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Punto 1. ISO 9001. Guia: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de informacin.

" ISO 9001: Es una norma que especifica los requisitos de calidad que pueden ser aplicadas internamente en las organizaciones, para un producto o servicio ofrecido para su certificacin con fines contractuales Contiene la especificacin del modelo de gestin. Contiene "los requisitos" del Modelo. Enfoque Basado en Procesos: Esta norma promueve el enfoque basado en procesos, implementa y mejora la eficiencia de un sistema de gestin de calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos. La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin Para producir el resultado deseado, puede denominarse como enfoque basado en procesos. Uno de las principales ventajas que ofrece el enfoque basado en Procesos es el control continuo que ofrece sobre los vnculos entre los diferentes Procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como su combinacin e interaccin.

Muchos oyen hablar de la ISO 9001 por primera vez slo cuando un posible cliente se acerca a preguntar si la empresa cuenta con esta certificacin. Este artculo trata sobre los elementos que se incluyenen la norma ISO 9001 y en las ventajas que tiene una empresa al conseguir la certificacin. La Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO, segn la abreviacin aceptada internacionalmente) tiene su oficina central en Ginebra, Suiza, y est formada por una red de institutos nacionales de estandarizacin en 156 pases, con un miembro en cada pas. El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como para los usuarios). Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO, siendo una entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su cumplimiento. Sin embargo, tal como ha ocurrido con los sistemas de administracin de calidad adaptados a la norma ISO 9000, estas normas pueden convertirse en un requisito para que una empresa se mantenga en una posicin competitiva dentro del mercado. Qu es la norma ISO 9001? La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestin de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administracin de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditacin porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema de gestin de calidad (SGC). Esta acreditacin demuestra que la organizacin est reconocida por ms de 640.000 empresas en todo el mundo. Cada seis meses, un agente de certifcadores realiza una auditora de las empresas registradas con el objeto de asegurarse el cumplimiento de las condiciones que impone la norma ISO 9001. De este modo, los clientes de las empresas registradas se libran de las molestias de ocuparse del control de calidad de sus proveedores y, a su vez, estos proveedores slo deben someterse a una auditora, en vez de a varias de los diferentes clientes. Los proveedores de todo el mundo deben ceirse a las mismas normas.

Requisitos de la norma ISO 9001 La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestin de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administracin de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

PRINCIPIO 4: ENFOQUE A PROCESOS DE LA NORMA ISO 9001 Consiste en dividir el sistema en procesos, conocer y gestionar las relaciones existentes entre ellos y decidir y emprender mejoras individuales para los procesos individuales.ETAPAS DEL ENFOQUE A PROCESOS EN LA GESTIN DE UNA ORGANIZACIN 1. Definicin sistemtica de las actividades necesarias para lograr los objetivos planteados 2. Establecimiento de las responsabilidades y obligaciones para la gestin de las actividades clave de cada proceso.3. Identificacin de las interfaces y relaciones de las actividades entre los distintos puestos de trabajo definidos en la organizacin.4. Conocimiento y evaluacin de la incidencia de cada actividad o proceso respecto a la percepcin de satisfaccin del cliente .

Punto 2. DEFINICION CONCEPTOS BASICOS. Gua: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de informacin."

Proceso Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso Trasladado al lenguaje coloquial: Proceso > Qu hacemos Procedimiento > Cmo lo hacemos He querido comenzar con esta diferenciacin ya que en bastantes ocasiones he visto utilizar ambos trminos como sinnimos cuando realmente no lo son. Una ltima definicin que utilizaremos a lo largo del texto: Actividad: Conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un resultado De la definicin de proceso hemos de destacar relacionadas o que interactan, es decir, secuencia de tareas conectadas de forma sistemtica, y resultados, es decir, producto/servicio con valor para el cliente del proceso, temtica ya tratada en el artculo referente a Los beneficios de la gestin por procesos. Veamos la representacin de un proceso en un diagrama:

Podemos observar cinco elementos: 1. Entradas: o Con unas caractersticas definidas de antemano que permite aceptarlas o rechazarlas. 2. Salidas: o Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo. o Es fundamental, yo dira vital que cumpla con la calidad exigida por el proceso, en caso contario no aportar el valor aadido esperado por el cliente.

Es habitual que la salida de un proceso sea la entrada del siguiente (Interaccin de procesos, tema que trataremos en artculos posteriores), si la entrada del siguiente proceso no cumple con la calidad esperada es seguro que la salida tampoco, provocando una cadena que desemboca en el cliente final. 3. Recursos o factores del proceso: o Personas: Quin lo hace. Tanto el el concepto fsico como en el de competencias, habilidades necesarias, formacin requerida, etc. o Materiales: Con qu lo hace. En trmino de materias primas o semielaboradas. No pensemos nicamente en materiales fsico, ya que por ejemplo en empresas de servicio la informacin tambin es una materia prima. o Infraestructura: Con que herramientas. Instalaciones, maquinaria, hardware, software o Mtodo: Quin hace qu, cmo lo hace y cuando lo hace. Procedimiento, instruccin de trabajo Volviendo a la diferencia entre proceso y procedimiento, aqu podemos observar como el procedimiento forma parte de uno de los factores del proceso. 4. Sistema de control: o Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando resultantes para la toma de decisiones. o Es fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregir deficiencias y mejorar continuamente. Una vez analizada y detallada toda esta informacin podemos confeccionar la ficha del proceso. Veris que en cada campo a tenis las preguntas claves para poder determinarlo. Solo quiero hacer hincapi en los campos de proveedores, entradas, salidas y clientes, ya que aparte de considerar los elementos principales de estos, muchas veces nos olvidamos de que existen elementos secundarios en estos campos. Por ejemplo, en el proceso de fabricacin de un azulejo, todos tenemos claro que necesitaremos tierra y esmaltes, pero tambin sern necesarias otras entradas secundarias como por ejemplo, cartn para embalarlos, palets para almacenarlos, lo que generar proveedores auxiliares, pero tambin generar salidas secundarias como unos niveles de stock, a controlar por el almacn o unas necesidades de venta, a tener en cuenta por el proceso comercial, es decir, se han generado otros clientes que tambin se benefician del resultado del proceso. Tipos de procesos No existe un estndar sobre la clasificacin de procesos; os voy a presentar la que considero ms extendida y cercana a mis ideas: Procesos de Gestin. o Son los procesos estratgicos de la organizacin.
o

Tambin son denominados procesos de liderazgo o de staff. o Establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la organizacin. o Proveen de informacin al resto de los procesos para elaborar planes de mejora. o Ejemplos de procesos de gestin pueden ser, la gestin por procesos, la mejora continua, la satisfaccin del cliente, los procesos de medicin de la salud del sistema de gestin, los objetivos y polticas globales de la organizacin, Procesos operativos. o Transforman los recursos en el producto/servicio aportndoles valor, es decir, conforme a los requisitos del cliente tanto interno como externo. o Son la razn de ser de la organizacin, sin los cuales esta no tendra sentido. o Son los responsables de lograr los objetivos de la empresa. o Ejemplos de procesos operativos pueden ser, el proceso productivo, el proceso logstico, el proceso de compras, el proceso de ventas Procesos de apoyo. o Proporcionan los recursos al resto de procesos segn los requisitos de estos. o Ejemplos de procesos de apoyo pueden ser, la gestin financiera, mantenimiento de infraestructuras, gestin de proveedores (no confundir con gestin de compras), la poltica de formacin, la gestin de personal A la vista de esta clasificacin estoy seguro de que muchos de vosotros no estaris de acuerdo el lugar donde hemos colocado algn proceso, y tendris razn: Podemos tomar como base esta clasificacin de procesos, pero la decisin de donde encuadrarlos va a depender del tipo de organizacin y sobre todo de los objetivos estratgicos de la organizacin; por ejemplo, para algunos el proceso de compras, ser un proceso operativo, para otros un proceso de apoyo y para otros simplemente no existir. No olvidemos nunca que los procesos, como todos los componentes de la gestin, son una herramienta para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin y no un fin en s mismos, han de aportar valor. Hasta aqu esta introduccin a la definicin de procesos, en prximos artculos avanzaremos en la gestin por procesos con temas como: los procesos clave, el mapa de procesos de la organizacin, la mejora de procesos, ejemplos de procesos
o

