5.3.1- Integracin. Fuente 1: (http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.

shtml) Ya hace varios siglos atrs, existan ideas integracionistas y de cooperacin entre pases, especialmente entre aquellos que comparten un territorio continental en comn. En las ltimas cinco dcadas del siglo XX, los fenmenos de integracin se han hecho mucho ms comunes. Caractersticas ms actuales del mundo, como son la creciente globalizacin sobre todo en la dcada del 90, acompaado del predominio de un modelo econmico de libre mercado el cual se nutre del intercambio entre los Estadosnacin, ha hecho necesario adoptar medidas tendientes a mejorar la posicin negociadora frente a otros Estados. Esto ltimo se ha logrado por medio de los procesos de integracin regional, que permiten a los pases negociar como bloque. Los casos ms conocidos en la actualidad son: MERCOSUR, NAFTA y la UE. Cabe destacar por sobre todos los procesos de integracin conocidos, el caso de la Unin Europea, el cual ha llegado mucho ms all de un aspecto slo econmico. Se ha creado toda una institucionalidad supranacional, con atribuciones en materias polticas, jurdicas, de defensa, sociales y econmicas. La formacin de este tipo de bloques nace bsicamente de una necesidad funcional, en que cada uno de los Estados que decide integrarse a un bloque, lo hace porque ve en ello una oportunidad de aumentar el bienestar de sus ciudadanos o simplemente por una cuestin de inters nacional. Es por esta razn que se ha optado por analizar los procesos de integracin desde la perspectiva que nos entrega la teora funcionalista de las relaciones internacionales, la cual parte del supuesto de la incapacidad del estado moderno de satisfacer las cada vez ms complejas necesidades de inters nacional. Para colmar esa carencia, propone la creacin paulatina de una red de organizaciones internacionales que iran asumiendo la gestin de sectores concretos (agricultura, energa, defensa, por ejemplo). Se gestara as un sistema aterritorial de transacciones, encargado de satisfacer -con la colaboracin de los gobiernos estatales- las necesidades de los ciudadanos. As, poco a poco, surgira entre los Estados, la conciencia de estar vinculados a los dems por una red cada vez ms densa de intereses en comn. De este modo se producira una paulatina transferencia de las lealtades desde los estados hacia las distintas organizaciones supranacionales. Mediante este mtodo, y a partir del desarrollo de la conciencia de las ventajas de la cooperacin internacional, se eliminaran las actitudes ultra nacionalistas irracionales que segn el funcionalismo son las causantes de los conflictosinternacionales violentos. Para efectos de esta investigacin se tomar el caso especfico de la Unin Europea, por considerarlo como el proceso de integracin ms exitoso que se ha llevado a cabo desde de la Segunda Guerra Mundial, pudiendo observar en l una evolucin permanente que fortalece cada vez ms la unin del continente europeo, lo cual desde una perspectiva funcionalista, es lo que se necesita que suceda a nivel mundial para as lograr una definitiva paz mundial por medio de la creacin de una federacin de Estados mundiales. La importancia de estudiar este tema recae bsicamente en que a la luz de las caractersticas del mundo actual, se observa una clara tendencia hacia el aumento de la interdependencia en las relaciones principalmente econmicas- entre los Estados, lo que

se ha traducido en una creciente oleada deproyectos de integracin, los cuales por una u otra causa han evolucionado de formas muy diferentes, tema que pretendemos abordar en el desarrollo del presente trabajo. Nos hemos planteado como objetivo general del presente trabajo, el aplicar los planteamientos que nos entrega la teora funcionalista de las relaciones internacionales a lo que son los procesos de integracin regional, identificando claramente los elementos que caracterizan a uno y otro concepto. Como objetivos especficos pretendemos en primer lugar establecer los aciertos y desaciertos de la teora funcionalista, bsicamente, argumentando el porqu esta teora es incapaz de ser aplicada de manera universal a todo proceso de integracin. En segundo lugar, analizaremos la evolucin del proceso de integracin europeo desde una perspectiva funcionalista, dejando en claro que si bien la evolucin del proceso no ha estado ausente de dificultades, hoy en da la Unin Europea es el nico proyecto de integracin que se ha llegado a concretar con xito. En el primer captulo, profundizaremos sobre los conceptos de funcionalismo e integracin como principales objetos de estudio del presente trabajo, abarcando desde aspectos bsicos como las respectivas definiciones, pasando luego por las implicancias y caractersticas que va adoptando cada uno de estos conceptos a medida que se avanza en su aplicacin, todo esto con la finalidad de establecer una visin bastante clara de ambas concepciones. En el segundo, captulo abordaremos lo que para efectos de este trabajo hemos denominado como dilemas actuales que debe enfrentar el funcionalismo y por tanto el proceso de integracin que aqul implica como consecuencia lgica de su aplicacin. Lo anterior ser abordado a partir de elementos que son considerados como factores claves, que pueden llegar a determinar el xito o fracaso del proceso integrativo siendo un factor importante delanlisis el concepto de gobernabilidad. En el tercer captulo, se describe el proceso evolutivo que ha tenido la Unin Europea desde una perspectiva funcionalista, es decir, a partir de la integracin de un sector de la economa el carbn y el acero- de seis pases que decidieron emprender un proyecto comn en el ao 1951 y que hoy en da han creado una unin compuesta de quince miembros, los cuales han alcanzado un amplio grado de integracin, que les permite perfilarse como unapotencia poltica y econmica en el actual orden mundial. El trabajo aqu realizado es de carcter descriptivo, y se ha llevado a cabo recurriendo a bibliografa primaria y secundaria con contenidos afines a los temas que aqu se desarrollan. Lo anterior nos ha permitido estructurar el marco terico necesario para la consecucin de los objetivos generales y especficos previamente planteados. Capitulo I: EN TORNO A LOS CONCEPTOS DE FUNCIONALISMO E INTEGRACION I.1 Los procesos de integracin regional Origen de los procesos de integracin regional Desde mediados del siglo XIX, hasta la Primera Guerra Mundial, Gran Bretaa en su carcter de gran potencia mundial, haba sido el eje dominante delcomercio internacional, que sin estar institucionalizado se hallaba basado en el librecambio, debido a su economa fuertemente dependiente del comercio exterior, es decir, un sistema sin trabas

comerciales y barreras arancelarias importantes, que no tena tampoco obstculos serios para elmovimiento de los factores de la produccin - trabajadores y capitalesy convertibilidad de las monedas al patrn oro, siendo la principal la libra esterlina. Al terminar la Primera Gran Guerra, Gran Bretaa, a pesar de haber sido uno de los pases triunfadores de la contienda blica, a raz de la prdida depoder ocasionado por los esfuerzos de la guerra, empez a dejar de ser el centro de la poltica internacional. Esto impact en las relaciones econmicas internacionales, diluyndose gradualmente en lneas generales el sistema liberal del comercio internacional. La Gran Depresin de 1929 y la crisis econmica mundial que se desat con tal motivo, acentu la decadencia del sistema comercial, por lo que los gobiernos ya sea por estrategias o para proteger sus economas internas de la recesin, se volcaron a un nacionalismo econmico proteccionista, utilizando como instrumentos la elevacin de los aranceles aduaneros y la fijacin de limitaciones a la importacin. En 1930, Estados Unidos promulga la ley Smooth Hawley por la que se aumentan los aranceles de 900 artculos. Gran Bretaa a su vez, abandona el patrn oro en 1931 y en 1932 aprueba la Ley de Derechos de Importacin, con lo que acaba con un siglo de libre comercio. El comercio internacional descendi de tal manera que a fines de 1932 el volumen del intercambio de manufacturas haba bajado un 40 %. Ante estas circunstancias, a partir de 1934, al ratificar la Ley de Acuerdos Comerciales Recprocos, Estados Unidos -potencia ascendente- comienza a aplicar una poltica comercial basada en la negociacin de acuerdos bilaterales de comercio con determinados pases, que bsicamente consista en la apertura de los mercados mediante la reduccin de aranceles por productos, a cambio de un trato equivalente o recproco, es decir, utilizando el principio de la reciprocidad. Otro principio que reinstauran los Estados Unidos en ese perodo, es el principio de la "Nacin ms favorecida", que provena del siglo XVII y que significa que cualquier preferencia que otorgara un Estado contratante a un tercer pas, es automticamente extendido a las otras partes que firmaron el tratado con dicha clusula. El "bilateralismo" sustituye as al "libre cambio" como forma predominante de las relaciones econmicas internacionales y se caracteriza por el aumento significativo de los aranceles aduaneros y el establecimiento de restricciones cuantitativas a los intercambios internacionales, fijndose topes a la importacin de cada mercadera. Se instaura el monopolio estatal sobre el comercio exterior, el control de cambios y la no convertibilidad de las monedas nacionales, de suerte que si un Estado tena un saldo acreedor al final del ejercicio respecto de otro, no poda emplearlo en la adquisicin de productos o en saldar cuentas con terceros pases. En una palabra, el comercio se realizaba en compartimentos estancos entre los Estados. El "bilateralismo" subsisti hasta el termino de la Segunda Guerra Mundial. Al concluir sta, emergen en la escena internacional como potencias excluyentes los Estados Unidos y la Unin Sovitica, lo que trae aparejado que por primera vez en la historia, el centro de decisin poltico mundial deja de ser Europa y se traslada a un pas americano y a otro euroasitico. Se conforman dos bloques ideolgicos con sus respectivas "esferas de influencias".

Los Estados Unidos, siguiendo la visin liberal de sus gobernantes, pregonan la reconstruccin del mundo de posguerra, lo que para ser posible, desde el punto de vista econmico, deba estar estructurado en un trpode institucionalizado. De esa manera, en 1944, en Bretton Woods (EE.UU.) se crean el Banco Internacional de Reconstruccin y Fomento, y el Fondo Monetario Internacional, que van a estar dentro de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) como organismos especializados. La funcin del Fondo era la regulacin de la balanza de pagos de los pases que solicitaran auxilio financiero a dicha institucin, cuando se encontraran con dficit; los prstamos se concedan por plazos breves -un ao a un ao y medio-. A su vez, la tarea encomendada al Banco consista en sostener la tasa de inversin principalmente de los pases destruidos por la guerra para reconstruirlos, y posteriormente fue la de ayudar a los pases en desarrollo; los crditos que otorgaba eran, lgicamente, a largo plazo (diez aos en adelante). La tercera pata del trpode era la institucionalizacin y regulacin del comercio internacional. Para estos efectos, entre 1946 y 1948, a instancias del Consejo Econmico y Social de la ONU, se realizaron sucesivas Conferencias en Londres, Nueva York, Ginebra y La Habana, con la intencin de crear una Organizacin Mundial del Comercio (OMC) con la finalidad de quitar las barreras que los estados haban puesto al comercio internacional, principalmente desde la crisis de los aos 30. La versin final de la OMC se elabor en La Habana en 1948, pero dicho tratado no fue ratificado por los Estados -solo Australia y Liberia lo ratificaron- y por ende no entr en vigor. En Estados Unidos, el principal escollo se dio por las diferencias que existan entre los proteccionistas, que se agrupaban en torno al Departamento de Agricultura y el Congreso y los defensores del libre comercio del Departamento de Estado, influenciados por Cordell Hull. As, no viendo posibilidad de ratificacin del tratado en el Congreso, el presidente Truman ni siquiera lo present para su tratamiento. Como era sumamente difcil conformar una organizacin internacional del comercio, el Poder Ejecutivo y el Departamento de Estado de los Estados Unidos, con un conjunto de pases occidentales deciden en 1947 en Ginebra -antes de la Conferencia de La Habanacrear el Acuerdo General sobre Tarifas Aduaneras y Comercio (GATT), como un acuerdo de regulacin de las relaciones comerciales entre las partes firmantes, con el objetivo de liberalizar el comercio de bienes manufacturados, con la reduccin progresiva de los aranceles aduaneros, usando como herramientas los principios de la "Nacin ms favorecida" y la "reciprocidad". Recin en la Ronda Uruguay del GATT en 1994, se establecieron los cimientos que dieran origen a la Organizacin Mundial del Comercio, dependiente de las Naciones Unidas, que comenz a regir a partir de enero de 1995. A partir del GATT, la diferencia con relacin al perodo de entre guerra, estuvo basada en el hecho de que el trato de la nacin ms favorecida no se daba en forma bilateral, sino multilateral. Es decir, que todos los firmantes del GATT se comprometan a otorgarse mutuamente dicha clusula de manera automtica y por medio de negociaciones comerciales entre los Estados -generalmente los de mayor poder econmico-, reduciendo recproca y progresivamente los aranceles aduaneros, siendo el mtodo empleado, producto por producto. As, cuando un pas conceda una reduccin arancelaria de un X % sobre determinado producto a otro, automticamente esta rebaja se extenda y beneficiaba a todos los dems Estados partes. A la vez, los Estados ya no

