COMPAQ.COM?

E-BUSINESS 2012-2

Integrantes: Infante Girn, Giancarlo. LLuen Fernndez, Osmar. Manay Mendoza, Miguel. Velsquez Rojas, Juan Vctor.

ANTECEDENTES Fundada en 1982. En 1983, se puso en venta su primer producto, la Compaq Portable, una computadora personal porttil compatible con IBM PC. En 1985, puso en venta la Compaq Deskpro 286, una computadora de escritorio. En 1990, entr al mercado de venta al por menor con la Compaq Presario. En 1997, Compaq compro Tandem Computers, conocido por su lnea de servidores sin parada, esta adquisicin instantneamente le dio a Compaq una presencia en el mercado de negocios de alta calidad. En 1998, Compaq adquiri Digital Equipment Corporation, la compaa lder en la anterior generacin de las computadoras durante los aos 70 y principios de los 80, esta adquisicin hizo a Compaq, a su tiempo, el segundo ms grande fabricante de computadoras en trminos de ingresos. En
1999, CMGI Compra El 80% Del Buscador Altavista El ltimo protagonista de la fiebre de los portales pag a Compaq 358 millones de dlares.

En el 2002, se fusion a HP encontrando oposicin por parte de algunos

CASO COMPAQ - DESARROLLO DE PREGUNTAS 1.- Qu tipo de estrategia utiliz Compaq Computer Corporation para crecer negocio de equipos y servicios informticos? en el

La estrategia que los directivos de la compaa aplicaron estuvo basada en el crecimiento bajo la poltica de adquisiciones de empresas que desarrollan o se encuentran dentro del Core Business de Compaq como Tandem Computers, Cray, Altavista, Digital Equipment Corporation y fusiones como con HP. Compaq tambin utiliz la integracin vertical con proveedores a fin de crecer en negocio de equipos y servicios informticos. Compaq quiso continuar con la expansin en ventas e innovar en sus mtodos de distribucin, empez a vender no slo a las grandes empresas sino tambin a los hogares, educacin, gobierno y pequeas empresas e inici un servicio de venta por correo, tal como sus mayores competidores Dell y Gateway. Otra estrategia que us Compaq Computer fue la produccin de PCs a un bajo costo, lo cual le permiti optimizar lo costos y ofrecer menores precios.

2.- Cul fue el principal escollo que le impidi a Compaq crecer en el mercado de Internet? Aprovech la empresa las ventajas del e business? Compaq tard demasiado, siendo el fabricante de PCs de mayor volumen, en adoptar un canal de ventas directo en internet y un modelo de inventario de pedido directo como lo hizo su competidor DELL, se mantuvo fiel a sus puestos de ventas fsicos pero aun asi sin aprovechar esa presencia minorista. Compaq al resistirse y/o tardarse en ingresar al mercado de internet trajo como consecuencia que perdiera parte de su mercado dado que sus competidores directos ya estaban dentro de este. La falta de visin de los diferentes equipos directivos, la falta de alineamiento de las estrategias conceptuales y operativas. Compaq no tuvo la velocidad, agilidad, flexibilidad y capacidad de respuesta para entrar en el mercado del e-business y ello implic que en el momento del cambio se dieran cuenta que los ciclos operativos ahora se contabilizan en horas. Compaq se dio cuenta con el cambio que no tena velocidad, agilidad, flexibilidad y capacidad de respuesta en sus ciclos operativos dado que ahora se contabilizaban en horas Los ltimos aos que est sufriendo sus vaivenes estratgicos. Su antiguo mximo ejecutivo, Eckhard Pfeiffer, fue incapaz de adaptarse a los nuevos tiempos en los que prima Internet y la prestacin de servicios en detrimento del simple "movimiento de cajas", como denominan los expertos del sector a la venta masiva de PCs. La indecisin de Pfeiffer a la hora de convertir a Compaq en una empresa gil y de servicios, con la gravosa compra de Digital de por medio, le cost el puesto. Compaq se ha volcado ahora en ser un lder en e-business (negocio electrnico), pero sigue defendiendo la utilidad de su canal de distribucin.

3.- Qu opinin le merece los cambios en el equipo directivo y venta de activos realizados por la compaa?

En toda empresa, siempre es riesgoso el rotar de gerentes, lo nico que se logra con esto es que la empresa no tenga en claro los objetivos y las metas de la empresa. La compra-venta de activos es una herramienta muy til para levantar una empresa como tambin para quebrarla Nos parece que los cambios realizados no fueron los ms adecuados tanto en el equipo directivo as como en la compra de activos porque puso en riesgo la capacidad de la compaa para generar propuestas de valor basada en informacin a bajo costo que los clientes desean. La venta a CMGI (www.cmgi.com/) DEL 83% del motor de bsqueda de Altavista, represent una fuerte prdida para Compaq, puesto que a ello se le sum el no contar con un CEO permanente, lo cual puso en peligro la futura capacidad de la compaa Los cambios en la tecnologa deben de impulsar a los gerentes a tomar nuevas y buenas decisiones con respecto a la ruta del negocio y no solamente pensar en aplicarlas en un futuro. La empresa compaq no tuvo la habilidad de dominar el mercado y el tener un diseo de negocio pasado de moda, ocasion la falta de xito del negocio . La empresa prefiri hacer adquisiciones en lugar de crear un outsourcing y alianzas flexibles entre compaas que no slo bajarn los costos sino que generen nuevos clientes . La empresa no integr la habilidad por escuchar y observar a sus clientes en base a nuevos canales de venta, por ello slo se mantuvo como la empresa con precios bajos pero no las mas accesible, familiar o la de mejor calidad para el cliente. Le falt criterio de innovacin, a lo largo de su cadena de distribucin, de lo cual otras empresas si sacaron ventaja. Los cambios en el equipo directivo, la venta y/o compra de activos deben tener objetivos primordiales como la de mejorar el diseo del Negocio del Futuro y usar en mayor proporcin el modelo de Comunidades de Negocios, con ello se lograra cubrir de mejor manera las necesidades del cliente.

Los cambios en el equipo deben tener un objetivo principal: La alineacin de Estrategias, Procesos y aplicaciones rpida y correctamente en un mismo tiempo. Para esto, se requiere un liderazgo imperativo que sepa manejar cambios que sufra la empresa al realizar fusiones y/o adquisiciones.