Tipos de Procesos y sus caractersticas


TIPOS DE PROCESOS Y SUS CARACTERISTICAS. Los procesos pueden ser clasificados en funcin de varios criterios. Pero quiz la clasificacin de los procesos ms habitual en la prctica es distinguir entre: estratgicos, claves o de apoyo. 1. Los procesos clave son denominados operativos y son propios de la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de produccin, el proceso de prestacin del servicio, el proceso de comercializacin, etc. 2. Los procesos estratgicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificacin presupuestaria, proceso de diseo de producto y/o servicio, etc. 3. Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de formacin, proceso informtico, proceso de logstica, etc. Tambin, podemos distinguir entre procesos clave y procesos crticos. En general, los procesos clave atienden a la definicin expuesta anteriormente. Estn principalmente orientados hacia la satisfaccin del cliente y en ellos se emplean una gran cantidad de los recursos disponibles por la empresa. Por otro lado, un proceso es crtico cuando en gran medida la consecucin de los objetivos y los niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo CLASES DE DISTRIBUCIN EN PLANTA. DISTRIBUCIN POR POSICIN FIJA. El material permanece en situacin fija y son los hombres y la maquinaria los que confluyen hacia l. A.- Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carcter provisional y junto al elemento principal conjunto que se fabrica o monta. B.- Material en curso de fabricacin: El material se lleva al lugar de montaje fabricacin. C.- Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variacin.

TIPOS DE PROCESOS EN NUESTRA EMPRESA Los distintos procesos que se llevan a cabo en cualquier empresa se pueden clasificar atendiendo a varios criterios. Veamos cmo son los de nuestro restaurante:

Segn el tipo de salida: Podemos tener servicios o productos (bienes de consumo, de equipos, etc.). Nuestra empresa est claro que ofrece servicios, que se podran clasificar como de ocio, placer o algo as. Aunque pueda plantear un poco de confusin el hecho de que el resultado sea un producto alimenticio (pizza, pasta, carne, etc.), nuestra empresa no ofrece bienes como tales, sino que los transforma y los prepara para ofrecer un men, una estancia agradable, una cena para grupos, etc. Segn el tipo de flujo: En nuestro caso, est claro que el restaurante responde a una configuracin productiva por lotes. Este grupo se caracteriza por ofrecer lotes pequeos de amplia variedad de productos de poca o nula estandarizacin. Dentro de este grupo, podemos clasificar un poco ms, teniendo Configuracin a medida o Talleres, Configuracin en Batch y Configuracin en lnea. Nuestra empresa entrara dentro del grupo de Configuracin en Batch, ya que el restaurante ofrece una gama amplia de platos, postres, bebidas, etc. entre las cuales el cliente debe elegir. Adems, cada empleado o grupo de ellos realiza una serie de tareas (no demasiado especializadas en algunos casos, pero en otros s, vase como ejemplo el cocinero). Aunque es cierto que en ocasiones podramos tener Configuracin a medida o Talleres, ya que el cliente tiene libertad para pedir un plato como le apetezca, y si tenemos esos ingredientes, no hay problema en cocinarlo. Pero sta no es la tnica habitual, ya que los clientes suelen elegir platos de los que ofrecemos en la carta, la cual va variando tambin.

Metodologa para el anlisis y mejoramiento de procesos en empresas de alquiler de vehculos


1.0. RESUMEN
El presente trabajo pretende proporcionar una gua inicial para el anlisis de procesos en empresa de alquiler de vehculos y a partir de este anlisis generametodologa y herramientas prcticas para el mejoramiento de los procesos en la prestacin del servicio. Este trabajo es el resultado de varios aos de trabajo y experiencias de consultaras realizadas a este tipo de empresas situando como punto de inicio geogrfico delestudio a Bolivia. Los principales aspectos tocados en el trabajo son: Anlisis de procesos, Mejoramiento, Ingeniera de Mtodos y Anlisis FODA.

1.1. INTRODUCCIN
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayora han tomado conciencia de esto recientemente, en su mayora animadas por latendencia actual por las certificaciones ISO, plantendose cmo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente, bajorendimiento de los procesos, barreras departamentales, subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso, excesivas inspecciones, redundancia de procesos, etc. Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de materiales o informacin, realizan algn tipo de proceso y dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales o informacin con valor agregado. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en la organizacin. Ejemplos de procesos son el de produccin y entrega de bienes y/o servicios, el de gestin de relaciones con los clientes, el de desarrollo estratgico, desarrollo denuevos productos/servicios, etc. Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de la gestin de procesos y administracin dela empresa. [WEB@01] Este trabajo tiene como finalidad el estudio de los procesos con una filosofa basada en la ingeniera de mtodos e ingeniera de procesos desde una perspectiva gerencial, utilizando esto como instrumento de gestin estratgica organizacional para mantenerse vigente en el competitivo mercado actual y tener un rendimiento ptimo como empresa, siendo este bastante flexible para adaptarse rpidamente a los cambios econmicos, tecnolgicos y sociales para mantener un alto nivel decalidad en el servicio prestado al cliente. La promesa de la reingeniera ofrece un enfoque para mejorar el desempeo, la efectividad y eficiencia de las organizaciones, cualquiera sea el sector en que operan. La reingeniera se considera como un medio integral y efectivo para reducir la duracin de los ciclos, sobrepasar las expectativas del cliente, mejorar laproductividad, aumentar las ventas y obtener mayores ganancias. La reingeniera es una reformulacin fundamental y un rediseo radical de los procesos administrativos para lograr mejoras dramticas en los crticos niveles de desempeo actuales que presentan variables tales como costo, calidad, servicio y rapidez. [H&C94][pg.34]

1.2. ANTECEDENTES
En los ltimos aos se produjo un gran cambio en la percepcin de los clientes en cuanto a lo que podran y deberan esperar. Esto hizo surgir la revolucin de la calidad en occidente, introduciendo la filosofa de administracin de calidad total y mejoramiento continuo, sin embargo, a pesar de los esfuerzos que se emprendieron para mejorar la calidad, en muchas empresas prevaleca la idea de simplemente reducir la brecha de diferencia en el mercado globalizado, requiriendo mejoras trascendentales para obtener ventajas competitivas. A lo largo de los ltimos aos, la nueva ola de calidad cuestion las prcticas y conductas tradicionales de administracin. La revolucin competitiva fue tomandofuerza impactando incluso en instituciones pblicas, a esto se suma la revolucin tecnolgica presentando grandes oportunidades para ingresar en una nueva culturaorganizacional para las empresas. Considerando todos estos aspectos nos damos cuenta que las empresas tradicionales necesitan un ajuste para integrarse al actual mercado globalizado y competitivo.

