UNIVERSIDADE ESTADUAL VALE DO ACARA

CURSOS SEQENCIAIS COORD. DE MARACANA

GESTO DA QUALIDADE
COLETNEA DE TEXTOS
Orlando Vieira de Castro Jnior

Fortaleza Cear 2002

A ERA DA COMPETITIVIDADE
Vivemos atualmente em um mundo de constantes mudanas. Isso significa que as organizaes precisam ser capazes de se adequar rapidamente s novas situaes. importante que, alm de conhecer o que est mudando, as empresas observem as tendncias de forma a se anteciparem a essas mudanas. Algumas mudanas recentes tm alterado significativamente o ambiente em que as empresas esto inseridas: a abertura da economia brasileira a partir da dcada de 90; o aumento do nmero de empresas e o conseqente aumento da concorrncia; a estabilidade da economia; as campanhas educativas, o cdigo de defesa do consumidor e a evoluo do mercado tornaram os consumidores mais conscientes e exigentes; a globalizao da economia e a concorrncia dos produtos estrangeiros; presses sociais sobre as empresas; o crescimento da preocupao com o meio ambiente; a influncia da poltica fiscal do governo; o Custo Brasil.

Estes fatos sinalizam, para o futuro, uma realidade de novas mudanas. Em sntese, a nica verdade que no muda a certeza de que tudo muda. Esta realidade onde a empresa est inserida conhecida como ambiente. O ambiente formado pelas situaes s quais as empresas esto sujeitas, representado pelo que est fora da empresa e que afeta a sua existncia, constituindo presses s empresas. Um vez que muito difcil para as empresas controlar os fatores do ambiente, externos a ela, a alternativa mais vivel que a empresa cuide de sua organizao, procurando conhecer os fatores que alteram a sua existncia de forma a se tornar forte o suficiente para suportar as mudanas. Nesse sentido que se faz necessrio atuar de modo a reduzir a entropia organizacional que representa o grau de desorganizao das empresas, que afetam a sua competitividade devido deficincia no seu gerenciamento, que tem como conseqncia o aumento dos custos, atrasos na produo e m qualidade dos produtos. Assim, apresenta-se como uma soluo vivel a implementao de um modelo de gesto que prepare a empresa para as mudanas do ambiente, combata a entropia organizacional, introduza um modo de organizao por processos, induzindo os colaboradores a atuarem em direo a objetivos claros que representem o sucesso 2

da empresa. A este modelo de gesto chamamos de Gesto pela Qualidade Total ou GQT. O grande desafio para as empresas atualmente sobreviver nesse cenrio de competio acirrada. Competir significa conquistar, manter e ampliar sua atuao num mercado onde atuam as cinco foras competitivas do modelo de Porter: a) concorrentes diretos; b) novos concorrentes; c) fornecedores; d) clientes; e) substituies aos produtos que ofertam. Uma empresa para ser competitiva deve conhecer todos os fatos e dados de seu contexto empresarial. A informao deve envolver todo o contexto do ambiente, as ameaas e oportunidades no que se denomina informao competitiva. Alm de considerar as ameaas e oportunidades externas, a empresa deve tambm conhecer suas atividades internas: seus pontos fortes e passveis de melhoria. Essas informaes serviro de fundamentao para tomada de decises e traar a estratgia competitiva da empresa, considerando: a definio dos seus produtos e servios; estabelecimento de seus objetivos; definio processos organizacionais que garantam a obteno de produtos conforme os requisitos dos clientes; desenvolvimento dos recursos necessrios; monitoramento do desempenho; redirecionamento dos recursos. O ponto chave das mais modernas linhas de pensamento estratgico a informao. O tratamento das informaes externas permite a diferenciao de produtos enquanto que a organizao das informaes internas permite obter os produtos diferenciados de acordo com as expectativas dos clientes. Esta ltima trata da gesto de processos e produtos atravs de um Sistema da Qualidade. A empresa competitiva possui uma viso estratgica do mercado, oferta produtos e servios que atendem aos desejos dos clientes e possuem uma organizao que permite produzir os produtos conforme estabelecido e um modo de gesto que possibilita o melhor aproveitamento dos recursos disponveis.

CONCEITOS BSICOS DA QUALIDADE TOTAL

Qualidade Modo de organizao e gesto de empresas que visa garantir aos produtos e servios caractersticas que os clientes percebam e estejam adequadas s suas necessidades e expectativas. A palavra Qualidade tanto aplicada como atributo de produtos que satisfazem a quem se destinam quanto definida, como um modo de organizao de empresas que objetiva produzir produtos com o atributo qualidade. Esse ltimo conceito o que nos interessa. Produtos resultado da atuao de uma empresa e podem ser classificados como servios ou bens. O atendimento aos cliente sempre tem envolvido por parte da empresa trs componentes: o produto, os servios associados e as informaes necessrias para o uso adequado do produto. Requisitos do cliente So os desejos dos clientes, o que eles esperam do produto. Caractersticas do produto So atributos que distinguem e caracterizam o produto e seu uso. Especificaes do produto So as definies tcnicas do produto para permitir a sua produo dentro das faixas de controle do processo. Qualidade Total uma filosofia de gesto baseada na satisfao dos diversos pblicos envolvidos com a empresa. Controle de Qualidade Atividade em que se verifica se o produto atende sa especificaes estabelecidas. Gesto da Qualidade Modo de gesto de uma organizao, centrado na qualidade e baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, atravs da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao e para a sociedade. Sistema da Qualidade estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessrios para implementar a Gesto da Qualidade. Os documentos que mais bem definem um Sistema da Qualidade so as normas ISO srie 9000. Tcnicas da Qualidade conjunto de conceitos usados para adequao do modo de gerenciamento da empresa, contribuindo para a construo de um modelo de gesto. Fazem uso das ferramentas da qualidade e so identificadas por siglas como, por exemplo, 5S, JIT, TPM, CEP etc. Ferramentas da Qualidade instrumentos que permitem a aplicao dos conceitos da Qualidade de modo simples e prtico. Exemplos: PDCA, Brainstorming, 5W e 2H, diagrama de causa e efeito etc.

Programa da Qualidade Ao planejada que tem como objetivo adequar o modo de gesto da empresa, fazendo uso dos conceitos e tcnicas da qualidade. Define quais as tcnicas que sero utilizadas ao longo do tempo. Tcnicas Empregadas na Gesto pela Qualidade Total (GQT) O sistema GQT deve ser construdo atravs da adoo de algumas tcnicas ou ferramentas, porm seguindo o mesmo raciocnio bsico. As principais tcnicas utilizadas so: ABC Activity Based Costing (Custeio Baseado em Atividades) Anlise e soluo de problemas Anlise de valor Assessment (Certificao ou avaliao) Benchmarking BPM Business Process Management CCQ Crculos de Controle de Qualidade CEP Controle Estatstico do Processo Gerenciamento da Rotina Gerenciamento das Melhorias Gesto Vista JIT Just In Time Padronizao QPD Quality Policy Deployment QFD Quality Function Deployment Reengenharia de Processos TPM Total Productive Maintenance 5S Princpios bsicos da Gesto pela Qualidade Total. Sendo uma filosofia, uma estratgia empresarial, a GQT possui uma srie de princpios que a distingue de outras estratgias. So elas: O cliente como prioridade absoluta, Priorizar a Qualidade, Ampliao do conceito de Qualidade para prever a satisfao de acionistas, colaboradores, comunidade, fornecedores e clientes, Responsabilidade de todos pela Qualidade, Melhoria Contnua, Atuao de todos na melhoria da Qualidade, Aplicao de tcnicas estatsticas, Educao e capacitao das pessoas, Mudana de mentalidade, Liderana. O sucesso na adoo da gesto pela qualidade total est relacionada ao alguns fatores importantes: 5

GQT:

Liderana comprometida e sabendo onde quer chegar; Treinamento intensivo; Trabalho em equipe; Uso de uma famlia inteira de tcnicas ; Esforo genuno e duradouro para entender o cliente; Viso clara dos objetivos; Integrao da Qualidade com as estratgia bsicas da empresa; Alta velocidade no desenvolvimento de novos produtos; Disposio de mudar; Compromisso com a melhoria contnua.

Existem sete elementos que constituem a infra-estrutura organizacional da 1. Definio de metas e objetivos para a implementao da GQT e do negcio. 2. Prover uma organizao das pessoas para apoiar a implementao da GQT. 3. Treinamento e educao. 4. Promoo da GQT por toda a empresa. 5. Difuso de casos de sucesso. 6. Incentivo e premiao. 7. Monitoramento e Diagnstico pela alta gerncia.

A QUALIDADE COMO ESTRATGIA DE NEGCIO

Uma das principais atividades das empresas definir a estratgia do negcio de forma consciente, definindo qual o pblico alvo de atuao da empresa e como atingi-lo. A empresa precisa obter informaes sobre o mercado, definir uma estratgia e implementar uma gesto adequada. Esse conjunto de decises que devem ser tomadas pela empresa, visando definir o caminho a seguir, ou como se posicionar frente ao ambiente o que chamamos de estratgia. Esse caminho a ser seguido estabelecido por dois pontos bsicos: onde estamos e onde queremos chegar. Isso significa saber qual a nossa realidade atual e quais so os nossos objetivos. A partir disso podem ser traados os planos de ao para atingimento dos objetivos. Como primeiro passo, necessrio conhecer o ambiente que, como dito anteriormente, constitudo por tudo aquilo que tem influncia sobre a empresa porm que a mesma no tem pleno domnio. O ambiente externo apresenta fatores que podem ser identificados como ameaas ou oportunidades. Ameaas representam as dificuldades e obstculos ao negcio, enquanto que as oportunidades se constituem em algo que favorece a atuao da empresa. O passo seguinte fazer uma anlise interna ou diagnstico da atual situao da empresa. Esse diagnstico permite identificar os pontos fortes, isto , o que positivo na organizao da empresa, seus produtos, processos, gesto e pessoal e tambm conhecer aqueles fatores passveis de melhoria que dificultam a atuao da empresa. Para realizar este diagnstico podem ser utilizados os critrios do Prmio Nacional da Qualidade PNQ ou reunir os principais gestores e fazer uso de uma das ferramentas da qualidade, denominada de Tempestade de idias ou Brainstorming, perguntando-se diretamente quais so os pontos fortes e quais so os pontos passveis de melhoria. Uma vez conhecidas as ameaas e oportunidades, pontos fortes e passveis de melhoria, necessrio definir os objetivos. recomendvel que a empresa estabelea com clareza sua misso, seu negcio e sua viso de futuro. Estes so os elementos bsico de definio da estratgia. Objetivos So resultados a serem alcanados. Exemplo: ampliar a participao no mercado do produto a. Metas So os objetivos quantificados. Exemplo: ampliar 10% a participao no mercado do produto a em dois anos. Para definir os objetivos da empresa, necessrio: identificar os elementos estratgicos (misso, viso e negcio); estabelecer um sistema de planejamento e programao. 7

Elementos Estratgicos Misso razo da existncia de empresa. Viso desejo forte a ser alcanado no futuro. Negcio ramo de atividade da empresa.

Sistema de Planejamento Planejamento Estratgico Planejamento Ttico Programao

Tabela 01 Elementos estratgicos e Sistema de Planejamento

Um Sistema de Planejamento um conjunto de processos para apoio tomada de deciso na empresa, envolvendo o nvel estratgico, ttico (do negcio) e programao (ou operacional). Levando-se em considerao os elementos estratgicos, a empresa deve fazer uma ampla anlise comparando a realidade da empresa com o ambiente atual e com os possveis cenrios e situaes futuras do ambiente. O resultado dessa anlise deve ser a definio do que fazer para a empresa ser competitiva e crescer. A isso chamamos de Anlise Estratgica. Modos de Atuao das empresas Podem ser observados quatro tipos de empresas de acordo com a sua atuao no mercado. Cada tipo tem uma estratgia de atuao: Product-out A empresa burocrtica: tem sua atuao centrada no produto. Melhoria do Processo A empresa sistmica: O foco de atuao est no processo produtivo. Product-in A empresa mercadolgica: possui sua organizao e produtos orientados ao mercado. Market-in A empresa empreendedora: consegue unir o foco do mercado da product-in com a nfase na organizao do processo da empresa voltada melhoria do processo.

Tipos de Estratgias Segundo Porter, podem ser encontradas trs estratgias genricas que podem ser usadas isoladamente ou de forma combinada para vencer a concorrncia e atingir seus objetivos: Liderana no Custo Total o tema central de suas preocupaes o preo baixo em relao aos concorrentes. Exige um rgido controle dos custos. Diferenciao criar uma diferenciao do produto e/ou atuao da empresa frente aos concorrentes, tornando-a nica em seu segmento. Exige investimento em desenvolvimento de produto pela inovao dos mesmos. 8

Foco de Atuao a empresa se dedica a determinada parcela ou segmento do mercado, ou uma linha de produtos, um mercado geogrfico, entre outros enfoques. A empresa busca atender melhor o segmento alvo de sua atuao.

