1 MUDANAS COMPORTAMENTAIS Em funo das grandes mudanas no ambiente organizacional e nas relaes de emprego, necessrio o investimento em autoconhecimento e no relacionamento

interpessoal, aperfeioando assim a personalidade e a inteligncia emocional. 1.1 MUDANAS EM TODOS OS NVEIS Hoje estamos vivendo o choque do futuro, onde o conhecimento e o computador tornaram-se os cones da sociedade psindustrial. Hoje temos estruturas mais orgnicas e flexveis, com menos pessoas e sistemas inteligentes, que agregam mais valor ao negcio do que as linhas de montagem de trabalhadores. As organizaes esto menores, mais jovens e com menor nmero de nveis hierrquicos. Essa nova realidade vai requerer cada vez mais trabalho, porm cada vez menos empregos em tempo integral. Se por um lado essa mudana assusta, por outro permite que as pessoas desfrutem suas vidas com mais liberdade e sade, aps se livrarem da ideia fixa de manuteno do emprego. 1.1.1 PORTFLIO, COMPETNCIAS PORTTEISE A REINVENO DO TRABALHO O conceito de emprego deve ser substitudo por um repertrio mais amplo de opes (pessoas de portflio/habilidade portteis). Desse portflio profissional podem fazer parte 5 categorias: - Trabalho por salrio - Trabalho domstico - Trabalho voluntrio - Trabalho de estudo As pessoas de portflio possuem mais habilidades vendveis, habilidades portteis que a pessoa pode utilizar em diferentes

contextos profissionais. 1.2 FATORES DE IMPACTO NA FORMAO DA PERSONALIDADE Somente depois de conhecer o ser humano que se pode estabelecer estratgias para gerenciar pessoas dentro das organizaes. Aristtoles preconizava que o ser humano era como uma tabula rasa, sem nenhum registro ao nascer, ideia que nos dias atuais inaceitvel. Ao nascer o beb traz uma matriz, com caractersticas fsicas e potencialidades (emoes, percepo) que serviro para seu desenvolvimento psquico e social. Nesse perodo de formao, alm da matriz, tambm so importante os relacionamentos intra e interpessoais. O indivduo receber do meio ambiente e das pessoas ao seu redor estmulos verbais e no-verbais. Essas sucessivas interaes formaro, por volta dos 6 anos, a estrutura bsica da personalidade que poder ser mudada ao longo da vida somente se houver uma tomada de conscincia para essa mudana, uma busca do autoconhecimento. 1.2.1 A IMPORTNCIA DA PERCEPO HUMANA Percepo o processo pelo qual as pessoas tomam conhecimento de si, dos outros e do mundo sua volta. No cotidiano, os indivduos recebem dados de vrias fontes e ao sintetizar e reordenar tais dados, encontram uma forma de construir informaes. Cada indivduo tem uma percepo nica e subjetiva e quando bem utilizada muito til nos relacionamentos e fundamental para o autodesenvolvimento. No processo de percepo temos 3 elementos bsicos: - Percebedor - Percebido - Situao

1.2.2 OUTROS FATORES QUE INFLUENCIAM NO PROCESSO PERCEPTIVO - Seletividade perceptiva: Os rgos sensoriais das pessoas so simultaneamente atingidos por uma variedade de estmulos, mas elas s percebem um subconjunto desses estmulos. A seletividade perceptiva evidencia-se, por exemplo, quando percebemos caractersticas negativas nas pessoas que no gostamos e positivas nos amigos. - Experincia prvia e consequente disposio para responder: Estmulos conhecidos por experincias passadas so mais facilmente comunicveis, e certas disposies para responder podem ser aproveitadas para maior eficcia de uma comunicao persuasiva, desde que tais experincias tenham sido favorveis. - Condicionamneto: Podemos perceber as consequncias do condicionamneto nos problemas de comunicao entre pessoas de culturas diferentes ou mesmo de ambientes educacionais diversos. Dificilmente o fato percebido da mesma maneira por 2 ou mais pessoas, em virtude de condicionamentos anteriores. - Fatores situacionais: Fatores presentes, situacionais (fome, sede, pobreza, depresso, cansao, etc.) tambm so capazes de predispor a pessoa a determinadas percepes. 1.3 A IMPORTNCIA DO AUTOCONHECIMENTO O autoconhecimento o ponto de partida para o processo de mudana pessoal. Inclusive, a inteligncia emocional pode desenvolver-se a partir do autoconhecimento, o qual implicas: - Conhecer as prprias emoes - Saber lidar com as emoes - Motiver-se - Reconhecer as emoes no outro - Saber lidar com os relacionamentos A intelignciaacadmica oferece pouco preparo para o cotidiano,