1.3. OBJETO DE ESTUDIO


1.3.1. ANLISIS ESTRUCTURAL Las empresas dedicadas a prestar servicios de alquiler de vehculos (Rent a Car) suelen disponer de dos tipos de cobertura, directa e indirecta. La cobertura directa se refiere a la presencia fsica de oficinas en una determinada ciudad; mientras que la cobertura indirecta es considerada por la disponibilidad de atencin y servicio en otras ciudades donde no se cuenta con oficinas ni presencia fsica. Cada empresa cuenta con una flota general de vehculos, los mismos que se encuentran distribuidos en las oficinas de cobertura directa de acuerdo a las necesidades dela empresa y la demanda de los clientes. Este tipo de empresas pueden estar estructuradas de la siguiente forma:

1.3.2. ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO Un Renta a Car cuenta con varios procesos, los mismos que pueden clasificarse en dos grupos, PROCESOS ADMINISTRATIVOS y PROCESOS OPERATIVOS, ambos tipos de procesos son importantes y complementarios. En nuestro caso, para el anlisis desarrollado en el presente trabajo, se pondr mayor nfasis en los procesos operativos, ya que estos desembocan en el servicio prestado al cliente. 1.3.2.1. PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Entendemos por procesos administrativos a aquellos desarrollados en el rea administrativa y aquellos en los que el personal administrativo tiene mayor participacin. Entre este tipo de proceso podemos sealar los siguientes:

Apertura de gestin. Elaboracin Elaboracin Elaboracin Elaboracin de presupuesto del plan anual de contrataciones del inventario de activos fijos del inventario general de la flota

Elaboracin de planillas de sueldos Ingreso de caja Egreso de caja Elaboracin de estados financieros

1.3.2.2. PROCESOS OPERATIVOS Estos procesos son realizados especficamente por el personal tcnico del rea operativa. En esta categora tenemos cuatro procesos fundamentales:

Proceso de arrendamiento.

Se inicia el momento que un cliente decide arrendar un vehculo y concluye al momento de la devolucin del mismo.

Proceso de diagnstico

Se inicia con la devolucin de un vehculo arrendado y concluye con la elaboracin de un informe tcnico de diagnstico.

Proceso de mantenimiento

Se inicia con la reparacin y levantamiento de recomendaciones descritas en el informe tcnico de diagnstico y concluye con la elaboracin de un informe tcnico que avale las ptimas condiciones del vehculo para un nuevo arrendamiento.

Proceso de movimiento extra

Comprende la salida y entrada de un vehculo por motivos no contemplados en los tres puntos anteriores. A su vez cada uno de los procesos descritos anteriormente cuenta con un conjunto de subprocesos, los cuales sern estudiados ms adelante. SITUACIN EMPRESARIAL Despus de realizar un anlisis previo a diferentes empresas del rubro, se pudieron identificar y describir los siguientes aspectos:

Los procesos y procedimientos se encuentran mal estructurados y en algunos casos se ve la ausencia de los mismos para el desarrollo de las actividades de laempresa.

Existe una deficiente comunicacin y coordinacin entre las oficinas departamentales (central y regional), adems del frecuente retraso en la actualizacin dedatos debido a la falta de canales de comunicacin bien establecidos y la inadecuada estructura organizacional. Un deficiente sistema de administracin y control, ya que varias actividades son realizadas, verificadas y supervisadas por la misma persona. No se cuenta con un proceso mnimo de gestin administrativa bien establecido para el desarrollo de las actividades, as mismo se evidencia la ausencia de unaestrategia de desarrollo institucional. FORTALEZAS

Capacidad de inversin Infraestructura con posibilidades de crecimiento Tarifas flexibles Asistencia personalizada al cliente Personal con amplia experiencia

DEBILIDADES

Falta de coordinacin y flujo de informacin Falta de canales de comunicacin adecuados Insuficientes recursos tecnolgicos Falta de herramientas informticas de apoyo Falta de sistemas de control adecuados Procesos inadecuados y no actualizados

1.3.3. ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO SITUACIN EMPRESARIAL OPORTUNIDADES

Implementar sistemas de administracin y control especficos, que la competencia no posee. Incorporar tecnologa de ltima generacin para el apoyo logstico en los diferentes procesos de la empresa. Ampliar la cobertura de la empresa. Mejorar el servicio de atencin al cliente y asistencia tcnica. Reestructuracin y actualizacin de proceso y procedimientos en procura de adquirir una certificacin de calidad. AMENAZAS

Guerra de precios por parte de la competencia Crecimiento y expansin de la competencia Mejoramiento en el servicio ofrecido por la competencia

1.3.4. ANLISIS FODA TABLA

ANLISIS FODA

Capacidad de inversin Infraestructura con posibilidades de crecimiento Tarifas flexibles Asistencia personalizada al cliente Personal con amplia experiencia

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Implementar sistemas de administracin y control especficos, que la competencia no posee. Incorporar tecnologa de ultima generacin para el apoyo logstico en los diferentes procesos de la empresa Ampliar la cobertura de la empresa Mejorar el servicio de atencin al cliente y asistencia tcnica


AMENAZAS

Adquirir la certificacin de calidad ISO Falta de coordinacin y flujo de informacin Falta de canales de comunicacin adecuados Insuficientes recursos tecnolgicos Falta de herramientas informticas de apoyo Falta de sistemas de control adecuados Competencia de precios de la competencia Crecimiento y expansin de la competencia Mejoramiento en el servicio de la competencia

DEBILIDADES

Fuente: Elaboracin propia

1.4. PROBLEMTICA GENERAL


a. Hoy en da el mercado globalizado exige mayor competitividad y una mayor flexibilidad
al cambio para una constante adaptacin de las necesidades cambiantes del cliente. Despus de haber realizado el anlisis anterior en coordinacin con los empleados y gerencia de las empresas, se destaca la necesidad inmediata de desarrollar una estrategia integral que permita elevar la calidad de servicio, posicionamiento en el mercado, obtener mayores ganancias y en general un mejor rendimiento empresarial. Los procesos y procedimientos de los Rent a Car son inadecuados, generando un bajo rendimiento empresarial en trminos de eficiencia y economa de recursos, limitando el potencial crecimiento de la empresa y su respectivo posicionamiento en el mercado.

b.

1.4.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS

a. Estructura organizacional inadecuada. b. Canales de comunicacin insuficientes y mal estructurados. c.Informacin descentralizada, inoportuna y manipulable. d. Los mecanismos de control y gestin son insuficientes. RBOL DE PROBLEMAS

1.5. ESTRATEGIAS A TOMAR


Basndose en los problemas expuestos anteriormente, se proponen los siguientes objetivos. 1.5.1. OBJETIVO GENERAL Desarrollar una metodologa sistemtica de reingeniera de procesos para la empresa American Rent a Car, que permita obtener un mayor rendimiento empresarial. 1.5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS a. Proponer la reestructura del esquema organizacional. b. Realizar un anlisis del flujo de informacin para proponer un modelo de comunicacin adecuado.

c.Basndose en procesos bien definidos, elaborar un modelo para el desarrollo de un sistema de informacin y control. RBOL DE OBJETIVOS

1.6. HIPTESIS
El desarrollo de una metodologa sistemtica de reingeniera de procesos, permitir al Rent a Car ser ms competitiva en el mercado, aumentar su cartera de clientes y obtener un mayor rendimiento empresarial. 1.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

Desarrollo de una metodologa sistemtica de reingeniera de procesos 1.6.1.1. INDICADORES DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE Procesos por tipo Tiempos de servicio Tiempos de ocio Polticas de servicio al cliente Comunicacin del servicio al cliente 1.6.2. VARIABLE DEPENDIENTE Permitir al Rent a Car ser ms competitiva en el mercado, aumentar su cartera de clientes y obtener un mayor rendimiento empresarial. 1.6.2.1. INDICADORES DE LA VARIABLE DEPENDIENTE Satisfaccin del cliente Participacin en el mercado Cartera de Clientes Claves primarias de evaluacin empresarial 1.6.3. CONCEPTUALIZACIN DE LAS VARIABLES Conceptualizacin de la variable independiente: Reingeniera de procesos = Plan o marco de accin a mediano plazo, destinado a solucionar los problemas de fondo, basado en un estudio de las necesidades de la empresa. Mercado local = Grupo de clientes reales y potenciales del servicio, en una ciudad. Conceptualizacin de la variable dependiente: Cartera de clientes = Conjunto de personas que utilizan los servicios de la empresa. Lealtad de clientes = Persona que guarda la debida fidelidad, incapaz de traicionar o cambiar los servicios que compra de una empresa determinada.