Independente da estratgia a ser usada, existe algo em comum entre elas: o atendimento ao mercado. A gesto da empresa deve prever o uso de um conjunto de tcnicas para construir um mecanismo de gerenciamento adequado a sua realidade e necessidades. Esse conjunto de tcnicas a serem introduzidas constitui um programa visando adequar a gesto da empresa para que ela obtenha os resultados desejados. A Gesto Estratgica da Qualidade vem sendo aplicada gesto estratgica de negcios e significa a utilizao de tcnicas da Qualidade Total como meio para atingir os objetivos empresariais de acordo com a realidade de cada empresa. A qualidade total apresenta como estratgia principal o foco no cliente. FOCO NO CLIENTE A empresa que usa o foco no cliente como estratgia do seu negcio, antes de tudo precisa conhecer o seu mercado, isto , os desejos dos clientes. Clientes So todos aqueles que adquirem e fazem uso dos produtos da empresa. Mercado representa o conjunto de clientes com expectativas e desejos semelhantes, que adquirem e usam os produtos das empresas. Assim deve ser dada maior ateno quelas caractersticas do produto que so percebida pelos clientes. O cliente no est disposto a pagar pelas caractersticas no percebidas. O QUE O CLIENTE PERCEBE O QUE O CLIENTE NO PERCEBE Qualidade Intrnseca do produto Estrutura organizacional da empresa (conformidade) Chefia Atendimento - Cordialidade - Local certo de entrega - Prazo correto - Quantidade certa - Forma Preo Existem algumas maneiras para se conhecer melhor os clientes e os seus desejos: Colocar-se no lugar do cliente Pesquisa de mercado 9

Tabela 02 O que o cliente percebe e o que o cliente no percebe.

Simulao do papel do cliente Tratamento das reclamaes de clientes Testes com o produto Canal direto de comunicao Reunies com grupos de clientes

Conhecer os clientes significa estud-los, acompanhar o uso dos produtos, fazer pesquisas, preparar a empresa para ouvir a voz do cliente. Viso Sistmica da Empresa Toda empresa tem que ser analisada e entendida de uma maneira ampla, considerando todas as suas funes, processos e atividades para gerar os produtos. Essa anlise global definida como anlise sistmica da empresa e procura enxergar a empresa como um todo, usando o conceito de sistema. Sistema representa qualquer parcela do universo que est sob observao composto por um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de atividades que tem um objetivo claro, transformando entradas em sadas, em um certo tempo de resposta. Um sistema constitudo por cinco elementos: 1. Objetivos razo de ser (misso da empresa) 2. Ambiente Parte externa do sistema que o influencia 3. Recursos Meios usados pelo sistema com materiais, mquinas, pessoal, informao, insumos, energia e finanas. 4. Componentes Partes ou subsistemas que executam as atividades (no nosso modelo so os processos) 5. Administrao Parte de planejamento, programao e controle do sistema. O modelo empresarial tem como entradas bsicas: matrias-primas, insumos e informaes. A sada do sistema empresarial representada pelo seu produto final.

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EMPRESA Matria-prima Insumos Informaes ENTRADA S ADMINISTRAO PROCESSOS SADAS

AMBIENTE

Produto MERCADO

Figura 01 Viso sistmica da empresa.

A Empresa como um Sistema Socioeconmico Toda empresa constituda por quatro componentes bsicos: estratgia, infra-estrutura (hardware), sistemas (software) e pessoal (humanware). Estes componentes esto inter-relacionados atuando em conjunto para permitir que a empresa alcance a sua misso. Estratgia caminho a ser seguido por todos na empresa. Infra-estrutura ou hardware toda a parte fsica da empresa (equipamentos, edificaes, materiais etc.). Pessoal ou humanware as pessoas que atuam na empresa. Sistemas ou software meios de organizao da empresa (normas, padres, informaes etc.).

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ORGANIZAO DOS PROCESSOS

A viso tradicional enfoca a estruturao dos setores ou departamentos da empresa, tendo em vista a separao das atividades pela sua similaridade. Esse modo de organizar propicia o surgimento de departamentos estanques e sem interao com se no fossem elementos da mesma empresa. De acordo com o enforque sistmico a empresa deve ser tratada como um todo e os setores como elementos ou componentes de um sistema nico com uma nica misso: atender as necessidades e expectativas de seus clientes. Como um sistema, a empresa deve propiciar sadas representadas pelos seus produtos a partir de entradas (matrias-primas ou insumos) atravs de uma srie de atividades que so executadas para agregar valor a estas ltimas. Dessa forma, podemos conceituar Processo como um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Promovem a transformao de entradas em sadas agregando valor ao produto.
F O R N E C E D O R E S ENTRADA S (inputs) ATIVIDADES ATIVIDADES DE DE TRANSFORMAO TRANSFORMAO (Execuo) (Execuo) Figura 02 Organizao como um processo.

SADAS (outpus)

Um processo tambm pode ser definido como uma relao entre um conjunto de causas que levam a efeitos. As causas so os recursos utilizados nos processos visando obter os efeitos, isto , os produtos ou os resultados. As causas normalmente so identificadas e classificadas em seis grupos como: Matria-prima : entradas do processo (materiais, insumos ou informaes). Mo-de-obra: pessoas direta ou indiretamente envolvidas com o processo. Mquinas: recursos fsicos utilizados no processo com mquinas, equipamentos, ferramentas etc. Mtodo: procedimentos e instrues usadas. Meio: local ou ambiente onde ocorre o processo. 1 2

C L I E N T E S

Medida: indicadores e meios para medir os resultados obtidos ou utilizao dos recursos.

Uma ferramenta bastante til para anlise de processos o Diagrama de Causa e Efeito, Tambm conhecido como Diagrama de 6Ms, Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa (uma homenagem ao seu idealizador Kaoru Ishikawa). CAUSA
MATRIA MATRIA PRIMA PRIMA MO-DEMO-DEOBRA OBRA MQUINAS MQUINAS

EFEITO

PRODUTO PRODUTO Figura 03 Diagrama de Ishikawa. MEIO MEIO MTODO MTODO MEDIDA MEDIDA

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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
O gerenciamento uma funo sistmica e no depende apenas de uma pessoa. O bom gerenciamento da empresa precisa do uso de tcnicas adequadas, definio de processos e procedimentos, de um sistema de tomada de deciso, de mtodos de controle e da atitude das pessoas para fazer acontecer. Gerenciar significa prover os meios e as condies necessrias para que a empresa atinja seus objetivos. Criar condies envolve: Definir objetivos; Usar procedimentos adequados; Prover recursos para execuo do processo; Controlar os resultados; Tomar aes corretivas se necessrio. Tudo isso deve ser feito de modo a atender a segunda parte do conceito de gerenciar: atingir resultados. Na viso da Qualidade Total, o gerente todo aquele que responsvel por um processo sobre o qual tem autoridade. Esse conceito permite uma ampla participao das pessoas, atuando de modo sincronizado em direo aos objetivos da empresa. As atividades que fazem parte da ao de gerenciamento so: Conhecer os objetivos da empresa. Estabelecer o mtodo, ou seja, os procedimentos dos processos. Ter conhecimento tcnico e gerencial. Controlar o processo, agindo corretivamente. Ter atitude. Entusiasmos e ao. Solucionar problemas eliminando suas causas fundamentais. De um modo simplificado o gerenciamento est centrado na ao. Porm, para que esta ao tenha efeito positivo nos resultados, necessrio seguir uma seqncia bsica constituda por: buscar informaes, tomar decises, agir, acompanhar os resultados e corrigir o processo. Algumas tcnicas podem auxiliar a decidir, agir e controlar as atividades. Por exemplo: Ciclo PDCA Essa ferramenta estabelece uma seqncia de atividades para gerenciar uma tarefa, processo, empresa etc. As quatro letra representam as quatro etapas do ciclo: 1 4

P Planejamento D desenvolvimento C Checagem A Ao Corretiva

Definir novas Definir novas metas metas Qual o objetivo ? Qual o objetivo ?

Definir ao Definir ao corretiva corretiva

A C

P D

Definir Metas Definir Metas e Meios e Meios

Analisar os Analisar os desvios desvios

Comunicar/Treinar Comunicar/Treinar os envolvidos os envolvidos

Comparar Comparar resultados com resultados com as metas as metas Figura 04 - Ciclo PDCA

Executar conforme Executar conforme planejado planejado

Cartas de Controle Os resultados obtidos devem ser registrados de forma ordenada para possibilitar a anlise com relao as metas estabelecidas. importante acompanhar os resultados ao longo do tempo e no isoladamente. As cartas de controle so usadas para identificar e acompanhar os principais indicadores em forma grfica. Diagrama de Causa e Efeito Permite identificar quais so as causas que influenciam o processo, podendo gerar os resultados desejados ou indesejados. Normalmente se baseia em seis conjuntos de fatores que so identificados por uma palavra que comea com a letra M: Mquinas, Matria-prima; Mo-de-obra, Mtodo, Meio e Medida. Preveno e Correo de Problemas O enfoque do gerenciamento deve ser voltado para a preveno de problemas. Problemas so todos os resultados indesejveis de um processo. Nenhuma empresa est imune a ocorrncia de problemas. A resoluo dos problemas passa pela descoberta e neutralizao da sua causa fundamental. A seqncia bsica da anlise e soluo de problemas : 1. Definir qual o problema. 2. Descobrir quais so as causas fundamentais. 3. Propor solues. 4. Elaborar o plano de ao. 1 5

5. Implementar as aes planejadas. 6. Padronizar a soluo encontrada. SISTEMA DA QUALIDADE A norma ISO 8402 define Sistema da Qualidade (SQ) como: Estrutura organizacional, procedimentos, processos necessrios para implementar a gesto da Qualidade. e recursos

O Sistema da Qualidade representa um modelo de organizao da empresa composto por um conjunto de atividades de apoio ao seu gerenciamento e composto por documentos que definem estas atividades e como execut-las. Define ainda como so registrados os dados histricos dos resultados e como estes so usados para gerenciar a empresa. As atividades componentes do Sistema da Qualidade so: Definio dos processos produtivos da empresa. Estruturao da documentao para descrever os procedimentos. Treinamento do pessoal envolvido. Auditorias do Sistema da Qualidade. Anlise crtica do Sistema da Qualidade. Ao corretiva e ao preventiva. Controle das atividades. O Sistema da Qualidade materializado pela sua documentao, que define e orienta o como fazer na empresa. A documentao constituda por: Manual da Qualidade descreve em linhas gerais todo o sistema da qualidade; Procedimentos descrevem como so executados os processos; Instrues detalham as atividades dos processos; Registros so as evidncias de que as atividades foram realizadas conforme os procedimentos e instrues. Os principais elementos do Sistema da Qualidade so: Definio da estrutura do SQ usando uma viso sistmica, estabelecer os produtos processos e responsabilidades; Documentao elaborar os procedimentos e instrues; Treinamento capacitar as pessoas envolvidas para trabalhar com o SQ; Auditoria interna da qualidade verificao peridica da conformidade da execuo das atividades com o SQ e sua documentao; Anlise crtica anlise realizada pela direo da empresa para avaliao do SQ.

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Para elaborao dos procedimentos e instrues a organizao deve entender que: Um produto o resultado de um processo. Um processo um conjunto de atividades. Uma atividade um conjunto de tarefas. A tarefa uma ao elementar do processo produtivo. As etapas bsicas para a padronizao de um processo so as seguintes: Definir o sistema de padronizao. Preparar as pessoas. Planejar a padronizao. Elaborao dos padres. Consenso dos padres. Aprovao dos padres. Gerao do padro. Distribuio dos padres. Treinamento nos padres. Uso dos padres. Reviso dos padres.

Certificao do Sistema da Qualidade A certificao nada mais que um processo de avaliao do sistema da qualidade com base em critrios estabelecidos. O mais conhecido destes critrios so as normas ISO srie 9000 e os critrios do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Normalmente a certificao conduzida por um organismo certificador e pode ser certificao de produto, de sistema, pessoal ou para fins de premiao.

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PLANEJAMENTO
Normalmente, nas pequenas e mdias empresas, as decises so tomadas de forma emprica e muitas vezes essas decises so baseadas em preocupaes de curto prazo dos administradores da empresa. Na gesto pela qualidade total as decises devem ser tomadas segundo um processo que visa assegurar o conhecimento das opes mais acertadas ou possveis. Esse processo consiste em : 1o. Saber quais so os objetivos ou resultados esperados. 2o. Obter informaes. 3o. Decidir e correr os riscos da deciso. 4o. Envolver as pessoas no processo decisrio e na comunicao da deciso. O planejamento esse processo que transforma informaes em decises e que tem como resultados um plano contendo as decises e as aes a serem executadas. As fases do processo de planejamento so: - Momento do planejamento. - Decises. - Horizonte de planejamento perodo de tempo objeto do planejamento. - Decises do planejamento corresponde ao plano de ao. - Resultados registros do que foi alcanado ou realizado no perodo. O sistema de planejamento possui uma hierarquia que considera a viso sistmica da empresa, partindo das decises de maior abrangncia e horizonte, sendo essas desdobradas na estrutura da empresa at atingir os processos, constituindo-se em decises executveis e de menor horizonte. Os nveis de planejamento so: Planejamento Estratgico metodologia que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interao com o ambiente. Planejamento Ttico metodologia que busca otimizar determinada rea de resultado da empresa, visando uma situao futura desejada. Planejamento Operacional formalizao das metodologias de desenvolvimento e para implementao de resultados especficos a serem alcanados pelas reas funcionais da empresa.

