deux un champ dintrt de recherche orient vers le leadership et ltude du comportement en organisation (entre autres).

Un contexte propice
De leur premier livre (The Knowing-Doing Gap), Pfeffer et Sutton se sont intresss la difficult quil y a souvent en entreprise passer lacte et ainsi de joindre laction la parole. Ce livre qui a connu un grand succs la fois auprs des acadmiciens et des gestionnaires a aussi t critiqu, car les conseils que les auteurs prodiguaient taient loin dtre vident mettre en place. Cest en partant de ce constat que les deux acolytes ont dcid de commencer la rdaction dun nouvel ouvrage bas cette foisci sur les mauvaises pratiques qui empoisonnent trs souvent la vie en entreprise. Mais le contexte de la sortie de Faits et Foutaises dans le management ne se limite pas cette rflexion. En effet, lors de la sortie du livre en 2006, commencent apparatre les premires critiques concrtes propos des salaires indcents que certains grands patrons et traders se voient octroyer. Les auteurs ont alors continu leurs recherches concernant le rel pouvoir des incitations financires. Qui plus est lun des autres lments contextuels qui justifie la rdaction de ce livre est lessor important de la mdecine factuelle qui se dfinit comme : l'utilisation consciencieuse, explicite et judicieuse des meilleures donnes disponibles pour la prise de dcisions concernant les soins prodiguer chaque patient, [...] une pratique d'intgration de chaque expertise clinique aux meilleures donnes cliniques externes issues de recherches systmatiques (Sackett, 1996). Cette pratique a grandement influenc Pfeffer et Sutton et a alors donn un cadre structurant leur pense. Et enfin, si nous ne devions retenir ne serait-ce quun argument des auteurs ce serait : Usez de votre sagesse avant de prendre une dcision, danalyser une ide ou de proposer un changement. Et postriori il semblerait que ce conseil aurait peut-tre d tre suivi avec plus dassiduit par lensemble de la classe dirigeante, quelle soit politique ou organisationnelle. Nous voyons aujourdhui quun conseil, aussi vident semble-t-il, aurait peut-tre pu viter, ou du moins limiter, au monde de la finance de connatre la crise de confiance quelle subit de plein fouet.

Pourquoi ce livre ? Son objectif ?

Une double approche la fois inscrite dans le cadre dun projet de comprhension et dun projet de transforma6on en prsentant des pistes de mise en oeuvre dun management factuel ecace. Prsenta6on de preuves et de faits pour rpondre aux 6 demi-vrits. Projet de transforma6on du management et donc remise en ques6on de principes idologiques.

Ce livre est avant tout un appel plus de lucidit et de rigueur de la part des managers. Pfeer et SuHon, pour cri9ques quils soient, ne formulent pas de jugements gnraux. Ils ne condamnent pas le management et tant que tel [...]. Leur seul objec9f est daider les entreprises aHeindre et maintenir des niveaux suprieurs de performance. Mais ils sou9ennent que les pressions et les contraintes auxquelles sont soumis les managers les conduisent adopter trop facilement des ides fausses, par aveuglement, imita9on ou, aussi, par intrt personnel. Herv Laroche (Prface) Ce livre raconte lhistoire dopportunits rates, dentreprises et de dirigeants trop nombreux se contenter de copier les autres, de faire ce quils ont toujours fait et de prendre des dcisions fondes sur ce que est cens marcher et non ce qui marche rellement. p.213 Nous avons crit ce livre linten9on des dirigeants et des managers dsireux dapprendre, du9liser et de diuser le management factuel dans leur entreprise, soucieux de faire ce quil faut pour obtenir et conserver cet avantage p.216

Structure argumentative
Table des ma:res (du livre) I. Le pourquoi et le comment du management par la preuve 1. 2. II. Pourquoi toutes les entreprises ont besoin dun management factuel ? Comment pra:quer le management par la preuve ?

Six demi-vrits pernicieuses sur le management des hommes et des organisa6ons 1. 2. 3. 4. 5. 6. Le travail est-il fondamentalement dirent du reste de la vie et doit-il ltre ? Les meilleures organisa:ons ont-elles les meilleurs collaborateurs ? Les incita:ons nancires amliorent-elles les performances de lentreprise ? Tout est dans la stratgie ? Changer ou mourir ? Les grands leaders contribuent-ils vraiment la performance de leur entreprise ? Comment :rer prot du management par la preuve ?

III.

Passer des faits lac6on 1.