ao contrrio da inteligncia emocional, considerada uma metacapacidade que organiza a experincia da vida e do conhecimento intelectual. 1.4 AS TIPOLOGIAS COMPORTAMENTAIS E O AUTOCONHECIMENTO A reunio de caractersticas em determinados grupos facilita o entendimento da natureza humana e ajuda a identificar os pontos a serem melhorados. 1.4.1 TIPOLOGIA DO ENEAGRAMA Dirigida ao desenvolvimento espiritual (linha psicolgica e psicanaltica). 1.4.2 TIPOLOGIA DA DOMINNCIA CEREBRAL Podemos considerer que em nosso crebro encontramos a racionalidade do lado esquerdo e as emoes do lado direito. Cada indivduo acaba usando uma das partes com mais intensidade e essa dominncia permite predizer alguns de seus comportamentos. 1.4.3 RELACIONAMENTOS E FEEDBACK O autoconhecimento se torna mais evidente quando as pessoas se relacionam entre si. Um desses saudveis mecanismos de trocas mtuas inclui o desenvolvimento da capacidade para fazer e receber crticas construtivas, til para formar equipes autogerenciveis atravs da correo de desvios de condutas individuais (avaliao 360). 1.4.4 JANELA DE JOHARI E ESTILOS INTERPESSOAIS Pondo-se em 2 eixos perpendiculars os processos de dar e solicitor feedback, surge uma janela formada por 4 quadrantes

que podero ter diferentes tamanhos, dependendo das respectivas nfases. Solicitar feedback (eixo horizontal) o processo pelo qual a pessoa busca obter informaes sobre si mesma. Dar feedback (eixo vertical) o processo pelo qual a pessoa diz o que pensa dos outros. Cada um desses quadrantes discriminado a seguir: - Eu aberto (D e solicita feedback): Pessoa que usa intensamente os processos de dar e solicitar feedback. Nesse caso, haver menos erros de interpretao daquilo que ela estiver tentando fazer ou comunicar aos demais. Esse o estilo considerado ideal. - Eu cego (D muito feedback e solicita pouco): Pessoa que diz abertamente o que pensa dos outros e das situaes e reage negativamente ao feedback sobre si mesma. Essa pessoa pode ser vista como egosta e ter prejudicada suas relaes interpessoais. - Eu oculto (D pouco feedback e solicita muito): Pessoa ao se interessar em saber o que os outros pensam dela mesma passa, mas raramente expressa suas opinies. Esse retraimento pode prejudicar seus relacionamentos interpessoais. - Eu desconhecido (D e solicita pouco feedback): Pessoa tem relacionamentos impessoais e superficiais com os demais. Por no se dar a conhecero potencial dessa pessoa permanence inexplorado. 1.4.5 FEEDBACK COMO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO Feedback, ou crtica construtiva, nada mais que uma mensagem a uma pessoa ou grupo, visando dar-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando os demais. Trata-se de um mecanismo que aproveita o relacionamento interpessoal como oportunidade de desenvolvimento. O feedback pode ser utilizado para manter e aprimorar desempenhos, orientar pessoas, adquirir novas aptides,

desenvolver talentos, melhorar o desempeho da equipe, criar motivao e comprometimento. Para um feedback efetivo, necessrio cumprir as seguintes etapas: - Analisar a situao, identificando o problema, dando exemplos especficos, sendo oportuno, mantendo a mente aberta e avaliando a capacidade de recepo. - Praticar a comunicao assertiva, destacando os aspectos passveis de mudana, concentrando-se nos aspectos mais importantes, criando um ambiente propcio, mostrando vantagens da mudana, ouvindo e sendo receptivo. - Mostar os comportamentos a serem alterados, citando exemplos precisos, evitando comentrios pessoais, apontando caractersticas positivas e a serem melhoradas, no usando termos que desquaifiquem a pessoa, focando os comportamentos desejados, estabelecendo cronograma de melhorias, propondo solues em conjunto, oferecendo ajuda e estabelecento contatos de retorno. - Fazer uma autocrtica aps a reunio.