podan elevar dichos aranceles, en virtud de lo que se llam la "consolidacin de los compromisos" Sin embargo, por el Art. XXIV del GATT, se admiti la excepcin de la aplicacin de la clusula de la nacin ms favorecida, cuando dos o ms pases decidieran profundizar su integracin econmica a travs de una Zona de Libre Comercio o una Unin Aduanera, sin que las reducciones arancelarias entre ellos se trasladasen a los otros Estados componentes del GATT. Ahora bien, estas excepciones estn autorizadas en la medida en que no se altere, en lo sustancial, el nivel de proteccin con terceros Estados; en tal situacin, si un tercer Estado considera que la zona de libre comercio o la unin aduanera afecta el nivel de proteccin consolidado en el GATT, le es permitido solicitar "compensaciones". En conclusin, en este marco regulatorio econmico internacional, haciendo uso del Art. XXIV del GATT, se cobijan los procesos de integracin econmica regional, siendo el primero de ellos el proceso iniciado en Europa en el ao 1950, que ha dado origen tambin al derecho de integracin regional. A medida que el proceso europeo se iba perfeccionando, los dems Estados empezaron a percibir los procesos de integracin como una nueva forma de encarar el desarrollo econmico, buscar la paz y fortalecer el poder de negociacin internacional, y nacen as, en el continente americano, el Acuerdo de Libre Comercio para Amrica Latina y el Caribe en 1960, el Mercado Comn Centroamericano en 1960, el Pacto Andino en 1969, y en Europa, la Asociacin Europea de Libre Comercio en 1959, entre otros (Tussie, 1991: 4). Concepto de integracin: Existen bsicamente dos formas de establecer relaciones internacionales en materia de intercambio comercial, a saber: la cooperacin que incluyeacciones destinadas a disminuir la discriminacin, como es el caso de acuerdos internacionales sobre polticas comerciales y la integracin que comprende medidas conducentes a la supresin de algunas formas de discriminacin, como lo es la eliminacin de barreras al comercio; es este ltimo concepto de integracin el que nos interesa para efectos del desarrollo de este captulo. Partiendo desde lo mas bsico, la palabra integracin viene del latn, integratio onis, que segn el diccionario de la RAE significa accin y efecto de integrar o integrarse, constituir las partes un todo, unirse a un grupo para formar parte de l. Entrando ms profundamente y desde una perspectiva de relaciones internacionales, se utilizarn dos definiciones de integracin, las cuales son complementarias y ayudarn a una mejor comprensin del fenmeno al que nos referimos en el presente captulo. Len Lindberg define la integracin como " los procesos por los cules las naciones anteponen el deseo y la capacidad para conducir polticas exteriores e internas clave de forma independiente entre s, buscando por el contrario tomar decisiones conjuntas o delegar su proceso de toma de decisiones a nuevos rganos centrales". Por su parte Jorge Mario dice "se entiende por proceso de integracin regional el proceso convergente, deliberado (voluntario) fundado en la solidaridad-, gradual y progresivo, entre dos o ms Estados, sobre un plan de accin comn en aspectos econmicos, sociales, culturales, polticos, etctera"(Mario, 1999: 112).

Cabe preguntarse -antes de profundizar ms en lo que contempla un proceso de integracin-, el cmo se constituye el deseo o la voluntad de los Estados de pasar a formar parte de una comunidad ms amplia, llegando inclusive a ceder parte de su soberana. Frente a esta interrogante se puede responder bsicamente de dos maneras: 1 "la causa de este proceso radica en el empleo de la fuerza, o en la amenaza de usarla, por parte de una autoridad central... o, en ausencia de esta autoridad, como ocurre en la vida internacional, por un Estado o coalicin dotados de poder suficiente para utilizar la fuerza o dar credibilidad a la amenaza de hacerlo... 2 "la formacin de comunidades polticas se debe fundamentalmente a la acumulacin de valores e intereses compartidos, una situacin a la cual se llega a travs de la interaccin entre sus distintas unidades, y por procedimientos consensuales" (Wilhelmy, 1988: 56). En este estudio nos centraremos en los procesos que se llevan a cabo segn esta ltima perspectiva. Caractersticas de los procesos de integracin: Jorge Mario (1999: 113) ha establecido ciertas caractersticas esenciales a todo proceso de integracin regional, las cuales mencionaremos a continuacin con la finalidad de establecer una generalizacin. Estas caractersticas son:

Los sujetos son los Estados soberanos. Los Estados emprenden el proceso integrador en forma voluntaria y deliberada Como todo proceso an ms, con la complejidad del caso al que se hace referenciase debe avanzar por etapas, es decir, el proceso debe ser gradual. Las etapas deben ser cada vez ms profundas y dispersas; de all la necesidad de la progresividad y la convergencia del proceso. Por ltimo, el proceso de integracin se inicia con acercamientos econmicos, pero lentamente y dependiendo de cada proceso conforme a lo estipulado por los Estados miembros-, la agenda va abarcando e incluyendo nuevos temas de las reas sociales, culturales, jurdicas, y hasta polticas de los pases miembros.

Tipologas de integracin: La tipologa que expondremos a continuacin, cabe dejar claro, es de carcter poltico. Si bien es cierto, nuestro anlisis se centrara principalmente en los aspectos econmicos de los procesos de integracin, es de suma importancia considerar los factores polticos que influyen en la evolucin del proceso, como condicionantes de su xito o fracaso. Vemos en lo anterior, la importancia de mencionar esta tipologa. Haciendo referencia a una variedad de factores entre los cules se pueden mencionar el nivel de integracin, el alcance de la integracin, la homogeneidad cultural de las distintas unidades y la calidad de los beneficios que se obtienen de la integracin, Gianfranco Pasquino (1981: 814) ha esbozado una tipologa de la integracin, en la que establece tres tipos: territorial, nacional y social; cada una de las cuales se explicarn a continuacin: A. Es bsicamente, la extensin del poder de un grupo hacia un territorio anteriormente fraccionado. Esto implica la transferencia de la obediencia desde las distintas regiones y desde los distintos grupos a las autoridades centrales. Esta integracin puede producirse de diversas modalidades y su objetivo no es slo la creacin de una unidad central fuerte, sino la construccin de un mercado nico, el establecimiento de un cdigojurdico comn, un sistema de transporte unificado y

un sistema tributario extendido a todos los grupos. Es posible distinguir tres modelos de integracin territorial: la conquista, aqu nos encontramos frente a un centro que toma la iniciativa del proceso de integracin con el uso de la fuerza en la mayora de los casos; la fusin, es un proceso lento de acercamiento progresivo entre los diversos grupos geogrficamente contiguos, lo cual se puede ver facilitado por la percepcin de valores e intereses comunes; y la irradiacin, requiere la existencia de un smbolo central aceptado por todos los grupos como punto de referencia, adems de una considerable homogeneidad tnica y la necesidad de un perodo prolongado, de manera que las capacidades del sistema se expandan al mismo ritmo que la tasa de movilizacin y de las expectativas de los grupos. B. Integracin territorial Se refiere al proceso de creacin de una identidad comn a todos los grupos tnicos, lingsticos, religiosos y regionales con el fin de que se sientan parte de la misma comunidad poltica. Mientras el proceso de integracin territorial consiste principalmente en imponer obediencia, el proceso de integracin nacional consiste en la aceptacin, por parte de la poblacin, de las rdenes provenientes de las autoridades centrales porque se consideran legtimas, por tanto, el proceso de integracin nacional recibe un fuerte influjo del proceso de integracin territorial. La creacin de un consenso mnimo sobre algunos valores fundamentales, y especialmente sobre la aceptacin de algunos procedimientos para la resolucin de los conflictos, resulta muy relevante. Es evidente que el proceso de arreglo y solucin de conflictos se ve facilitado entre otras cosas, porque la movilizacin de las masas est estrictamente controlada por las lites de los distintos grupos y que por otro lado dichas lites se pongan de acuerdo; adems la existencia de estructuras partidistas capaces de mediar en los conflictos y de agrupar los intereses, elreclutamiento de los funcionarios pblicos y los magistrados de manera proporcional entre los distintos grupos, as como una economa en expansin, son todos elementos que permiten una solucin positiva del proceso de integracin nacional. C. Integracin nacional D. Integracin social Se refiere a la superacin de la divergencia entre lites y masas, entre gobernantes y gobernados. Esta divergencia no adquiere importancia poltica mientras las masas acepten como justo el gobierno de las lites. La divergencia entre lites y masas no se debe solo a una desigualdad de acceso al poder, sino que depende tambin de la desigualdad en la instruccin y en el nivel de conocimientos y de la dificultad de las comunicaciones; su superacin requerir intervenciones complejas y mltiples. Si las lites logran mantener siempre un justo equilibrio entre la necesidad de dar una gua y una orientacin a la sociedad y la apertura a los deseos de las masas y a los lderes elegidos por stas, la divergencia tender a reducirse; la superacin de las divergencias, por lo tanto, est fuertemente condicionada por la calidad del liderazgo. A medida que avanza la integracin, aumenta la disponibilidad de los individuos a trabajar unidos por la consecucin de objetivos comunes.

Entendiendo que la topologa descrita anteriormente explica los procesos polticos por los cuales se articula la voluntad poltica como condicin necesaria pero no suficiente para llevar a cabo la integracin, asumimos que esta ultima entendida como un acto de voluntad poltica, trae consigo consecuencias de carcter econmico que varan a medida que se avanza en el grado de integracin. Aquellas consecuencias a que se hace referencia, sern descritas a continuacin. Clasificacin de la integracin segn sus grados: Tomando en cuenta que la integracin es un proceso, el cual pasa por diversas etapas en forma paulatina y progresiva, es posible establecer una clasificacin segn el grado de integracin, donde cada una de las etapas o grados tiene ciertos rasgos esenciales que la distinguen tanto de la etapa inmediatamente anterior como posterior. Existe un consenso ms o menos amplio en la literatura que trata el tema respecto de cules son las etapas por las que pasan los procesos de integracin. Para efectos de este estudio, se har referencia a la clasificacin que hace Bela Balassa quien establece 5 etapas o grados de integracin, adems se agrega una etapa preliminar llamada rea de preferencias arancelarias a la cul haremos referencia segn la definicin de Ricardo Basalda. A. Es un acuerdo entre varios Estados, mediante el cual se comprometen a brindar a sus respectivas producciones un trato preferencial en comparacin al que se otorga a terceros pases, es decir, se conceden diversos grados de rebajas arancelarias en el comercio recproco. Esta rea se puede dividir a su vez en tres: rea de preferencias arancelarias propiamente dichas, donde las concesiones son exclusivamente a los derechos aduaneros que gravan la exportacin e importacin de mercaderas; rea de preferencias aduaneras, donde no slo se limitan a las restricciones arancelarias, sino que puede contemplar tambin otros tributos aduaneros, que se aplican con ocasin de la exportacin o la importacin, pudiendo contemplar tanto restricciones directas como indirectas; y reas de preferencias econmicas, que abarcan aspectos que no son ms de naturaleza aduanera, pero que hacen un tratamiento discriminatorio de la mercadera extranjera una vez que sta ha sido importada. Este es un grado de integracin sumamente superficial por lo que hay autores que no lo consideran como tal. A pesar de esto, se ha estimado igualmente vlido mencionarlo como un primer paso hacia lo que pudiera ser un proceso posterior de integracin mucho ms amplio. B. Zona de preferencias arancelarias Consiste en que los Estados partes acuerdan suprimir las tarifas arancelarias y otras barreras o restricciones cuantitativas al comercio recproco de bienes, pero conservando cada uno de ellos autonoma e independencia respecto de su comercio con terceros Estados. Para llegar a una Zona de Libre Comercio se fijan plazos, condiciones y mecanismos de desgravacin arancelarios. La mira est puesta en las "medidas de fronteras" entre las partes, con el propsito de incrementar los flujos de los intercambios recprocos. Como en el acuerdo de libre comercio surge el problema del control de las importaciones de extra zona, los Estados partes deben implementar instrumentos que tiendan a establecer el origen de los productos, y de esa forma diferenciar entre los bienes que se generan en la zona y los que