1.7. JUSTIFICACIONES
1.7.1. ASPECTOS TCNICOS En la actualidad las empresas buscan soluciones que les permitan mejorar el control de las transacciones y al mismo tiempo mejoren los procedimientos y servicios que prestan a sus clientes. Desde este punto de vista un Rent a Car no puede quedar al margen de esta nueva tendencia. El desarrollo del trabajo propuesto ser de gran beneficio para la empresa, por cuanto podr contar con nuevos mtodos, tcnicas y herramientas que agilicen sus procesos y promuevan una funcionalidad ms eficiente para sus clientes. El trabajo utiliza tcnicas y mtodos para el anlisis, diseo e implementacin del nuevo sistema, brindando garantas de exactitud, confidencialidad, fcil acceso yseguridad para la informacin.

1.7.2. ASPECTOS OPERATIVOS Este trabajo permitir reducir el tiempo de operacin de los empleados, agilizando las transacciones, elaboracin de registros, obtencin de informacin y control. 1.7.3. ASPECTOS ECONMICOS Permitir atender a un mayor nmero de clientes y reducir el consumo de recursos, mejorando los beneficios para la empresa sin necesidad de incrementar los recursos humanos. Por otro lado se mejorar la imagen de la empresa por su incursin en las nuevas tecnologas. 1.7.4. ASPECTOS INSTITUCIONALES Una vez que el modelo propuesto se implante, se podr dar paso a la automatizacin e informatizacin de los procesos, con las justificaciones necesarias que ello demanda, fortaleciendo las metas y objetivos actuales de la empresa de mejorar la calidad del servicio prestado a la sociedad.

1.8. CONCEPTUALIZACIN TERICA


1.8.1. INGENIERA DE MTODOS 1.8.1.1. Definicin de Ingeniera de Mtodos [GAR00, PAG. 1] la ingeniera de mtodos es la tcnica que se ocupa de aumentar la productividad del trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que procura hacer ms fcil y lucrativa cada tarea, aumentando la calidad de los productos y ponindolos al alcance del mayor nmero de consumidores. Por definicin, se establece que el objetivo de la ingeniera del trabajo es la de aumentar la productividad con los mismos recursos u obtener lo mismo con menos. Las dos reas bsicas de desarrollo de la investigacin de la ingeniera de mtodos son las siguientes:

Simplificacin de trabajo: sta rea incluye el procedimiento sistemtico de sujetar todas las operaciones (directas e indirectas) de un trabajo dado a un anlisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que permitan que el trabajo que se realice ms fcilmente, en menor tiempo y con menos material. En esta fase se incluye el diseo, la creacin o la seleccin de mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos y habilidades. Medida de trabajo: Esta parte comprende el levantamiento del trabajo, es decir, conocer con que condiciones, bajo que mtodos y en que tiempo se est ejecutando un trabajo dado, con el objeto de balancear cargas de trabajo, establecer costos estndar, implantar sistemas de incentivos y programar la ejecucin. 1.8.1.2. Estudio de los mtodos de trabajo un mtodo sistemtico para la aplicacin organizada del sentido comn con el objeto de identificar y analizar los problemas del trabajo, desarrollar mtodos ms fciles y mejores para hacer las cosas e instalar las modificaciones resultantes. [GAR00, PAG. 25] la aplicacin de un mtodo analtico utiliza una serie de preguntas, de formas y diagramas diseados para facilitar la presentacin y el anlisis cuidadoso de los hechos, que permiten recorrer grficamente cada unos de los aspectos del problema.

1.8.1.3. Objetivos del Estudio de Mtodos [GAR00, PAG. 27] La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos:

Mejorar los procesos, procedimientos y la disposicin de la fbrica, taller y lugar de trabajo, as como el diseo del equipo e instalaciones. Economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria, adems de ahorrar en el uso de materiales, mquinas y mano de obra. Aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo, a fin de hacer ms fcil, rpido, sencillo y seguro el desempeo de labores. 1.8.1.4. Procedimientos del Estudio de Mtodos [GAR00, PAG. 27] El mtodo sistemtico consta de los siguientes pasos: 1. 2. Seleccionar el trabajo a mejorar. 3. Registrar los detalles del trabajo. 4. Anlisis de los detalles. Mediante el empleo de una serie de preguntas (qu, dnde, por qu, para qu, cundo, quin, cmo y otros), que proporcionan la forma de sistematizar el estudio del mtodo. 5. Desarrollo de un nuevo mtodo para hacer el trabajo. Mediante el empleo de las acciones: Eliminar, cambiar, reorganizar y simplificar todos aquellos detalles. 6. Aplicacin del nuevo mtodo. 1.8.1.5. diagramas de Procesos Los diagramas de procesos presentan diferentes tcnicas que sirven para registrar y analizar los detalles del trabajo. Con el anlisis de los procesos se trata de eliminar las principales deficiencias en ellos y adems lograr la mejor distribucin posible de la maquinaria, equipo y rea de trabajo. [GAR00, PAG. 33] Por definicin, el diagrama de proceso es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye adems toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. [GAR00, PAG. 33] La simplificacin del trabajo utiliza dos tipos de diagramas: diagrama de proceso de la operacin y el diagrama de flujo o circulacin, que a continuacin se detallan. Los diagramas definidos a continuacin sern empleados en el desarrollo del Trabajo de Grado. 1.8.1.6. diagrama de Proceso de la Operacin Un diagrama del proceso de la operacin es una representacin grfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulacin de los materiales; puede adems comprender cualquier otra informacin relevante para el anlisis, que tiene por objetivo dar una imagen clara de toda la secuencia de acontecimientos del proceso, estudiar las fases del proceso en forma sistemtica, mejorar la disposicin de los locales y del manejo de materiales. [GAR00, PAG. 37]

A continuacin se describe la simbologa empleada para la clasificacin de las acciones durante un proceso dado: TABLA simbologa empleada en el Diagrama de Proceso de la Operacin

Fuente: "Estudio del Trabajo: Ingeniera de Mtodos" Roberto Garca Criollo. 1.8.1.7. diagrama de Proceso de Flujo [GAR00, PAG. 45] A diferencia del anterior diagrama ste es una representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Adems se incluye la informacin que se considera deseable para el anlisis, con el objetivo de proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso. Mejora la distribucin de los locales y el manejo de los materiales. Disminuye las esperas, estudia las operaciones y otras actividades en su relacin recproca, adems elimina el tiempo improductivo y escoge operaciones para su estudio detallado. [IMT@@] TABLA simbologa empleada en el Diagrama de Proceso de Flujo