Planejamento Estratgico A metodologia do planejamento estratgico visa contextualizar a empresa em relao ao ambiente em que atua analisando os fatores externos e internos. A partir desta anlise, devem ser definidos os objetivos, estratgias, polticas de atuao e aes a serem implementadas para que a empresa como um todo possa 1 8

proporcionar o devido retorno e atender as expectativas das pessoas com ela envolvidas: acionistas, colaboradores, fornecedores, comunidade e clientes. A partir da cultura interna, de suas crenas e valores, deve ser definida uma misso para a empresa. Em seguida deve ser definido o negcio, ou seja, o ramos de atividade e foco de atuao. Deve ser definida ainda uma viso que indica onde a empresa quer chegar e com quais resultados. Nesse ponto, feita a anlise do ambiente identificando os fatores que afetam o negcio e analisando o mercado de acordo com as foras competitivas como definidas por Porter (concorrentes diretos, novas empresas, substituies, clientes e fornecedores). A anlise do ambiente externo visa detectar as ameaas e oportunidades que se apresentam a empresa. Deve ser feita tambm uma anlise interna identificando os pontos fortes e fracos da organizao. O esquema abaixo apresenta um resumo do planejamento estratgico.
CRENAS E CRENAS E VALORES VALORES

MISSO MISSO NEGCI NEGCI O O ANLISE ANLISE INTERNA INTERNA

Pontos Pontos Fortes e Fortes e Passveis de Passveis de Melhoria Melhoria

VISO VISO ANLISE ANLISE EXTERNA EXTERNA

Ameaas e Ameaas e Oportunidad Oportunidad es es

ANLISE ESTRATGICA

FATORES FATORES CRTICOS DE CRTICOS DE SUCESSO SUCESSO PLANO PLANO ESTRATGICO ESTRATGICO

PLANO TTICO PLANO TTICO

OPERAO DO OPERAO DO NEGCIO NEGCIO

AVALIAO AVALIAO Figura 05 Planejamento Estratgico.

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A partir do planejamento estratgico, devem ser fixados os objetivos e matas da empresa para cada ano. O planejamento anual composto basicamente pelos seguintes passos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Anlise do mercado e tendncias de ambiente Macrobjetivos para o ano Definio de estratgias Previso de vendas Previso de produo Metas dos setores Oramento anual

Esse plano geralmente feito no final do ano e tem como horizonte o ano seguinte. Este plano desdobrado em Planejamento de Produo e Programao Mensal.

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CONTROLE DE PROCESSO
Uma empresa pode optar por trs modos de controle: No controlar deixar acontecer sem qualquer atuao de pessoas do comando. Vigilncia atuao do chefe vigiando o trabalho e decidindo o que fazer. Gerenciamento registro de dados, comparao de resultados com metas e definio de ao corretiva do processo.

O gerenciamento feito com base em fatos e dados do processo e participao das pessoas envolvidas para definio de aes. Controlar o processo significa agir sobre o processo, tendo como base informaes do seu resultado ou desempenho, visando alcanar as metas estabelecidas. O controle do processo envolve as seguintes necessidades: Saber quais so as metas e resultados esperados, ter definidos quais so os dados importantes a serem registrados nos processos, tratar os dados gerando indicadores dos processos, agir corretivamente sobre o processo quando os resultados no forem satisfatrios.

Especial ateno deve ser dada aos Indicadores de Desempenho pois estes so usados para permitir o eficaz controle de seus processos e atividades representando o que se quer medir, e indicar os resultados obtidos comparando com os resultados esperados. Os indicadores fazem uso dos dados registrados. So exemplos de indicadores: Indicadores de Produtividade: Aproveitamento de matria-prima, Produtividade de pessoal, tempo mdio de produo. Indicadores de Qualidade: Reclamao de clientes, satisfao do cliente, ndice de retrabalho, ndice de defeituosos.

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GERENCIAMENTO DE PESSOAS
O cliente, razo de ser da empresa, normalmente atendido por colaboradores da empresa (e no necessariamente pelo dono, ou dirigentes) e esses tm que estar preparados para entender as reivindicaes e respostas dos clientes. Esse o momento chamado a hora da verdade. o momento em que as pessoas so chamadas a fazer a diferena e que pode determinar a fidelizao ou mesmo a perda do cliente. A qualidade da empresa feita pelas pessoas que nela atuam sendo, assim, um fator-chave de sucesso ter um quadro de colaboradores preparados e adequados para fazer a qualidade e o sucesso da empresa. Gerenciar pessoas envolve um conjunto de fatores como: Organizao do trabalho estabelecendo uma estrutura organizacional com definio das funes e processos que compem o sistema da empresa, indicando claramente as responsabilidades, os objetivos e mtodos usados. Definio da equipe. O processo de seleo deve avaliar os candidatos com base no perfil de cada posto de trabalho, o nvel mnimo de conhecimento e as habilidades necessrias para executar as atividades. Capacitao e preparo da equipe. Comunicao equipe sobre os resultados e objetivos da empresa. Liderana da equipe. Motivao da equipe. Atuao das pessoas em equipe. Reconhecimento equipe. Desenvolvimento das Pessoas Desenvolvimento pessoal o conjunto de aes que so realizadas para proporcionar a cada colaborador da empresa o seu bem-estar fsico, mental e social em direo a sua satisfao e realizao como ser humano. Dentro desta viso, cabe empresa: Desenvolver um programa de treinamento, Promover a motivao das pessoas pela criao de um adequado ambiente de trabalho, Conhecer e avaliar o que afeta a satisfao dos funcionrios, Comunicar objetivos e resultados, Preocupar-se com a sade de seus colaboradores. Motivao e Satisfao de Pessoas Motivao interesse espontneo na execuo de uma atividade. Satisfao sentimento de realizao e do dever cumprido por alcanar um objetivo ou necessidade estabelecida. 2 2

Das definies acima podemos concluir que ningum motiva ningum pois motivao algo espontneo. A satisfao decorre de uma conduta motivada, porm a motivao no leva necessariamente satisfao. Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow Maslow classificou as necessidades humanas em 5 grupos: fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao. Segundo essa teoria, as necessidades so organizadas em nveis hierrquicos e, quando satisfeita uma necessidade de um nvel, o ser humano cria uma outra necessidade de nvel superior. NVEL AUTO-REALIZAO AUTO-ESTIMA SOCIAL SEGURANA FISIOLGICA NECESSIDADES Realizao do seu prprio potencial, Autodesenvolvimento, Criatividade, Auto-expresso Autoconfiana, Independncia, Reputao etc. Sentimento de aceitao, Amizade, Associao, Sentimento de pertencer a um grupo. Proteo individual e da famlia, estabilidade no lar e no emprego Sobrevivncia, alimentao roupa e teto.

Figura 06 Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow.

Teoria Bifatorial de Herzberg Nessa teoria so analisados os fatores que proporcional satisfao s pessoas, sendo classificados em dois grupos: Fatores Higinicos so aqueles proporcionados pelo ambiente e a sua existncia apenas previne a insatisfao das pessoas, sendo a sua falta fortemente desmotivadora. Ex.: Salrio, segurana, relacionamento com a chefia, condies de trabalho. Fatores Motivacionais esto relacionados com aquilo que a pessoa faz, e a sua existncia promove a forte motivao e satisfao das pessoas. Ex.: realizao profissional, reconhecimento, responsabilidades. Os fatores higinicos esto relacionados aos nveis das necessidades fisiolgicas e se segurana da escala de Maslow enquanto que os fatores motivacionais esto relacionados com as necessidades secundrias de Maslow, sendo de natureza social, estima e auto-realizao.

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MELHORIA CONTNUA
O ambiente est em constante mudana portanto necessrio que a organizao se adeque a essas mudanas. Uma vez implementado um sistema da qualidade, deve existir uma preocupao com o constante aperfeioamento deste buscando a melhoria contnua dos resultados e da organizao como um todo.

Nvel de desempenho do processo

Novo nvel de desempenho MELHORIA Nvel anterior

Tempo/Produo Figura 07 Melhoria Contnua.

Nessa busca da excelncia empresarial, a empresa pode se valer de critrios que definem o que uma empresa excelente. Os critrio podem ser elaborados pela prpria empresa ou com base em critrios j estabelecidos e amplamente aceitos como as normas ISO srie 9000 ou os critrios do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Os critrios do PNQ esto fundamentados nos seguintes valores: Qualidade centrada no cliente, Liderana, Melhoria contnua, Participao e envolvimento dos funcionrios, Resposta rpida, Qualidade incorporada no projeto e preveno de problemas, Percepo de longo prazo, Gesto baseada em fatos, Desenvolvimento de parcerias, Responsabilidade e esprito pblico comunitrio, Orientao a resultados.

Os critrios de excelncia do PNQ representam o mais alto nvel dos modelos de gesto e alm de considerar os valores citados anteriormente, esse modelo est estruturado em sete elementos que so avaliados de acordo com uma tabela de pontuao que chega a 1000 pontos.

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Os itens de avaliao do PNQ so: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Liderana, Informaes e anlise, Planejamento estratgico, Desenvolvimento e gesto de recursos humanos, Gesto de processos, Resultados do negcio, Foco no cliente e sua satisfao.

O modelo de gesto baseado nos critrios de excelncia bem mais amplo que o Sistema da Qualidade e envolve o uso de algumas tcnicas modernas de gesto. Monitoramento Acompanhamento permanente de informaes e tendncias de mudanas no ambiente de modo a permitir que a empresa se antecipe e defina estratgias de ao. Benchmarking Esta tcnica permite a comparao da empresa com as melhores prticas de outras empresas. Essa comparao feita com base nos indicadores comuns entre as empresas envolvidas com o benchmarking levando-se em conta as diferenas entre os seus processo. Essa tcnica possibilita a introduo de melhorias e ajustes na organizao. Gesto do Conhecimento uma forma organizada criada pela empresa para acompanhar, acessar e usar o conhecimento no seu negcio de acordo com a sua estratgia de ao, seja para melhorar sua performance ou para atender a novos mercados. Inovao Tecnolgica uma estratgia de negcio onde a empresa faz uso do conhecimento adquirido ou criado por ela para desenvolvimento de novos produtos que sero oferecidos ao mercado. Atuao Integrada de Empresas A empresa pode atuar de modo integrado atravs de: cooperao entre empresas do mesmo ramo de atividades, desenvolvimento de fornecedores, terceirizao e parcerias

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Gesto da Vida Esta uma tendncia recente que enxerga o homem como um todo e suas relaes com o meio ambiente e a comunidade em que ele vive. Esse modo de gesto integra a GQT com as condies de trabalho, segurana e sade das pessoas na empresa, com a Gesto Ambiental e a preservao do meio ambiente.

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NORMAS ISO 9000

HISTRICO

A ISO 9000 resultado da evoluo de normas institudas em duas frentes:

segurana (e a conseqente Qualidade) das instalaes nucleares; confiabilidade (e a conseqente Qualidade) de artefatos militares.
O V E QU NORMA USI MIL 98 NO DAOT NOR GUIASP LU ALID SDA NASUC STD 58(19) NO RMASI INGLE AN P INCMOD BS570 ABR OFIS MASD UTILDVER ARIMPNOSTE ISO 0QUALI 04 90 I A D O EPAR LEARS RMASI LITARES SA UBLICA (197) ICALZSrie90 ICONAS 190 LITARES IODEUMLAS ANGET IZAOPS ODA ODA0(1987 2903 O ORSE ) O S rie90 0 NOMILAE RMASICNTE ISO90 ISO90 LANTDE DAE

Em dezembro de 2000 foi publicada a nova verso das normas ISO 9000 chamada ISO 9000:2000. Com esta reviso, deixaram de existir as normas ISO 9002 e 9003.

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ISO 9000:2000 A nova ISO 9001:2000 Francesco De Cicco Diretor-Executivo do QSP No dia 15 de dezembro de 2000, foi finalmente publicada a nova srie de normas ISO 9000, aps mais de quatro anos de discusses. Usurios de todas as partes do mundo, ouvidos atravs de uma pesquisa conduzida pela prpria ISO, foram muito crticos em relao ISO 9001 edio de 1994, classificando-a como "pesadona", "confusa" e com "forte vis de manufatura". Esses aspectos foram detalhadamente analisados, em conjunto com as sugestes dos usurios que queriam uma norma voltada para os processos da organizao, para seus clientes e para a melhoria contnua do desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ). Com tudo isso em mente, o Subcomit (SC2) do TC 176 da ISO desenvolveu um modelo de processo para retratar os requisitos genricos de um SGQ, como mostrado na figura 1.