provienen de otras latitudes, ya que los productos que se deben beneficiar con el acuerdo son los originarios de los Estados partes, evitando la triangulacin que significara el ingreso de productos del exterior a la Zona a travs del pas que cobra los aranceles ms bajos; esto se obtiene por medio de lo que se denomina "clusulas de origen", las cuales deben ser muy precisas y severas. C. Zona de libre comercio Implica un proceso en el que los estados participantes, adems de liberar las corrientes comerciales por medio de la desgravacin arancelaria entre ellos, adoptan frente a terceros pases una poltica arancelaria comn o tarifa externa comn. ARNAUD (1996: 25) seala que la unin aduanera perfecta debe reunir las siguientes condiciones: 1) la completa eliminacin de tarifas entre sus Estados miembros, 2) el establecimiento de una tarifa uniforme sobre las importaciones del exterior de la Unin y 3) la distribucin de losingresos aduaneros entre sus miembros conforme a una frmula acordada. De acuerdo a lo anteriormente dicho, los Estados que integran una unin aduanera, adems de reducir las tarifas aduaneras entre s hasta llegar a cero, adoptan un arancel externo comn, en forma gradual con plazos y listas temporarias de excepciones que normalmente son diferentes segn el desarrollo econmico de los Estados partes, en relacin a los productos que importan de pases de fuera de la zona. Los derechos de importacin obtenidos por el arancel externo comn, a su vez, deben ser distribuidos entre los Estados miembros, para lo cual deben definir el mecanismo para ello. Por otra parte, al existir un arancel externo comn, se eliminan las normas de origen, por lo que una mercadera de procedencia extranjera, ingresada legalmente por cualquier reparticin aduanera, previo pago del impuesto comn que se haya fijado, tiene libre circulacin por el espacio geogrfico de los pases socios de la unin aduanera. Otro dato importante de mencionar es respecto de la forma de negociacin con el exterior, la cul debe hacerse necesariamente en bloque. D. Unin aduanera En la etapa del mercado comn, los pases miembros que componen la unin aduanera le agregan la posibilidad de la libre circulacin de personas, servicios y capitales sin discriminacin, por tanto, se establece la libre circulacin de los factores productivos. En el mercado comn, no hay aduanas internas ni barreras tarifarias entre los Estados partes; se lleva a cabo una poltica comercial comn, se permite el libre desplazamiento de los factores de la produccin (capital, trabajo, bienes y servicios), es decir, las cuatro libertades fundamentales de la comunidad, y se adopta un arancel aduanero exterior unificado. Por lo tanto, la legislacin de los pases miembros debe unificarse o armonizarse con el objeto de asegurar las condiciones de libre concurrencia en el mbito del mercado interior comn. Las normas no slo deben perseguir la supresin de las

barreras que impiden el libre ejercicio de las cuatro libertades que fueran mencionadas (barreras aduaneras, fsicas, tcnicas, comerciales, restricciones monetarias, etc.), sino tambin de aqullas que son consecuencias de prcticas restrictivas de reparto o explotacin de los mercados imputables a las empresas (reglas decompetencia). La armonizacin de las legislaciones sobre las reas pertinentes, la coordinacin de las polticas macroeconmicas y el establecimiento de reglas comunes aplicables de manera uniforme no solamente a los Estados participantes, sino tambin a las personas fsicas y jurdicas que en ellos habitan, generan normas que son fuente de derechos y obligaciones para unos y otros. E. Mercado comn La unin econmica se d cuando los Estados que han conformado un mercado comn, le incorporan la armonizacin de las polticas econmicas nacionales, entre ellas, las polticas monetaria, financiera, fiscal, industrial, agrcola, etc., con la finalidad de eliminar las discriminaciones que puedan hallarse de las disparidades entre las polticas nacionales de cada uno de los Estados que la componen. Como son objeto de la integracin todas las actividades econmicas en el mbito espacial de la unin econmica entre ellas la poltica financiera-, la concertacin de una poltica monetaria comn lleva a la creacin de un banco central comn y finalmente a la adopcin de una moneda comn, con lo que se perfecciona una unin monetaria. F. Unin econmica G. Integracin econmica completa Este es el mayor grado de profundidad al que puede aspirar un proceso de integracin y se produce cuando la integracin avanza mas all de los mercados, porque en el transcurso de este proceso, los Estados involucrados tienden no solo a armonizar, sino a unificar las polticas en el campo monetario, fiscal, social, etc., y ms all incluso, en cuestiones relativas a las polticas exteriores y de defensa. En esta instancia de integracin, se requiere del establecimiento de una autoridad supranacional cuyas decisiones obliguen a los Estados miembros. Algunos autores afirman que este grado de unificacin sugiere la desaparicin de las unidades nacionales, por la absorcin de las partes en un todo, como es definida la palabra "integracin" de acuerdo al diccionario de la RAE. La supranacionalidad Antes de adentrarnos en el concepto de supranacionalidad propiamente tal, es necesario dejar en claro la importancia de establecer previamente una clasificacin de la integracin en grados. Considerando que la integracin es un proceso progresivo y dinmico, la creacin de organismos comunes est directamente relacionado con la profundizacin del proceso integrador. Siguiendo esta lgica, en la etapa ms superficial de un proceso de integracin que corresponde al "rea de preferencias arancelarias", no sera necesaria la creacin de organismos comunes, ya que sera posible dar cumplimiento a las pautas

acordadas con simples oficinas nacionales, que adecuaran coordinadamente las preferencias aduaneras en los estados partes. En una zona de libre comercio, en general, es conveniente crear rganos comunes de carcter intergubernamental, que tengan funciones meramente coordinadoras de las medidas que deban ir adoptando los Estados partes, para de esta forma lograr el objetivo propuesto. En este periodo, cada Estado sigue conservando todo el poder de decisin sin delegacin de facultades. En esta etapa existe un compromiso de los Estados para reducir de forma progresiva las barreras arancelarias hasta llegar a la total desgravacin. Un ejemplo del caso descrito es el NAFTA, firmado por Estados Unidos, Canad y Mxico, mediante el cual se aspira a crear una zona de libre comercio, para lo cual no se han creado rganos de carcter complejo, sino slo una comisin de comercio y otras comisiones de carcter intergubernamental. En la etapa de mayor profundidad, denominada "integracin econmica completa", existe un alto consenso entre los especialistas, respecto a que se deben crear no solo organismos intergubernamentales, sino tambin supranacionales, debido a que el proceso requiere de la unificacin de las polticas de todos los estados miembros, a lo cual, solo es posible llegar mediante la creacin de entidades que tengan a su cargo el proceso de uniformidad mencionado. Siguiendo esta lnea, es absolutamente necesario consolidar instituciones y rganos comunitarios, cuyas decisiones sean obligatorias para los pases miembros y sus poblaciones. Es de vital importancia que estos rganos sean de carcter autnomo e independiente, ya que tendrn la misinde coordinar y armonizar las polticas unificadas e impedir el predominio de un Estado sobre otros. Tomando en cuenta que en la actualidad no existe un proceso de integracin que se encuentre en la etapa de "integracin completa" propiamente tal, es posible plantearse la necesidad de crear organismos supranacionales en los grados intermedios de la integracin, es decir, en la unin aduanera, en el mercado comn o en la unin econmica. Para Basalda (1996: 10), ya en la unin aduanera deben crearse los rganos necesarios, incluidos aquellos competentes para la formacin progresiva del derecho comunitario, resultando igualmente indispensable establecer un tribunal de justicia permanente. La conveniencia y oportunidad de que los rganos de un proceso de integracin regional y/o sus capacidades decisorias tengan o no las caractersticas de la supranacionalidad, nos conduce a plantearnos cules son las implicancias de la palabra "supranacionalidad", tema que trataremos a continuacin. Origen del concepto supranacionalidad La palabra "supranacionalidad" tuvo su aplicacin concreta cuando se cre la Comunidad Econmica del Carbn y del Acero (CECA), por el Tratado de Pars en 1951. Efectivamente, el Art. 92 punto 2 de dicho Tratado, en la versin francesa, expresamente se refera al neologismo, al mencionar las facultades de la Alta Autoridad, en la forma que sigue: "Los miembros de la Alta Autoridad ejercern sus funciones, con plena independencia, en inters general de la Comunidad. En el cumplimiento de sus deberes, no solicitarn ni atendern instrucciones de gobierno ni organismo alguno. Se abstendrn de todo acto incompatible con el carcter supranacional de sus funciones. Cada Estado

miembro se compromete a respetar este principio y a no intentar influir sobre los miembros de la Alta Autoridad en la ejecucin de sus tareas". Posteriormente el Art. 92 del tratado de la CECA fue modificado, eliminndose la expresin "supranacional". Empero, a lo largo de las dcadas de integracin europea, el proceso se ha ido profundizando y evolucionando en un complejo sistema, que contempla cada vez, ms elementos de supranacionalidad. Esto se puede constatar cuando se incursiona en los sucesivos tratados que han ido modelando, desde sus orgenes hasta la actualidad, el proceso de integracin de Europa. Que es la supranacionalidad Algunos autores han llegado a considerar que, como es difcil determinar un real alcance jurdico de la expresin, se debera renunciar a dar una definicin jurdica de la misma, sin embargo, sera posible distinguir dos formas en que se manifiesta el trmino que se intenta estudiar: 1 la supranacionalidad integral o plena y 2 la supranacionalidad limitada o restringida (Zelada, 1989: 29). A. Habitualmente, la idea de la supranacionalidad se identifica con la de los rganos supranacionales, en el convencimiento de que, para que exista supranacionalidad, se requiere que organismos independientes y superiores a los Estados-naciones estn habilitados para dictar normas obligatorias para estos ltimos, incluyendo por tanto el concepto, dos aspectos: un rgano comunitario y competencia para expedir decisiones, con aplicabilidad inmediata, sin necesidad de actos de recepcin por los Estados partes. En cambio, los rganos de tipo intergubernamental son aquellos que solo pueden adoptar decisiones que cuenten con la voluntad de los Estados que conforman el tratado de integracin como es el caso por ejemplo del NAFTA. Un rgano, para ser considerado supranacional, debera reunir al menos dos condiciones. La primera, estar integrado de manera que sus miembros no representen a ningn Estado, que se encuentren desvinculados de sus nacionalidades y que respondan nada ms que a los intereses comunitarios, sin recibir instrucciones de ningn gobierno. La segunda, tener la potestad de dictar normas obligatorias para los Estados miembros, cuya aplicacin sea inmediata y prevalente en los ordenamientos internos de cada uno de ellos. Aplicacin inmediata quiere decir que dicha norma adquiere plena vigencia en los Estados partes, sin necesidad de ningn trmite nacional para su "internacin". Aplicacin prevalente, implica que se debe aplicar con preeminencia a cualquier norma nacional que la contradiga, ya sea de fecha anterior o posterior. Otros autores consideran que un sistema integracionista es supranacional cuando algunas de las competencias de los Estados son transferidas a determinados organismos comunitarios, delegndose con ello, poderes de decisin de los Estados participantes, para lograr as el cumplimiento de los fines comunitarios junto a los dems Estados miembros. Segn lo indicado, para poder hablar de supranacionalidad, se requiere como elementos de un solo y mismo sistema: objetivos comunes,estructura institucional y competencia y poderes.

