PNL aplicada a los negocios

Metfora de los Cocodrilos

Seminario Gerencia y Liderazgo Empresarial

Resumen Captulo 1: Deja el pantano solo y escapars de los cocodrilos hambrientos. Este captulo comprende una metfora interesante: qu pasara si te encontrars dentro de un pantano lleno de cocodrilos hambrientos capaces de comerte?. Algunas personas mencionan que cuando los cocodrilos ya estn sobre ti es bastante difcil recordar que tu principal objetivo es poder salir del pantano. Al trabajar dentro de esta metfora podemos darnos cuenta que la verdadera reaccin en nosotros es que podremos volvernos unos luchadores natos, lo anterior por medio de principios que fueron basados en dicha metfora y que nos ayudarn a prevenir caer en ella y que adems nos permita el aumento de nuestra creatividad por medio de hbitos bastante tiles y que nos provea de una plataforma solida que pueda ayudarnos a generar nuevas ideas y actos que nos ayuden a ser mejores. Principio 1: Genera lo Nuevo, no repares lo viejo Muchas personas pueden pasar esmeradas dentro de su tiempo para arreglar algo viejo que les genera nostalgia y el ejemplo ms claro es cuando se tiene una antigedad como un auto que uno desea reparar. Si lo que reparamos es con el propsito de hacerlo ms efectivo muchas veces podemos cuestionarnos realmente el propsito de la reparacin, especialmente cuando la misma es como traer nicamente pequeas improvisaciones para hacerlo funcionar. Los Japoneses perfeccionar el arte de improvisas pero dentro de este proceso, sacrificaron la creatividad y la innovacin. La gente ms lista est generando nuevas maneras de realizar su trabajo da con da y esto es porque el mundo est cambiando, asegurando que las pequeas improvisaciones no nos traern siempre un xito futuro. Un ejemplo interesante es el siguiente: Un jefe de una fbrica pregunt a un consultor una vez si podra ayudarle con un problema en su lnea de produccin. El problema fue descrito como un requerimiento para personas con alto nivel de tolerancia para no aburrirse para operar ciclos cortos de la produccin. El proceso haba sido diseado para equipos e consultores que tuvieran una productividad optima, pero los operadores estaban cometiendo errores porque distracciones o porque se aburran. El jefe de la fbrica quera solucionar el tema con el reclutamiento de personas que son capaces de no aburrirse en las lneas de produccin. El consultor rechaz realizar ese

requerimiento y lo que propuso fue ayudar a disear un proceso que mejorar las metas de productividad. En una compaa diferente los diseadores han creado una nueva y completa facilidad automatizada para incrementar su productividad hasta en un 300 por ciento y significativamente mejorar la calidad del producto que estn fabricando. El nuevo diseo incorpora un programa de entrenamiento que ayude a los empleados con habilidades normales a aprender como operar dentro de un equipo nuevo. El entrenamiento ayud a las personas a trabajar como un equipo por medio de lluvia de ideas, pensar de manera creativa y resolver problemas como equipo, tomar decisiones como equipo y aduearse de los procesos de produccin. Este tipo de habilidades que se lograron desarrollar proveen a los empleados de un desarrollo personal que ser sumamente valioso para ellos en un futuro, independientemente de lo que decidan hacer. Con lo anterior nos damos cuenta que al desarrollar habilidades de crecimiento y desarrollo dentro de las personas se generan mejores oportunidades de aumento de productividad, no slo mejorando la integridad productiva de la persona sino tambin de la competitividad de la empresa. El principio de generar algo nuevo aplica para los contextos personales como lo que realizan equipos de trabajo y organizaciones en el presente, si nos ponemos a pensar todo el entorno tecnolgico como el internet, dvd, computadoras, tv digital, comercio electrnico, mp3, multimedia, telfonos inteligentes, entre otras cosas que vemos en nuestros tiempos es dentro del principio de generar algo nuevo, no reparar algo viejo. En lo personal, pongmonos a pensar en el tiempo que desperdiciamos en nuestro trabajo tratando de reparar las cosas viejas y no pensando en generar nuevas alternativas de solucin, nuevas maneras de hacer las cosas que nos permitan mejorar no slo como persona, sino tambin como equipo de trabajo y como parte fundamental del crecimiento de la empresa.

Principio 2: La retroalimentacin nos nutre, la insuficiencia roba energa. La manera en que conceptualizamos las metas a largo plazo se est volviendo obsoleta, en las ltimas dcadas de nuestro siglo, generar metas a largo plazo de 10 aos o ms era razonable. En nuestros tiempos largo plazo se est quedando corto. Quien se tomar la molestia de prever el futuro a largo plazo a partir de este momento dentro de un negocio cuando hemos tenido la experiencia de ver tantos cambios en la ltima dcada?

Por ejemplo: qu pasa si nos creamos una meta a largo plazo de 5 aos y no la cumplimos? Es que algo hicimos mal? O posiblemente no nos enfocamos como deberamos. En realidad, puede ser que el ambiente mientras pasa el tiempo nos dificulte concentrarnos en el camino que debemos llevar. Sin embargo, el xito de alcanzar el objetivo que se planteo al inicio de esos 5 aos es en realidad la flexibilidad que puedes tener para cambiar y revisar las diferentes metas dentro de tu ambiente en el que te desenvuelves. Si uno logra acoplar y revisar las metas puede mejorar su capacidad para llenarse de energa y mejorar su logro para alcanzarlas. Debemos quitarnos de nuestro contexto la palabra fallo y reemplazarla por retroalimentacin e introducir un pequeo concepto llamado tote (totalizador) El totalizador es un evento completado. Nos ayuda a recordarnos que el xito en nuestra vida es en realidad un proceso simple de cuatro etapas: Saber lo que quieres lograr y determinar una medida que utilizars para saber que alcanzaste el xito (Prueba) Tener Flexibilidad en pensar y la conducta para que puedas cambiar si no ests obteniendo lo que realmente quieres (Operar) Continuar este ciclo hasta lograrlo (Prueba-Operar) Pasar a la siguiente meta cuando hayas terminado (Salida)

