1. ESTILOS GERENCIALES Y LIDERAZGO 1.1.

ESTILO GERENCIAL

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal, influenciada por sus caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial. Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeo. Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organizacin, cuyas caractersticas se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial. Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultora gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinera o lnea de ensamblaje). Hay que identificar los componentes del negocio ms vulnerables al estilo gerencial pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente el cual est dado por las demandas de los procesos y principalmente por las caractersticas de la gente a ser gerencial. Es diferente gerencia a un alto nivel profesional que a un nivel de operario. El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide ms frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta, y tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes. Y as en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas es un instrumento de evaluacin de liderazgo organizacional y estilo gerencial que acenta el valor de aprender a trabajar con las diferencias individuales, de apreciar la contribucin que cada estilo puede hacer al equipo de trabajo y de planificar la manera como utilizar estos estilos productivamente para aprovechar al mximo sus cualidades y lograr xito. La premisa del instrumento se fundamenta en que el ser humano puede ofrecer una combinacin de caractersticas, pero habr siempre varias dominantes. 3

El objetivo del sistema consiste en habilitar y orientar a los responsables de las reas de Recursos Humanos a descubrir las caractersticas y potencialidades primordiales de los evaluados, ya que una vez obtenida esa informacin es posible lograr una mayor efectividad personal, de grupo y en las relaciones de jefe-subordinado en la organizacin. 1.2. Los estilos gerenciales son: a) Estilo Autocrtico: En el estilo autocrtico el gerente se reserva las siguientes funciones,

selecciona las alternativas posibles de accin evala las diferentes alternativas decide cul alternativa se llevar a cabo hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas) controla la accin (compara lo real con lo presupuestado).Esto significa que seleccionar personal, que haga las cosas Tal y como l se las define. b) Estilo consultivo: la primera funcin es definir los objetivos y las metas (o los problemas), la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados, hacindolos participar con sus propias ideas, tambin realiza las siguientes funciones: seleccionar las alternativas, evaluarlas, elegir la mejor, hacerla ejecucin y controlar. c) Estilo deliberativo: el gerente comparte y hace participativa las dos primeras funciones, esto es: definir los objetivos y metas, y seleccionar las posibles alternativas de accin a seguir. La evaluacin de las alternativas, la seleccin de la alternativa ptima, la asignacin de tareas y el control sigue hacindolo l d) Estilo resolutivo: se ampla un poco ms la plataforma participativa, vindose en conjunto la definicin de metas objetivos, la seleccin de las posibles alternativas de accin y la evaluacin de las mismas, pero el gerente se reserva para s, la decisin de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecucin y controla la accin .Democrtico: e) Estilo democrtico: hay una accin participativa de los subordinados en la mayora de las funciones. En conjunto se definen metas y objetivos, se seleccionan las alternativas posibles, se evalan las mismas y se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir. Participativo: f) Estilo participativo: propiamente tal, el gerente solamente se reserva el control, partiendo del principio, que el control

 Podemos identificar cuatro estilos de comunicacin i. Orientados a la Accin. resultados, responsabilidad, objetivos, retroalimentacin,

Generalmente hablan sobre

desempeo, experiencia, eficiencia, desafo, avances, logros, decisiones, cambio.

Ellos

son, como tendenciapragmtica, directa (ir al grano), impacientes, decisivos,

rpidos. Cmo debemos comunicarnos con ellos(as):

Concntrese en los resultados primero (exprese las conclusiones en el inicio). Exprese su mejor recomendacin (no ofrezca muchas alternativas) Sea tan breve como sea posible. Enfatice el aspecto prctico de sus ideas. Use medios visuales, para auxiliarse.

ii.

Orientados a los Procesos.

Generalmente hablan sobre: hechos, probar, procedimientos, anlisis, planeamiento, observaciones, organizacin, prueba, control, detalles, comprobacin
Analice sus recomendaciones. Incluya opciones (considere alternativas) con pros y contras. No apresure a una persona orientada al proceso. Sistematice su respuesta (1, 2,3....).

iii.