Figura 1 Modelo de um SGQ baseado em processo

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Nota: O PDCA ("Plan", "Do", "Check", "Act") pode ser aplicado a todos os processos. Resumidamente, o PDCA pode ser descrito da seguinte maneira frente nova ISO9001:

Planejamento: ("Plan") Execuo: ("Do") Verificao: ("Check") Ao: ("Act")

estabelecimento dos objetivos e dos processos necessrios para a obteno de resultados, de acordo com os requisitos do cliente e com a poltica da qualidade da organizao. implementao dos processos. monitoramento e medio de processos e produtos em relao poltica, objetivos e requisitos para o produto, bem como comunicao dos resultados. tomada de aes a fim de melhorar continuamente o desempenho dos processos.

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O resultado final dessas consideraes foi a criao de um novo formato para a ISO 9001, direcionado a um enfoque de processo unificado, o qual classifica as atividades de uma organizao em cinco sees bsicas: Seo 4 Sistema de Gesto da Qualidade: estabelece requisitos globais para um SGQ, incluindo requisitos para documentao e registros. Seo 5 Responsabilidade da Administrao: estabelece responsabilidades da alta direo em relao ao SGQ, incluindo seu comprometimento, foco no cliente, planejamento e comunicao interna. Seo 6 Gesto de Recursos: estabelece requisitos para o fornecimento de recursos para o SGQ, incluindo requisitos para treinamento. Seo 7 Realizao do Produto: estabelece requisitos para produtos e servios, incluindo atividades de anlise crtica de contrato, aquisio, projeto e calibrao. Seo 8 Medio, Anlise e Melhoria: estabelece requisitos para atividades de medio, incluindo medio da satisfao do cliente, anlise de dados e melhoria contnua. A figura 2 a seguir mostra como os 20 elementos da ISO 9001:1994 foram redistribudos pelas cinco novas sees da edio 2000.

Vista panormica da ISO 9001:2000 Na seqncia, vamos apresentar aos leitores uma viso geral de cada uma das cinco sees da nova norma. Seo 4 Sistema de Gesto da Qualidade Essa seo fornece os requisitos gerais do SGQ que devem ser atendidos pela organizao, destacando-se as seguintes condies: Estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a eficcia do SGQ; Documentar a poltica, os objetivos e o manual da qualidade; Implementar a documentao requerida pela norma e aquela definida pela prpria organizao; Controlar a documentao; Estabelecer e manter registros. Aqui faremos um breve parnteses, para falar um pouco mais sobre os requisitos de documentao. A nova ISO 9001 contm apenas seis reas que requerem agora, de forma mandatria, a existncia de procedimentos documentados. Eles esto explicitados nas seguintes subsees: 4.2.3. Controle de documentos 4.2.4. Controle de registros da qualidade 8.2.2. Auditoria interna

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Observaes Finais De acordo com o que muitas empresas certificadas tm nos relatado, os maiores desafios para elas se adequarem nova ISO 9001 tm sido: o estabelecimento e a implementao de medies; a incorporao da abordagem de processos gesto dos negcios; a mudana do enfoque e do pensamento baseado unicamente em conformidades; e o envolvimento efetivo dos membros da alta administrao nas questes relacionadas ao SGQ. Teoricamente, as organizaes certificadas tero at dezembro de 2003 para se adequar ISO 9001 revisada. Mas, perguntamos: que empresa desejar carregar, daqui a alguns meses, o estigma de ser uma organizao que tem um sistema baseado numa norma "ultrapassada", que nem sequer considera a melhoria contnua como requisito e bastante centrada em "procedimentos documentados"?

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BRAINSTORMING1
Brainstorming uma dinmica de grupo em que as pessoas, com oportunidades iguais, de forma organizada e cooperativa, podem dar opinies sobre determinado problema, encontrando as causas e sugerindo solues. Esta dinmica cria um ambiente propcio para a manifestao de pontos de vista diferentes das pessoas sobre as causas do problema e solues. "Muitas cabeas pensam melhor do que uma s". O resultado do Brainstorming leva elaborao de Planos de Ao, contendo aes para solucionar o problema. Comportamentos importantes para uma seo de Brainstorming Ter a mente aberta Suspender Pr-julgamento Deixar fluir o pensamento Apresentar grande nmero de idias No ter medo de dar idias Comentrios que devem ser evitados Vamos adiar isso por enquanto Essa idia no boa, tenho algo melhor J tentamos isso antes No vao se ajustar nossa realidade A idia boa, mas ...

Sees de Brainstorming so realizadas para construo de Planos de Ao, que sero divulgados para toda a equipe. Para mais detalhes sobre esta tcnica, vide livro Brainstorming - Como Atingir Metas".
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A palavra Brainstorming popularmente conhecida como Tempestade de Idias.

BRAINSTORMING (TEMPESTADE DE IDIAS) Luciano Castelo As fases e os princpios a - Determinao prvia do assunto Deve ficar bem claro, quanto maior a antecedncia melhor. b - Apresentao dos princpios e regras bsicas do brainstorming - Supresso de crticas: internas e externas ao indivduo (por parte dos demais, do tipo: "Isto bobagem" ou "No tem sentido". c - Coordenador O coordenador vai passando a palavra de modo a evitar que vrios falem ao mesmo tempo ou que um anotador fique sobrecarregado. Ele no deve fazer crticas mas pode estimular o Grupo indicando idias sugestivas. O anotador anota as idias, no nomes. As idias de carona tm prioridade para no se perder o momento. 3 3

- Deixar funcionar o processo de livre associao: por isso mesmo, vale falar loucuras e so oportunas as caronas nas idias lanadas. - As idias devem ser emitidas de FRASES CURTAS, sem justificativas. No o momento para explicaes. Ficam para depois. - Quantidade de idias: quanto mais, melhor. - Para cada grupo de quatro a seis pessoas convm ter um ANOTADOR, a no ser que se prefira o PAINEL. Neste caso, a pessoa l a idia e afixa no PAINEL. Final do Brainstormig a - No deve haver pressa em terminar o Brainstorming. Muitas vezes, aps 30 minutos surgem as melhores idias, mesmo aps alguns momentos de silncio. b - Fase crtica. Terminado o Brainstorming, o momento de passar pelo crivo da lgica as idias lanadas. Eliminam-se as idias sem sentido, as repeties. Se alguma idia nova surge deve ser apresentada. c - Famlias anlogas: As idias selecionadas devem ser divididas em famlias ou categorias. Pode-se ainda dividi-las em idias imediatamente aproveitveis e idias a mdio-longo prazo e que merecem ser registradas.

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BALANCED SCORECARD
Inicialmente desenvolvido pelo Dr. Robert Kaplan e David Norton - Harvard, o Balanced Scorecard uma filosofia prtica e inovadora de gesto da performance das empresas e organizaes. O objetivo da sua implementao permitir uma gesto eficaz da performance organizacional, baseando-se na viso e estratgia da empresa e traduzindo-a em indicadores de performance. Ao contrrio dos mtodos de gesto tradicionais, o Balanced Scorecard permite sustentar a estratgia da empresa com indicadores financeiros e no financeiros. O Balanced Scorecard uma abordagem estratgica de longo prazo sustentada num sistema de gesto, comunicao e medio da performance, cuja sua implementao permite criar uma viso partilhada dos objetivos a atingir a todos os nveis da organizao. Contrastando com os sistemas de medio tradicionais baseados exclusivamente na vertente financeira, o Balanced Scorecard direciona a organizao para o seu sucesso no futuro, definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua performance a partir de quatro perspectivas distintas. A perspectiva de Aprendizagem e Crescimento direcionando a sua ateno para as pessoas e para as infra-estruturas de recursos humanos necessrias ao sucesso da organizao. Os investimentos a realizar a nesta vertente um fator crtico para a sobrevivncia e desenvolvimento das organizao longo prazo. Contudo este desenvolvimento tem que ser sustentado por uma anlise e interveno constante na performance dos processos internos, os processos-chave do negcio. A melhoria dos processos internos no presente um indicador chave do sucesso financeiro no futuro. Mas para traduzir os processos em sucesso financeiro, as empresas devem e tm em primeiro lugar de satisfazer os seus clientes. A perspectiva do Cliente permite direcionar todo o negcio e atividade da empresa para as necessidades e satisfao dos seus clientes. Finalmente, a perspectiva Financeira permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim como, para a satisfao dos seus acionistas. Quando integradas, estas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e uma viso ponderada da situao atual e futura da performance do negcio. As quatro perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores, tais como: Financeira - Acionista/Negcios: lucro, crescimento e composio da receita, reduo de custos, melhoria da produtividade, utilizao dos ativos. estratgia de investimentos. Clientes/Mercado: participao no mercado, reteno de clientes, aquisio de novos clientes, satisfao dos clientes, rentabilidade dos clientes, qualidade do produto, relacionamento com clientes, imagem e reputao. 3 5

Processos Internos/Operaes: inovao (desenvolvimento de novos produtos e processos), operao (produo, distribuio, vendas), servios ps venda (assistncia tcnica, atendimento a solicitaes do cliente). Aprendizado e Crescimento - Pessoas/Organizao: desenvolvimento de competncias da equipe, Infraestrutura tecnolgica, cultura organizacional e clima para ao. O Balanced Scorecard definido para cada empresa de acordo com sua estratgia e constitui um instrumento para gerenciar a implementao da estratgia.
Financeira
Indicadores

Para ter sucesso financeiro, como deveramos parecer aos acionistas?

Objetivos

M etas

I niciativas

Clientes
I ndicadores I niciativas

P rocessos I nternos
Para satisfazer nossos Clientes e Parceiros, em que processos devemos ser excelentes?
I ndicadores Objetivos I niciativas

Para alcanar nossa Viso como devemos ser percebidos pelos clientes?

Objetivos

M etas

VI SO E ESTR ATGI A Aprendizagem e Crescim ento

I ndicadores Objetivos M etas I niciativas

Para alcanar nossa Viso como manteremos nossa habilidade de mudar e melhorar?

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M etas

DEFINIO E PRINCPIOS DO QFD

Autor: Manoel Otelino Fonte: Dissertao de Mestrado apresentada por Manoel Otelino junto a EESC -USP Segundo AKAO (1990), QFD a converso dos requisitos do consumidor em caractersticas de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado atravs de desdobramentos sistemticos das relaes entre os requisitos do consumidor e as caractersticas do produto. Esses desdobramentos iniciam-se com cada mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do produto ser formada atravs desta rede de relaes. As relaes mencionadas por AKAO podem ser descritas como se segue:

Extrao: a extrao o processo de criar uma tabela a partir de outra, ou seja, de utilizar

os elementos de uma tabela como referncia para se obter os elementos de outra tabela (CHENG et al., 1995). Segundo CHENG et al (1995), uma matriz de QFD sempre constituda do cruzamento de duas matrizes. Por exemplo, a casa da qualidade, a mais famosa matriz de QFD, composta do cruzamento da tabela dos requisitos dos clientes com a tabela das caractersticas de qualidade. Relao: a relao o processo de identificar a intensidade do relacionamento entre os dados das duas tabelas que compem a matriz (CHENG et al., 1995). Converso: existem dois tipos de converso. O primeiro, indicado por OHFUJI et al. (1997), significa a transformao (ou modificao) dos dados originais coletados em pesquisas de mercado para dados trabalhados e analisados que podem ser usados como requisitos dos clientes. , portanto, um processo qualitativo. O segundo, descrito por CHENG et al. (1995) e por OHFUJI et al. (1997), se refere ao processo de transferir a importncia relativa (peso) dos dados de uma tabela da matriz para os dados da outra tabela, em funo da intensidade das relaes existentes entre eles. , portanto, um processo quantitativo. importante destacar que essa definio de QFD particularmente interessante para este trabalho porque: 1. abrange todos as verses de QFD; 2. Akao um dos principais criadores do QFD e o lder de um grupo empenhado no constante aperfeioamento desta metodologia (CHENG et al, 1995). 3. Ela pode ser facilmente adaptada para definir QFD como uma metodologia que se aplica a todos os tipos de produtos e servios, bastando para isso substituir os termos mecanismos e componentes por subsistema e elementos, ou quaisquer outros que especifiquem os diversos nveis de agregao do produto/servio em questo.