2 APRENDIZAGEM E COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS 2.1 A APRENDIZAGEM Atualmente o mundo requer um processo de aprendizagem continua, sendo que os profissionais devem estar sempre atualizados para anter as organizaes interessadas em suas competncias. Caractersticas do processo de aprendizagem: - Mudana de comportamento: A aprendizagem pressupe um novo comportamento. No basta s participar de um treinamento, s possvel comprovar o sucesso da aprendizagem quando o indivduo exerce a atividade para o qual foi treinado, permitindo assim observer e avaliar o seu comportamento.

- Prtica: S se aprende aquilo que se praticou repetidamente at alcanar o nvel desejado de percia. No basta memorizr conceitos, preciso aplic-los. - Permanncia do comportamento adquirido: A mudana produzida quase permanente, mas a manuteno desse novo comportamento est diretamente relacionada a continuidade da recompense da decorrente. Caso seja retirada, a tendncia natural que esse novo comportamento seja abandonado. - A aprendizagem no diretamente observvel: Nem toda mudana de comportamento corresponde a uma aprendizagem. 2.2 A SOCIALIZAO DOS INDIVDUOS O processo de socializao tem incio na famlia e na escolar, por isso fundamental entender como elas intervm no processo de aprendizagem comportamental. 2.1.1 APRENDIZADO NO AMBIENTE FAMILIAR O primeiro aprendizado da criana diz respeito aos hbitos alimentares e a utilizaodos objetos ao redor. Em seguida, sob orientao dos adultos, sua ateno se volta para os brinquedos que desenvolvero suas habilidades e, com o passar do tempo, o que era brinquedo transforma-se em ferramenta de trabalho. A famlia tambm exerce controle social sobre o comportamento da criana, que se acostuma a obedecer os pais. Asim, ela aprende padres de comportamento, absorvendo os usos e costumes da sociedade por meio de sua famlia. A criana comea a compreender que existe um sistema social, pois percebe que as pessoas demonstram comportamentos diferentes. Ela vai entendendo que a estrutura social composta de um conjunto de papis especficos e assim comea a perceber o seu prprio papel.

O desempenho escolar da criana e a capacidade para desenvolver relacionamentos interpessoais vai depender do nvel de conhecimentos que ela traz do lar. Os valores morais adquiridos na infncia tendem a moldar o comportamento da pessoa para o resto da vida, sendo que s aprender novos comportamentos se houver uma forte razo ou recompensa. 2.2.2 APRENDIZADO NO AMBIENTE ESCOLAR A escolar realiza um tipo de preparao para o trabalho que a famlia no capaz de fazer. A autoridade do cabea da famlia no a mesma que a do empresrio sobre seus trabalhadores, a primeira paternalista e a segund burocrtica. A socializao familiar no a adequada para a insero na organizao impessoal e regulamentada da empresa moderna. justamente a que entra a escola. Um dos aspectos cruciais da escolar a conservao da ordem. Logo, a ordem torna-se uma questo de obedincia a autoridade e os alunos se vem envolvidos em relaes de autoridade e hierarquia e essas relaes sero posteriormente reproduzidas nas organizaes. Por fim, afirma-se que o modelo educacional autoritrio est ultrapassado, visto que baseia-se na obedincia cega e na padronizao em oposio a criatividade. Por isso, observa-se na escolar a tendncia a adoo de mtodos pedaggicos capazes de formar alunos com qualidades mais adequadas as atuais necessidades do mundo do trabalho. 2.3 MODELOS ORGANIZACIONAIS E COMPORTAMENTOS Os mtodos de gesto empresarial vm mudando com a evoluo tecnolgica. Essas diferenas aparecem com mais clareza nos modelos organizacionais comentados a seguir.