Orientados a las Personas.

Generalmente hablan sobre: personas, autodesarrollo, necesidades, sensibilidad, motivaciones, conciencia, equipos de trabajo, valores, cooperacin, comunicaciones, creencias, sentimientos, expectativas, espritu de equipo, relaciones, comprensin.

Ellos son como tendencia: espontneos, empticos, clidos, subjetivos, emocionales, perceptivos, sensitivos. Cmo debemos comunicarnos con ellos:

Deje que se efecte una pequea conversacin (No comience la discusin del

problema, sin un toque personal)

Enfatice las relaciones entre su propuesta y las personas involucradas.

 Muestre cmo la idea funcion bien en el pasado. Seale el respaldo de personas bien respetadas. Utilice un estilo informal para escribir.

iv.

Orientados a las Ideas. conceptos, lo que es nuevo en ese campo, innovacin,

Generalmente hablan sobre

creatividad, interdependencia, oportunidades, nuevas vas, posibilidades, nuevos mtodos, grandes diseos, temas, potencial, alternativas. Ellos(as) son, como tendencia imaginativos, carismticos, difciles de entender, egocntricos, muchas veces poco realistas, creativos, llenos de ideas, provocativos.

Cmo debemos comunicarnos con ellos(as):

Permita que haya bastante tiempo para la discusin. No se impaciente cuando l (ella) se vaya por la tangente. En su introduccin, trate de relacionar el tpico discutido con un concepto o ideas

ms amplio (en otras palabras, sea conceptual).

Enfatice la originalidad de la idea o tpico. Enfatice el valor futuro o relacione el impacto de la idea en el futuro. Al escribir a una persona orientada a la idea, trate de reforzar los conceptos clave

que fundamentan su propuesta o recomendacin en el mismo inicio.

Comience con una expresin global y avance a lo ms particular

2. LIDERAZGO El liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregory Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valoresy requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. 2.1. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

a) Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. b) Una organizacin puede tener una planeacinadecuada, control y

procedimientode organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. c) Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. d) Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. 2.2. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. Edad del liderazgo de organizacin. 7

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemasde la creciente celeridad de la obsolencia. Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. Liderazgo en la Nueva Edad Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

TIPOS DE LIDERAZGO 2.3.1. Liderazgo carismtico Capacidad de influir a base de un don sobre natural y poderes de atraccin Los lderes disfrutan estar con el lder carismtico porque se sienten cumplidos e importantes 8 inspirados,

2.3.2. Liderazgo transaccional El lder identifica lo que los seguidores quieren o prefieren y los ayuda a lograr un nivel de desempeo que d como resultado las recompensas que los satisfagan El lder depende de una recompensa contingente y de una gerencia por excepcin 2.3.3. Lder transformacional Capacidad de inspirar y motivar a los seguidores para que logren resultados mayores que los planificado originalmente y recompensas internas 3. FACTORES 3.1. Carisma

Inspira sentido de valor, respeto orgullo y articula una visin. Atencin individual a las necesidades de los seguidores y asigna proyectos significativos para que los seguidores crezcan. 3.2. Estimulacin intelectual

Ayuda a los seguidores a repensar maneras racionales examinar una situacin 3.3. Recompensa contingente

Informa a los seguidores acerca de que debe hacerse para recibir recompensas que prefieren 3.4. Gerencia por excepcin

Deja que los seguidores trabajen en la tarea y no interviene a menos que no estn logrando las metas dentro de un plazo razonable y aun costo razonable.

4. Conclusin Los estilos gerenciales son de vital importancia para una organizacin El estilo que me parece mejor es el estilo democrtico porque participan todos, dando su opinin trabajan en grupo todos aportan lo que saben hacer mejor fijndose metas y objetivos para que la organizacin mache en completo orden y disciplinado para que preste mejor calidad de servicio.

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