Princpios do QFD
Para CHENG et al (1995), o QFD se fundamenta sobre trs princpios bsicos, cada um expressando um par de idias: subdiviso e unificao; pluralizao e visibilidade; e totalizao e parcelamento. Porm, SIVALOGANATHAN & EVBUOMWAN (1997) citam um quarto princpio, o princpio do desdobramento. Estes princpios esto descritos abaixo:

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 Princpio da Subdiviso e Unificao A subdiviso se refere aos desdobramentos dos objetos de anlise da metodologia qualidade e trabalho, buscando um nvel de detalhamento cada vez maior. A unificao se refere necessidade de reunir as idias detalhadas encontradas em grupos hierarquizados. Princpio da Pluralizao e Visibilidade A pluralizao diz respeito diversidade de pontos de vista que sempre permeiam as atividades do QFD. Convm lembrar que um dos pontos fortes dessa metodologia a anlise das questes considerando as perspectivas das diversas partes interessadas as reas funcionais da empresa e os clientes. A visibilidade, por sua vez, est presente atravs da utilizao de mtodos visuais (matrizes e tabelas) para explicitar todas as relaes entre as diversas variveis que envolvem o desenvolvimento do produto. Princpio da Totalizao e do Parcelamento esse princpio que faz a equipe ter simultaneamente a viso do todo e do especfico durante todo o trabalho do desenvolvimento do produto, buscando entender como cada parte influncia o todo e por ele influenciada. o conceito de engenharia simultnea aplicada ao QFD. Escrevem CHENG et al. (1995): (...) em todo trabalho de QFD, necessrio ter a viso do todo sem, entretanto, perder de vista as partes mais importantes, pois h limites de recursos e tempo o conceito da priorizao. Uma vez identificadas as partes importantes, passa-se a ampli-las de forma a conhecer profundamente seus detalhes, e assim sucessivamente. Entretanto, bom lembrar que a soma das partes timas no constitui necessariamente um todo timo (...), portanto, importante, quando possvel, ponderar entre o timo do todo e o timo das partes. Princpio do Desdobramento Segundo SIVALOGANATHAN & EVBUOMWAN (1997), desdobrar significa assegurar a qualidade do produto atravs da qualidade dos subsistemas; assegurar a qualidade dos subsistemas atravs da qualidade das partes; assegurar a qualidade das partes atravs da qualidade dos elementos dos processos de fabricao.

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GESTO DO CONHECIMENTO Do ponto de vista individual, o conhecimento uma mistura da experincia condensada, dos valores, das informaes contextuais e do insight (discernimento) de uma pessoa e que proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Assim, o conhecimento est na mente das pessoas. As pessoas transformam continuamente a informao em conhecimento, fazendo comparaes, analisando as conseqncias, buscando as conexes e conversando com outras pessoas sobre as informaes recebidas. Do ponto de vista das organizaes, o conhecimento est embutido em documentos, rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. Acima de tudo, o conhecimento conduz ao, isto , ao desenvolvimento de novos produtos ou servios, na tomada de decises acertadas em relao aos clientes, na formulao de estratgias para enfrentar os concorrentes, na logstica a ser adotada, etc. Quando o conhecimento deixa de evoluir ele se transforma em uma opinio ou, o que pior, em um dogma. Devido sua importncia, o conhecimento est sendo considerado um ativo corporativo e as empresas bem-sucedidas perceberam que necessrio ger-lo e cerc-lo do mesmo cuidado que se dedica obteno de valor a partir de outros ativos que so tangveis. Quanto mais as empresas dominam o conhecimento tanto maior a sua vantagem competitiva. E por que o conhecimento vital? Por que todos os aspectos intangveis que agregam valor maioria dos produtos e servios so baseados em conhecimento: know-how tcnico, projeto de produto, estratgias de marketing, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovao. A inteligncia humana est por trs disso tudo. A gesto do conhecimento se refere criao, identificao, integrao, recuperao, compartilhamento e utilizao do conhecimento dentro da empresa. A gesto do conhecimento est voltada para a criao e organizao de fluxos de informao dentro e entre os vrios nveis organizacionais, no sentido de gerar, incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organizao. Sobretudo para incentivar trocas espontneas de conhecimento entre as pessoas. Ao contrrio do que acontecia antigamente - quando as empresas guardavam e escondiam o conhecimento a sete chaves atravs da confidencialidade, - a gesto do conhecimento (knowledge management) procura orientar a empresa inteira para produzir o conhecimento, aproveit-lo, combin-lo, dissemin-lo, aplic-lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aos processos e produtos da empresa. E esse valor alcanado atravs do compartilhamento do conhecimento e representa a essncia da inovao. O segredo no mais est em deter o conhecimento nas mos de poucos, mas divulg-lo em toda a organizao. Distribuir e no reter o conhecimento. A criao, desenvolvimento e aplicao do conhecimento nas organizaes se faz geralmente atravs de quatro maneiras:

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1. Socializao: a base para a aquisio do conhecimento tcito (refere-se ao conhecimento pessoal, cuja natureza nem sempre permite que seja formalizado e comunicado) a experincia, aprendizagem a partir da observao, iniciao e prtica. O conhecimento tcito eminentemente intuitivo. Esta forma de aprendizagem no tem nenhuma relao com a linguagem. 2. Combinao: refere-se aos processos sociais e mecanismos de intercmbio individual que combinam o conhecimento adquirido atravs de relaes sociais e interpessoais. 3. Externalizao: a converso do conhecimento ttico em conhecimento explcito (ou codificado e que se refere ao conhecimento transmissvel atravs da linguagem formal e sistemtica). A externalizao permite a comunicao do conhecimento atravs das relaes sociais e interpessoais. 4. Internalizao: a mudana do conhecimento explcito em conhecimento ttico, relacionada com a noo tradicional de aprendizagem. O conhecimento internalizado transforma-se em conhecimento tcito na medida em que incorporado ao comportamento da pessoa. As interaes sociais comeam com o indivduo e permitem intercambiar e expandir o conhecimento dentro da organizao. Contudo, o conhecimento organizacional muito mais dinmico que o conhecimento individual devido ao impulso que recebe das mais variadas foras. A criao do conhecimento organizacional ocorre em um processo em que a organizao facilita e amplifica o conhecimento criado pelos indivduos e o cristaliza como parte de uma rede de conhecimentos da organizao. Isso primordial em uma era de incerteza e mudana em que todas as pessoas devem se reeducar continuamente, inclusive esquecendo algo que aprenderam, mas sempre ampliando o seu nvel de conhecimento para terem condies de se sustentarem nos seus empregos. A gesto do conhecimento impe o conceito de organizaes de aprendizagem. Uma organizao de aprendizagem aquela que facilita o aprendizado de todos os seus membros e se transforma continuamente. O ncleo da organizao do aprendizado composto de cinco disciplinas que constituem programas de longo prazo de desenvolvimento, aprendizado e prtica organizacional, a saber: 1. Maestria pessoal: o aumento da capacidade de desenvolvimento individual. Comea com aprender a aprender para deslanchar a capacidade de aprendizagem. 2. Modelos mentais: so os insights da pessoa que funcionam como referncia para aes e decises no ambiente de trabalho. 3. Viso compartilhada: significa a criao de compromisso com objetivos comuns da equipe de trabalho e voltados para a misso e viso da empresa.

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4. Aprendizado em equipe: a capacidade de desenvolver conhecimentos e habilidades coletivas de colaborao. Habilidades sociais e capacidade de relacionamento interpessoal so importantes. 5. Pensamento sistmico: como uma ferramenta mental para lidar com os processos de mudana. Ver a floresta e no cada rvore. Pensar globalmente. Ver a totalidade. Essas cinco disciplinas constituem a essncia da organizao que evolui permanentemente, que se adapta ao seu ambiente competitivo e que traz novas contribuies ao cliente e aos seus membros. O aprendizado permanente constitui um ciclo de eterna mudana, envolvendo sensibilidade e conscincia em relao ao ambiente em que a organizao opera (viso estratgica), evoluo permanente de atitudes e crenas (cultura organizacional) e desenvolvimento de habilidades e conhecimentos (gesto do conhecimento). As empresas do novo sculo esto se transformando em organizaes de aprendizagem comprometidas com a educao e o desenvolvimento dos funcionrios. Boa parte das empresas esto criando universidades corporativas para consolidar uma infra-estrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de alavancar o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negcios, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. As universidades corporativas esto deixando de ser meros locais fsicos, - como o tradicional campus universitrio - para se tornarem cada vez mais um processo contnuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupao est em gerenciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratgias orientadas para o conhecimento. Assim, a gesto do conhecimento um processo que permite ampliar, divulgar, alargar e justificar o conhecimento individual dentro da organizao pode ser classificado em cinco conceitos bsicos: 1. Alargamento do conhecimento individual dentro da organizao. Refere-se ao acmulo de conhecimento tcito atravs do manuseio da experincia. influenciado por dois fatores: a variedade da experincia individual e o conhecimento pessoal decorrente dessa experincia. 2. Compartilhamento do conhecimento tcito. O conhecimento e a experincia individuais permitem criar uma perspectiva pessoal do mundo at que sejam articulados e ampliados atravs da interao social. 3. Conceptualizao e cristalizao. A conceptualizao decorre principalmente das relaes sociais entre as pessoas. O modo dominante de converso do conhecimento a externalizao, atravs da qual as perspectivas pessoais so convertidas em conceitos explcitos e podem ser compartilhadas em cada equipe. A comunicao 4 1

entre pessoas o processo que constri conceitos em cooperao com os outros. A cristalizao o processo atravs do qual vrios departamentos dentro da organizao testam a realidade e a aplicabilidade do conceito atravs do trabalho das equipes passando a integr-lo e incorpor-lo em suas atividades. 4. Justificao e qualidade do conhecimento. A justificao o processo de convergncia final e viso completa que determina a medida em que o conhecimento criado dentro da organizao adequado para a organizao e para a sociedade. a preocupao com a qualidade do conhecimento gerado. 5. Rede de conhecimento. Durante o estgio da criao do conhecimento organizacional, o conceito criado, cristalizado e justificado na organizao baseada no conhecimento como uma rede global de conhecimento organizacional. Mas as coisas nem sempre so fceis. Os trs principais desafios da gesto do conhecimento so: 1. Criar uma infra-estrutura administrativa do conhecimento. Esta tarefa envolve a construo de redes, bancos de dados, estaes de trabalho, etc. Muitas organizaes desenvolvem centros de aprendizado ou universidades corporativas para esta finalidade. Outras definem um executivo de alto nvel - como um gerente do conhecimento - para tocar e desenvolver o assunto. 2. Construir uma cultura do conhecimento. Derrubar barreiras e criar mecanismos para o desenvolvimento e manuteno do conhecimento nos vrios departamentos da organizao. Isto envolve uma mudana da cultura organizacional para incrementar o valor do conhecimento. Isto est trazendo uma nova concepo do treinamento - e do aprendizado - como um processo de comunicao do conhecimento. Nesta perspectiva, os profissionais de RH tornam-se agentes de aprendizado e consultores em desempenho. 3. Administrar resultados. Para saber qual a melhor forma de gesto do conhecimento que ajuda a fazer ou economizar dinheiro e documentar o impacto econmico.
1 Thomas H. Davenport e Laurence Prusak, Conhecimento Empresarial: Como as Organizaes Gerenciam o seu Capital Intelectual, Rio de Janeiro, Campus, 1999 2 Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organization, Nova York, Currency Doubleday, 1990 3 Mike Pedler, John Burgoyne & Tom Boydell, The Learning Company, Nova York, McGraw-Hill, 1991

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SA8000 DA QUALIDADE TOTAL QUALIDADE SOCIAL

Miguel Torres Curado Universidade de Salford, Reino Unido Instituto Superior Tcnico, Portugal www.curado.com

"Injustia em qualquer lugar uma ameaa justia em todo lugar"

Martin Luther King Jr., 1963

Resumo A nvel global, no decorrer das ltimas, dcadas sucessivas vagas de requisitos tm atingido as prticas de gesto. As empresas adaptaram-se, ou esto a tentar adaptar-se a normas de gesto da qualidade e gesto ambiental e a legislao, normas e regulamentao no campo da segurana e sade ocupacional. A publicao da norma SA 8000, dedicada "Responsabilidade Social" um pressgio de eventos mais vastos. As questes sociais e ticas assumem crescente importncia e tm de ser adequadamente abordadas pelas empresas no futuro prximo. Para o meio empresarial a demonstrao de responsabilidade social e tica est a emergir como um instrumento bsico para responder s exigncias de mais transparncia e informao formuladas por diversas partes com interesses diretos ou indiretos. A era da qualidade do produto est a dar lugar da qualidade do produtor. Em consequncia desta tendncia existem j diversas organizaes acreditadas para efetuar auditorias no mbito da norma SA8000, bem como um crescente nmero de empresas que receberam certificao SA8000. Neste momento importa alargar o conhecimento das questes levantadas pela SA8000 e discutir a atitude perante (mais) um movimento em direo certificao, luz das experincias ambivalentes como normas como as das sries ISO9000 e ISO14000. Introduo Cerca de 300.000 crianas trabalham ilegalmente nos Estados Unidos, algumas ligadas a empresas de prestgio como Heinz, J.C.Penny, Sears, Wal-Mart e Campbell. A lista de infraes longa, crianas podem ser encontradas em estaleiros de obra em Nova Iorque ou nas vindimas na Califrnia. O trabalho infantil tem trazido s empresas americanas um benefcio anual estimado em 137 milhes de Euros. Estes dados foram revelados num estudo conduzido pela Associated Press (AP et Kruse, 1998), que teve consequncias ssmicas no mundo empresarial americano. Como todo sabemos problemas similares podem ser encontrados no nosso lado do Atlntico, de Lisboa a Vladivostok (vide e.g. OIT, 1998). Contudo o trabalho infantil no mais que um exemplo entre muitos de prticas empresariais no ticas. Atravs do mundo ocidental tais problemas tm sido regularmente descartados como pragas de pases do 3. mundo, mas uma nova conscincia de tica empresarial est a emergir que reconhece a verdadeira extenso dos problemas existentes. 4 3

Hoje em dia, com cada vez mais frequncia, as empresas esto sujeitas ao escrutnio de governos, clientes, sindicatos, grupos de defesa de direitos humanos, comunidades locais e outros partes interessadas, para demonstrarem que as suas atividades so conduzidas de uma forma social e eticamente aceitvel. A noo de responsabilidade social no nova. Organizaes internacionais, grupos de presso, organizaes laborais e legisladores h muito que tentam eliminar injustias no local de trabalho. O trabalho infantil e o trabalho forado continuam a ser questes piv em muitas reas do mundo. A maioria de ns compra bens manufaturados em condies que jamais admitiramos. Trabalho ilegal e prticas discriminatrias s ainda comuns, mesmo nos pases desenvolvidos. Diversas iniciativas tm vindo a ser desenvolvidas para alcanar melhorias na conduta tica das empresas, entre as mais relevantes contam-se: Guia OCDE para empresas multinacionais; Os princpios de Caux; Os princpios de responsabilidade empresarial global (RU, Canada e EUA); A iniciativa de comrcio tico (RU); O cdigo internacional de tica para empresas Canadianas; O cdigo de responsabilidade para empresas transnacionais (Nova Zelndia).