Se puede referir a rganos supranacionales, cuando los Estados miembros de una comunidad delegan en organismos independientes de los gobiernos de dichos Estados, para que tengan competencia suficiente de normar, ejecutar y dirimir todo lo referente a los fines comunes que tuvieron en miras dichos Estados para integrarse en un espacio comn. Por lo tanto, para que exista supranacionalidad, ese poder comunitario debe ser autnomo, es decir, distinto e independiente de los poderes constituidos de los Estados partes y que las tomas de decisiones que genere se apliquen en forma directa e inmediata en el mbito geogrfico de los pases miembros, sin ningn tipo de interferencias. En sntesis, sobre la base de las apreciaciones acerca de supranacionalidad hasta aqu apuntadas, los elementos que caracterizaran a este tipo seran: la constitucin de rganos conformado por miembros de variada nacionalidad; que la designacin de stos fuera un acto del propio organismo, aunque los miembros pudieran ser propuestos por sus pases de origen; que su funcionamiento sea independiente y no respondan a instrucciones de los gobiernos partes, siendo esta ltima, la nota especfica de la supranacionalidad, que la diferencia de la intergubernamentalidad y que las tomas de decisiones se incorporen en los ordenamientos jurdicos de los Estados asociados, en forma inmediata, directa y prevalente. B. La supranacionalidad plena o integral C. La supranacionalidad limitada o restringida Existen otras formas de supranacionalidad, que podran agruparse, y que hacen ms hincapi en la forma de creacin e incorporacin de las normas, que en la independencia formal de los rganos comunitarios. Para estas posiciones, tambin nos encontramos con notas, aspectos o situaciones de supranacionalidad. Cuando un rgano intergubernamental tiene la capacidad de generar normas vlidas, con el voto de la mayora de los miembros, no siendo por tanto necesarios la unanimidad ni el consenso, podemos hablar de una supranacionalidad "limitada" orgnica. Por otro lado, cuando las normas que emanan de un rgano intergubernamental tienen la aptitud de penetrar inevitablemente en los ordenamientos jurdicos de los Estados partes en forma inmediata, directa y prevalente, nos encontramos frente a una supranacionalidad "limitada" normativa. Supranacionalidad "limitada" orgnica: se manifiesta cuando se dan las siguientes pautas: 1 un proyecto de unificacin como objetivo, 2 la introduccinde nuevos principios de representatividad de los Estados, diferentes de la representacin tradicional y que conducen a una estructuracin institucional distinta de las organizaciones internacionales, y 3 un reordenamiento de competencias y poderes a nivel de la soberana de los Estados. Supranacionalidad "limitada" normativa: los rganos intergubernamentales que tienen la potestad de dictar preceptos obligatorios para los Estados partes, caracterizan lo que se denomina una "supranacionalidad atenuada". Otros autores concuerdan en que el sistema jurdico supranacional se caracteriza por tres elementos: la incorporacin inmediata a los ordenamientos nacionales de las normas

comunitarias, la primaca sobre los derechos nacionales y el efecto directo sobre los particulares, de modo que la norma pueda ser invocada por ellos ante terceros y accionada ante la justicia. Cabe realizar ciertos reparos a los tipos de la supranacionalidad "limitada" aqu mencionados. Por un lado, si el rgano intergubernamental pudiera dictar normas por "mayora", pero que carecieran de las caractersticas de efecto inmediato, directo y prevalente para su ingreso en cada Estado, el sistema no sera verdaderamente supranacional, ya que cada Estado mantendra independientemente la llave de la aplicabilidad en su orden interno. Por otro lado, si un tratado de integracin autorizara que las normas comunitarias ingresaran a los sistemas jurdicos internos de los Estados partes en forma inmediata, directa y prevalente, pero que para su adopcin, se requiriera el acuerdo unnime de los socios o el consenso, tampoco habra realmente una situacin de supranacionalidad, ya que para que se pudieran sancionar las normas, cada uno de los Estados comprometidos debera dar su visto bueno por medios de sus representantes ante el rgano comunitario intergubernamental, de manera tal, que solamente las normas que en conjunto aceptaran los Estados, podran ser dictadas. En virtud de estas apreciaciones, sobre las especies de la supranacionalidad "limitada", se puede pensar que solo podra haber una forma de supranacionalidad "limitada", la que se dara fusionando en una frmula las dos vertientes relativas a este tipo (orgnica y normativa). I.2 el FUNCIONALISMO Existen diversas perspectivas tericas para abordar el estudio de las relaciones internacionales, las cuales han surgido principalmente durante el ltimo siglo, producto casi siempre de la turbulenta experiencia del quehacer internacional. Esto ha determinado que con frecuencia dichas perspectivas se basen en la experiencia emprica, sin ayuda suficiente de aquellos principios filosficos y epistemolgicos que tan esenciales son a la teora. En una primera aproximacin, podemos mencionar la de teoras de alcance global y de teoras de alcance medio (Tomassini, 1989: 63). Las teoras de alcance global, son aquellas que han alimentado los principales debates tericos del siglo XX como es el caso del Realismo y el Idealismo, por nombrar solo a las ms importantes. Las teoras de alcance medio por su parte, son complementarias a la visin convencional de las relaciones internacionales que nos entregan aquellas teoras aqu denominadas como de alcance global. Dentro de las teoras de alcance medio encontramos bsicamente tres grupos: 1 teoras de las decisiones, 2 teoras sobre el conflicto y 3 teoras de la integracin. Finalmente dentro de esta ltima tipologa, podemos ubicar a la teora Funcionalista de las relaciones internacionales, la cual nos es de inters para el desarrollo del presente estudio. La reconstruccin de los antiguos y nuevos aliados destruidos por la Segunda Guerra Mundial era fundamentalmente un medio para lograr la contencin del avance sovitico. Veinte aos ms tarde, la morigeracin de la Guerra Fra y el surgimiento de otros intereses en las relaciones entre los Estados, en un mundo poltica, social y tecnolgicamente ms complejo, condujeron a un mayor entrelazamiento entre las

distintas sociedadesnacionales y a una profunda transformacin del sistema internacional, con sus naturales consecuencias sobre la teora. Surge as, gradualmente, una nueva visin de las relaciones internacionales que privilegia la integracin entre los distintos segmentos de las sociedades nacionales en funcin de mltiples intereses especficos, dentro de un mundo en que la interaccin entre los Estados es cada vez mayor. La transformacin de la realidad internacional contempornea hace necesario ir ms all de las variables "Poder" y "Seguridad" como nicos o tal vez ms importantes elementos de anlisis en el estudio de las relaciones internacionales. A diferencia del pasado, actualmente las relaciones internacionales son protagonizadas por un creciente nmero de centros de poder cuya actuacin externa no solo representa los intereses del Estado, sino tambin los de la sociedad civil organizada. Por otro lado, estos centros de poder se desenvuelven en torno a una agenda ms compleja y menos jerarquizada a la cual se incorporan nuevos temas que son manejados por nuevos y mltiples agentes con frecuencia distintos del Estado, los cuales ponen en juego recursos de poder no tradicionales de arenas mucho ms numerosas, cambiantes y entrelazadas que antes (Wilhelmy, 1988: 71). Los elementos mencionados, permiten reconstruir el surgimiento de un sistema internacional integrado por numerosos mbitos que giran en torno a la agenda, los agentes, los recursos y las arenas antes sealadas y que vinculan de distintas maneras a las sociedades nacionales en funcin de intereses especficos, lo que permite postular el surgimiento de circuitos y procesos de integracin en los campos energtico, industrial, alimentario, financiero, estratgico, ideolgico, cultural, etc. Esta visin de la realidad internacional, se presenta como una alternativa real a la visin anrquica de las relaciones internacionales propuesta por la corriente realista y a la relacin de dependencia planteada por el estructuralismo. Para abordar el estudio de las fuerzas que contribuyen a la formacin e integracin de las diversas comunidades polticas, especialmente de aquellos procesos de integracin entre los Estados, son de vital importancia los aportes hechos por la teora funcionalista de las relaciones internacionales. El Funcionalismo surge en el periodo de entre guerras, a partir de los trabajos realizados por David Mitrany quien sugera que ante la creciente complejidad de los sistemas gubernamentales, el Estado moderno se vea en una incapacidad de satisfacer las necesidades bsicas en seguridad y bienestar- de su poblacin. Tales necesidades, no slo creaban la demanda de especialistas altamente entrenados en el nivel nacional, sino que tambin contribuiran a la emergencia de problemas esencialmente tcnicos en el nivel internacional. Para colmar esta carencia, propona la creacin paulatina de una red de organizaciones internacionales que iran asumiendo la gestin de sectores concretos agricultura, energa, transporte, defensa, entre otros-. Se gestara as un sistema aterritorial de transacciones, encargado de satisfacer con la colaboracin de los gobiernos estatales y de las poblaciones de los distintos Estados- las necesidades bsicas de los ciudadanos. As poco a poco, surgira entre los ciudadanos de los Estados participantes en el experimento la conciencia de estar vinculados a los dems por una red cada vez ms densa de intereses comunes. De este modo, la percepcin de que las organizaciones son tiles para satisfacer las necesidades cotidianas, llevara a una

transformacin gradual de las actitudes de los individuos, en el que se producira una paulatina transferencia de las lealtades hasta entonces concentradas en los respectivos gobiernos- hacia las distintas organizaciones internacionales encargadas de la satisfaccin de intereses. Mediante este mtodo y a partir del desarrollo de la conciencia de las ventajas de la cooperacin internacional, se eliminaran las actitudes ultra nacionalistas irracionales que, segn el anlisis funcionalista, son un factor fundamental en el estallido de los conflictos internacionales violentos. Aunque la propuesta funcionalista no plantea un final claro para el proceso integrador, Mitrany consideraba que a largo plazo, las organizaciones internacionales se iran coordinando entre s. Posiblemente, de esta relacin conjunta surgira una organizacin mundial. Es importante sealar que el modelo funcionalista de Mitrany no prevea, al menos en el mediano plazo, la desaparicin del actual sistema de Estados; stos no deban desaparecer, sino que haban de participar activamente en la gestin de las organizaciones supranacionales (Salomn, 1999: 3). Los funcionalistas, en general, se preguntan por el papel que cumple cada uno de los actores de un sistema, lo cual no slo implica describir la actividad que desempea, sino tambin el propsito a que aspira y su aporte al funcionamiento del sistema (o el subsistema) en su conjunto, e incluye la suposicin de que estos ltimos, en lugar de estar aglomerados por la fuerza, son el resultado de la interaccin entre sus diversas partes, cada una de las cuales desempea un rol necesario para el todo, y de su capacidad para desarrollar pautas de cooperacin y establecer una adecuada divisin del trabajo entre ellas. Pero el pensamiento funcionalista, no obstante constituir tal vez la principal fuente de inspiracin de los estudios sobre los procesos de integracin, trasciende con mucho este fenmeno y sirve de base a otras corrientes que representan una revisin ms radical de la teora convencional de las relaciones internacionales. Otros autores, entretanto, aunque inspirados en los funcionalistas, han partido de definiciones ms precisas del concepto de integracin, viendo a ste como un proceso mediante el cual los actores polticos pertenecientes a distintos sistemas nacionales se persuaden de la conveniencia de trasladar sus lealtades, expectativas y actividades polticas hacia un nuevo centro, cuyas instituciones pasan a poseer o reclamar jurisdiccin sobre los estados nacionales preexistentes (Wilhelmy, 1988: 56). Es importante mencionar los aportes realizados por Karl Deutsch a la teora funcionalista, quien apela tanto a la teora de sistemas como a la de lacomunicacin. Deutsch basa la explicacin de los procesos de integracin en el fenmeno de las comunicaciones, utilizando a su vez, los anlisis de Norbert Wiener sobre ciberntica y la clsica contribucin de Talcott Parsons sobre los distintos tipos de sistemas sociales. "La existencia de la cienciasocial est basada en la capacidad de considerar a un grupo social como una organizacin y no como un conglomerado. Las comunicaciones constituyen el cemento de las organizaciones. Slo las comunicaciones capacitan a un grupo para pensar unido, para percibir unido y para actuar unido. Lasociologa necesita comprender el fenmeno de la comunicacin". Deutsch analiza las relaciones entre la integracin de las comunidades polticas y las comunicaciones. Para l los pases son conjuntos poblacionales unidos por flujos de comunicacin y de transportes y separados por territorios vacos o poco poblados