Vido dintroduction

Interview des auteurs

Points essentiels soulevs par la vido ils reviennent sur le cas des casinos Harrah et de leur collgue de Harvard Gary Loveman. Un des plus fameux exemples de leur livre illustrant parfaitement limportance et lintrt de pratiquer le management par la preuve. Ils reviennent sur les principes de la mdecine factuelle. Principes qui ont inspir la thorie de lEvidence Based Management. Insistent sur la sagesse indispensable en organisation ce qui permet dapprendre en continu et donc vritablement apprendre de son exprience. [la sagesse cest aussi admettre ce que lon ne sait pas !] You should argue as if youre right, but listen as if youre wrong

Source : http://www.youtube.com/watch?v=hxH8hBUBBnE

La vie est courte, lart est long, loccasion fugitive, lexprience trompeuse, le jugement difficile. p.31
Hippocrate, Aphorismes

Structure argumentative - Lart de pratiquer le management par la preuve

Management idologique courant
Une question qui est le facteur dclencheur du livre : de nombreux managers, sur la foi dun sminaire, dun livre ou dun consultant, agissaient dune faon absurde au regard des constats les plus certains sur ce qui est efficace ou non. p.1 bas sur des affirmations premptoires bas sur des croyances inspires par langoisse ou lespoir prise de dcision trop souvent biaise

Management factuel
(Evidence based management)

Les principes de lEBM : traiter les vieilles ides comme de vieilles ides tre suspicieux au regard des dcouvertes capitales (elles arrivent que trs rarement) avoir plutt confiance en des communauts de personnes quen des gnies isols insister sur les forces et les faiblesses de vos ides illustrer vos ides avec des histoires de succs ou dchecs user de votre sagesse pour juger des idologies et des thories
Trop souvent les employs se retrouvent obligs dadopter un comportement radicalement diffrent de leur comportement naturel lorsquils arrivent au travail. Il peut tre efficace parfois de traiter ses employs comme des personnes part entire qui eux aussi ont des problmes et des responsabilits extra-professionnelles. Trop souvent il y a cette qute obsessionnelle du talent individuel au dtriment de la recherche de talent de groupe. Les performances individuelles nexpliquent quune petite partie de la performance organisationnelle. Il est plus important de se concentrer sur les processus dapprentissage continus que sur les individus seuls. Les auteurs montrent, faits lappui, comment les incitations financires ont parfois un impact ngatif sur la performance dune entreprise. Ils soulignent limportance du contexte et surtout privilgient les incitations collectives. Il conviendrait de privilgier lexcution de la stratgie plutt que de longues rflexions sur lessence mme de cette dernire. Ces leaders hroques nont que rarement un contrle total sur leur organisation du fait notamment des divers biais cognitifs ce qui peut avoir des consquences dramatiques en raison de labsence de contre-pouvoir.

La ncessit du management factuel

Pourquoi si plus de 70% des fusions chouent continue-t-on en faire ? Lisomorphisme organisationnel est lune des principales justifications lors dune prise de dcision en entreprise et pourtant les entreprises ont un environnement et des mthodes de russite qui leurs sont propre. Trop souvent les gestionnaires suivent des idologies profondment enracines qui sont infondes.

Doing-knowing gap : discordance entre laction et le savoir, qui consiste agir sans avoir ou du moins, sans en savoir assez.

Les six demi vrits pernicieuses du management

Le travail nest pas fondamentalement diffrent du reste de la vie Les meilleures organisations nont pas forcment les meilleurs collaborateurs Les incitations financires namliorent pas toujours les performances de lentreprise La russite dune entreprise nest pas forcment dans sa stratgie. Une entreprise nest pas toujours oblige de changer pour faire face une difficult Les leaders sont moins importants quil ny parat.

Approche de la prise de dcision avec un tat desprit factuel

1. 2. 3. 4. 5. Accepter dabandonner les demivrits dangereuses Prendre connaissance des faits avrs Agir en consquence Sengager rassembler les faits et les donnes ncessaires pour prendre des dcisions plus sages Se tenir au courant des nouveaux faits

Pas desbroufe, juste des faits

Conseils pour pratiquer lEBM

Considrer son organisation comme un prototype amliorer Pensez aux faits, aux faits et aux faits Lart du gros bon sens Conserver un regard critique sur ses actions Ne pas se reposer sur les lauriers du pouvoir Parlez du management factuel Nayez pas peur de lchec

p.233
il y a toujours des carts entre ce quimpliquent les faits avrs et les actions que mnent les entreprises et ces carts reprsentent de belles opportunits aux entreprises qui appliquent rellement le management factuel. La question demeure : qui aura le courage et la sagesse de lappliquer ?

p.18

p.216

incapacit des managers exploiter la logique la plus solide et les faits les plus certains

ouverture desprit et prise de dcision rationnelle

Le pourquoi du management par la preuve au travers des citations

Le Management idologique bas sur des principes pris pour acquis qui ne sont que rarement remis en question. Nanmoins ces principes ne sont pas toujours valables pour toutes les entreprises. Il est indispensable de prendre le contexte en considration.

Deux problmes majeurs rendent inefficace un benchmarking superficiel. Premirement les pratiques copies sont les plus visibles, les plus videntes et souvent les moins importantes. [...] Le deuxime problme : les entreprises ont souvent une stratgie, un environnement concurrentiel et un modle conomique bien elles do des mthodes de russites qui lui sont propres. p.11

Comme en tmoigne lexprience de la plupart de nos collgues [...] les dcisions dentreprises reposent frquemment sur lespoir ou la peur, sur ce que les autres font, sur les idologies chres aux dirigeants, sur ce quils ont dj fait ou sur ce quils croient avoir t efficace dans le pass. p.9

Le benchmarking

Les mauvaises pratiques dcisionnelles foisonnent au sein des entreprises et les auteurs mettent le doigt dessus et les dnoncent en appliquant un raisonnement factuel pouss lextrme.