Contudo estas iniciativas no representam normas contra as quais as empresas possam ser avaliadas. Preenchendo esta lacuna a norma SA8000, "Social Accountability/Responsabilidade Social 8000", foi publicada em Outubro de 1997. Complementarmente um documento de apoio interpretao e implementao foi tambm redigido. semelhana das sries ISO14000 e ISO9000 (as normas internacionais para gesto ambiental e da qualidade, respectivamente) a SA8000 foi formulada para permitir auditorias e certificao por uma terceira parte. No entanto, e ao invs das sries ISO9000 e ISO14000, esta nova norma abarca no somente requisitos sistmicos, mas tambm critrios tangveis de desempenho. Um esquema de certificao e acreditao SA8000 foi estabelecido, afim de providenciar uma soluo com um foco empresarial, e utilizando auditores independentes, tentar atingir a credibilidade ausente de outras iniciativas neste campo. Os princpios da SA8000 pretendem ter um efeito de cadeia de valor, sendo utilizados internamente dentro da empresa, mas sendo tambm uma ferramenta para gerir fornecedores. Ou seja mais uma componente do cada vez mais complexo conceito de qualidade. Numa era dominada pelos meios de comunicao, a imagem pblica tornou-se numa preocupao diria. Num tal contexto, para muitas empresas, simplesmente ter um comportamento tico j no suficiente, necessrios que esse comportamento seja visto. Assim, certificao SA8000 pretende provar publicamente que a empresa est a fazer as coisas certas da maneira certa. 4 4

De onde vem a SA8000? A SA8000 o resultado de 4 anos de trabalho promovidos pela Agncia de Acreditao do Conselho de Prioridades Econmicas (CEPPA), uma agncia do Conselho de Prioridades Econmicas (CEP). O CEP uma organizao nogovernamental dedicada responsabilidade e qualidade social, estabelecida em 1969 e baseada em Nova Iorque. O painel consultivo envolvido na redao da norma acolheu representantes dum vasto espectro de organizaes, incluindo empresas de manufatura e servios, instituies financeiras, universidades, organizaes de consumidores, sindicatos e outras organizaes no-governamentais. Entre outros: Toys "R" Us, Avon, OTTOVersand, KPMG, Body Shop, Amnistia Internacional, Comit Nacional para o Trabalho Infantil, Sainsburys, Universidade do Texas, Federao Belga de Trabalhadores, Abrinq, Federao Internacional de Trabalhadores Txteis e Curtumes, Eileen Fisher, Grupo M.S.A., Amalgamated Bank, Reebok e SGS-ICS. O desenvolvimento da SA8000 no foi um projeto governamental ou setorial, e alegadamente esforos for dispensados para que o processo no fosse dominado por qualquer grupo de interesses, mas bvio que o painel dominado por representante do meio empresarial e financeiro. O objetivo nominal do CEPPA era produzir uma norma internacional, auditvel, para empresas socialmente responsveis. A norma reflete as convenes da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), a Declarao Universal dos Direitos Humanos, e a conveno da ONU sobre direitos da criana. A norma exige conformidade com as leis nacionais (ou outras aplicveis), regulamentao e outros requisitos subscritos pela empresa. A norma destinada a ser empregue em pases em qualquer degrau de desenvolvimento, em organizaes de todas as dimenses e sectores, qualquer que seja a sua forma (pblica, privada, etc.) e quer tenha ou no fins lucrativos. A SA8000 aspira encorajar as empresas e outras organizaes a implementar, manter e melhorar a qualidade social das prticas no local de trabalho em todas as reas que podem controlar ou afetar. Um nmero significativo de organizaes introduziu cdigos de conduta, mas na maioria dos casos so algo subjetivos e difceis de auditar. A SA8000 inspirada na ISO9001 e em consequncia concebida para facultar auditorias O CEPAA assumiu tambm o papel de agncia de acreditadora, providenciando acreditao a entidades certificadoras. As trs maiores entidade acreditadoras a nvel mundial, SGS-ICS, DNV e BVQI esto j acreditadas para a SA8000. O primeiro certificado SA8000 foi conferido em Junho de 1998 Avon, um grande nmero de empresas j lhe seguiu o exemplo. Na frente da consultoria e formao multiplicam-se as empresas a oferecer servios relacionados com a SA8000 e a qualidade social. 4 5

O que abrangido pela SA8000? A SA8000 foi desenvolvida para promover a causa da qualidade social entre as empresas. um documento em quatro partes.As trs primeiras dizem respeito ao mbito, interpretao e definies. A quarta enumera requisitos mnimos respeitantes a: trabalho infantil, trabalho forado, sade e segurana, liberdade de associao e negociao coletiva, discriminao, prticas disciplinares, horrio laboral e remunerao. Estes requisitos so resumidos abaixo. A qualidade do produto ou servio produzido pela empresa sai for a dos requisitos da norma. O produto ou servio pode ser medocre, mas se foi produzido numa organizao com certificao SA8000, teoricamente regras bsicas de qualidade social tero sido honradas. Trabalho infantil O trabalho infantil interdito pela norma, apenas com as excees contempladas na conveno 138 e na recomendao 146 da OIT. Requisitos so estabelecidos quanto a idade mnima (15), horas de trabalho, jovens trabalhadores (aqueles com menos de 18 anos), frequncia escolar, condies escolares e auxlio a crianas.

Figura 1: ndia trabalho infantil (construo)

Trabalho forado O uso ou apoio ao uso de trabalho prestado involuntariamente ou sob ameaa de penalidade no permitido pela norma, ao abrigo das convenes 29 e 105 da OIT. A prtica freqente de controlar os trabalhadores seqestrando os seus documentos (e.g. passaportes, autorizaes de trabalho) tambm interdita. Como em documentos anteriores poucos detalhes teis so fornecidos para suportar este 4 6

requisito. A ainda relevante questo do trabalho escravo, e do trfico de escravos no explicitamente mencionada.

Figura 2: Mauritnia - Trabalhador escravo

Sade e segurana ocupacional A norma impe a nomeao pela empresa de um responsvel pela sade e segurana de todo o pessoal. Este responsvel ter a senioridade adequada e ser incumbido da implementao das clausulas de sade e segurana da norma. A SA8000 estabelece requisitos relativos a: ambiente de trabalho seguro e saudvel, deteco de riscos, preveno de acidentes e danos corporais, formao regular em sade e segurana, instalaes sanitrias de apoio e acesso a gua potvel.

Figura 3: Portugal - Acidente em estaleiro

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Liberdade de associao e direito negociao coletiva A SA8000 prev que direito do pessoal a criar e a tornar-se membro dos sindicatos da sua escolha deve ser respeitado pelo empregador, de acordo com a conveno 87 da OIT. A empresa deve ainda permitir a negociao colectiva. Nos pases em que as leis locais afectem estes direitos, a empresa deve tentar encontrar meios paralelos de os aplicar. Seguindo a conveno 135 da OIT a norma protege os representantes dos trabalhadores, permitindo-lhes livre acesso aos restantes trabalhadores e impedindo a sua discriminao. Como em documentos anteriores a norma omissa quanto ao direito greve.

Figura 4: Coreia do Sul Manifestao em prol de direitos sindicais

Discriminao Adoptando as convenes 100 e 111 da OIT, a SA8000 no permite discriminao na contratao, remunerao, acesso a formao, promoo, despedimento e reforma com base em: 1. Raa; 2. Casta; 3. Nacionalidade; 4. Religio; 5. Deficincias; 6. Gnero; 7. Orientao sexual; 8. Sindicalizao; 9. Afiliao poltica. 4 8

O empregador no pode interferir no exerccio do direito do pessoal a observar prticas ou necessidades relacionadas com as categorias acima listadas. Comportamentos de coero sexual, abuso ou explorao so tambm interditados. Deve ser notado que deixado espao na norma para que ocorra discriminao em termos de idade, lngua, estado civil, etc. Prticas Disciplinares As empresas agindo em conformidade com a SA8000 no podem usar ou apoiar o uso de castigos corporais, coero mental ou fsica bem como abuso verbal. Mais uma vez o requisito vago e sujeito a mltiplas interpretaes. reas como o abuso mental e verbal tm de ser mais detalhadas para se tornarem auditveis. Muitas outras prticas injustas ficam por abordar na norma (e.g. privao de trabalho, reduo da qualidade das condies de trabalho, isolamento, etc.)

Figure 5: Brunei - Punio corporal exemplificada num manequim.

Horrio de trabalho Conformidade com as leis aplicveis e normas setoriais exigida pela SA8000. O horrio de trabalho no deve ser superior a 48 horas semanais numa base regular, e nunca superior a 60 horas. Horas extraordinrias devem ocorrer apenas a ttulo excepcional e numa base voluntria. Os trabalhadores devem ter pelo menos um dia de descanso em cada sete. Remunerao A remunerao dos trabalhadores deve no s obedecer aos mnimos legais e setoriais, mas satisfazer as necessidades bsicas e proporcionar algum rendimento 4 9

discricionrio, No so permitidas dedues disciplinares. Informao regular e detalha sobre salrios e benefcios deve ser proporcionada aos trabalhadores. A norma no admite falsos esquemas de aprendizagem ou outras tentativas para circundar leis laborais, regulamentao de segurana social ou outra regulamentao. Sistemas de Gesto Assumindo um postura semelhante ISO9001, baseada na responsabilidade empresarial, controlo, e melhoria contnua, a SA8000 requer que a direo da empresa atue nas seguintes reas: 1. Poltica de responsabilidade social; 2. Reviso pela direo; 3. Representantes da empresa; 4. Planejamento e implementao; 5. Controlo de fornecedores; 6. Aes corretivas; 7. Comunicaes externas; 8. Acesso para for verificao; 9. Registros. Argumentos a favor da certificao SA8000 Tanto as empresas como o pblico em geral enfrentam um desafio quando pretendem utilizar fornecedores com prticas adequadas de gesto da qualidade social. Antes da SA8000 no estava disponvel uma norma contra a qual as empresas pudessem ser avaliadas. Teoricamente a certificao SA8000 providencia a garantia de que os bens ou servios so o resultado de um conjunto comumente aceito de valores sociais. Contudo, qualquer que seja a linguagem utilizada, a verdade que a certificao SA8000 est a ser vendida como um produto de aparncia e reputao, para numerosas indstrias com uma imagem algo degradada. Consequentemente o primeiro benefcio a ser considerado pelas empresas ser uma melhoria na percepo pblica das suas atividades, resultando e melhor posicionamento no mercado, reduo de conflitos, etc. Naturalmente que para as empresas socialmente responsveis a SA8000 permitir criar uma demarcao em relao aos sues competidores que no cumpram a norma. Espera-se que prticas enraizadas, como o trabalho infantil, sofram redues em resultado da implementao da SA8000. A SA8000 um instrumento para fechar a brecha entre as empresas e o valores em constante evoluo da sociedade. Atravs da auditoria de questes humanas, por oposio a questes financeiras ou tcnicas, a certificao SA8000 procura materializar a qualidade social. 5 0