2.3.1 O MODELO BUROCRTICO O formalismo, a impessoalidade e o profissionalismo so os aspectos centrais da burocracia. O formalismo exige que as pessoas atuem conforme padres tcnicos e comportamentais, no sobrando espao para a autonomia. O fundamental obedecer as regras e diretrizes. A impessoalidade mostra que no so pessoas que se relacionam entre si, mas cargos e funes que se comunicam. O profissionalismo exige apenas a competencia tcnica e deixa de lado as competencias interpessoais. 2.3.2 ORGANIZAES CONTEMPORNEAS Os comportamentos organizacionais devem contemplar a partilha, a colaborao, a confiana e a autoridade fundamentada no conhecimento. Tambm existe a necessidade de integrar as atitudes e valores das pessoas e as novas estruturas, processos e tecnologia. Na prtica, as organizaes transferiram mais poder para a base da pirmide hierrquica e com isso aumentaram a flexibilidade e a agilidade dos processoas organizacionais, e os dirigentes comearam a perceber que os resultados esto diretamente relacionados com a motivao dos colaboradores. A concorrncia ascendeu a um patamar em que a inovao contnua, uma contribuio humana, responsevel pela sobrevivncia da organizao. A gesto da inovao torna-se uma responsabilidade estratgica e operacional. Assim, o processo educacional no pode se prender somente a educao tcnica, , essencial que seja ampliado para abranger o autodesemvolvimento. 2.3.3 COMPORTAMENTO INOVADOR A inovao, essencial a sobrevivncia das organizaes, s se materializa quando a ambincia favorvel, da a imortncia de

aspectos como a atitude de aprendizado, liderana, trabalho em equipe, comunicao participative e prazer em realizer o trabalho. Uma caracterstica do comportamento inovador a a aceitaco de riscos. O transgressor pode ser visto como um empreendedor, pelo esprito de iniciativa diante de algum problema, como um burocrata, porque se limitou a seguir a regra, ou ainda como indisciplinado e irresponsvel, caso no tenha logrado xito com solues novas. Para uma organizao ser inovadora imprescindvel incentivar o comportamento inovador. Por isso a aceitao de riscos, a negociao, a construo crtica e a capacidade de conviver com ambiguidades devem orientar as aes de liderana. 2.3.4 OBSTCULOS AO COMPORTAMENTO INOVADOR - Falta de domnio dos conhecimentos relacionados ao seu trabalho e a pouca experincia. - Hbito de pensar com base em regras pr-estabelecidas. - Atitude pessimista - Falta do hbito de pensar e adoo de solues prontas. - Predominncia de critrios de julgamento conservadores nas organizaes. 2.4 ALIENAO E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Pode-se ver o sistema burocrtico como uma estrutura capaz de produzir alienao, uma vez que baseado na impessoalidade. O indivduo tem um papel estabelecido por outros, a ser exercido de maneira padronizada, em hora e local determinados por outros, tendo de conviver com um grupo de trabalho formado por estranhos e obedecer superiors distantes. Nesse caso a recompense financeira torna-se a parte mais importante do trabalho.

Do ponto de vista da aprendizagem, uma educao voltada exclusivamente para a especializao tecnolgica produz profissionais alienados em relao ao todo da organizao. A organizao passa a corer um srio risco, pois com o tempo podem ascender ao poder pessoas que, no tendo uma visao sistmica da organizao, so incapazes de fazer generalizaes e pouco entendem de mtodos e processos. 2.5 O LDER COMO EDUCADOR As organizaces vivem a era da gesto do capital intellectual, buscando incessantemente atrair e preserver o conhecimento existente e gerar inovaes por meio da criatividade. Assim, o processo de ensino e aprendizagem torna-se estratgico na dinmica das organizaes, cabendo ao lder o papel de facilitador da aprendizagem de indivduos e equipes. 2.5.1 ENSINAR PROMOVER A CONSTRUO DO CONHECIMENTO Ensinar no significa transferir conhecimentos e sim promover as condies para que esses conhecimentos sejam construdos pelo aprendiz. Promover a construo do conhecimento inclui propor desafios, acompanhar a realizao da tarefa, avaliar criticamente o desempenho e exercitar-se para adquirir percia. 2.5.2 ENSINAR PENSAR CERTO Para ensinar, o lder precisa pensar certo, ou seja, submeter nossas verdades a uma avaliao crtica para torn-las passveis de modificao, conduzindo a busca permanente da superao do nvel de saber. Pensar certo estar em permanente mudana, conviver com os riscos e os desafios do futuro, respeitar a tica, corporificar o discurso pelo exemplo, amar as diferenas, agir para

transformer o mundo e deixar-se mudar pelo mundo que se ajudou a transformar. O lder deve preparer-se para mudar, antes de agir para mudar sua equipe. 2.5.3 ENSINAR ESCUTAR Para melhor comunicar-se, o lder deve escutar atentamente o liderado e procurer compreender o que ele diz.