Imaginez que vous allez voir un mdecin qui vous dit : je vais vous oprer de lappendicite. Lorsque vous lui demandez pourquoi, il vous rpond : Parce que jai opr mon dernier patient de lappendicite et quil va mieux Nul doute que vous allez vous enfuir en courant, car vous savez quun traitement doit tre avant tout adapt la maladie diagnostique indpendamment de son taux de russite ou dchec. Mais, curieusement ce raisonnement logique nest pas appliqu aussi souvent quil le faudrait dans la plupart des entreprises. p.12

Faire ce qui semble avoir russi dans le pass

Suivre des idologies infondes

Elle concerne des dirigeants exagrment influencs par des idologies ou des croyances profondment enracines qui poussent leur entreprise adopter une pratique managriale non parce quelle est fonde sur une logique saine ou des faits avrs, mais parce quils croient quelle fonctionne ou parce quelle correspond leurs postulats (parfois errons) sur les facteurs de russite des individus ou des organisations. p.14

Armature conceptuelle

Rflchir est un dur labeur. Et les thories managriales la mode constituent un formidable substitut la rflexion Peter Drucker (p.215)

Armature conceptuelle

LES DEMI-VRITS DU MANAGEMENT DES HOMMES

LINDIVIDU ET LE TRAVAIL cloisonnement renforc intgra:on renforce la remise en ques:on du talent naturel la collabora:on avant tout LE LEADER HROQUE un contrle total ? guide lusage du bon leader
LA RECHERCHE DU TALENT

LES DEMI-VRITS DES

ORGANISATIONS

TOUT EST DANS LA STRATGIE laveuglement de la planica:on limportance de lexcu:on et pour une stratgie ecace ? LES INCITATIONS FINANCIRES les incita:ons tout-va les dangers des incita:ons CHANGER OU MOURIR De la dicult du changement est-ce toujours ecace ? russir le changement !

LE CADRE DE LACTION
LES 9 COMMANDEMENTS La sagesse avant tout la collabora:on ...

Armature conceptuelle

LES DEMI-VRITS DU MANAGEMENT DES HOMMES

LINDIVIDU ET LE TRAVAIL cloisonnement renforc intgra:on renforce la remise en ques:on du talent naturel la collabora:on avant tout LE LEADER HROQUE un contrle total ? guide lusage du bon leader
LA RECHERCHE DU TALENT

Armature conceptuelle
LES DEMI-VRITS DU
MANAGEMENT DES HOMMES
LE TRAVAIL EST-IL FONDAMENTALEMENT DIFFRENT DU RESTE DE LA VIE ? Les auteurs commencent par prsenter des lments justifiant que le travail doit tre spar du reste de la vie et ds lors obir des critres de motivation et dapprciation des actions humaines qui lui sont propres. Cest donc bien selon Pfeffer et Sutton une demi-vrit, car cest une ralit qui sapplique la quasi-totalit des organisations et que cest une croyance particulirement difficile changer en raison des normes contraintes que cela entranerait. Il y a alors deux solutions : soit lintgration renforce, soit le cloisonnement renforc. Ces deux ides ont merg vers les annes 1980 lorsque W. Ouchi lanait ses recommandations aux entreprises US et les exhortait imiter les entreprises nippones qui ne traitaient pas lindividu comme un simple agent conomique. AVANTAGE DU CLOISONNEMENT RENFORC En change dun salaire, dune scurit relative et dun certain prestige, les individus doivent se conformer des rgles strictes et surveiller leur pense, leur langage, leurs motions et leurs actions. p.61 Puisque 40% de parents salaris ont du mal concilier les exigences de leur travail et celles de leurs familles (p.73), les entreprises qui optent pour un cloisonnement renforc vitent les interfrences ngatives dues des problmes externes. Cela permet alors une meilleure objectivit dans la prise de dcision et aussi de rduire les conflits entre les rles. Cependant, obliger les individus exprimer de fausses motions a un cot. Selon certaines tudes, les individus constamment tenus dexprimer des motions quils ne ressentent pas risquent de souffrir dpuisement , dalination et de troubles aussi bien physiques que psychiques. p.65
AVANTAGES DE LINTGRATION RENFORCE

LINDIVIDU ET LE TRAVAIL cloisonnement renforc intgra:on renforce

Cette approche repose sur le principe dintrt mutuel. Les entreprises qui optent pour lintgration considrent que le salari et sa famille forment un tout indissociable. Certaines entreprises vont mme jusqu encourager le recrutement de membres de la famille ou damis (Google, Cisco...). Ces dernires prnent le leadership authentique et dnoncent lhypocrisie qui entoure le rle que seraient censs jouer leurs employs quand ils sont au travail. Nanmoins il arrive que le temps pass par le salari dans lentreprise soit une preuve de sa fidlit et de son engagement dans le cadre de lintgration renforce. Ds lors, plus lemploy passera de temps sur son lieu de travail plus ses partenaires le considrerons comme quelquun de dvou son entreprise ce qui peut mener des surcharges de travail importantes. BILAN Trouver lquilibre entre ces deux approches semble tre le meilleur des deux mondes. Il faut nanmoins garder lesprit que lintgration renforce a lavantage de librer les employs de problmes extra-professionnels et leur permet donc dtre vritablement productifs.

