CONTENIDO

SIX SIGMA.................................................06 ETAPAS DE SIX SIGMA Definir................................................07 Medir..................................................07 Analizar..............................................07 Mejorar...............................................07 Controlar............................................07 DESARROLLO Y PIONEROS...................11 ESTRUCTURA HUMANA DEL SISTEMA Campeones Champions.....................12 Maestros Cinta Negra .......................12 Cintas Negra Black belts....................12 Cintas Verde Green belts...................12 SITUACIN ACTUAL..............................13 PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA................14 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES..........................15

AA12016 Deysi Evelyn Abrego Abrego BV12012 Felix Bentez Vargas FV09001 Celina Doribel Franco Velsquez GE12013 Mirna Xiomara Gomez Echeverria GM12033 Nidia Corina Noemy Gutirrez Mndez

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INTRODUCCIN

El Six Sigma es una metodologa de control de procesos muy importante para la medicin del control de calidad de las empresas, por lo que con el presente trabajo, se pretende dar a conocer en que consiste este mtodo, sus principios, etapas, entre otros datos que permita conocer la funcionabilidad de dicha herramienta. De igual manera, se presentaran ejemplos de empresas como Motorola quien fue la pionera de esta metodologa, as como sus datos estadsticos cambiaron conforme al uso de este mtodo.

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OBJETIVOS General Conocer de que se trata el mtodo del Six Sigma.

Especficos Conocer la funcin y uso del mtodo. Definir los principios y etapas del Six Sigma. Ejemplificar la efectividad de la herramienta con ejemplos de empresas reales.

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SIX SIGMA
Es una metodologa de control de procesos (control de calidad, hacer las cosas mu bien) Se enfocan en la reduccin de variables en una empres, lo que lleva a disminuir los defectos en tus servicios con tus productos: x ejemplo al producir un producto cualquiera q sea, cada milln de producto que entregas a tu cliente solamente 3.4 de un milln tienen un defecto y esto a lo que quieren llegar las empresas que aplican el six sigma. un producto sea igual, para el producto original sea idntico; si tienes variables en ese proceso, vas a desperdiciar, tiempo, personal y no se llegara a lo mas eficiente.) a lo que se llega es 3.4 errores a un milln, es difcil pero se puede llegar hacer.

La empresa se mide por el nivel de sigma que tiene, ejemplo si eres 1 sigma eres tienes 690,000 DPMO (Defectos por milln de oportunidades) en 2 sigma tienes menos de efectos, en 3 menos, etc. Cuando llegas al 6 sigma puedes llegar a 3.4 La metodologa seis sigma utiliza defectos por milln de oportunidaherramientas estadsticas que se ca- des mas 99% de eficiencia (muy alto). racterizacin y el estudio de los procesos, por eso se llama seis sigma, Existen publicaciones de empresas porque es la desviacin tpica que da que lo aplica, y naci como una estrauna idea de la variabilidad de un pro- tegia de negocio por parte de Motorola ceso, y por eso lo que se quiere ha- 1987 por Bill Smith, pero se dio a cocer es reducir esa variabilidad por- nocer porque General Electric lo fue que entre mas variables que sea un mejorando y lo hizo algo muy popular. proceso que tu quieres que sea igual va a tener mas errores. (para que Otro ejemplo es el de Motorola han

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publicado resultados de todo lo que han logrado hacer por el six sigma; tuvieron un aumento en la productividad anual del 12.3% una reduccin de costos del no calidad por encima del 84% y el 99.7 de los defectos de todo su proceso lo eliminaron. Esto es lo que la mayora de las empresas buscan y es una buena forma de ser productivo. Dentro de seis sigma tiene 5 etapas: 1.Definir el problema (que es lo

que quiere mejorar) 2.Medir y recopilar datos (datos estadsticos, obtener informacin) 3.Analizar (los datos estadsticos) 4.Mejorar 5.Controlar (supervisar que los datos anteriores se estn reduciendo o efectuando)

ETAPAS DEL SIX SIGMA

En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.

D (Definir)

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Qu procesos existen en su rea? De qu actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin

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del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)

dicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave.

A (Analizar)

En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes.