Nos dias que correm as empresas so cada vez mais pressionadas para dedicar os seus esforos a prticas laborais legais e socialmente corretas, extensivas s suas escolhas de aprovisionamento. A velocidade do impacto dos media significa que as empresas necessitam de ser mais flexveis e transparentes, conquanto problemas numa s instalao ou com um s fornecedor podem acarretar conseqncias severas para toda a empresa. Mesmo as empresas socialmente mais responsveis podem sentir a necessidade de demonstrar publicamente o seu empenho nos valores humanos bsicos, aps eventos serem ampliados fora das suas propores pelos media. Veja-se as complicaes que declaraes sobre a homossexualidade trouxeram ao Banco da Esccia e Laura Ashley. A SA8000, e o esquema de certificao a ela associado pretendem aliviar as organizaes clientes de terem de conceber individualmente requisitos de gesto da qualidade social para os seus fornecedores e de os auditar regularmente. As organizaes por detrs da certificao SA8000 esperam que estes benefcios tragam significativas poupanas, compensando o custo associado certificao. Custos da SA8000 para a empresa Os custos de implementar os requisitos da SA8000 e obter a certificao esto intimamente ligados dimenso e complexidade da empresa, o tipo e localizao das instalaes bem como o que j foi atingido anteriormente em termos de gesto da qualidade social. Os custos enquadrar-se-o em quatro categorias principais: 1. Custo do tempo despendido pela direo para avaliar a situao corrente e desenvolver polticas, procedimentos, controles e registros. Custos incorridos se a empresa utilizar consultores externos e servios de formao. 2. Custo de aces correctivas necessrias para alcanar a conformidade. Por exemplo se uma auditoria revela condies inadequadas de segurana, o custo de equipamento de segurana, o tempo de produo perdido, etc. 3. Custo de auditorias de certificao e de auditorias regulares de monitorizao. Como anteriormente experimentado com as ISO9000 e ISO14000 os custos de certificao podem ser bastante pesados para empresas de reduzida dimenso. 4. Custo do pessoal envolvido na gesto corrente e na melhoria do sistema de qualidade social (e.g. o custo do responsvel pela sade e segurana). Problemas da SA8000: tica de avaliar a tica As bem atuais experincias mistas na aplicao de normas como a ISO9001 devem domar qualquer tentao de euforia em relao a uma iniciativa como a SA8000. A sobriedade tem de prevalecer. Estamos no incio de um longo processo, e j diversas questes se levantam. Devemos comear por interrogar a maneira como a norma foi redigida. A SA8000 foi apresentada como uma norma consensual, mas ao contrrio das normas ISO, o processo de inqurito pblico foi pouco significativo e pouca informao foi disponibilizada durante o processo de redao. 5 1

A questo tica deve ser tambm levanta quanto aplicao da norma: deve uma empresa ser auditada por outra entidade comercial sobre o seu desempenho tico? Para agravar a situao no existe ainda publicada uma norma sobre auditoria da gesto da qualidade social. O sistema de auditorias pode camuflar infraes e servir para lograr as partes interessadas. Para alcanar a certificao a empresa no tem de satisfazer todos os requisitos de imediato. Na realidade cada instalao da empresa pode melhorar gradualmente as suas prticas e documentar o progresso alcanado na resoluo de inconformidades. O progresso atingido avaliado no por entidades totalmente independentes, mas por auditores pagos pela prpria empresa. Grupos de presso da confiana dos trabalhadores podem, mas no tm de ser ouvidos pela entidade certificadora. Trabalho feito em casa sai do mbito das auditorias. Para alm do mais se inconformidades forem detectadas, podem manter-se confidenciais. Isto pode ser empregue para induzir em erro os consumidores, transformando a SA8000 em no mais que uma mudana cosmtica. Adicionalmente, no mago da gesto da qualidade social reside a questo de o que significa tica empresarial. Frequentemente a interpretao feita em termos de valores ocidentais, que podem no ser adequados a nvel global. Requisitos escritos do ponto de vista de uma cultura ocidental individualista podem revelar-se inadequados em culturas orientais onde o grupo mais importante que o indivduo. Por exemplo, nalguns pases mandar para casa crianas trabalhadoras pode privar toda uma gerao de formao profissional, j que esquemas de educao formal no existem. A SA8000 pode ser um instrumento eficaz para liderar melhorias na qualidade social nas empresas a nvel mundial. De fato, os clientes podero exercer um poder real sobre a forma como as empresas conduzem a sua atividade. Mas existe algum grau de incongruncia entre estabelecer uma lista de prticas ticas globais e trabalhar com a delicada estrutura econmica global. Por exemplo o recente caos econmico na sia, Rssia e Brasil, demonstrou quo interdependente e frgil a estrutura financeira do planeta . Portanto, na ausncia de uma estratgia e estrutura global coerente, haver grandes variaes regionais na maneira como a qualidade social encarda e nos critrios de desempenho. Finalmente, e por definio, qualidade social no pode ser limitada aos trabalhadores, ela abrange tambm as comunidades afetadas pela atividade da empresa. Os requisitos da norma so muito focados no trabalhador, deixando as portas abertas para m prtica grosseira no que diz respeito comunidade. A sua empresa necessita da SA8000? No presente ambiente empresarial a questo que se levanta no tanto se se devem adotar polticas ticas, mas mais como o fazer eficazmente. semelhana do sucedido com outras normas de gesto antes desta, consultores e certificadores podem ser vistos a promover a SA8000 como o elixir que resolver todas as questes 5 2

de qualidade social no seio da empresa. Mas ser a certificao SA8000 a melhor maneira de encarar estas questes? Por certo que se a imagem pblica preocupao fundamental para a empresa, a SA8000 pode mostrar-se muito relevante. Em situaes especficas as empresas podem optar por desenvolver os seus prprios cdigos de conduta, adoptar cdigos setoriais, o escolher iniciativas como as enumeradas no incio deste artigo. Conquanto estamos num estgio muito incipiente do desenvolvimento de prticas de gesto da qualidade social, novos desenvolvimentos esto a ocorrer diariamente e difcil prever o caminho por percorrer, e existe mesmo o risco de a certificao SA8000 se revelar contraproducente se a reputao da norma for seriamente questionada. Um horizonte mais vasto: Desenvolvimento sustentado As preocupaes de qualidade social no devem ser vistas como um esforo isolado, mas sim integradas na estrutura mais vasta do desenvolvimento sustentado. A ateno generalizada dada sustentabilidade um fenmeno recente. A tendncia iniciou-se na Alemanha nos anos 30 com leis inovadoras de proteo ambiental. A expanso econmica do ps guerra aliada demonizao do III Reich relegaram esse esforo para os arquivos histricos. Somente nos anos 60 surgiu uma percepo da crise ambiental enfrentada pelo planeta. Os dez anos seguintes foram marcados por uma atitude que encarava o crescimento e o desenvolvimento como incompatveis com a preservao ambiental (vide e.g. Ehrlich et al., 1970). Aps a 1. Cpula da Terra uma mudana gradual ocorreu, e na dcada de 80 a sombra negra do crescimento zero deu lugar alvorada do desenvolvimento sustentado. Este conceito foi definido no relatrio Brundtland (Brundtland, 1991) como desenvolvimento que assegura as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das geraes futuras satisfazerem as suas prprias necessidade. A 2. Cpula da Terra consagrou o desenvolvimento sustentado na Declarao do Rio sobre ambiente e desenvolvimento e na Agenda XXI. Nestes dias de fecho do sculo XX o desenvolvimento sustentado tornou-se geralmente aceite como uma quase santa trindade composta de proteo ambiental, desenvolvimento econmico e desenvolvimento social.

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Figura 6: Desenvolvimento sustentado: a trindade

Gerenciar para a sustentabilidade deve integrar esforos nestas trs reas. Sinergias sero obtidas da escolha de uma estratgia de gesto que aborde as questes cerne da sustentabilidade e no desperdice recursos em aes fragmentadas com o fim de agradar a grupos de presso especficos. Por vezes a necessidade de a empresa ser vista publicamente a tomar aes numa destas reas pode levar criao de sistemas isolados e desconexos que se tornam em pesados fardos para a empresa. Comentrios finais A qualidade social susceptvel de se tornar num critrio de desempenho essencial para vencer nos mercados mais competitivos. Se a qualidade social da maneira como encarda na SA8000 vai ser outra moda rapidamente adotada pelas empresas ainda est para ser visto. Afinal a histria recente tem revelado uma constante mudana de nfase nas prticas de gesto, como ilustra a figura 7. Por certo que afim de se manterem a par do conhecimento atual e devido concorrncia, muitas empresas seguiro o caminho destas novas idias. Eventualmente se o seu sucesso for comprovado podem tornar-se tpicos imperativos na agenda empresarial, ou em caso de fracasso passar ao caixote do lixo da histria como mais um chavo intil.

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????????? Qualidade social?? Gesto ambiental Sade e segurana ocupacional Qualidade Total Gesto da qualidade Garantia da qualidade Controlo de qualidade Inspeo da qualidade Desenvolvimento organizacional Controlo da produo Estudos de trabalho 1960 1980
Figura 7: nfase da gesto na histria recente

2000

2010

Embora alguns consultores consigam persuadir a maioria das audincias de que as normas so uma ddiva divina para a gesto, outras abordagens so viveis. Solues para a qualidade social no devem ser tomadas apenas pelo seu valor facial. A relevncia de cada abordagem no pode ser julgada per se, mas somente no contexto de cada empresa e do seu ambiente. Cada abordagem pode ter o seu papel na implementao da qualidade social, desde que as suas limitaes e as repercusses de atitudes reducionistas sejam inteiramente reconhecidas. Contudo o caminho escolhido pode servir melhor os interesses da empresa de consultores que vende esse servio, que os interesses da empresa onde seguido.

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10 TENDNCIAS PARA A DCADA NA REA DA QUALIDADE

O presidente do Instituto Juran analisa o que est para acontecer em empresas de vanguarda e sistematizam as principais foras que j esto em movimento no domnio da qualidade. Conhecendoas ter um retrato de como ser a gesto da qualidade no sculo XXI.

Por Blanton Godfrey Dez tendncias na rea da gesto da qualidade esto j a desenhar-se e prev-se que elas ganharo ainda mais fora na prxima dcada. O movimento imparvel. A qualidade abandonar definitivamente o mero cumprimento das especificaes e ser caracterizada por inovaes contnuas que deixaro o cliente encantado. 1. Expanso da qualidade a todas as indstrias e funes empresariais. Esta a tendncia mais bvia. A qualidade cobre todo o tipo de funes da empresa: marketing e vendas; investigao e desenvolvimento; produo; contabilidade; finanas; administrao; transportes; distribuio; e fundamentalmente gesto de topo. A expanso dos conceitos de gesto da qualidade, mtodos e ferramentas para todas as indstrias facilmente demonstrvel se considerarmos os vencedores do Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldridge de 1992. Estes incluem um hotel, a Polcia do estado de Nova Iorque, um sistema escolar, inspetores de terra e arquitetos, bem como uma ampla variedade de outras empresas de produo e servios. 2. Melhoria da qualidade a um ritmo revolucionrio. Para muitas empresas que queiram competir na prxima dcada, a rpida melhoria da qualidade poder no fornecer uma vantagem competitiva, mas ter de ser antes uma competncia necessria. Alguns dos resultados mais impressionantes so-nos dados pelos vencedores do Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldridge. Em 1988, a Motorola venceu o Prmio de Qualidade. Nos anos seguintes, conseguiu reduzir os seus defeitos cerca de 150 vezes. comum encontramos empresas que, de forma rotineira, atingem uma melhoria semanal por pessoa. Estas melhorias revestem-se de formas variadas. Algumas so idias simples.Provenientes de pessoas de toda a empresa so recolhidas, processadas e encaminhadas para a pessoa certa que age rapidamente. Algumas empresas gerem este processo em menos de 24 horas. Outras melhorias so intradepartamentais. Estas idias so tratadas por pessoas durante o perodo normal de trabalho. As empresas chamam por vezes a estas atividades qualidade no trabalho quotidiano, ou outros nomes, sendo o conceito o mesmo. Todas as semanas, ou mesmo todos os dias, estabelecido um perodo de tempo para se examinar os processos dirios de trabalho. Exploram-se formas para se melhorarem estes processos e selecionam-se algumas das idias sobre as quais se age rapidamente. Mas as melhorias mais significativas so resultado de equipes de melhoria da qualidade intradepartamentais ou transfuncionais. Estas equipes atacam os problemas crnicos que tm obstrudo o progresso da empresa por um perodo longo 5 6

de tempo. Estes so os poucos problemas vitais que criam os avanos em termos de qualidade atravs da reduo de desperdcios e da melhoria significativa da satisfao de clientes. 3. Parcerias at mesmo com concorrentes. Muitas empresas esto a incluir fornecedores e clientes-chave na melhoria da qualidade, no planejamento e nas atividades de controle. As normas de qualidade ISO9000 tornaram-se na definio, internacionalmente aceita, de um sistema de garantia de qualidade. Nos Estados Unidos muitas relaes fornecedor-cliente esto cada vez mais a assemelhar-se com as inicialmente praticadas pela Toyota e outras empresas japonesas do setor automvel. As equipes de melhoria de qualidade, que extravasam a sua ao para outras empresas foram inicialmente introduzidas pela parceria Alcoa-Kodak h j bastantes anos. Hoje uma prtica comum. Um empresa qumica produtora de filmes de plstico descreve como funcionou a parceria com o transformador e com a empresa de produo de alimentos que utiliza embalagens plsticas por forma a melhorar a embalagem e a reduzir custos. Em dois anos, e conjuntamente, reduziram cerca de 30% dos custos totais. H poucos anos, o pessoal das diferentes empresas, nem sequer estava autorizado a freqentar as fbricas uns dos outros devido a processos proprietrios. Atualmente os membros das equipes possuem cartes de identificao para as trs empresas que lhes permite trabalhar durante a noite ou fins-de-semana se for necessrio,efetuar uma mudana nos processos. Sam Walton, da cadeia Wal-Mart, descreve a sua poltica de sucesso de forma clara no livro Made in America. Afirma que uma das dez principais regras consiste em controlar as despesas melhor do que ningum e revela que um dos fatores de sucesso da empresa foi a parceria que encetou com os seus fornecedores. 4. Formao para todos os membros da equipe. Peter Senge afirma que a capacidade para aprender mais rpido do que os concorrentes a nica vantagem competitiva sustentvel. Lester Thurow afirma tambm que no sculo 21 as competncias da fora de trabalho sero a principal arma competitiva. Qualquer empresa que se tenha empenhado ativamente na direo da total quality management TQM (gesto da qualidade total) sabe quo importante so a educao e a formao. Os conceitos, mtodos e ferramentas da moderna gesto da qualidade so novos para a maioria dos membros da empresa. O investimento na educao e na formao significativo, mas as recompensas so maiores. Um dos vencedores do Prmio Malcolm Balridge atingiu as 100 horas anuais de formao por empregado, mas espera vir a atingir as 150 horas nos prximos cinco anos. Para muitas empresas, o investimento em formao e educao j se cifra entre 1% e 2% das receitas anuais e um dos vencedores do Prmio Malcolm Balridge, da rea das tecnologias de ponta, espera atingir os 5%. Thomas Lindem, vicepresidente para a rea de tecnologia da Ingersall Milling Machine Company, estimava, em 1988, que futuramente, entre 4 a 6 horas num total de 40 horas semanais de trabalho seriam devotadas a aes de formao e reformao.