5.3.1- Integracin. Fuente 2: (http://principiosadministracion.blogspot.mx/2010/04/integracion-depersonal.html) Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional. Requisitos- mantener un inventario de las personas disponibles- reclutar- seleccionaremplear- ascender- evaluar- planear las carreras- remunerar- capacitar. Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organizacin social. Agustn Reyes Ponce. Es la funcin administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la organizacin, a travs de una adecuada y efectiva seleccin de personas que han de ocupar los puestos dentro de la estructura. Koontz y O'Donnell. Funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos. Munch Galindo. Entendemos por integracin, el seleccionar al personal competente para los puestos de la organizacin; es reunir todos los elementos materiales, econmicos, tcnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de stos cuatro elementos el ms variable, cambiante y difcil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapi en: la seleccin del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, as como la automotivacin para el logro de metas cada vez ms altas. Fernndez Arenas A. Principios 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, pero en trminos generales tratndose de los niveles medios e inferiores, es lgico que el hombre se adapte a la funcin. 2. Provisin de elementos necesarios. La direccin debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realizacin de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organizacin, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto. 3. La importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma. La integracin de personal tiene que estar vinculada a la organizacin, es decir, establecer estructuras de roles y puestos. Se identifica a la integracin de personal como una funcin administrativa por separado, debido a: 1. la contratacin de roles organizacionales incluye conocimientos y enfoques no reconocidos en gral. Por los gerentes. 2. el considerar la integracin de personal como una funcin por separado facilita poner inters mayor en el elemento humano. 3. en esta rea se ha desarrollado un conjunto importante de conocimientos y experiencias.

4. los gerentes pasan por alto frecuentemente, que la integracin de personal es su responsabilidad, no del dpto. de personal. El Departamento de Personal, proporciona valiosa ayuda, pero aun as, es trabajo de los gerentes llenar los puestos de su organizacin y tener personal capacitado. El proceso real de integracin de personal resulta afectado por muchos factores ambientales, como son: - El ambiente externoPueden agruparse en educacionales, socioculturales, legalespoliticas y limitaciones y oportunidades econmicas.El ambiente econmico, determina la oferta y la demanda de gerentes.Las limitantes legales y polticas exigen que las empresas cumplan con las leyes y las pautas emitidas por diversos niveles de gobierno.Oportunidades iguales de empleo:Las leyes prohiben prcticas de empleo que discriminen sobre la base de raza, color, religin, nacionalidad, sexo o edad. Se basa en leyes federales, estatales y locales, las cuales repercuten en la integracin de personal.Mujeres en la administracin:Se Incluye leyes que rigen las prcticas de empleo justo, el cambio de las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el deseo de las cas. De proyectar una imagen favorable colocando a mujeres calificadas en la gerencia.Integracin de personal en el ambiente internacional:Se tiene que mirar ms all del ambiente externo inmediato y reconocer cambios ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la tecnologa avanzada de comunicaciones y por la existencia de empresas internacionales que tengan equipos de alta direccin integrados por gerentes de nacionalidades diversas. - El ambiente internoSe relacionan con la integracin de puestos gerenciales, personal proveniente de la propia empresa como del exterior.Determina la integracin de personal y reconoce la necesidad de respaldo de la alta direccin para superar la resistencia al cambio.Promocin desde adentro:Implica que los trabajadores pasaban a puestos de supervisin de primera lnea y despus ascendan a travs de la estructura organizacional.La promocin desde adentro permite aprovechar la presencia de posibles buenos gerentes entre los empleados de la empresa, pero los ejecutivos no deben depender solamente de esta fuente, ya que existe el peligro producido por la poltica de llevar a la seccin de personas que quiz lo nico que hayan hecho, es imitar a sus superiores.Promocin desde adentro en las grandes compaas:Esta promocin es aceptable en compaas grandes como lo son sears, dupont, general motors, entre otras. No obstante, por lo gral. Tienen personas calificadas que la promocin se acerca a uina condicin similar a la de una poltica de competencia abierta.La poltica de competencia abierta:La oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos ms apropiados, contrarresta los inconvenientes de una poltica exclusiva de promocin desde adentro, permitiendo a la empresa adoptar las mejores tcnicas para el reclutamiento.Una poltica de competencia abierta, es un medio mejor y ms justo de asegurar la competencia gerencial que la promocin obliga desde adentro. Responsabilidad de la integracin de personal:Aunque debe descansar esta responsabilidad en los gerentes de cada nivel, la responsabilidad definitiva le corresponde al director general y al grupo de altos ejecutivos que establecen las polticas.Estas personas desarrollan polticas, asignan su ejecucin a los subordinados y aseguran su aplicacin apropiada.Los gerentes de lnea deben hacer uso de los servicios de los miembros de staff para que los ayuden en el reclutamiento, seleccin, empleo, promocin, evaluacin y capacitacin de personas. Necesidad de apoyo de la alta direccin para la resistencia a la integracin efectiva de personal:Para que la integracin de personal sea efectiva se debe aplicar el prestigio y el

poder de la alta direccin.Seleccin adecuada de la persona con el empleo:La seleccin es el proceso de elegir entre candidato, dentro de la organizacin o del exterior, a la persona ms apropiada para el puesto actual o para puestos futuros.Requisitos y diseos de puestos:Se requiere de la clara comprensin de la naturaleza y el propsito del puesto que va a ocupar.Se tiene que hacer un anlisis objetivo de los requisitos del puesto y se tiene que disear ste para que cumpla con las necesidades de la organizacin y del individuo.Identificacin de los requisitos del puesto:Al identificar los requisitos del puesto, las empresas tienen que contestar preguntas como:- qu se tiene que hacer en este puesto?- Qu antecedentes de conocimientos, actitudes, habilidades se necesitan?Debido a que los puestos no son estticos, se tienen que tomar en cuenta otras preguntas, como:- se puede hacer el trabajo de una forma diferente?- Cules son los nuevos requisitos?Para analizar el trabajo, se observa, se entrevista, se realizan cuestionarios, es decir, una descripcin del puesto.

3.5.2- Motivacin Fuente 1: (http://motivacionlaboral.galeon.com/motivacion.htm) La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.). MOTIVACIN Y CONDUCTA Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.

b)

c)

EL CICLO MOTIVACIONAL Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.

b)

c) d)

Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin.

e)

Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

f)

Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). Agresividad (fsica, verbal, etc.)

b)

c)

Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) Alineacin, apata y desinters

otras

d)

Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin. APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo

orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la desintegracin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir recompensas, quiz sea vista por otra como imposible. El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera: 1) El estmulo se activa. 2) La persona responde ante el estmulo. 3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no. 4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo). 5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. 6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estmulos semejantes. 7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador que deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y, al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional.

Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como: Capacitacin Remuneraciones Condiciones de trabajo Motivacin Clima organizacional Relaciones humanas Polticas de contratacin Seguridad Liderazgo Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. En resumen , el estudio de la motivacin y su influencia en el mbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicologa, a qu obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las propias acciones humanas y su entorno laboral: Qu es lo que motiva a alguien a hacer algo? Cuales son los determinantes que incitan?. Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algn individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrn diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharamos.

3.5.2- Motivacin Fuente 2: (http://html.rincondelvago.com/la-motivacion.html) "La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa." (1) "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido."(2) "La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera."(3) (1) Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208 (2) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484 (3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 501 Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas. Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografa se har referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivacin es la causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en sicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano; pero ms adelante nos referiremos a ste. En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en distintos contextos histricos valen destacar las siguientes: En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban. Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico (homo economicus; entendindose por este concepto al hombre racional motivado nicamente por la obtencin de mayores beneficios). A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.

En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situacin social"; la cual abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en las relaciones con el supervisor el grado de participacin en las decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus fines. Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca analiz el papel jugado por los sindicatos. Adems pensamos que tanto las escuelas clsicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivacin en un solo factor, ya sea por el dinero o las relaciones humanas. Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar satisfaccin de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin. MOTIVACION Definicin: La motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. Factores que hacen que las poblaciones o las personas acten en cierta forma. La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. ESCALA DE VALORES Definicin: Postura mental-emocional de una persona respecto a una situacin dada que la lleva a respaldar ciertos valores y a observar ciertas normas. FACTORES SICOLOGICOS Definicin: Pensamientos, sentimientos, actitudes u otras caractersticas cognitivas o afectivas de una persona que influyen en su comportamiento. FUNDAMENTOS DE LA MOTIVACION Un modelo de Motivacin Casi todo comportamiento humano consciente es motivado o causado ( por ejemplo dormirse no requiere motivacin, pero irse a la cama si ). La tarea de un administrador es identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su comportamiento hacia el desempeo del trabajo. Desempeo es funcin del esfuerzo y las capacidades. La motivacin tiene que ver con el esfuerzo. Modelo simple: Oportunidades Necesidades ------ Tensin ------ Esfuerzo ------ Comportamiento ------ Recompensas Ambiente Metas e Habilidad

Incentivos Satisfaccin de Necesidades Es importante destacar que en este modelo el ambiente influye en la forma en que los individuos buscan satisfacer sus necesidades, que seala a las diferencias individuales e influencias culturales sobre la accin. El punto de partida en el tema motivacional es entender las necesidades del individuo. Impulsos motivacionales Las personas desarrollan impulsos motivacionales como un producto del medio cultural en el que viven y esos impulsos afectan la forma como ellos ven sus trabajos y manejan sus vidas. Esquema Motivacional de McClelland: Presenta tres impulsos motivacionales dominantes, que reflejan elementos de la cultura en que crecieron los individuos ( familia, educacin, religin y libros ):

Afiliacin ( impulso por relacionarse con otros eficazmente ) Logro ( impulso por superar retos, avanzar, crecer ) Poder ( impulso por influir en las personas y las situaciones ) Tambin se agrega un cuarto impulso en el ultimo tiempo: Competencia ( impulso por hacer un trabajo de gran calidad ) Motivacin para el logro Es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas. El logro es importante en si mismo y no por las recompensas que lo acompaen. Caractersticas que definen a los que se orientan hacia el logro:

Trabajan mas duro cuando perciben que recibirn reconocimiento por sus esfuerzos Trabajan mas duro cuando solo hay un riesgo moderado de fracasar Trabajan mas duro cuando reciben retroalimentacin especifica de su desempeo. Como gerentes tienden a confiar en los empleados, a compartir y recibir ideas, a fijar metas superiores y a esperar que sus subordinados tambin estn orientados al logro. Motivacin por afiliacin Es el impulso por relacionarse con otros en un medio social. La diferencia con los que se orientan hacia el logro es que los que estn motivados por afiliacin trabajan mas duro cuando se les felicita por sus actitudes favorables y su cooperacin, mas que por una evaluacin detallada de su conducta en el trabajo. Tienden a escoger a amigos como asistentes en vez de fijarse solamente en las capacidades tcnicas. Motivacin por competencia Es el impulso por realizar un trabajo de gran calidad. Caractersticas de las personas motivadas por la competencia:

Dominar su trabajo

Desarrollar habilidades para la solucin de problemas Se esfuerzan por ser innovadores Se benefician de sus experiencias Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfaccin interna que les produce y la estima que obtienen de los dems. Esperan un trabajo de alta calidad de sus subalternos Pueden pasar por alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de produccin. Motivacin por poder Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones. Caractersticas:

Desean crear un impacto en sus organizaciones Estn dispuestos a correr riesgos para lograrlo Pueden usar ese poder en forma constructiva o destructiva Los motivados por el poder son excelentes si sus impulsos son hacia el poder institucional, que busca influir en las personas para el bien de la organizacin y no del poder personal. Sern lideres exitosos. Importancia de reconocer los impulsos motivacionales: Ayuda a los gerentes a entender las actividades en el trabajo de todos los empleados, permitiendo asignar de mejor modo las tareas al considerar los impulsos motivacionales individuales . Se asignaran las tareas de acuerdo a estos.( Hablar en el idioma del empleado ). Necesidades Humanas La clasificacin mas bsica es: intensidad de un individuo a otro. Pueden estar condicionadas por la practica social ( como el comer tres veces al da ). y sociales. Son mas intangibles y son las que complican los esfuerzos motivacionales de los gerentes. Sus caractersticas son:

Estn fuertemente condicionadas por la experiencia. Varan en tipo e intensidad entre las personas. estn sujetas a cambios en los individuos. operan en grupos mas que solas. con frecuencia estn ocultas del reconocimiento constante. son sentimientos ambiguos en lugar de necesidades fsicas especificas. influyen en la conducta. LA TEORA DE MASLOW

Posteriormente a investigaciones cientficas en el mbito puramente de la sicologa, fue Abraham H. Maslow, con su obraMotivation and Personality (1954), el pionero en el estudio de las motivaciones humanas especficamente dentro de las empresas. Su teora consta de dos partes:

necesidades. Jerarqua de necesidades: Fisiolgicas: alimento, descanso, proteccin contra los elementos de la naturaleza, etc. De seguridad: Proteccin contra posibles privaciones y peligros Sociales: Dar y recibir afecto, sentirse aceptado por los otros, etc. Autoestima: Estimacin propia y estimacin por parte de los dems de las propias cualidades Autorrealizacin: Logro del desarrollo y utilizacin de todas las potencialidades que tiene la persona. Segn Maslow, la motivacin para satisfacer una necesidad superior slo aparece y es operativa cuando estn satisfechas las necesidades inferiores. As, Maslow, ms que llevar a cabo una teora en sentido estricto, constituye un parmetro que ayuda a la observacin y a la descripcin de lo observado, pues en la jerarqua de las necesidades humanas, se limita a establecer una serie de categoras clasificatorias de todo el conjunto de realidades que mueven la accin humana e incluso podra sealarse que no hay ninguna conexin de estas necesidades con el concepto del ser humano, conexin que permitira dar sentido a ese conjunto de realidades que la humanidad busca conseguir a travs de sus acciones. Por lo que se refiere al dinamismo postulado para explicar la aparicin de la motivacin, el modelo de Maslow se debilita de nuevo. Cierto es que las personas se mueven para satisfacer necesidades superiores con motivaciones que pueden llegar al extremo del sacrificio para satisfacerlas, sin embargo, en este caso, el sacrificio nos habr permitido satisfacer las necesidades superiores pero estaremos en una condicin de absoluta insatisfaccin de necesidades inferiores. Jerarqua de Maslow Necesidades de orden inferior: fsicas y de seguridad. Necesidades de orden superior: sociales, estima y autorrealizacin. Necesidades Fsicas Supervivencia Asegurar que las necesidades bsicas estarn satisfechas en el futuro inmediato y tanto tiempo como sea posible. Hay grados diferentes de seguridad, pero todas las personas tienen necesidad de ella. Se refieren a lo afectivo, la pertenencia y la

Necesidades de Seguridad

Necesidades Sociales

participacin. Necesidades de Estima Necesidad de sentir que uno vale y que los dems as lo piensan. Llegar a ser todo lo que se puede ser, usando las habilidades al mximo.

Necesidades de Autorrealizacin

La jerarqua de Maslow plantea que las personas se sentirn mas motivadas por lo que buscan que por lo que ya tienen. Su contribucin al mbito organizacional es haber ayudado a los gerentes a identificar mejor las necesidades de sus empleados con el fin de motivarlos en forma efectiva. De ese modo, se evita dar mas de una recompensa que puede estar disminuyendo la motivacin pues no satisface la necesidad especifica de cada individuo. Sus limitaciones tienen que ver con que no ha sido verificado por completo. Las investigaciones no apoyan la presencia de cinco niveles nicos, ni la progresin de un nivel a otro. Necesidades fisiolgicas Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teora desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o satisfactores. MOTIVACIONES HIGINICOS En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obtener una digna condicin de vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerrquico superior. Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de necesidades. Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos: En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:
o o o

Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relacin (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividad personal) En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio para

Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres impulsos:
o o o

La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliacin El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o control. Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestran la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias. Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a travs del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teoras de las necesidades. LA TEORA DE HEZBERG Es con la teora de Herzberg (1950-1960) cuando se comienza a tener en cuenta los motivos que influyen en el trabajo de los hombres en las empresas. Herzberg, propone dos tipos de factores que influyen en dicha motivacin: (sueldo, supervisin tcnica, condiciones de trabajo, reglamentaciones y modo de operar de la empresa, relaciones personales, etc. : afectan a la satisfaccin de necesidades de jerarqua superior. (posibilidades de logro personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia tarea, responsabilidad, posibilidades de promocin, etc. Herzberg, considera que slo motivan positivamente hacia la realizacin del trabajo los factores motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa

insatisfaccin en el trabajador. Esa insatisfaccin desaparece si esos factores se corrigen, llevndolos al nivel adecuado; pero la satisfaccin resultante no significa motivacin positiva hacia una mejor realizacin del trabajo. Esta posicin de Herzberg permite ser soporte de la mayora de programas de enriquecimiento de la tarea que frecuentemente se utilizan en las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad, compatibilizndola con una mayor satisfaccin en el trabajo. Herzberg, se diferencia principalmente con Maslow porque va ms al mbito empresarial (organizacin) y no a la motivacin general, como elemento impulsor de las acciones humanas. Modelo de Herzberg Son 2 factores: higinicos y motivacionales: Factores Higinicos o de mantenimiento no son motivadores en si, pero son necesarios para mantener un nivel razonable de motivacin en los empleados. Se relacionan con el contexto del puesto de trabajo, con el medio que lo rodea.( Factores externos o recompensas externas que no ofrecen satisfaccin directa). Ejemplos: Supervisin, polticas de la empresa, sueldos, status, condiciones del trabajo, seguridad en el puesto, relaciones con otros. Los factores Motivacionales o satisfactores operan para crear motivacin. Se relacionan con el contenido del puesto de trabajo. ( Factores internos o recompensas internas al trabajo ). Ejemplos: logro, responsabilidad, reconocimiento, trabajo en si mismo, posibilidades de desarrollo y de avance personal. Lo vital de este enfoque es considerar que los empleados se sienten motivados por lo que hacen por si mismos. Su contribucin: ampliar la perspectiva limitada a los factores de mantenimiento, que eran los que solo se consideraban en el pasado para tratar de motivar, con resultados muy pobres. Limitaciones: no se puede aplicar universalmente ( es mejor para empleados gerenciales y de niveles superiores ); reduce el impacto motivacional aparente de los sueldos, el status y las relaciones con los dems; esta orientado al mtodo. Modelo de Alderfer ERG ( Existence, Relation, Growth ) Combinan las necesidades bsicas y de seguridad. Sueldo, condiciones fsicas, seguridad y beneficios en el trabajo. Ser entendido y aceptado por las personas que estn arriba, abajo, en torno a uno y en el exterior. Deseo de autoestima y autorrealizacin.

Existencia

Relacin

Crecimiento Comparacin de los modelos:

Maslow y Alderfer se centran en las necesidades internas del empleado.

Herzberg distingue condiciones externas requeridas para satisfacer necesidades. Maslow y Herzberg sugieren que en las sociedades modernas las necesidades bsicas han sido satisfechas, por lo que los trabajadores estn motivados por necesidades de orden superior y motivadores. Alderfer sugiere que la dificultad de satisfaccin de las necesidades de crecimiento y relacin provocan un renovado inters en las necesidades de existencia. Todos los modelos apuntan a lo vital que es determinar que necesidad tiene un individuo antes de intentar ofrecer una recompensa. Modelo de Modificacin del Comportamiento o Modelo C.O. ( Skinner ) Se basa en la idea de que el comportamiento depende de sus consecuencias, en la ley de causa y efecto ( que proviene de la teora del aprendizaje ), que indica que una persona repetir un comportamiento que viene acompaado de consecuencias favorables y no repetir uno que vaya acompaado de consecuencias desfavorables. Dos son las condiciones bsicas para su aplicacin: que el trabajador vea la conexin entre el comportamiento y las consecuencias. Consecuencias alternativas El comportamiento se fomenta a travs del Reforzamiento Positivo, que ofrece una consecuencia favorable que insta a repetir un comportamiento. El Moldeado se produce cuando el reforzamiento exitoso se repite y se esta cerca del comportamiento deseado. Es til para ensear tareas complejas. Reforzamiento Negativo: se produce cuando el comportamiento produce una consecuencia desfavorable. No es un castigo, pues el castigo solo desalienta un comportamiento indeseable y no impulsa al desarrollo de algn comportamiento deseable. La Extincin se produce cuando no hay consecuencias importantes para un comportamiento. Si no hay reforzamiento, el comportamiento tiende a desaparecer. Programas de Reforzamiento:

Continuo: el reforzamiento acompaa a cada comportamiento correcto ( pago por cada pieza aceptable producida ). Parcial: el reforzamiento acompaa solo a a algunos de los comportamientos correctos. Es mas lento que el continuo, pero el aprendizaje tiende a retenerse por mas tiempo. 4 tipos: del pago ). es cuatro veces al ano sin programa definido ). de una cantidad fija de unidades producidas ) ), ( Sorteo para los empleados que no han faltado en una semana ).

Contribuciones y Limitaciones del Modelo CO Contribucin: estimular a los gerentes a analizar el comportamiento de los subordinados, explorando el por que sucede y su frecuencia e identificando las consecuencias especificas que pueden ayudar a cambiarlo cuando se aplican en forma sistemtica. Limitacin: Manipulacin de los individuos. Otorga demasiado poder a los gerentes ( Quien controla a los controladores? ). Normas para la aplicacin del Modelo de CO