Fuente: "Estudio del Trabajo: Ingeniera de Mtodos" Roberto Garca Criollo. La construccin del diagrama consiste en unir con una lnea todos los puntos en donde se efecta una operacin, un almacenaje, una inspeccin o alguna demora, de acuerdo al orden natural del proceso. Esta lnea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el operario que los procesa, a travs de la planta o taller en donde se lleva a cabo. TABLA Formato para la tabla del diagrama de flujo
Eventos Evento I Evento i+1 ..... Evento n Tiempo Tiempo I Distancia Distancia I

Tiempo i+1 Distancia i+1 ..... Tiempo n ..... Distancia n

Fuente: "Estudio del Trabajo: Ingeniera de Mtodos" Roberto Garca Criollo. 1.8.1.8. diagrama de Circulacin [GAR00, PAG. 49] El diagrama de circulacin es una modalidad del diagrama del proceso de recorrido y se utiliza para complementar el anlisis del proceso. Este diagrama hace uso de un encabezado para la identificacin del diagrama, adems utiliza los smbolos empleados en el diagrama del proceso de recorrido.

tabla formato para la tabla de circulacin

Descripcin del mtodo actual M1 M2 Mn

Operacin

Inspeccin

Transporte

Demora

Almacenaje

Distancia Cantidad en metros

Tiempo

O1 O2 On

I1 I2 .. In

Trans1 Trans2 .. Transn

Dem1 Dem2 .. Dem3

Alm1 Alm2 ... Almn

Dis1 Dis2 .. Disn

Can1 Can2 .. Cann

T1 T2 .. Tn

Fuente: "Estudio del Trabajo: Ingeniera de Mtodos" Roberto Garca Criollo. 1.8.1.9. Anlisis de las Operaciones [GAR00, PAG. 59] El anlisis de operaciones es el segundo nivel de anlisis del trabajo, se parte sobre la base de que en sta intervienen los siguientes elementos: El hombre, la mquina, las herramientas, el lugar de trabajo. El objeto de analizar las operaciones es relacionar el uso de dichos elementos, haciendo ms eficiente el trabajo desarrollado.

1.9. MTODOS Y TCNICAS


La metodologa a emplear para el desarrollo del presente trabajo resulta de la combinacin de los siguientes mtodos: 1.9.1. MTODO CIENTFICO Proporcionar las bases cientficas para la materializacin del trabajo, siendo aplicado a la investigacin y documentacin del presente trabajo. De manera general los pasos del mtodo cientfico son tres:

Postular un modelo basado en observaciones o medidas. Controlar las predicciones basadas en este modelo con observaciones experimentales y medidas hechas a priori. Adaptar o remplazar el modelo de acuerdo con la informacin obtenida por medio de las observaciones y medidas hechas a posteriori. 1.9.2. MTODO DEDUCTIVO Se empleara en el anlisis del sistema macro descomponiendo ste hasta llegar a los procesos individuales que permitirn realizar el rediseo de los mismos. 1.9.3. MTODO INDUCTIVO

se emplear en la obtencin de procesos particulares que nos llevarn a los conocimientos de procesos generales en toda la empresa. 1.9.4. INGENIERA DE MTODOS Con este mtodo se realizara el anlisis de los procesos y flujo de informacin actual para aumentar o incrementar la productividad en el trabajo, eliminandodesperdicios de materiales, de esfuerzo y de tiempo. 1.9.5. PARADIGMA ORIENTADO A OBJETOS La orientacin a objetos ha tomado por asalto y en forma legtima al mundo del modelado. Fomenta una metodologa basada en componentes para el desarrollo de sistemas, de manera que primero se genera un modelo mediante un conjunto de objetos, luego se ampla el sistema agregndole funcionalidad a los componentes que ya se haban generado o agregando nuevos componentes. La orientacin a objetos es tan importante para el diseo de sistemas, que se establecieron normas para su desarrollo. Es por este motivo que la orientacin a objetos es un paradigma estructurado y bien establecido. 1.9.6. TCNICAS Se emplearn tcnicas de recopilacin de informacin, citadas a continuacin:

Entrevistas. Encuestas. Lectura de material bibliogrfico. Observacin directa.

1.10. APORTES
1.10.1. APORTE INSTITUCIONAL Este trabajo significa contar con una nueva herramienta moderna y adecuada a las necesidades de la empresa para mejorar el servicio que presta a sus clientes, siendo el punto de partida para el mejoramiento, revitalizacin y crecimiento de la empresa. 1.10.2. APORTE CIENTFICO. La utilizacin de mtodos y tcnicas presentados permite un aporte en el incremento del conocimiento relacionado a las aplicaciones de las mismas, permitiendo un mejor entendimiento en el manejo de la informacin para un posterior desarrollo de la estrategia institucional, realizando la combinacin de los siguientes paradigmasaplicados al problema:

Ingeniera de procesos Ingeniera de Mtodos Planificacin estratgica Paradigma Orientado a Objetos

Punto 3. Cuadro de Mando. Guia: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de informacin."

QUE SENTIDO TIENE LA EXPRESIN IDENTIFICACIN DE PROCESOS CRTICOS A MEJORAR? La organizacin deber identificar y cuidar los procesos crticos, es decir, aquellos que por su estado actual o predecible, es conveniente prestarles una atencin particular, hasta que se normalicen o estabilicen. Tambin son procesos crticos, los que por su propia naturaleza o por su dependencia de recursos, medios tcnicos u operativa, deben ser considerados como tales. Este tipo de procesos inciden de forma directa en los resultados que alcanza la organizacin, como son: la atencin al ciudadano, formacin del personal, planificacin estratgica, planificacin de la calidad, etc.).CARACTERSTICAS: Tienen un elevado riesgo tcnico, tecnolgico o dependen de personal muy especializado. Presentan resultados que no satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. Dan lugar, reiteradamente o de manera ocasional, a incidencias conocidas, resultados errneos o fuera de los lmites predefinidos, lo que significa que no hay un control riguroso sobre el proceso. Existen grandes posibilidades de mejora en todo lo relacionado con la eficiencia del rendimiento del proceso y por ende, de su coste de realizacin...Los procesos crticos, lo son por un periodo de tiempo determinado, hasta que se llevan a cabo acciones correctoras que optimicen el proceso. Algunos procesos crticos pueden perdurar en el tiempo por estar ligados a tecnologas crticas, que necesitan de un trato especfico por parte de las personas responsables. En estos casos, el tiempo que permanezca el proceso como crtico variar en funcin de la naturaleza de dichas tecnologas. Es de mucha utilidad en la identificacin de los procesos crticos de la organizacin, la matriz de procesos en la que de una forma sencilla y muy visual, se diferencian los procesos ms significativos ENFOQUES DE MEJORAMIENTO CON RELACIN A PROCESOS Enfoque Harrington para el mejoramiento de procesos Existen cinco fases para el mejoramiento continuo de los procesos de organizaciones, cada una de las cuales est determinada por actividades especficas: Fase I: Organizacin para el mejoramiento. Fase II: Conocimiento del proceso.