Armature conceptuelle
LES DEMI-VRITS DU
MANAGEMENT DES HOMMES
LES MEILLEURES ORGANISATIONS ONT-ELLES LES MEILLEURS COLLABORATEURS ? Des faits avrs montrent que le talent naturel est surestim, en particulier dans sa contribution aux performances organisationnelles. p.86 Selon les auteurs lide reue que les meilleurs collaborateurs au sein des organisations sont bien meilleurs que les autres et quils apportent une contribution bien suprieure est une demi-vrit. Le premier argument avanc est que le talent nest pas une chose facile identifier. p.91 Ainsi, se baser sur des rsultats de QI pour identifier les meilleurs candidats ne serait pas une source fiable dinformation, car la corrlation entre QI et performance organisationnelle reste faible. Qui plus est le jugement humain [pour valuer le talent] est invitablement et extrmement subjectif. Ds lors Pfeffer et Sutton sappuient sur des tudes empiriques pour montrer que lobsession des organisations envers le talent individuel peut tre mauvaise pour ces dernires, car elles mnent cette qute au dtriment de la recherche dun capital de groupe. Selon eux, il est bien plus important de prendre en considration lide que le talent nest pas dfinitif et quil peut justement samliorer au contact dun groupe. Quand quelquun est convaincu quil peut devenir plus intelligent, il le devient. Mais, et cela est primordiale, sil est convaincu quil lui est difficile voire impossible, de devenir plus intelligent, il ne le devient pas. p.95 Le plus important reste alors cette ide que les salaris doivent partager leur savoir, coordonner leurs activits dans un objectif commun damlioration de la performance globale. La russite de Toyota repose sur lexcellence de son systme et non sur le talent exceptionnel des individus qui le font fonctionner. p.97 LES PRINCIPES DU TALENT EFFICACE : 1. Considrez le talent comme accessible la grande majorit des individus et non comme rserv une lite 2. La loi des systmes foireux est plus forte que la loi des nazes 3. La sagesse et non lintelligence est probablement le talent numro 1 4. Encouragez les individus parler ouvertement et fourrer leur nez partout

la remise en ques:on du talent naturel la collabora:on avant tout

LA RECHERCHE DU TALENT

Armature conceptuelle
LES DEMI-VRITS DU
MANAGEMENT DES HOMMES
LES GRANDS LEADERS CONTRIBUENT-ILS VRAIMENT LA PERFORMANCE DE LEUR ENTREPRISE

Les deux auteurs sont des aficionados du leadership. Pfeffer a publi de nombreux articles ce sujet et aussi concernant la rmunration des CEO. Avant daller plus loin dans la rponse cette question il me semble important dans le contexte actuel de rappeler certains faits : Si les PDG mritent ce quils gagnent, ils doivent devenir sans cesse plus importants et plus mritants. En 1980, le PDG Amricain moyen gagnait 42 fois plus que louvrier moyen, un rapport qui sest envol en deux dcennies pour passer 85 fois plus en 1990 et 531 fois plus en 2000. p. 186 Si certaines tudes montrent que les mauvais leaders dtruisent la sant, la joie de vivre, la loyaut et la productivit de ceux quils dirigent et que les bons leaders, quant eux, favorisent la productivit et lengagement des salaris ; dautres tudes (Pfeffer 1977) concluent que les actions des leaders expliquent rarement plus de 10% des diffrences de performance entre les meilleures organisations et les meilleures quipes et les moins bonnes, mme si les leaders ont un impact certain. p.189 Qui plus est il semblerait que les leaders sont assez quivalents les uns aux autres, car leurs formations se ressemblent normment ce qui les amne inluctablement prendre des dcisions extrmement similaires. Et pourtant...Nous continuons croire que le leader fait toute la diffrence. Cela est d en partie au besoin de tout tre humain de sy retrouver dans le dluge dinformations droutantes dont il est assailli. Nous utilisons donc des raccourcis cognitifs pour interprter dune manire rassurante et efficace ce que nous voyons et exprimentons. Croire exagrment au leadership est lun de ces raccourcis. p.192 Notons que les leaders eux aussi ont intrt entretenir leur toute-puissance sils souhaitent continuer recevoir les 10 millions de dollars que le PDG moyen des 200 premires entreprises US a rafls en 2003. p.193 Cette demi-vrit est aussi due la croyance selon laquelle le PDG doit contrler lensemble de son organisation et quil en a les moyens. Cette ide dun contrle absolu est particulirement dangereuse, car cela encourage les grands dirigeants exercer un contrle excessif sur leurs collaborateurs sans aucun contre-pouvoir possible. Cest dailleurs pour cela que la plupart des faillites dentreprises et des scandales financiers ne sont pas seulement dus la cupidit, limmoralit ou la moralit contestable, mais aussi labsence de contre-pouvoirs. p.196 GUIDE LUSAGE DES BONS LEADERS 1. agissez et parlez comme si vous contrliez la situation et donnez confiance en abordant lavenir 2. attribuez-vous le mrite des succs et une partie de la responsabilit des checs 3. parlez de lavenir 4. soyez explicite sur les quelques objectifs importants et rptez-les sans cesse 5. sachez quand et comment rester en retrait 6. construisez des systmes et des quipes