A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y De esta forma el equipo confirma se mide la capacidad del proceso. los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entraEn esta fase deben responderse las da o focos vitales que afectan a las variables de respuesta del proceso. siguientes cuestiones: Sabe quines son sus clientes? En esta fase deben responderse las Conoce las necesidades de sus siguientes cuestiones: clientes? Sabe qu es critico para su cliente, Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de mediderivado de su proceso? cin? Cmo se desarrolla el proceso? Cmo se desempea el proceso Cules son sus pasos? actual con respecto a esos parmeQu tipo de pasos compone el tros? Muestre los datos. proceso? Cules son los parmetros de me- Cules son los objetivos de mejora

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del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son? Quin es el proveedor? Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables De las fuentes de variacin que crticas? controla Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los daCmo las controla y cul es el m- tos. todo para documentarlas? Qu ajustes a las variables son neMonitorea las fuentes de variacin cesarios para optimizar el proceso? que no controla? Cmo los defini? Muestre los datos. I (Mejorar) En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. C (Controlar) Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.

Cuando se han logrado los objetivos y Por ltimo se determina el ran- la misin se d por finalizada, el equigo operacional de los parmetros po informa a la direccin y se disuelve. o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

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Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los da-

tos. Cmo mantiene los cambios? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

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DESARROLLO Y PIONEROS
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dlares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.

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ESTRUCTURA HUMANA DEL SEIS SIGMA

La estructura humana de Six Sigma se compone de: 4.Cintas Verde Green belts. Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six 1.Campeones Champions. Son Sigma. Se enfocan en actividades colos directores de rea quienes protidianas diferentes de Six Sigma pero veen la direccin estratgica y recur- participan o lideran proyectos para sos para apoyar a los proyectos por atacar problemas de sus reas. realizar. 2.Maestros Cinta Negra . Master black belts: Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. 3.Cintas Negra Black belts. Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.

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SITUACIN ACTUAL
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin. Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS). Lean busca, ante todo, eliminar desperdicio de los procesos y reestructurarlos para hacerlos ms eficientes, rpidos y giles a la hora de responder a las necesidades de los clientes. El tiempo transcurrido total (lead time) es la principal mtrica sobre la que trabaja. Las herramientas son ms visuales y la ejecucin se estructura normalmente de forma ms explosiva (Kaizen Events). Lean Seis Sigma combina la estructura metodolgica y herramientas de anlisis de datos de Seis Sigma con las herramientas de proceso y principios de Lean. Los papeles tradicionales de GB y BB del mundo de Six Sigma y los de especialista en Lean se combinan en un mismo lder de mejora continua, que acerca a los proyectos y los equipos las herramientas ms adecuadas en cada caso. Certificaciones Lean Six Sigma 1.Black Belts 2.Green Belts 3.Master Black Belt Lean Six Sigma

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PRINCIPIOS DE SIX SIGMA

1.Liderazgo comprometido de arriba 10.La metodologa Six Sigma planhacia abajo. tea proyectos largos. 2.Seis Sigma se apoya en una estruc- 11.Seis Sigma se comunica. tura directiva que incluye personal a tiempo completo. Otras metodologas derivadas de 3.Entrenamiento. sta son : DMADV y PDCA-SDCA 4.Acreditacin. DMADV = (Definir, Medir, Anali5.Orientada al cliente y enfocada a zar, Disear y Verificar) los procesos. PDCA-SDVA = (Planificar, 6.Dirigida con datos Ejecutar, Verificar y Actuar)7.Se apoya en una metodologa ro- (Estandarizar, Ejecutar, Verificar y busta. Actuar) 8.Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas. 9.El trabajo se reconoce.

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FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. 3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009) El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus caractersticas.

Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal:

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CONCLUSIN Six Sigma sin duda es un mtodo que hace un buen control de calidad tanto de un producto como servicio, pero se debe llevar estrictamente un cumplimiento de cada una de sus etapas, al igual que su estructura humana, ya que son la clase fundamental de el buen funcionamiento y efectividad de esta metodologa. Si empresas grandes como Motorola y General Electric han confiado en un instrumento como este para el control de calidad de sus productos, sin duda alguna es un prembulo para comprender que si da buenos resultados, del mismo modo es una herramienta de confianza.

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