Identificar el comportamiento exacto que se modificara Usar el forzamiento positivo siempre que sea posible Usar el castigo solo en situaciones poco usuales y para comportamientos muy especficos Ignorar comportamiento indeseable que sea insignificante para que se extinga. Usar el moldeado para desarrollar comportamientos complejos. Minimizar el tiempo entre reforzamiento y respuesta correcta Reforzar continuamente Proceso de Fijacin de Metas como herramienta motivacional Si los empleados participan en la fijacin de metas aprecian la forma en que su esfuerzo producir un buen desempeo, recompensas y satisfaccin personal, luego el proceso de fijar metas puede transformarse en una poderosa herramienta motivacional. Debe prestarse atencin a 4 aspectos:

sepan cuando se alcanzan ). Debe haber retroalimentacin sobre el desempeo una vez que se han fijado. Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. MC GREGOR: TEORIA X y TEORIA Y Mc Gregor, en su obra The Human Side of Enterprise, reconoce que, en el ncleo de cualquier teora acerca de cmo dirigir a los hombres, se incluyen supuestos que nos determina el tema de la motivacin humana. Considera dos teoras: , en la que afirma la existencia de un cuerpo de teora generalmente aceptada que sirve de base a una nueva concepcin de la direccin. Teora cuya plataforma se encuentra en las teoras de la motivacin estudiadas en el contexto de los problemas

empresariales (productividad, control, satisfaccin, etc), considerndose as el paradigma psicosociolgico de la empresa. Concibe al directivo como alguien que motiva ofreciendo incentivos (estmulos externos) y se auto motiva por los resultados intrnsecos a su accin. , opuesta a la Y, y corresponde a una concepcin de direccin propia de un paradigma mecanicista de la empresa. Mc Gregor, distingue dos factores de motivacin: es inferiores de Maslow y los factores de higiene de Hezberg. Pueden ser controlados desde fuera del individuo: constituyen compensaciones, incentivos, castigos o privaciones de alguien, fuera de la propia persona, le da o le quita para controlar su accin. motivadores de Hezberg. Ligados con la satisfaccin de necesidades superiores de la persona consiguindola a travs de su propio esfuerzo. El sentido del logro, el aprendizaje, la satisfaccin ligada a sentirse responsable de algo, son algunos ejemplos. TEORA ANTROPOLGICA DE LA MOTIVACIN Segn Mc Gregor, la motivacin es producida por factores extrnsecos e intrnsecos a la accin del individuo y los factores que motivan intrnsecamente el desempeo de un trabajo son propiedades de un sistema humano que representan una fuerza potencial. Sin embargo, en qu consiste esa fuerza potencial? Vemos que la accin de una persona puede llegar a tener diferentes resultados y todos y cada uno de ellos pueden constituir una fuente de motivacin. Esos resultados pueden ser directamente buscados por la persona que acta y en consecuencia, motivos suficientes para realizar la accin o bien pueden no ser buscados directamente. En este ltimo caso, hablaremos de la nocin de Correccin de un plan de accin. As, diremos que un plan de accin es correcto cuando las consecuencias de su ejecucin que no han sido directamente buscadas por el decisor, no producen la aparicin de un problema ms grave que el resuelto por la aplicacin del plan. Los posibles resultados de la aplicacin de un plan de accin entre personas pueden ser sintetizados en tres categoras distintas entre s e irreducibles. Resultados extrnsecos: la propia interaccin Resultados internos: aprendizaje del agente activo Resultados externos: aprendizaje del agente reactivo Los agentes personales que interaccionan entres s pueden aprender como consecuencia de las experiencias que vayan teniendo al interaccionar, de modo que lleguen a la conclusin de que han de modificar sus decisiones en la siguiente interaccin. Aprendizaje: Cualquier tipo de cambio que ocurre en el interior de las personas que han realizado una interaccin, como consecuencia de las experiencias que han tenido al ponerla en prctica, siempre que dicho cambio sea significativo para la explicacin de las futuras interacciones. Un plan de accin debe reunir tres caractersticas:

es el grado de satisfaccin logrado por la persona al realizarlo y, en consecuencia, expresa el valor de los resultados extrnsecos producidos por el plan para el agente activo. to estos cambios influyan en las futuras satisfaccin que pueda alcanzar el agente a travs de sus interacciones con el mismo agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los resultados internos producidos por la ejecucin del plan. tencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente reactivo, cuando esos cambios influyen en las futuras satisfacciones que puede alcanzar el agente activo a travs de sus interacciones con dicho agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los resultados externos producidos por la ejecucin del plan. Existen tres tipo de motivos para la accin personal: que se producen por las interacciones os intrnsecos: Aspectos de la realidad que determina el logro de aprendizajes del propio decisor. aprendizajes de las otras personas con las que se interacciona. Esta simplificacin no est exenta de riesgos pues no clarifica la distincin fundamental entre motivos y el impulso (motivacin) para lograr esos motivos y tampoco permite el anlisis de la relacin entre los motivos y las motivaciones. Una autntica teora de la motivacin humana no puede limitarse a tres tipos de motivos que en cualquier accin estn presentes, sino que ha de explicar cmo llegan a influir cada uno de esos motivos en la formacin del impulso motivacional del decisor, es decir, cmo llegan a ser operativos en el caso de una persona concreta cada uno de estos tres tipos. Los tres tipos de resultados, las tres caractersticas de un plan de accin y los tres motivos generales de la accin humana, apuntan a la satisfaccin de distintos tipos de necesidades del ser humano: materiales: Aquellas que se satisfacen desde fuera del sujeto, a travs de la interaccin de los sentidos con el mundo fsico que nos circunda. Significan la posesin de cosas o la posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. Su satisfaccin est ligada a las sensaciones de placer y su insatisfaccin a la sensacin de dolor. tienen de hacer cosas y de conseguir lo que quieren. Se satisfacen en la medida en que la persona se va encontrando capaz de controlar la realidad que lo rodea. Su satisfaccin depende de la medida en que, a travs del aprendizaje, una persona desarrolla su conocimiento operativo, es decir, el conjunto de sus habilidades para manejar su entorno. personas, a la certidumbre que no somos indiferentes para los dems. Su satisfaccin se manifiesta a travs de la seguridad de que al otro le afecta lo que nos afecta a nosotros. Para el logro de estas satisfacciones es necesario el desarrollo del conocimiento evaluativo de las personas. Estos tres tipos de necesidades estn presentes simultneamente en el ser humano. Su satisfaccin significa que la persona tiene una relacin satisfactoria con la realidad en tres planos distintos. A travs de su actuacin puede alterar esas relaciones.

CONFLICTOS MOTIVACIONALES Y SU RELACIN CON EL APRENDIZAJE. En el momento de tomar una decisin, las personas se encuentran a menudo con los llamados conflictos motivacionales o conflictos intermotivacionales. (el deber de elegir entre dos acciones, que poseen atractivos alternativos segn sus diferentes puntos de vistas). La eleccin de alternativas, supondr un coste de oportunidad, es decir, un sacrificio respecto al logro de los motivos extrnsecos y /o intrnsecos que podran conseguirse a travs de la eleccin de otras alternativas distintas. Teora del Reforzamiento: Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as: A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: "Enfoque ante la motivacin que se basa en laley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida." Tcnicas de la motivacin El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear los administradores: Influencia del grupo en la Motivacin: Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la motivacin:

Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado Reconocer una mala situacin grupal Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales

condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos. Importancia del gerente en la Motivacin: Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que

debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin: El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores. Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o incentivasin de las motivaciones. Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para disear condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente. Conclusin Al igual que lo sealado en la introduccin dicha investigacin intent resear los perfiles ms importantes que conciernen al tema administrativo: La Motivacin. Con respecto a la conclusin pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes destacar: Primero, es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debera incluir la motivacin como influencia en la organizacin y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. Tambin es indispensable dominar la globalizacin. Son necesarias polticas nacionales activas y la motivacin como arma de la organizacin laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Es de suma importancia mencionar que slo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los pases que se asociaron la motivacin en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integracin y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. Consideramos que la motivacin laboral tendr una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo. Como conclusin final cabe destacar que esta investigacin encierra un gran valor a nivel personal, puesto que es el resultado obtenido del anlisis e interpretacin de todo el material adquirido, luego de varias horas de trabajo y dedicacin.

5.3.3- Comunicacin Fuente 1: (http://html.rincondelvago.com/comunicacion-administrativa.html)

El hombre ha tenido la necesidad de comunicarse para interactuar en un grupo social y aspa resolver los retos que desde siempre la sobrevivencia le ha planteado. El hombre es gregario por naturaleza es decir, se une a otros semejantes a l y convive con ellos participando en la evolucin y desarrollo de su grupo. De la convivencia entre seres humanos se desprende la necesidad de la comunicacin, la cual en un principio era muy rudimentaria con base en gestos y gritos indiscriminados. Al

evolucionar el hombre y ser capaz de aprender de sus aciertos y errores, lleg a una forma de comunicacin nicamente humana: el lenguaje. 1.2. COMUNICAR COMUNICAR= Latn Comunicare Poner en comn Necesidades Propsito Poner en comn Ideas Deseos Expresiones Conocimientos Deseos Sentimientos Esto se lograr a travs de signos y smbolos tales como:

La palabra La seal y La imagen Revisemos a continuacin lo que acerca de la comunicacin han expresado algunos autores: ARISTTELES El objetivo principal de la comunicacin es la persuasin, es decir, el intento que hace el orador para llevar a los dems a tener su mismo punto de vista ARANGUREN Comunicacin es la transmisin de un mensaje mediante un emisor, una conduccin y un receptor. ANDR MARTINET La comunicacin es la utilizacin de un cdigo para transmitir un mensaje de una determinada experiencia con el objetivo de permitir a los hombres relacionarse entre s. DAVID K. BERLO La comunicacin es un proceso mediante el cual un emisor transmite un mensaje, a travs de un canal, hacia un receptor Para efectos de estudio se propone la siguiente definicin: COMUNICACIN es el proceso en el que interactan un emisor y un receptor para intercambiar ideas, conocimientos, experiencias y sentimientos que se transmiten a travs de un cdigo, un mensaje y un canal adecuado. INFORMAR Del latn Informare = Poner en forma, formar, dar forma. Informacin: Enterar, dar noticia// Dictaminar// Conocimiento que se tiene de algo// Noticia dada por cualquier medio de comunicacin

De esto se deriva una relacin social de una naturaleza diferente a la que se establece en la comunicacin.

COMUNICACIN Consiste en un fenmeno especficamente humano Conlleva relaciones dialgicas

INFORMACIN Implica diferentes relaciones sociales de comunicacin Conlleva relaciones unilaterales, el emisor juega un papel predominante Institucionaliza al emisor al normar a favor las posibilidades de emitir

Se da solo entre iguales

Implica la imposicin de una determinada Implica relaciones simtricas y una paridad visin del mundo al rechazar las crticas que de condiciones entre emisor y receptor afecten el contenido de los mensajes Se da slo entre quienes tienen voluntad de igualarse

EMISOR MENSAJE/CANAL/ CODIGO RECEPTOR El proceso de la informacin puede parecer muy similar al de la comunicacin, sin embargo, existe una diferencia esencial; la retroalimentacin no se da, por lo tanto se convierte en un mensaje que solamente es recibido; pero al emisor al momento de dar el mensaje no le interesa si ste es entendido o no, solamente requiere de que haya sido recibido PROCESO DE LA COMUNICACIN Cualquier empresa, por pequea que sea, posee una estructura organizacional constituida por los modelos de relaciones y obligaciones formales, descripcin de puestos, reglas, polticas, procedimientos, etc. Al hablar de comunicacin como un proceso, nos referimos a las diferentes fases a las que esta se somete cuando pasa del estado inicial al estado final. Aristteles: La persona que habla El discurso que pronuncia La persona que escucha Quien Qu Quien Shannon y Weaver: Fuente de informacin (Emisor) Mensaje Transmisin Seal emitida Fuente de las interferencias (Ruido) Seal recibida Receptor (mensaje recibido) David K. Berlo: Fuente Encodificador Mensaje Canal Decodificador Receptor

Encodificar: Transformar una idea en un cdigo oral o escrito, o en algn tipo de smbolo que contenga un significado claro para el receptor. El resultado es un mensaje estructurado. FACTORES PARA AUMENTAR LA FIDELIDAD DE LA COMUNICACIN: 1. HABILIDADES COMUNICATIVAS:

Ideas bien pensadas. Facilidad de palabra (oral y escrita). Empleo de palabras claras. Conocimiento de ortografa. Saber pronunciar, gesticular e interpretar. Saber alterar nuestros propios mensajes y la medida que hablamos. 2. LAS ACTITUDES: Son los sentimientos de atraccin o rechazo hacia otras personas, objetos, asuntos, temas y/o situaciones. Estas pueden ser hacia: si mismos receptor el tema que se esta tratando ( asunto ) el hecho mismo de comunicacin ( situacin ) Combinacin ideal para lograr una comunicacin efectiva: Actitud positiva hacia mi mismo (seguridad y/o confianza). + Actitud positiva hacia el tema (conocimiento y/o comprensin). + Actitud positiva hacia el receptor (actitud profesional). = COMUNICACIN EXITOSA 3. GRADO DE CONOCIMIENTO: Que tanto sabe o conoce el emisor del tema a tratar. CONOCIMIENTO = Posibilidad de comunicacin efectiva. 4. POSICION QUE OCUPA EL EMISOR DENTRO DE UN SISTEMA: El lugar que ocupa el emisor de acuerdo a sus funciones o el prestigio que tiene ante los dems afecta en gran manera a la comunicacin, Estos elementos afectarn:

Sus mensajes. 1.- EMISOR.Tambin conocido como fuente de informacin, encodificador, transmisor, cifrador, comunicador. Es aqul que inicia la comunicacin; puede ser una persona o grupo de personas que elaboran y envan el mensaje. El emisor selecciona los signos, seas o smbolos adecuados y posteriormente utilizar el canal idneo para hacer llegar su mensaje al receptor y obtener la respuesta correspondiente (retroalimentacin).