LE LEADER HROQUE un contrle total ? guide lusage du bon leader

Armature conceptuelle

LES DEMI-VRITS DES

ORGANISATIONS

TOUT EST DANS LA STRATGIE laveuglement de la planica:on limportance de lexcu:on et pour une stratgie ecace ? LES INCITATIONS FINANCIRES les incita:ons tout-va les dangers des incita:ons CHANGER OU MOURIR De la dicult du changement est-ce toujours ecace ? russir le changement !

Armature conceptuelle
LA STRATGIE EST-ELLE INDISPENSABLE POUR LA RUSSITE DE LENTREPRISE ? Dans un premier temps les auteurs prsentent la stratgie sous un jour que lon connat bien en tant qutudiant en cole de commerce, savoir cette ide que la planification stratgique est le fait des quipes de top management et que cette dernire est la principale cause du succs ou de lchec dune organisation.

LES DEMI-VRIT DES

ORGANISATIONS

Une enqute rcente auprs des PDG a montr quils considraient la planification stratgique comme le deuxime outil de management le plus important pour leur entreprise. Rapport publi par le National Association of Corporate Directors, p.133 Et pourtant Pfeffer et Sutton dmontrent que trs souvent les russites attribues une excellente stratgie se rvlent souvent sans aucun lien avec la stratgie en question. Les observations empiriques les moins contestables montrent une corrlation tonnamment faible entre la planification stratgique et la performance de lentreprise. p.134 Ils reprennent alors les principes avancs par Mintzberg qui soulevait lide que mettre le cap sur une destination prtablie dans des eaux inconnues est le meilleur moyen de foncer tout droit sur un iceberg. p.147 Cest pour cette raison que les auteurs proposent une combinaison de la thorie de Ressource Based View (dveloppe par Barney et Wernerfelt) et insistent sur limportance de lexcution de la stratgie plutt que sur la formulation. Selon eux, la mise en oeuvre de la stratgie est dune importance cruciale : prenons, nous aussi lexemple de la firme dordinateur DELL. Pour cette organisation ce nest pas tant la stratgie qui est lorigine de son succs, mais plutt sa capacit excuter la perfection sa vision stratgique. Dans ce chapitre Pfeffer et Sutton reviennent dailleurs sur leur dernier livre en collaboration (The Knowing-Doing Gap) et rappellent que de nombreuses organisations utilisent la planification et les discussions sur la mise en oeuvre de leur stratgie comme des substituts laction. p.143 DES PISTES POUR UNE STRATGIE EFFICACE 1. Privilgiez la simplicit 2. Favoriser lapprentissage continu en prenant au srieux les stratgies mergentes 3. Trouvez lquilibre entre la formulation et limplmentation de la stratgie Savoir quoi faire est important. Mais le faire, et le faire bien, lest tout autant p.154

laveuglement de la planica:on limportance de lexcu:on et pour une stratgie ecace ?

TOUT EST DANS LA STRATGIE

Armature conceptuelle
LES INCITATIONS FINANCIRES AMLIORENT-ELLES LES PERFORMANCES DE LENTREPRISE ? Dans un contexte o les bonus indcents des traders et les salaires des plus grands PDG sont points du doigt, cette question mrite que les auteurs sy attardent. Aujourdhui encore les incitations financires sont considres comme loutil #1 pour aligner les comportements individuels sur les objectifs organisationnels, car sans incitation les individus auraient tendance tirer au flanc. p.109 Cet essor des incitations financires remonte au moins - lpoque de Taylor qui crivait dj : ce que les ouvriers exigent avant tout de leurs employeurs, ce sont des salaires levs. p.110 Et cest partir de ce moment que lon a pu constater lancrage de la demi-vrit qui consiste croire que les incitations financires sont la source de motivation et quelles encouragent les salaris redoubler deffort dans leur travail. Pfeffer et Sutton ne cherchent pas remettre en question lensemble de ce systme, mais ils veulent attirer notre attention sur le fait que les incitations financires ont elles aussi leur lot de drives et quelles ne sont pas toujours le remde miracle la motivation. Il arrive parfois (p.119) que ces incitations favorisent les comportements inappropris, car bass uniquement sur les objectifs lis aux incitations financires. Une phrase rsume parfaitement bien la pense des auteurs quant aux dangers des incitations financires (elle sadresse aux dirigeants) : Faites attention ce que vous demandez, car vous risquez de lobtenir. p.121 DES PISTES POUR DES INCITATIONS FINANCIRES EFFICACES 1. Nessayez pas de rsoudre tous vos problmes par des incitations financires (car trs vite les employs commencent les considrer comme faisant partie intgrante de leur rmunration...) 2. Ne voyez pas trop grand (La chane de dpanneur 7/11 en Asie avait lanc une campagne dincitations financires pour amliorer le service la clientle. Lincitation tait donne si et seulement si les employs souriaient aux clients. En tout et pour tout lenseigne a dpens plus de 1 million de dollars... tait-ce si bnfique ?) 3. Soyez quitable : si votre collgue gagne 1000$ de plus que vous, un cart de salaire substantiel, ces 1000 dollars lui permettent dacheter davantage de biens et de services. Mais ds que vous tes au-del du point o chaque centime compte pour vous permettre dacheter des produits de premire ncessit, un cart de salaire, mme minime, entre votre collgue et vous peut avoir une influence norme sur votre motivation, votre attitude envers lentreprise et ses dirigeants. p.131