Aunque lo anterior parezca un simple y suficiente concepto, es verdaderamente sorprendente que como una conducta habitual frecuentemente previene a las personas para ser ms exitosas. El Tote (totalizador) es un modelo retro alimentador universal y la calidad de los resultados que se obtienen usndolo depender de la actitud y habilidad que tengas en retroalimentar a otros, recibiendo de otros y de ti mismo, de esta manera se integra la retroalimentacin dentro de tu conducta personal. En pocas palabras debes estar sintonizado con la retroalimentacin sino no podrs recibirlo. Nosotros fuimos hechos para alcanzar metas, por eso es necesario sintonizar nuestros sentidos para poder lograrlas y lo ms importante nuestro corazn. Dando Retroalimentacin La capacidad de retroalimentar a los dems puede ser de manera positiva o negativa. Aunque pareciera que el negativo es malo muchas veces tambin de manera positiva no puede ser muy til. La forma negativa comprende en llenar el ego del que est dando la

retroalimentacin, la forma positiva puede ser tan simple como decirle a alguien: Lo hiciste excelente, sin embargo, es esto til para la persona? La retroalimentacin en las organizaciones en nuestros tiempos es interpretado como crtica y generalmente se presenta cuando algo va mal dentro de la organizacin. Si logrramos verlo desde el punto de vista de crtica constructiva podra funcionarnos de mejor manera. Por esa razn, es importante que la retroalimentacin sea dada desde un punto de vista concreto. Recibiendo Retroalimentacin Muchas personas se sienten aludidas cuando reciben una retroalimentacin, por ejemplo si alguien menciona algo sobre un proceso dentro de una compaa, la persona que es advertida puede sobresaltarse y decir: penss que no lo saba? sin embargo si esta persona tuviese la capacidad de darse cuenta de la ventaja de retroalimentacin que obtiene podra mostrarse agradecida e inclusive podra lograr mejor comunicacin como equipo de trabajo. Por lo tanto, es importante la actitud de percecpcin y recibimiento de una retroalimentacin dentro de una organizacin. Retroalimentacin Integrada La mayora de frases e ideas utilizadas dentro de una conversacin, los lugares a los que vamos, los juegos que practicamos y las actitudes que adoptamos en respuesta a otras personas son conductas habituales. Las utilizamos sin ni siquiera prestar atencin a que la estamos utilizando, es como una manera automtica de actuar. Volviendo a lo anterior, el mejor ejemplo es cuando uno aprende a manejar, al principio est pendiente de cuando cambiar las velocidades del auto, pero con el tiempo esto se vuelve de manera inconsciente, as son nuestras actitudes tambin. Por lo tanto la clave para integrar nuevas conductas (verbales o fsicas) es la preparacin, planificacin y repeticin de las mismas. De esta manera podrs descubrir nuevos mtodos y tcnicas de integracin que nos permitan practicar lo que estamos aprendiendo ac. Prctica cada conducta al menos tres veces, de esta manera con el tiempo se volver un hbito permanente que de manera inconsciente hace un bien a nuestra personalidad.

Principio 3: La influencia y el control se obtienen a travs de la flexibilidad.

A inicios del siglo pasado el control era regido por mtodos de autoritarismo, el jefe deca sus reglas y haba consecuencias serias para aquella persona que las desobedeciera. Los tiempos cambian y el poder de autoridad con l, ahora el poder autoritario nos ha dado mucho ms campo para poder influenciar habilidades de control en nuestros negocios. Un ejemplo claro es que un joven jefe nos dijo una vez: si el deseara ser considerado para ser promovido el hubiera tenido que hacer algo sobre su estilo agresivo de comunicacin. Preguntamos a un coach para tratar de entender de donde provena su agresividad y era porque esta persona siempre tena la necesidad de que las dems personas hicieran las cosas a su manera y cualquier desviacin que hubiese a partir de lo que l deca le generaba un ataque de clera. Esta persona jefe no tena nada de flexibilidad con su gente y no escuchaba a su equipo ni las ideas de ellos ya que por ser el jefe el senta la obligacin de ensear las mejores maneras de hacer las cosas sin sugerencias o consejos de su propio equipo. Lo anterior era una estrategia del jefe para poder generar mayor control sobre su equipo sin embargo fue una decisin que termino dejndolo con menos control del que en realidad debi tener. El concepto de control es probablemente la peor preocupacin de la mayora de jefes que deben empoderar a su gente dentro de las organizaciones y dejar que estas personas aprendan de sus errores. El liderazgo en nuestros tiempos, se concentran en lograr aprender a controlar los negocios. Una ineflexibilidad conductual puede verse en los siguientes casos dentro del trabajo: Reuniones con agendas sumamente rgidas en tiempo y con poca consideracin. Cursos de entrenamiento que instruyen y ofrecen ninguna oportunidad para lograr trazar experiencia dentro de los que la reciben. El jefe crea poca motivacin en su equipo de trabajo.

Y as muchas ms situaciones, la diferencia entre flexibilidad y rigidez es en el enfoque de cambio. Una persona rgida o inflexible tender a ver como otra persona puede llegar a cambiar. Una persona flexible pensar sobre como ellos mismos pueden cambiar en orden para traer cambios hacia las personas que integran el sistema u organizacin. Eso es bsicamente la diferencia, qu quieres ser t? La flexibilidad es el camino para mejorar la confianza y productividad de una organizacin.