Selecciona los signos, seales o smbolos adecuados y posteriormente utiliza el canal idneo para hacer llegar su mensaje al receptor y obtener la respuesta correspondiente Le da un sello propio a su mensaje, considerando que posee su propia personalidad con todas sus implicaciones como: cultura, conocimientos y posicin social dentro de un sistema, entre otras. Debe reunir una serie de habilidades comunicativas que le permitan codificar el mensaje en forma adecuada, de tal manera que se pueda hacer entender fcilmente. Habilidades comunicativas: Hablar correctamente Utilizar los signos, seales o smbolos propios del mensaje Pensar y reflexionar sobre lo que se quiere expresar. 2. MENSAJE: Es la informacin total que el emisor ha codificado, para ser transmitida por medio del habla, gestos, escritura, movimientos corporales, etc., y que va hacer captada por el receptor. Cabe destacar 3 elementos importantes del mensaje: CODIGO. CONTENIDO. TRATAMIENTO. 5.3.3- Comunicacin Fuente 2: (http://html.rincondelvago.com/comunicacion-administrativa.html)

CODIGO: Conjunto de smbolos que se estructuraran de tal manera que tengan algn significado para alguien, de ah que para que el receptor entienda la informacin que le transmite el emisor es indispensable que ambos hablen el mismo idioma, es decir que manejen el mismo cdigo. El hombre ha ideado mltiples cdigos para efectos de comunicacin como:

los idiomas.

El cdigo Morse. El sistema Braille. La pintura. Cdigos de colores. La matemtica. La taquigrafa. CONTENIDO: Est integrado por el material que el emisor selecciona para transmitir y expresar su propsito. TRATAMIENTO: (Modo o forma de expresin del lenguaje). Este factor implica varios criterios y decisiones por los que puede optar el emisor en relacin al cdigo y al contenido del mensaje. De esta manera se amplan las posibilidades de eleccin personal relativa a datos, evidencias, expresiones o datos, evidencias, expresiones, secuencia, amplitud y profundidad, permitiendo que un mismo mensaje se pueda decir de diferentes maneras. El tratamiento tiene 2 factores: PERSONALIDAD DEL EMISOR (temperamento/ carcter) que se refleja en el tratamiento que se le da al mensaje. Caractersticas objetivas y subjetivas que el emisor debe tomar en cuenta para que pueda adaptar su coeficiente intelectual que emocional al momento de transmitir su mensaje. 3. CANAL. Es el vehculo por medio del cual se transmite, recibe o difunde el mensaje. NATURALES OIDO Son los que el hombre VISTA posee de una manera TACTO innata y con los que se OLFATO relaciona al exterior. GUSTO CANALES ARTIFICIALES RADIO,TELEFONO.TELEVISION Desarrollados por el TELEGRAFO, INTERNET hombre, medios tambin IMPRESOS, FAX. Por lo anterior, el emisor deber decidir cules y cuantos sern los canales necesario que surtan efecto en los cinco sentidos del receptor y por que medio se transportar el mensaje. 4. DECODIFICACION. Es la interpretacin del cdigo por parte del receptor.

Factores que afectan la decodificacin: Actitudes. Posicin del receptor en el sistema social.

Conocimiento sobre el tema Habilidades comunicativas. 5. RECEPTORPersona o grupo de personas que reciben un mensaje, tambin conocido como: descifrador, intrprete, destino. * CARACTERISTICAS DEL RECEPTOR. 1. Utiliza sus habilidades comunicativas, estas consisten en saber escuchar, poder leer el mensaje y emplear la reflexin o el pensamiento para decodificar de manera adecuada el mensaje. 2. Actitudes, que pueden ser: PASIVA Y ACTIVA. 3. Nivel de conocimiento, el receptor utiliza los conocimientos que tenga sobre el tema para decodificar el mensaje. A mayor conocimiento mayor comprensin del mensaje y viceversa. 4. Rol sociocultural, este afecta tanto la actitud, como la manera de interpretar el mensaje. Es importante mencionar que la comunicacin existe siempre y cuando el receptor tenga la oportunidad de actuar en calidad de emisor, lo cual permite afectar con su respuesta la conducta del emisor original. Por todo lo anterior, la retroalimentacin toma importancia en el proceso de la comunicacin, pues nos permite comprobar el grado de efectividad de la misma y a la vez nos ayuda a corregir los errores que el emisor haya cometido. Contexto que rodea al proceso de la comunicacin:

RUIDO: Es cualquier perturbacin experimentada por la seal en el proceso de la comunicacin, es decir, a cualquier factor que le dificulte o le impida el afectar a cualquiera de sus elementos. Para evitarlo, es habitual introducir cierta proporcin de la redundancia en la codificacin del mensaje, que es un desequilibrio entre el contenido informativo y la cantidad de distinciones requeridas para identificar el cdigo del mensaje. CANAL RUIDO RUIDO RUIDO RETROALIMENTACION ------------- CONTEXTO---------------CONTEXTO: Es el medio en el que ocurre la comunicacin, incluye lo que antecede y lo que va despus de lo que se dijo.

CONTEXTO FISICO: Donde se lleva a cabo las condiciones ambientales, distancia entre los comunicantes, la hora del da. CONTEXTO SOCIAL: Naturaleza de las relaciones que existen entre los participantes: familia, amigos, socios, extraos. CONTEXTO HISTORICO: Antecedentes de los episodios de comunicacin previos entre los participantes y que influyen en el entendimiento del encuentro actual en texto psicolgico. Incluye el humor y sentimiento que cada persona brinda a la comunicacin un texto cultural: creencias, valores, normas que se comparten entre un gran grupo de personas. RETROALIMENTACION RUIDO RESPUESTA AL MENSAJE CUALQUIER ESTIINDICA SI EL MENSAJE SE MULO INTERNO O ESCUCH, SE VI Y SI SE SEMNTICO QUE ENTENDI. INTERFIERA CON LA PARTICIPA--CIN DEL SENTIDO. EXTERNO: CLASIFICACION DEL RUIDO INTERNO: SEMANTICO EXTERNO: Son miradas, sonidos y cualquier estmulo en el ambiente que distraiga la atencin de la gente, de lo que se dice o se hace. INTERNO: Son pensamientos o sentimientos que interfieren en el proceso de la comunicacin. SEMANTICO: Significados no intencionados que se generan por ciertos smbolos que inhiben la posicin con que se descifra un mensaje. LAS FUNCIONES DE LA COMUNICACIN. LA COMUNICACIN SIRVE PARA VARIAS FUNCIONES DE NUESTRA VIDA FUNCIONES DE LA COMUNICACIN. para satisfacer nuestras necesidades.

intercambiar informacin. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN. tenemos un propsito para hacerlo, an cuando sea una charla informal nos comunicamos para cumplir un objetivo.

siempre estamos enviando mensajes. An el silencio es un comportamiento de comunicacin que transmite un mensaje. sajes de la comunicacin varan en un cdigo consciente. CODIGO = Innata, estructura y de acuerdo a la situacin El proceso de codificacin se puede presentar de manera espontnea, puede estar basado en un guin que ya se aprendi o ya se ensay o bien puede estar estructurado cuidadosamente con base en el enfrentamiento de la situacin en la que el emisor se encuentra. comunicacin deber tomar en cuenta todos los vnculos que existen entre los involucrados en la misma. ETICA: Conjunto de principios o valores reconocidos por una sociedad, un grupo de personas o un individuo. Debido a que la comunicacin parece ser un comportamiento natural e innato, rara vez intentamos mejorar nuestras habilidades comunicativas por muy inadecuadas que stas sean. Por lo tanto, ser importante que unos preocupemos por desarrollar habilidades interpersonales, de oratoria e incluso de redaccin para que nuestra comunicacin sea efectiva. COMUNICACIN DESCENDENTE. Es la comunicacin que influye de un nivel de grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es utilizado por los lderes de grupo y los gerentes para asignar metas, proporcionar instrucciones, informar a los subordinados y sealar problemas que necesitan atencin, y ofrecer retroalimentacin a rea del desempeo. La comunicacin descendente no tiene necesariamente que ser oral o cara a cara. FORMAS Y TIPOS DE COMUNICACIN. PRIVADA PUBLICA TIPOS DE COMUNICACIN INTRAPERSONAL INTERPERSONAL DESCENDENTE FORMAS DE COMUNICACIN ASCENDENTE HORIZONTAL, INFORMAL Y RUMOR. Comunicacin privada: Es aquella donde el emisor enva sus mensajes a una sola persona (receptor) o a un grupo reducido de personas, ya que slo con ellos interacta.

La funcin de este tipo de comunicacin consiste en culturizar, es decir, socializacin de los modelos, valores, normas y pautas de comportamiento, que se basan en todas las esferas de la actividad social. Comunicacin pblica: Es aquella que se da cuando el mensaje se dirige a un nmero mayor de personas que el de un grupo primario, tambin se le conoce como comunicacin masiva o colectiva. La comunicacin pblica se produce socialmente en un modo de produccin de comunicacin interdependiente con el sistema social. Para concluir, este tipo de comunicacin proporciona informacin necesaria a la sociedad para su reproduccin como grupo. Comunicacin intrapersonal: Es la conversacin que sostiene una persona consigo misma en toda comunicacin, los cuales estn sujetos a la interpretacin de cada persona. De esta manera se realiza el proceso de codificacin - decodificacin que permite una introspeccin de carcter individual. Comunicacin interpersonal: Es la relacin directa que se da entre un emisor, un receptor o varios receptores, utilizando el lenguaje como medio y efectuando un intercambio de mensajes, en este proceso los participantes se ofrecen recprocamente seales verbales y no verbales, dndose la retroalimentacin inmediata. Un ejemplo de este tipo de comunicacin es el dilogo, el cual adopta diversas modalidades como son:

la charla la conversacin la entrevista. Dilogo: Proceso de intercambio de informacin mediante la comunicacin en una relacin entre dos o ms personas. Comunicacin descendente: Es el tipo de comunicacin que se da cuando los niveles superiores de la empresa transmiten uno o ms mensajes a los niveles inferiores. Comunicacin gerencial: En las distintas empresas en muchas ocasiones se descuida la comunicacin con la gerencia, pues se piensa que esta no necesita de ser atendida como el resto de la organizacin. Sin embargo, existen razones importantes por las que la comunicacin de la alta direccin hacia la gerencia es esencial: entienden. Para la comunicacin con la gerencia sea realmente efectiva se debe considerar la revisin peridica de los planes, metas y objetivos organizacionales. Esto implica que en primer lugar, la alta direccin se debe comunicar, en forma clara y precisa con la gerencia respecto a las estrategias a seguir. Trampa de actividad: Es la situacin en la que el personal realiza actividades que alguna vez tuvieron un objetivo bien definido pero que al transcurrir el tiempo ,e el personal trabaja sin saber claramente hacia donde va; esto se da porque no se ha revisado los objetivos o porque no han sido comunicados claramente.

COMO SALIR DE LA TRAMPA DE ACTIVIDAD Por medio de la redefinicin y/o reafirmacin de los objetivos institucionales para evitar al mximo continuar nuestras actividades sin que sepamos hacia donde va encaminados.