LES DEMI-VRIT DES

ORGANISATIONS

LES INCITATIONS les incita:ons tout-va les dangers des incita:ons

FINANCIRES

Armature conceptuelle
On glorifie les entreprises qui russissent conduire le changement, on difie leurs dirigeants, et on diabolise les autres, celles qui restent accroches au pass. Il semblerait que la seule alternative possible soit changer ou mourir. p.155 Voil comment, sur un ton particulirement acerbe, Pfeffer et Sutton introduisent ce chapitre. Il critique notamment le fait que les entreprises, lors dune dcision de changement, ne prennent pas vritablement le temps de fonder leurs analyses sur des faits avrs et ils illustrent ce problme par lchec de la fusion entre Compaq et HP. (p.156) Ainsi les nouveaux produits, les fusacqs sont souvent lobjet dchec ou tout du moins de grandes difficults. Le jeu du changement nen vaut donc pas toujours la chandelle. Nanmoins il est important de garder lesprit que les entreprises qui ne tentent jamais rien de nouveau [...] sont presque sres de finir par mourir parce que les gots des clients changent, de meilleures technologies apparaissent et les concurrents finissent par russir leur rafler leur clientle. p.162 8 QUESTIONS SE POSER AVANT UN CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 1. La pratique envisage est-elle meilleure que ce que vous faites actuellement ? 2. Le changement mrite-t-il vraiment le temps pass, largent dpens et la dsorganisation occasionne ? 3. Des changements symboliques sont-ils prfrables des changements profonds ? 4. Ce changement est-il bon pour vous, mais mauvais pour lentreprise ? 5. Avez-vous les moyens de concrtiser ce changement ? 6. Vos collaborateurs sont-ils dj submergs par les changements ? 7. Vos collaborateurs seront-ils capables dapprendre et dactualiser les informations sur le projet en cours de route ? 8. Serez-vous capable de stopper net le projet de changement ? Les auteurs soulvent aussi les demi-vrits qui touchent aux difficults du changement organisationnel. Ils dcrivent trois effets : La tendance diffrer le changement ; la tendance ne pas considrer le changement comme une urgence ; la tendance percevoir le changement comme un processus difficile. Et donc pour dpasser ces difficults ils ont fait ressortir 4 grandes tendances que lon retrouve dans les organisations qui ont russi leurs changements (p.176) : 1. les individus sont insatisfaits de la situation actuelle 2. la direction dans laquelle ils doivent agir est claire 3. lon montre que lon a confiance dans ses chances de russite, mme si lon affiche une confiance excessive 4. lon accepte que le changement soit un processus difficile marqu par des moments de confusion quil faut supporter

LES DEMI-VRIT DES

ORGANISATIONS

CHANGER OU MOURIR De la dicult du changement est-ce toujours ecace ? russir le changement !

Rq : Des tableaux explicatifs concernant limplmentation de diffrents types de changements organisationnels sont prsents (avec les faits) la p.157 (fusacqs, nouveau progiciel, pratiques de RH, amlioration de la qualit, reengineering...)

LE CADRE DE LACTION
LES 9 COMMANDEMENTS La sagesse avant tout la collabora:on ...

LES PRINCIPES DE MISE EN ACTION

1. Considrez votre entreprise comme un prototype amliorer
Les entreprises qui russissent grce au management factuel adoptent ltat desprit quil faut. Les individus y apprennent constamment en agissant sur la base de ce quils savent, mais en doutant de leur savoir. Les philosophes et les psychologues dfinissent la sagesse comme savoir ce que lon sait et ce que lon ignore et trouver le juste milieu entre la confiance excessive et le manque de confiance. p.216

LE CADRE DE LACTION

2. Les faits, rien que les faits

Si Hewlett-Packard sen tait tenu aux faits, rien quaux faits, il aurait tudi le jugement ngatif des clients sur les produits Compaq avant de sengager dans une fusion qui allait tre un chec. p.218

LES 9 COMMANDEMENTS La sagesse avant tout la collabora:on ...