Fase III: Modernizacin del proceso. Fase IV: Mediciones y Controles. Fase V: Mejoramiento continuo. Metodologa ISO 9004 para el mejoramiento de la calidad La metodologa para el mejoramiento de la calidad planteada en laNTC- ISO 9004 versin 2000, determina una serie coherente y disciplinada de pasos para la recoleccin y anlisis de los datos en los que se basar la estrategia de mejoramiento. Estos pasos se presentan a continuacin : Reconocimiento de una oportunidad de mejoramiento. Iniciacin de los proyectos o actividades de mejoramiento. Investigacin de las causas posibles. Establecimiento de las relaciones causa - efecto. Aplicacin de acciones preventivas y correctivas. Confirmacin del mejoramiento. Sostenimiento de las ganancias. Continuacin del mejoramiento. La Norma ISO 9001:2000 contempla, entre sus ocho (8) principios de la gestin de calidad, el de la mejora continua, y ampla las directrices para el mejoramiento del desempeo en la ISO 9004:2000

CUADRO DE MANDO El Cuadro de Mando es una herramienta de gestin que facilita la toma de decisiones. Recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona la alta direccin y al equipo de direccin, una visin comprensible del conjunto de una organizacin y de cada rea de responsabilidad. La informacin aportada por el Cuadro de Mando permite enfocar y alinear el equipo de colaboradores, las unidades y los procesos, con las estrategias de la organizacin. En consecuencia, el Cuadro de Mando se convierte en una herramienta digestin que permite controlar, mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por el equipo de gobierno, a la vez que permite tomar decisiones rpidas y acertadas para alcanzar los objetivos que figuran en el plan estratgico de las organizaciones Infor PM - Programas de cuadro de mando y reporting-

Infor PM Business Specific Analytics (BSA) permite a las empresas innovadoras supervisar en tiempo real los indicadores clave de su negocio para ofrecer un apoyo efectivo en el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de integracin predefinidos, los informes y los anlisis de Infor BSA facilitan a todos los usuarios de la empresa el acceso a esta informacin valiosa almacenada en el ERP o en otros sistemas corporativos. Los cuadros de mandos, sistemas de medicin, scorecards y otros informes de diversos tipos proporcionan la informacin necesaria para apoyar los procesos diarios de toma de decisiones estratgicas.

Infor BSA permite a las empresas presentar sus informes puntualmente, analizar todos sus datos, controlar sus valores umbral y notificar a los responsables mediante una nica arquitectura de eficacia probada. Estas aplicaciones utilizan la Enterprise Information Foundation para integrarse con todos los sistemas operativos, sean de Infor o no, y con todas las bases de datos relacionales. Adems, las empresas pueden analizar fcilmente todos sus datos, obtener una visin rpida de los resultados corporativos y crear alertas para los responsables de la toma de decisiones si no se cumplen los valores previstos. Como resultado, estos responsables disponen de la informacin necesaria para mejorar los resultados, tanto generales como especficos. Con estas aplicaciones podr crear y compartir informes y anlisis propios a partir de sus propias aplicaciones. Adems, esta solucin proporciona unas mediciones y definiciones lgicas y coherentes

para

obtener

una

visin

nica

precisa

de

los

resultados

de

la

empresa.

Infor PM Office Permite hacer informes y analizar datos en Excel de forma directa sin utilizar mltiples herramientas o realizar importaciones de datos costosas. Podr crear sus propias vistas y publicarlas en un repositorio global de informes, gestionando la seguridad de los datos y de los informes desde una localizacin central. Una vez que sus informes se publiquen en Reporting Services, se pueden distribuir fcilmente a travs de la empresa. Estos informes son accesibles a peticin usando Office Plus, un web browser, o planificados para la entrega por Email. Sus principales caractersticas son:

o o o o o

Orientado a usuarios habituados a trabajar con Microsoft Excel Anlisis multidimensionales fciles e intutitivos creados por el propio usuario Base de datos nica de informacin Capacidad de analizar on-off line cualquier informacin de la compaa Ideal para usuarios funcionales y tcnicos

Infor PM Application Studio Permite tener acceso, filtrar, analizar y publicar informacin a travs de la organizacin en cualquier momento y donde quieras. Para ello combina datos de mltiples fuentes y formatos en un solo informe, ayudando a las corporaciones a transformar rpidamente informaciones en bruto en la informacin valiosa. Sus principales caractersticas son:

o o o o

Diseo muy simple de informes orientados a direccin (cuadros de mando) o a reporting Rapidez de implementacin. Capacidad de mostrar informacin homognea de mltiples orgenes de informacin (ERP, Excel, Texto...) Integracin con la seguridad de Windows o personalizada para restringir acceso a informacin confidencial

Los indicadores ms comunes que se incluyen en un cuadro de mando seran: Indicadores de Finanzas: Margen, Retorno de la inversin, Rentabilidad, Das de Cuentas por cobrar (DCC) y por Pagar (DCP)... Indicadores Comerciales: Indicadores de ventas... Indicadores Marketing Cuota de mercado... Indicadores de Compras: Diagrama de Pareto de los proveedores (calculado segn el Principio de Pareto)...

Indicadores de Produccin: Defectos por oportunidad por milln de unidades (DPMO), Eficiencia General de los Equipos (OEE) Indicadores de la Logstica: Rotacin del inventario, Tasa de capacidad de transporte utilizada, Tasa de rupturas de stock... Indicadores de Calidad: Tasa de servicio... Indicadores de Recursos Humanos: Crecimiento de la nmina, Accidentalidad laboral (ndice de frecuencia, ndice de gravedad)... Indicadores de Informtica y Mantenimiento: Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF MTBF) Otros indicadores debern ser elaborados expresamente para analizar una empresa concreta

Ciclo de vida de los indicadores y cuadros de mando El grado de desarrollo del sistema de indicadores es un reflejo del nivel de madurez de las organizaciones, ya que la calidad de los indicadores es muy

importante para la gestin y para la toma de decisiones. De hecho, la calidad de las decisiones est directamente relacionada con la calidad de la informacin utilizada. Caractersticas de los indicadores: a) Simbolizan actividades importantes o crticas; (reclamaciones, productividad mensual, facturacin mensual, absentismo, aparicin en los mass media...) b) tienen una relacin lo ms directa posible sobre el concepto valorado con objeto de ser fieles y representativos del criterio a medir; c) los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores se expresan normalmente a travs de un dato numrico o de un valor de clasificacin d) el beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversin de capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo; e) son comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolucin del concepto valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores se puede valorar por su capacidad para marcar tendencias; f) ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la validez de las sucesivas medidas; g) ser fciles de establecer, mantener y utilizar; h) ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y por tanto permitir la comparacin y el anlisis

Punto 4. DEBATE SOBRE HERRAMINETAS DE BUSINESS PROCESS MODELING. Gua: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de informacin."

Herramientas para el Modelado de Negocio usando BPMN


El modelado de proceso de negocio es una parte importante para entender y reestructurar las actividades e informacin que un tpico cliente de enterprise usa para alcanzar sus objetivos de negocios. Con una herramienta de modelado como Enterprise Architect, puede modelar, documentar y reestructurar esos procesos y flujos de informacin usando el UML estndar de la industria. An mejor, los diseos del proceso y modelos se pueden usar para dirigir la reestructuracin del proceso y desarrollo de software. Cuando se refiere al Modelado del Proceso de Negocio, Enterprise Architect de Sparx Systems tiene todo cubierto. Con EA puede:

Modelar procesos de negocios con el UML estndar de la industria. > Easily take advantage of the Business Process Modeling Notation (BPMN) Modelar procesos, flujos de informacin y almacenamientos de datos Administrar requisitos en un nivel muy detallado. Tomar ventaja de perfiles UML para el modelado de procesos de negocio Realizar ingeniera reversa del cdigo legacy y los modelos de base de datos

Producir reportes de gran apariencia en formato RTF y HTML Conectar su modelo del proceso de negocio a modelos de caso de uso y de software para realizar una trazabilidad de principio a fin.