3 TICA APLICADA AS RELAES DE TRABALHO 3.1 ASPECTOS HISTRICOS DA TICA Para os grandes pensadores o foco da tica estava na educao do carter humano visando conter seus instintos e orient-los para o bem. A tica conciliava a personalidade do sujeito virtuoso com os valores do grupo social, que se esperava fosse igualmente virtuoso. 3.1.1 O CAMPO DA TICA E SEUS ELEMENTOS So 3 os elementos do campo tico: agente, virtudes e meios. Para preencher as condies essenciais, o agente deve ter concincia de si e dos outros, responsabilidade por suas aes e vontade prpria para decider, controlando instintos e paixes. Do ponto de vista das virtudes, a tica atual associa cultura e sociedade para definer o que seja mal ou bem, vcio ou virtude. Para que a tica cumpra sua finalidade, preciso analisar os meios utilizados no grupo que a instituiu, ou seja, no universe ao quale la se destina. Dependendo desse universe, a tica se transforma para attender a novas exigencies da sociedade e da cultura. 3.1.2 FILOSOFIA DA MORAL E CINCIA DA MORAL

Histeoricamente, a filosofia sempre foi o campo de estudo da tica, que por sua vez tinha como foco a moral, o dever a cumprir, a qualificao do bem e do mal, visando a melhor conduta na coletividade. Da tica filosfica, voltada para areflexo e a introspeco, surgiu a tica cintfica, que observa os fatos. A tica filosfica, de carter normative, ocupa-se em prescrever princpios universalmente legtimos para a vida em grupos sociais. A tica cientfica, de carter analtico, procura explicar a existncia de vrias morais construdas e modificadas historicamente, em virtude da interao social dos agrupamentos humanos. 3.1.3 DEFINIES DA TICA A tica tem por objeto o exame e a explicao dos chamados feitos morais, tentando no somente descrev-los, mas tambm explicar valores e condutas. tica a cincia do comportamento moral dos homens em sociedade, tem como foco a ao humana e no as reaes que dela decorrem, ela gera normas e regras com o intuito de orientar as condutas humanas em suas relaes sociais e organizacionais. 3.1.4 MORAL, MORALIDADE, AMORALIDADE E IMORALIDADE A moral um conjunto de normas, aceitas livre e conscientemente, que regulam o comportamento individual e social dos homens. A moral diferencia-se da tica por seu contedo explicativo, no mbito de idas que definem o certo e o errado. Assim, ao estudar as morais, a tica desdobra as possibilidades para as aes concretas dos indivduos, confrontando-as com os modelos sociais vigentes. A moral compreende normas e comportamentos, abrangendo as regras morais em si e suas prticas efetivas. A necessidade de

diferenciar o terico e o prtico colocou a moral no patamar dos princpios e normas, enquanto a moralidade passou a significar a materializao das normas ticas nas relaes sociais por meio de atos concretos. A moralidade entra em cena quando o indivduo afeta os outros com suas aes ou decises. A relao social considerada como amoral quando no existe qualquer regra prvia para a prtica de um ato especeifico ou quando este no atinge ningum. A imoralidade toda ofensa ou atentado ao decoro ou a decncia pblica, bem como todo ato de desonestidade ou de improbidade. 3.2 PROBLEMAS MORAIS E PROBLEMAS TICOS Os problemas morais snao relativos a prtica e a cada situao especfica, podendo afetar uma ou muitas pessoas. J os problemas ticos envolvem reflexes tericas sobre os problemas morais, so abrangentes e sempre atingem a comunidade. 3.2.1 ASSDIO MORAL O assdio moral ee representado pela inteno de constrnger ou desqualificar a pessoa ou professional, por meios verbais e noverbais, com o objetivo de pore m perigo seu emprego e a qualidade do ambiente de trabalho. o abuso de poder, a manipulao perversa, que terminam por humilhar as pessoas e coloc-las em situanao de inferioridade. O assdio moral nas organizaes deriva de fatores como inveja, preconceitos, esteritipos, crenas religiosas antagnicas, diferentes formaes profissionais, desnveis sociais, antipatias e conflitos interpessoais. 3.2.2 SOLUO TICA DOS PROBLEMAS Para dar uma soluo tica a qualquer problema, em primeiro lugar necessrio que as decises tomadas se baseiem em

normas ticas. Em Segundo lugar, fundamental obedecer ao princpio do bem comum. 3.3 TEORIAS TICAS 3.3.1 TICA DA CONVICO A tica da convico est fundamentada no cumprimento do dever, e as aes praticadas se respaldam em normas e valores previamente estabelecidos.