3. Devenez matre dans lart du bon sens et de lvidence

Lorsque vous envisagez dadopter un programme ou une pratique, cherchez savoir si dautres une autre entreprise, une socit de conseil ou des universitaires ont dj tudi ce programme ou cette pratique pour savoir sil fonctionnait ailleurs et, si oui, quand, o et pourquoi, et sils ont rassembl des preuves de ce quils avancent. p.218

4. Ayez un regard extrieur sur vous-mme et sur votre organisation

Il existe une vieille blague qui dit que recruter un consultant, cest embaucher quelquun pour vous dire lheure en regardant votre montre. p.220

5. Le pouvoir, le prestige et la performance vous rendent ttu, stupide et hostile lvidence des faits
la fin des annes 1990, Microsoft a perdu un procs antitrust retentissant. Un article du magazine Fortune a pos la question suivant : Un grand mystre demeure au sujet du procs de Microsoft comment une entreprise aussi intelligente peut-elle organiser une dfense aussi stupide ? Selon toute vraisemblance, la confiance excessive est une consquence redoutable de la position monopolistique. p.220

6. Le management factuel ne sadresse pas quaux dirigeants

Les meilleures organisations sont des endroits o tout le monde a le droit, ou mieux, la responsabilit de recueillir des donnes quantitatives et qualitatives pour fonder ses actions et de partager son savoir. p.222

7. Osez vendre le management factuel

Dabord vous identifiez un problme organisationnel ou une pratique rpandue fonds sur des preuves solides quoique peu attrayante. Ensuite vous utilisez des histoires croustillantes et des cas savoureux ou, encore mieux, vous crez des expriences excitantes pour capter lattention des managers et les inciter agir. p.225

8. Si tous vos efforts ont chou, ralentissez la diffusion des mauvaises pratiques Mais si les dirigeants se trompent et leurs collaborateurs nont pas les moyens de sopposer leurs directives nous conseillons un comportement consistant ignorer les ordres, retarder laction ou ne mettre en oeuvre quune partie des programmes. p.226 9. Lchec, comme rvlateur ? Mais lennui, cest que le pire ennemi du changement est labsence de changement. p.228

Influences

Influences
Acadmique / Journaux Salancik Robert Cialdini Anat Rafaeli psychologie org. Yes! evidence based book

org. behavior

Charles Oreilly org. culture Washington Post Leadership

Pfeffer

Stanford

Sutton

California Mgmt Review editorial board criture du livre

Business Industry Gary Loveman Joe Mello Roby Stancel Libby Sartain Jeff Chambers Jack Welch Southwest Air. Consultation Business Case casinos Harrahs DaVita Ideo Yahoo! SAS Institute General Electric Men Warehouse

James March William Ouchi D. K. Simonton B. Schneider Jim Collins Schmidt-Hunter Taylor W. E. Deming M. Porter Danny Miller

thorie organisationnelle culture oragnisationnelle Psychologie

Talent The War for Talent Incitations financires

Importance de la stratgie Leadership

Analyse
Contexte : lheure o la toute-puissance de Wall Street semble tre branle, ce livre apparat comme une remise en cause aLendue de certains principes managriaux pourtant bien ancrs. La grave crise de conance et de lgi:mit qui touche en ce moment mme de nombreuses et diverses mul:na:onales est lun des lments qui selon moi est considrer pleinement lors de la lecture de cet ouvrage. Toujours la recherche de lecacit : Faits et Foutaises dans le management est un ouvrage plein despoir qui donne loccasion Pfeer et SuLon de redorer le blason terni du management et de prsenter une vision rafrachissante et pleine de bon sens du management des hommes et des organisa:ons. Cest en eet une approche double que les auteurs choisissent de prsenter en arguant limportance du social dans les pra:ques de management technique, car cest en dotant le management dun caractre humain que celui-ci pourra vritablement aLeindre une ecacit maximum. Les auteurs prsentent donc clairement des moyens dviter les croyances idiotes qui plombent largement la vie en entreprise. Ce livre est aussi un fabuleux tmoignage de limportance de la recherche acadmique et des tudes empiriques, car ce sont ces mmes tudes qui devraient tre lorigine de nos dcisions. Nanmoins il est presque dprimant de voir avec quelle tonnante facilit les deux auteurs usent de leur mthode systma:que pour dmolir lune aprs lautre les demi-vrits managriales. Mes chapitres prfrs : Si je ne devais choisir que deux chapitres pour lire cet ouvrage jopterais pour : Tout est dans la stratgie (chap.6) les grands leaders contribuent-ils vraiment la performance de leur entreprise ? (chap.8). Ces deux sec:ons ouvrent votre esprit une nouvelle logique de pense et vous permeLront de dvelopper votre sens cri:que envers les grandes ides reues et largement diuses du management.

Finalement cest un livre qui dit tout haut ce que les autres pensent tout bas !