Modelo de Procesos de Negocio

Editor de Plantilla RTF

Modelado del proceso de negocio es la disciplina para definir y resaltar las prcticas de negocio, procesos, flujos de informacin, almacenamiento de datos y sistemas. BPM a menudo involucra el uso de una notacin como por ejemplo UML para capturar representaciones grficas de procesos mayores, flujos y almacenes. UML provee los diagramas de actividades, estados, objetos y clases para capturar procesos y artefactos de negocio importantes. Los modelos BPM detallados se pueden construir usando Perfiles UML. Sparx Systems tiene disponible para descargar un Perfil UML para el modelado del proceso de negocio basado en las extensiones definidas por Hans-Erik Eriksson y Magnus Penker en su libro, "Modelado de negocio con UML". Este perfil se usa para definir un conjunto de estereotipos para trabajar con las actividades de negocio, procesos, objetos y flujos de informacin. BPM difiere del modelado del sistema de software en un nmero importante de formas. La diferencia clave entre el modelado del sistema en UML y el modelado del proceso de negocio es el nfasis de como el trabajo se realiza dentro de una organizacin, en lugar de que trabajo se realiza. Esto es una herramienta importante para el entendimiento de las actividades que un negocio emprende, y el tipo de informacin que necesita para comprometerse exitosamente en esas actividades. Enterprise Architect puede ayudarlo a identificar y documentar los procesos dentro de un negocio, e identificar que procesos de negocio se pueden administrar ms efectivamente. Adems, tienen la importante funcin de situar sistemas de software nuevo y existente dentro del contexto de negocio. Enterprise Architect se ajusta idealmente para capturar y documentar sus modelos del proceso de negocio. An mejor, los modelos que crea en EA se pueden luego usar para dirigir los requisitos, casos de uso, anlisis y fases del diseo de nuevos proyectos de desarrollo de software, todo con una trazabilidad completa a su BPM original.

1. Introduccin
El objetivo de este tutorial es introduciros en el mundo de las anotaciones de BPM mediante el uso de BPMN Qu es BPMN? BPMN es el acrnimo de Business Process Modeling Notation y no es otra cosa que una notacin grfica estandarizada para el modelado de los procesos de negocio. Su principal objetivo es : Resolver las dificultades de comunicacin que tiene el lenguaje comn

Proporciona un mtodo normalizado para representar procesos de negocio Facilita su entendimiento debido a la poca complejidad de su notacin Proporciona un lenguaje comn entre los usuarios de negocio y los tcnicos Facilita la diagramacin de los procesos de negocio ....

Est basado en la idea de que existen diferentes roles con diferentes responsabilidades y cuya comunicacin se realiza de forma similar a lo que sera un diagrama de estados pero dentro de un tiempo determinado. Es muy similar a lo que sera un diagrama de estados. Desarrollado originalmente por la BPMI pero mantenido en la actualidad por OMG Actualmente tiene mayor uso la versin 1.2 pero cada vez es ms facil ver la versin 2.0

2. Entorno.
El tutorial est escrito usando el siguiente entorno:

Hardware: Porttil Asus G50Vseries (Core Duo P8600 2.4GHz, 4GB RAM,320 GB HD). Sistema operativo: Windows Vista Ultimate. Mozilla Firefox 2.0.0.20

3. Actividades
Una actividad representa una accin dentro de un proceso, sirve para denominar el trabajo realizado por un participante. Una actividad puede ser en funcin de su ejecucin :

Manual (cuando se realiza por un participante humano) Automtico (cuando se realiza por un participante de proceso o de sistema)

Una actividad puede ser :


Independiente Emisor de una notificacin Receptor de un mensaje Solicitud-Respuesta

Una actividad se puede implementar :


Tarea (Task) : Unidad mnima de trabajo dentro de un proceso Subproceso (Sub-process) : Unidad compuesta de trabajo formado por ms de una tarea o subproceso

En definitiva, un subproceso agrupa tareas en una nica tarea. Los subprocesos debido a que son agrupaciones de varias tareas y otros subprocesos tiene la propiedad de poder mostrarse contrados y expandidos. Se representan con un rectngulo. Ejemplo de componentes :

4. Participantes.
Un participante o pool representa a cualquier recurso involucrado en un proceso, tiene la funcin de ser el contenedor grfico que indica las actividades que se van a realizar as como las condiciones de su ejecucin. Lgicamente, las actividades contenidas dentro de un participante slo podrn ser ejecutadas por dicho participante Existen 3 tipos de participantes:

Humano Sistema Proceso

Cada participante debera de ser un pool diferente Ejemplo de participantes:

Un participante puede hacer uso de un modificador de ruta o lane Qu es una ruta o lane? Una ruta o lane representa una particin lgica del participante o pool Puede ser:

Vertical Horizontal

Se suelen utilizar para organizar y categorizar las actividades, con vistas a separar una parte sobre la que se realizar un propsito especfico Ejemplo de ruta:

5. Conectores de flujo.
Un conector de flujo representa el orden de ejecucin de las tareas. En el caso de un participante, representa el tipo de transicin en el tiempo de cada una de las tareas. Cuando nos referimos al orden de ejecucin dentro de un mismo participante se denomina: transicin. Se representan con una flecha. Cuando nos referimos al orden de ejecucin entre participantes se denomina: interaccin. Remarcar que en este segundo concepto lo que se produce es un intercambio de flujo de informacin entre los participantes Reglas especiales para una interaccin:

1) Dentro de un participante o pool no existen interacciones. 2) Se representa con una flecha punteada (distinto a una transicin). 3) En un proceso automatizado todas las interacciones son entre el proceso y los participantes -> Funcin controladora.

Ejemplo de componentes de flujo:

6. Eventos.
Un evento representa situaciones que afectan al flujo de ejecucin de un proceso. Cualquier proceso puede disparar un evento o es un resultado.

Con los eventos se consigue que un proceso pueda: comenzar , pararse , interrumpirse , finalizar correctamente, etc. Se representan con un crculo. Existen 3 tipos de eventos:

Inicio (Start) : Se representa con un crculo con una lnea de traza. Intermedio (Intermediate) : Se representa con un crculo con una lnea doble de traza. Fin (End) : Se representa con un crculo con una lnea de traza ancha.

Ejemplo de eventos: Categora Inicio Vaco Descripcin Indica que es un evento de inicio del proceso pero sin indicar que lo define Intermedio Vaco Indica que se produce un cambio de estado en el diagrama ( punto Vaco KPI - Key Performance Indicator) Final vaco Punto Indica que el proceso finaliza en ese punto Mensaje Sobre Indica el envo o recepcin de un mensaje Error Rayo Indica que se ha producido algn tipo de problema Cancelar Smbolo X Indica que se empide continuar por esa lnea por algn motivo Seal Tringulo Indica algn tipo de informacin puntual Enlace Flecha Compensacin Rebobinado Indica que se realizar algn tipo de accin para mantener la integridad Temporizador Reloj Indica el proceso se inicia en base a un tiempo o bien que hay que esperar un tiempo Smbolo Vaco

6. Condicionales.
Un condicional o gateway representa un punto de decisin en el proceso para que el flujo sea condicionado y permita canalizar por diversas ramas durante su ejecucin. Se representan con un rombo. Existen 3 tipos de condicionales:

Exclusivo (Exclusively) : Slo una rama puede ser ejecutada (basado en eventos / basado en datos) Inclusivo (Inclusively) : Una o ms ramas pueden ser ejecutadas Paralelo (In parallel) : Todas las ramas pueden ser ejecutadas

Ejemplos de condicionales:

Punto 5. Guia:

CUESTIONARIO. "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de informacin."