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5. Equipes de trabalho autodirigidas. As empresas esto a caminhar no sentido de aquisio do controle por toda a empresa. Os horrios de trabalho, a contratao, a formao, a gesto de salrios, o design de ferramentas, o desenvolvimento de processos, o desenho e redesenho de processos e a reengenharia so efetuados por equipes, sem necessidade de recorrer a planificadores externos para ditar as regras, estabelecer as normas e examinar o desempenho. O conceito de empregados investidos de poder (empowerment) abrange muitas novas idias. Este tipo de empregados possuem um controle prprio: os meios necessrios para avaliar a qualidade dos seus processos de trabalho, para interpretarem as avaliaes e para as compararem com os objetivos propostos, agindo convenientemente quando o processo est fora de controle. No entanto, o empowerment ultrapassa o mero autocontrole. Os empregados sabem como alterar o processo e melhorar a performance; compreendem a forma de planejar com vista qualidade; sabem quem so os seus clientes, quais as suas necessidades, desejos e expectativas; sabem projetar novos bens e servios que vo ao encontro dessas necessidades; sabem desenvolver os processos de trabalho necessrios; sabem como desenvolver e utilizar as avaliaes de qualidade necessrias; e sabem como melhorar continuamente os processos. Em resumo, compreendem e utilizam diariamente os trs processos bsicos de gesto da qualidade: planejamento, controle e melhoria da qualidade. Estes trs processos universais de gesto, freqentemente denominados como a Trilogia Juran constituem o mais importante bloco da gesto da qualidade total. 6. Sistemas de Informao. Donald Peterson, antigo presidente da Ford Motor Company , salienta sobremaneira a importncia da correta informao. Quando a Ford espiou (benchmarking) a concorrente Mazda, ficou extremamente bem impressionada com a forma de gesto desta seo do negcio. Como afirma Peterson: Talvez o mais importante se prenda com a forma como a Mazda identificou os tipos de informao e como se convenceu de que eles eram verdadeiramente teis, sem se preocuparem com outros tipos de dados. Na Ford, ramos bombardeados com montanhas de dados inteis e perdamo-nos com a existncia de inmeros nveis de controle desses mesmos dados. Os sistemas de informao constituem uma parte importante da gesto da qualidade total. Contudo, em muitas empresas eles esto ainda numa fase embrionria, ou, mais grave ainda, j existem, mas no so utilizados. Na conferncia do Instituto Juran realiza- da em 1991, Tim Schlange apresentouuma notvel tese descritiva da sua pesquisa de mestrado sobre sistemas de informao de qualidade. Durante a sua pesquisa levada a cabo na Universidade de Columbia, Schlange estudou os sistemas de informao de qualidade em quatro empresas dos Estados Unidos. A concluso mais notria era o fato de apenas numa das empresas estudadas ter encontrado pessoas que realmente utilizavam a informao na qualidade. Essa empresa, a Xerox, transformou os dados recolhidos em informao til, transformando essa informao em ao. A informao foi utilizada para melhorar a gerao seguinte de produtos, melhorar os processos de negcios, reduzir o tempo dos ciclos, melhorar a distribuio, os servios no terreno, compreender melhor as 5 8

necessidades dos clientes e conceber produtos e servios para irem ao encontro destas necessidades. As restantes empresas possuam os dados e a informao, mas simplesmente no os utilizavam. 7. Gesto e Engenharia de Processo. Durante muitos anos, os Estados Unidos e outros pases ocidentais, concentraram os seus esforos na concepo de produtos. O design de processo representava, at essa altura, um papel secundrio. Atualmente, o enfoque est em rpido movimento, medida que as empresas descobrem a importncia no somente da emergncia de novos produtos, como tambm da concepo de novos processos atravs dos quais esses produtos so produzidos. Como Lester Thurow explica no livro Head to Head, aquilo que era considerado como a boa estratgia americana h 30 anos, o enfoque em tecnologias de novos produtos, hoje uma estratgia pobre. O processo de se copiar criativamente produto existente tornou-se numa forma de arte extremamente desenvolvida. A inveno apenas o incio. A reengenharia de produtos e a clonagem (duplicao) esto a retirar a vantagem da tecnologia de produto e a enaltecer a da tecnologia de processo. Um fato surpreendente ilustra esta idia: uma empresa japonesa tpica gasta um tero do seu oramento de investigao e desenvolvimento em design de produto e dois no design de processo. A empresa americana tpica faz exatamente o oposto: gasta um tero no design de processo e dois no design de produto. medida que as tecnologias de processo se transformam cada vez mais no centro da equao competitiva, ser cada vez mais necessria a presena de executivos seniores, gestores intermdios, pessoal profissional e membros da fora de trabalho que compreendam as tecnologias modernas de processo. E as competncias da gesto de processos no so somente necessrias nas nossas linhas de produo, mas tm tambm de ser aplicadas nos processos de negcios mais importantes. Os resultados da concentrao na qualidade de processo tm sido surpreendentes. Por exemplo, o tempo dos ciclos de desenvolvimento de produtos tem sido reduzido em cerca de 50% a 90% gerando um aumento dos lucros e a introduo de produtos em tempo mais oportuno. Estima-se que a gesto da qualidade do processo nos negcios se torne numa das maiores tendncias para o prximo sculo. 8. Enfoque no cliente. Atualmente, as empresas concentram-se nos clientes de uma forma considerada h algum tempo como impensvel ou impossvel. A importncia de se ir mais alm do que o simples objetivo de um cliente satisfeito, para um cliente leal ou encantado, foi demonstrado recentemente pelo exemplo do Banc One. Os bancos no constituem um negcio muito prspero nos Estados Unidos, mas a verdade que o Banc One tem-se sado bastante bem. De fato, o Banc One o segundo banco mais rentvel do mundo. Estas so algumas lies que devem ser aprendidas no que diz respeito abordagem de clientes.

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O Banc One desenvolveu modelos estatsticos para perceber o comportamento do cliente como uma funo da satisfao de clientes. Descobriram que um cliente encantado est cinco vezes mais inclinado a adquirir outros produtos financeiros do que um cliente meramente satisfeito. Mais importante ainda, estes clientes encantados tero quatro vezes menos probabilidades de deixar o banco quando comparados aos clientes simplesmente satisfeitos. O Banc One ficou surpreendido ao constatar que existe uma diferena muito tnue entre os clientes que se encontram satisfeitos e aqueles que so neutros ou mesmo insatisfeitos. Por outro lado, os clientes muito satisfeitos, ou os clientes encantados, so os verdadeiros fornecedores de lucros, os leais. E mesmo que ns no tenhamos esse produto, so eles que nos do novas idias e nos ajudam a conceber novos produtos. Em resumo, eles trabalham conosco. Este enfoque implacvel nos clientes precisamente a marca distintiva do enorme sucesso da Wal-Mart. Sam Walton possui uma compreenso instintiva da qualidade, ou seja, qualidade significa dar aos clientes aquilo que eles querem. No livro Sam Walton Made in America, ele coloca-se na pele do cliente algo que nos muito familiar e diz-nos o seguinte: Se nos pusermos no lugar do cliente, constatamos que queremos tudo: uma ampla variedade de mercadoria de boa qualidade; os preos mais baixos possveis; satisfao garantida naquilo que compramos; um servio eficiente e simptico; horrios convenientes; estacionamento gratuito; e uma experincia de compras agradvel. Sejam bancos, venda a retalho ou indstria automvel, as empresas que maior sucesso atingem partilham uma obsesso comum: fazer do cliente o centro de tudo quanto fazem. E no suficiente satisfazer apenas os clientes; eles precisam de ser encantados, ou seja, serem eles prprios surpreendidos por no verem as suas necessidades apenas satisfeitas, mas excedidas. 9. Benchmarking e Auto-avaliao. O benchmarking e a auto-avaliao poder ser uma das mais teis tendncias desenvolvidas nos ltimos 12 anos. Empresas no Mxico, Austrlia, Amrica do Sul, Europa, frica, Sudeste da sia e mesmo no Japo esto a utilizar os critrios do Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge para avaliar a sua performance. Muitas outras empresas esto a utilizar as normas de qualidade ISO9000 tanto para uma auto-avaliao como para uma avaliao por terceiros. Na Europa, as empresas esto a comear. a utilizar os novos critrios do Premio Europeu de Qualidade para medirem a sua performance em relao a um conjunto rigoroso de requisitos de qualidade. Este tipo de avaliaes fornece aos gestores de topo uma boa base dos nveis atuais de performance de qualidade. Quando os gestores se disponibilizam a perceber estes critrios e o que necessrio para melhorar estes nveis, podem desenvolver planos de ao para melhorar as suas empresas. Um primeiro passo muito importante para todo este processo consiste em compreender o nvel de performance da nossa prpria organizao, para seguidamente o comparamos com uma outra organizao. Um dos maiores benefcios do Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge foi o surpreendente aumento dos contactos dos gestores de topo com os verdadeiros lderes da gesto da qualidade total. Por exemplo, a Xerox teve mais de 10 mil visitas desde que ganhou o Prmio Malcolm Baldridge. A IBM, a Xerox, a Milliken, a Federal 6 0

Express e a Motorola tiveram de estabelecer dias especiais para partilharem com os seus visitantes os resultados de gesto da qualidade bem como as formas que lhes permitiram alcanar esses resultados. Pela primeira vez na histria dos Estados Unidos, os gestores esto a prestar ateno ao que outras empresas alcanaram em termos de qualidade, como obtiveram estes resultados, e qual o papel desempenhado pelos lderes empresariais nesta proeza. Este tipo de benchmarking, pessoal e organizacional, uma das mais importantes tendncias na gesto da qualidade. Interrogado por um jornalista sobre como alterar a cultura empresarial e alcanar resultados notveis, Donald Peterson, ex-presidente da Ford Motor Company, respondeu: Cada empresa tem que encontrar quais as empresas no mundo que so melhores na sua indstria. Seguidamente, tem que espionar (benchmark) as operaes mais eficazes e mais lucrativas dos negcios a nvel domstico e internacional. Aqueles que o fazem tal como a Xerox alcanam resultados incrveis. 10. Gesto Estratgica da Qualidade. muito mais fcil discutir todas estas belas idias do que as pr em prtica. Nos ltimos anos, tem havido uma nfase crescente no que diz respeito gesto estratgica da qualidade. Os seus elementos fundamentais no so muito difceis de compreender. Na comemorao do 30. aniversrio do Congress of the Asian Productivity Organization, Hideo Sugiura, antigo presidente da Honda Motor Company, explicou o papel do gestor snior e do planejamento da qualidade estratgico melhor do que ningum, descrevendo as quatro obrigaes sagradas da gesto: A primeira, diz respeito a uma clara viso do caminho a seguir pela empresa. Tal viso tem que ser claramente apresentada e comunicada a todos os membros da organizao numa linguagem acessvel a toda a gente; A segunda prende-se com a definio clara de um pequeno nmero de objetivos - chave que devem ser alcanados se a empresa realmente se empenhar a atingir essa viso; A terceira, a traduo destes objetivos - chave por toda a organizao por forma a que cada pessoa saiba em que medida poder executar a sua performance para que tais objetivos sejam atingidos; A quarta, consiste numa avaliao justa e honesta para que todos saibam de que forma que a sua performance contribuiu para o esforo efetuado pela empresa para atingir os objetivos propostos, acompanhado por uma orientao que transmita as maneiras de se melhorar individualmente a performance. A gesto estratgica da qualidade no um projeto que a organizao possa empreender, tal como o o benchmarking, o design de processo ou at o enfoque no cliente. a forma como fazem, independentemente do que efeito pela organizao.

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