Forces
Facilit de lecture Cest un plaisir que de lire ce livre de par sa simplicit et la clart de largumentaire propos. CeLe simplicit serait peut-tre une voie suivre pour lensemble des chercheurs en management stratgique qui cherchent runir la fois travaux acadmiques et publica:ons grand public. Chaque argument avanc par les auteurs est toujours accompagn dun exemple clair et complet de la situa:on dans la vraie vie . Je pense que cest cela qui fait la force de ce livre, car il propose la fois une approche thorique en revenant sur les principes dvelopps par de grands acadmiciens du management, mais il ne nglige pas non plus laspect pra:que en formulant des recommanda:ons adoptant ainsi une approche de consultant. Exhaus6vit des Business Case Les Business case prsent dans cet ouvrage sont le fruit dun travail empirique de recherches et de mandats de consulta:on de la part des deux auteurs. En eet, lensemble des industries y est reprsent et je pense que tout un chacun peut y trouver un cas similaire celui qui sest dj produit dans son organisa:on sa propre chelle. Bilan U:le tous ceux qui sintressent de prs ou de loin au management. Une lecture passionnante et salutaire autant pour les universitaires que pour les ges:onnaires. Ce livre bncie dune audience large et sera de bon conseil tous ceux qui souhaitent remdier aux problmes organisa:onnels et veulent dvelopper leur sens cri:que face linuence grandissante et parfois peut-tre erayante des gurus du management.

Critiques
La plus forte cri:que qui mapparat lgi:me est ceLe ide que Pfeer et SuLon traitent les preuves u:lises par le management factuel comme tant des preuves compltement objec:ves dnues dinuence. CeLe approche de dcomposi:on des pra:ques managriales en pe:ts lments qui inuencent par un jeu de causes eets lensemble des moyens de ges:on des hommes et des entreprises sapparente une sorte de rduc:onnisme. Et pourtant, dun point de vue personnel, il me semble par:culirement dicile de concilier des pra:ques de ges:on des hommes sans prendre en considra:ons les facteurs de volont et de libre arbitre qui psent largement sur nos dcisions et nos jugements. Mais, la dcharge des auteurs, ces derniers nuancent extrmement souvent leur propos et insistent sur un point trs important : chaque entreprise, chaque individu a des facteurs de russite et de comprhension qui leur sont propres. Lautre point qui mrite dtre soulev est peut-tre labsence de recommanda:ons quant aux moyens pra:ques de meLre en place un tel management factuel. En eet, Pfeer et SuLon nous fournissent un cadre de lac:on avec des grands principes respecter, mais au nal nous navons pas les moyens concrets de savoir comment user de lEBM dans un cas concret : quels sont les types de structures qui correspondent le mieux lEBM ? Quels sont les facteurs de russites de lEBM ? Y a-t-il des entreprises pour lesquelles le management factuel est plus adapt ? Autant de ques:ons qui restent sans rponses et cest dailleurs pour cela que les auteurs concluent leur livre par : la ques9on demeure, qui aura le courage et la sagesse de lappliquer ?

Repres bibliographiques
Every potential manager should be made to read it before they are allowed to be in charge of anything. The Observer, Mars 2006 The workplace version of Consumer Reports, it evaluates virtually every aspect of managing a business against old and new thinking. Chicago Tribune, Avril 2006 A rarity on the crowded management shelf a useful reminder that the gut is often trumped by the facts. BusinessWeek 2006 Best Business Book of the Year Globe and Mail, Dcembre 2006 CNN selects Hard Facts as one of the two best books to enlighten (and impress) for the career conscious. CNN.com, Juin 2006

Repres bibliographiques

et conseils de lecture

hLp://www.evidence-basedmanagement.com/ : site co-tenu par les auteurs sur les dernires paru:ons touchant lEBM. hLp://bobsuLon.typepad.com/ : site de Bob SuLon qui rfrencie de nombreux ouvrages, ar:cles qui inuencent sa pense. hLp://jereypfeer.com/ : site de Jerey Pfeer qui propose en tlchargement libre certains extraits et rsums de ses paru:ons. The Knowing-Doing Gap, How smart companies turn knowledge into ac:on, Harvard Business Press, 1999 hLp://faculty-gsb.stanford.edu/pfeer/ hLp://soe.stanford.edu/research/layoutMSnE.php?sune:d=bobsut

Pour aller plus loin :

Loveman nous parle de son passage de Harvard la tte de Ceasars Entertainment Corpora:on. Un superbe exemple de management factuel repris de nombreuses fois tout au long du livre. Is there such a thing as evidence based management ?, Denise M. Rousseau, Carnegie Mellon University, 2005, AMR Concernant le rle crucial de lexcu:on dans la stratgie, je recommande fortement la lecture :
The Execu9on Premium, Linking strategy to opera9ons for compe99ve advantage, Kaplan & Norton, Harvard Business Press, 2008

hLp://www.npr.org/blogs/money/2011/11/15/142366953/the-tuesday-podcast-from-harvard-economist-to-casino-ceo : Gary