Punto

5.

CUESTIONARIO.
5. Responda a las siguientes preguntas.

a.

Que es un Mapa de Procesos y cules son sus utilidades.

b. c. d. e. f. g.

Por qu y para qu se deben realizar los Mapas de Procesos. Que permite identificar los Mapas de Procesos. Cuando se deben utilizar los Mapas de Procesos. Cules son las dos alternativas que existen para representar un proceso y explquelas. Explique las alternativas para representar los procesos cruzados y grafquelos. Cules son los smbolos utilizados en los Mapas de Procesos y explique cada uno.

a- MAPA DE PROCESOS Tambin llamado red de procesos o supuestos operacionales es la estructura donde se evidencia la interaccin de los procesos que posee una empresa para la prestacin de sus servicios. UTILIDADES: Con esta herramienta se puede analizar la cadena de entradas Salidas en la cual la salida de cualquier proceso se convierte en entrada del otro; tambin podemos analizar que una actividad especfica muchas veces es un cliente, en otras situaciones es un proceso y otras veces es un proveedor b- PORQUE Y PARA QUE SE DEBEN REALIZAR LOS MAPAS DEPROCESOS Porque proporcionan una perspectiva global Local, obligando a posicionar Cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relacionan el propsito de la organizacin con los procesos que lo gestionan, utilizando se tambin como herramienta de consenso y aprendizaje. Permiten conocer como se llevan a cabo las actividades en el proceso real Analizan los pasos de procesos para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la calidad Permite utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar acabo procesos de mejora Ayuda a estandarizar procesos Permite identificar los procedimientos a documentar Ayuda a orientar a los nuevos colaboradores en la organizacin Sirve para evaluar, establecer o fortalecer los indicadores de gestin

c- QUE PERMITE IDENTIFICAR LOS MAPAS DE PROCESOS Procesos interfuncionales Conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo Panorama de las actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso

La manera de como se interconectan las actividades y sus posibles fallas d- CUANDO SE DEBE UTILIZAR UN MAPA DE PROCESOS o Cuando se interesa automatizar la informacin a travs de la adquisicin de equipos de computadoras y aplicaciones es indispensable preparar un mapa de los procesos. De esta forma, pueden identificarse aquellos pasos o tareas que son crticos para completar el trabajo correctamente y aquellos que debern modificarse para obtener un mayor beneficio de la nueva tecnologa. o Cuando las quejas o los sealamientos que se reciben se relacionan con el tiempo que debe esperar el cliente para obtener algn servicio resultado , es un buen indicio de que el problema pudiera radicar en que el proceso o ciclo de trabajo es ineficiente. o Cuando se reciben sealamientos o quejas de errores en el resultado del trabajo, estos pueden ser ocasionados por un empleado que no posee el conocimiento o la destreza necesaria. En estos casos, obviamente la primera opcin es el adiestramiento al empleado. o Cuando es necesario establecer indicadores para medir la efectividad o eficiencia del trabajo, resulta de gran valor conocer los pasos o tareas que lo componen. As, cuando se determinan las tareas que sern medidas, se seleccionan solo aquellas que verdaderamente impactan el resultado y se evita recopilar datos innecesarios. e- CUALES SON LAS DOS ALTERNATIVAS PARA REPRESENTAR UNPROCESO, Y EXPLIQUELAS.

Por medio de un diagrama de flujo:


Concepto de Diagrama de Flujo Los diagramas de flujo (o flujo gramas) son diagramas que emplean smbolos grficos para Representar los pasos o etapas de un proceso. Tambin permiten describir la secuencia de los Distintos pasos o etapas y su interaccin. Las personas que no estn directamente involucradas en los procesos de realizacin del producto o servicio, tienen imgenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que Representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por quienes lo llevan a cabo, sino Tambin por todas las partes interesadas que aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo

La siguiente seria un mapa conceptual

Se denomina mapa conceptual a la herramienta que posibilita organizar y representar, de manera grfica y mediante un esquema, el conocimiento. Esta clase de mapas surgi en la dcada del 60 con los planteos tericos sobre la psicologa del aprendizaje propuestos por el norteamericano David Ausubel.

El objetivo de un mapa conceptual es representar vnculos entre distintos conceptos que adquieren la forma de proposiciones. Los conceptos suelen aparecer incluidos en crculos o cuadrados, mientras que las relaciones entre ellos se manifiestan con lneas que unen sus correspondientes crculos o cuadrados. Vnculo que une los conceptos. De esta forma, un mapa conceptual se dedica a resumir los contenidos ms relevantes de un documento. A la hora de desarrollar cualquier mapa conceptual es fundamental que se sigan una serie de pasos para lograr que aquel cumpla el objetivo de mostrar una temtica o un hecho de una manera clara, sencilla y fcilmente comprensible. En concreto, se establece que la realizacin de aquel tiene que pasar por la fase de seleccin, agrupacin, ordenacin, representacin, conexin, comprobacin y finalmente la de reflexin. f- EXPLIQUE LAS ALTERNATIVAS PARAREPRESENTAR LOS PROCESOS CRUZADOS Y GRAFIQUELOS. Cuando el resultado de un proceso, sea producto o servicio, requiera de la participacin activa de varias reas de trabajo, es apropiado utilizar el anlisis de procesos a travs de los mapas cruzados. Sin embargo, si los pasos o tareas del proceso se realizan en una misma rea de trabajo entonces se analiza el proceso a travs de flujo grama. Las dos anteriores alternativas, constituyen las maneras de representar un proceso. MAPA DE PROCESOS CRUZADO Contiene los recursos, personas, materiales, y productos, junto a los pasos necesarios para transformarlos en un resultado final. Se representan mediante smbolos y flechas. Este tipo de mapas se puede representar de dos formas:

o MAPA FUNCIONAL: Muestra la organizacin del trabajo, paso a paso, a travs del proceso, identificando la manera como las actividades cruzan los lmites de una unidad a otra, para que pueda ser completado el proceso

o MAPA DE TIEMPO: Representa el ciclo de tiempo a travs del proceso. Este mapa se usa cuando se necesita disminuir el ciclo de tiempo de los procesos. Puede resultar recargado cuando se intenta representar procesos complejos

MAPA DE FLUJOGRAMA (DIAGRAMAS DE FLUJO) Son los que ilustran el flujo del proceso que se analiza. Son apropiados para entender la manera como se configuran las entradas, proceso y salidas; permite mejorar la comunicacin y creacin de

conocimiento seguro, claro y preciso del proceso. Se usa adems para disear un nuevo proceso, incorporando las mejoras (situacin deseada).

g- CUALES SON LOS SMBOLOS UTILIZADOS EN LOS MAPAS DE PROCESOS, EXPLIQUE CADA UNO

Lmites: Este smbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:

Operacin: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la ejecuta, se registran al interior del rectngulo:

Documento: Simboliza al documento resultante de la operacin respectiva. En su interior se anota el nombre que corresponda:

Decisin: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisin. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo mustrenla direccin del proceso, en funcin de la respuesta real: Sentido del flujo:

SI

NO Significa el sentido y la secuencia de las etapas del proceso: