Libro de Costos, Version Final

Aarn Morales Flores
Un enfoque personal
Costos:
Editorial Universitaria
UNI
Costos: Un enfoque personal
Rector Dr. Ing. Aurelio Padilla Ros Primer Vicerrector Geol. Jos S. Martnez Talledo Segundo Vicerrector Msc. Ing. Walter Zaldvar lvarez Primera edicin, setiembre 2010 Costos, un enfoque personal Impreso en el Per / Printed in Peru Aarn Morales Flores Derechos reservados Derechos de edicin Universidad Nacional de Ingeniera Editorial Universitaria
Av. Tpac Amaru 210, Rmac Lima Pabelln Central / Stano Telfs. 4814196 / 4811070 anexo 215 Correo-e: eduni@uni.edu.pe Jefe de la EDUNI: Prof. Alvaro Montao Freire Coordinador de la Editorial: Nilton Zelada Minaya Impreso en la imprenta de la Editorial Universitaria de la Universidad Nacional de Ingeniera ISBN 978-612-4072-03-1 Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2009-14966 Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro por cualquier medio, sin permiso expreso del autor.
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Palabras liminares
Me complace felicitar a los docentes de la UNI ganadores del II Concurso para la Publicacin de Libros de Texto, convocado por este Rectorado y realizado en cada una de las Facultades. Una de las polticas medulares del Rectorado es la permanente mejora en la calidad acadmica, y en ese sentido nos interesa que cada docente tenga la oportunidad de convertir su labor cotidiana de enseanza en textos para uso de los estudiantes universitarios de todo el pas. Los autores han hecho un meritorio esfuerzo para organizar los temas de sus exposiciones, realizando investigaciones y consultando fuentes peruanas y extranjeras, as como recogiendo el fruto del dilogo con sus colegas y los propios estudiantes. Asimismo, se han esmerado en presentar sus cursos de manera que facilita el acceso por parte de los interesados. La produccin de textos acadmicos es una de las obligaciones de toda universidad y uno de los ndices que se toma en cuenta para la evaluacin de la calidad. Por ende, seguiremos apoyando la publicacin de libros y revistas a travs de nuestra Editorial Universitaria, cuya meta es ser parte del liderazgo peruano en la industria editorial dedicada a ingeniera, ciencia y arquitectura. Es responsabilidad de la Universidad Nacional de Ingeniera aportar al Per un liderazgo de base tecnolgica que trabaje en estrecha asociacin con las autoridades gubernamentales, los dirigentes empresariales y la sociedad civil en su conjunto, lo cual requiere de una poltica editorial y de publicaciones que estamos impulsando. Dr. Ing. Aurelio Padilla Ros Rector
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NDICE
Agradecimiento Prlogo Introduccin: Primera edicin Introduccin: Segunda edicin Primera parte: Un intento de teora 1. La Empresa: qu es? 1.1 La empresa: qu es? 2. La empresa: diagrama de posicin 2.1 Diagrama de posicin 2.2 La dimensin externa 2.3 El camino del valor 2.4 Explicacin financiera del diagrama de posicin 2.5 El costo de la estructura 2.6 El costo de capital, k 2.7 La dimensin tiempo 2.8 Deuda y capital: el riesgo financiero 2.9 El ROI 2.10 El ROE 2.11 La zona izquierda del estamento estructural 2.12 El faltante conceptual 2.13 Una recomendacin para resolver el faltante conceptual 2.14 Tangibles e intangibles, duros y blandos 2.15 Resumen El Estado de resultados 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 El estado de resultados , P&G Un P&G ms consistente Recordando la multiplicidad tetradimensional e-t Resumen Tarea para los lectores XI XIII XV XIX 1 3 3 7 7 9 11 12 14 16 18 20 21 22 23 25 25 26 28 30 30 32 35 36 37
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3.
4. Clases de costos 4.1 Clases de costos 4.2 Centros de costos 5. Polmica Debate 1: Debate 2: Apndice A. Reflexiones. Los costos Segunda parte: Casos de costos C1 Caso 1: El caso de las empresas A, B, C, D, E, F C1.1 Qu es costo C1.2 Resumen 1 C1.3 Marginal C1.4 Inversiones marginales C1.5 Otras preguntas C1.6 C1.7 C1.8 C1.9 C1.10 C1.11 C1.12 C2 Caso 2: C2.1 C2.2 C2.3 C2.4 C2.5 C2.6 C2.7 C2.8 C2.9 C2.10 C2.11 C2.12 La mejor posicin La calidad de la cifra en el espacio-tiempo Otras consideraciones estratgicas Posicin diferencial El posible monopolio Qu aprendimos Tarea final para los lectores El caso de las empresas A y B En cul invertir los ahorros El costo financiero Por qu el costo financiero CERO Regresando al caso Qu es esfuerzo financiero Resumen de la informacin La visita del auditor Recomposicin de la estructura Resumen 1 Preguntas a los lectores La dimensin tiempo: las estrategias de A y B Las lecciones del caso
38 38 42 44 44 47 48 57 59 59 63 66 67 69 71 73 74 74 76 76 77 79 79 81 81 82 82 83 84 87 89 92 93 94
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C3 Caso 3: Empresa ABC, Anlisis marginal, se toma el pedido? C3.1 Empresa ABC, descripcin general C3.2 La posicin del contralor C3.3 Inversiones incrementales C3.4 El banco de inversin del CEO C3.5 Se pregunta C3.6 Ms sobre estrategia C3.7 Cuestionario final C3.8 Tarea C4 Caso 4: C4.1 C4.2 C4.3 C4.4 C4.5 C4.6 C4.7 C4.8 C5 Caso 5: C5.1 C5.2 C5.3 C5.4 C5.5 C6 Caso 6: C6.1 C6.2 C6.3 C6.4 C6.5 Caso 7: C7.1 C7.2 C7.3 C7.4 Siderrgica ABC SA Cmo mejorar la rentabilidad La reunin de ejecutivos Bsqueda en el estamento estructural La nueva teora de la empresa Qu nivel de ingresos se requieren . . . El camino del valor El valor de los intangibles Preguntas relacionadas Ensambles SA, EnSa La paradoja La reunin de comit ejecutivo Los clculos del contralor Volviendo al ejemplo Preguntas relacionadas Creighton Mills Sacamos a Carson? El caso Los fundamentos del seor Muoz Los resultados para las otras lneas Y ahora, qu hacer? Empresa Industrial SA, EISA Cul fue el mejor trimestre? El caso Ms all del costo Algunas preguntas para cavilar
95 95 96 98 99 100 101 102 102 103 103 105 108 110 111 112 114 114 117 117 119 120 125 126 127 127 128 133 135 136 137 137 138 147 148
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C7
C8
Caso 8: C8.1 C8.2 C8.3 C8.4 C8.5 C8.6
Cia Minera La Arutnev Presentacin El caso Parmetros principales definidos por los proyectistas La discusin La circular del CEO Anexos Anexo 1, Cuadro 1 Balance de concentradora Anexo 1, Cuadro 2 Balance de flotacin de piritas Anexo 1, Cuadro 3 Balance cianuracin concentrado de piritas Anexo 1, Cuadro 4 Balance general concentradora Anexo 2, Anlisis de rentabilidad y parmetros de clculo Anexo 2, Calendario de flujos de ingresos y egresos Anexo 3, Listado de equipos y valores
149 149 150 152 152 158 160 160 160 160 160 161 161 162 163 163 165 167 173 174 187 192 193 193 194 195 200 200 203 208 208
C9 Caso 9: C9.1 C9.2 C9.3 C9.4 C9.5 C9.6
Caso Comparacin A La reunin con el profesor Resumen del informe del profesor El debate Las tareas El informe del profesor Anexos Apndice: Balance de fondos Comparacin B: las recuperaciones Introduccin Cuestionario El debate El informe del profesor I. Generales II. Anlisis Anexos Anexo 1, Ao 2004
C10 Caso 10: C10.1 C10.2 C10.3 C10.4 C10.5
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Anexo 2, Ao 2005 Anexo 3, Ao 2006 Anexo 4, Ao 2007 Anexo 5, Balance metalrgico Anexo 6, Eficiencia mano de obra y costo operativo C11 Caso 11: C11.1 C11.2 C11.3 Comparacin C, Costos Grupo Minero Alfa Exposicin del Contralor Algunas reflexiones Preguntas y tareas
208 210 211 212 213 215 215 222 224 225 227
Tercera Parte. Cuestionario final Cuestionario final
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Agradecimiento
Un reconocimiento a nuestro gua, el ingeniero Aarn Morales, quien abri nuestras mentes a un mundo en constante cambio, que nos tuvo confianza e hizo que tengamos fe en nosotros mismos. Frente al antitcnico porvenir presagiado por los expertos, nuestra visin y destino de ser fierros para producir ms de lo mismo, nos llev a descubrir que aquello solo era la manifestacin de un fenmeno ms complejo, la punta del iceberg . . . Fue entonces que entre los viejos encontramos a un joven que, rompiendo con su sola presencia un antiguo paradigma, seal un nuevo norte en el cual debemos ser el medio que transformar la materia en energa, las cifras en resultados, las decisiones en estrategias, ergo, personas con conocimiento. Con esta edicin cero plasmamos nuestro incalculable e imperecedero agradecimiento hacia Usted.
Abel Castaeda1 Alberto Camus Leslye Villachica Ricardo Fernndez
Integrantes del club de gerencia Iceberg formado por los alumnos de la promocin 2005 de Minas y Metalurgia de la Universidad Nacional de Ingeniera, editores de la edicin cero del libro
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Prlogo
Transformar cifras en resultados es una idea clave que nos lleva a entender cabalmente ese fenmeno moderno llamado empresa, especialmente en estos tiempos de caos, que cada vez sern ms confusos si se siguiera empleando enfoques monodimensionales en las decisiones. Justamente, el enfoque tetradimensional, bajo el cual el espacio-tiempo reemplaza al espacio y al tiempo como entidades independientes, debe ser el de los tiempos actuales en que las velocidades de los acontecimientos se acercan ms a la velocidad de la luz. El enfoque monodimensional entregaba cifras pero no resultados que en las pocas de los movimientos lentos, en los que se poda pronosticar, eran tiles porque los errores que ocasionaban eran despreciables, ya no. En un tren que viaja a 120 Km/hora y un individuo que est encima de la plataforma corre en la misma direccin a 20 Km/hora se estila decir que la velocidad del individuo para un espectador externo ser de 140 Km/hora (se suman las velocidades). En realidad, el clculo es equivocado porque para el tren y el individuo los tiempos particulares son distintos porque el tiempo se achica con el incremento de la velocidad, pero como ambos van a una velocidad tan baja con respecto a la velocidad de la luz se asume que el resultado es correcto. Pero si el mismo individuo fuera un rayo gama que va a 0.9 de la velocidad de la luz (0.9c) y se montara en un rayo de luz que va a la velocidad c, en ese caso no se podr concluir que la velocidad del individuo fuera de 1.9 c (la suma de las velocidades), se estara cometiendo un error notable; no es posible usar los mismos conceptos de clculo cuando se trata de velocidades cercanas a las de la luz. Y, ese es el tipo de error que se comete cuando se usan criterios que fueron tiles cuando la velocidades de los acontecimientos eran las del tren. Pero en la actualidad cambiarlos es impredecible porque las velocidades de cambio se han acercado ms a las de la luz y seguir utilizando las
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mismas tcnicas de clculo pueden llevarnos a errores como los que, probablemente, han causado la debacle financiera del 2008. La concepcin tetradimensional nos obliga, pues, a resetear toda esa estructura de ideas que sirvi para manejarnos hasta ahora; el xito no existe ni tampoco los resultados parciales; la suma de parcialidades no logra una integralidad; los problemas slo son resultado de insistir en el enfoque monodimensional; la experiencia es cada vez ms un pasivo que un activo; crecer en tamao no es desarrollar; la eficiencia sola ya no lo es todo; y el nico producto de la empresa es el conocimiento, o sea, las personas, que logra transformar los tangibles en intangibles, la masa en energa, todo de acuerdo a la famosa ecuacin de Einstein e=mc2 en la que c, la velocidad de la luz, es el conocimiento. El libro Costos: un mensaje personal. Es complicado prologar un libro sobre un tema que de por s es difcil. El propio autor, al hacer la presentacin de la primera edicin de su obra dijo: Siempre me fue difcil llegar a captar el verdadero sentido del concepto, lo que se agravaba, entre otras razones, por las pocas oportunidades que se tiene en el Per de encontrar con quien conversar y discutir los fundamentos de este tema tan especial y tan profundo... Siempre se ha dicho -con razn o sin ella- que conocer los costos de la empresa es una condicin importante para desarrollar una acertada gestin empresarial que logre alcanzar los frutos esperados. Es por ello necesario que la forma de calcularlos abandone la clsica monodimensionalidad que los haga tiles para la toma de decisiones, en estos tiempos de caos. La obra de Aarn Morales hace ms preguntas que da respuestas, como creo que debe ser un libro. Una obra que explica todo, por lo general vive poco. En el presente caso, se trata de un libro que deja resquicios para la bsqueda personal, enriquece al lector y ese creo que es su principal aporte: entender que el mundo en que se mueve es catico y que por lo tanto no debern haber respuestas definitivas; no es un manual de reglas de hacer, es todo un generador de inquietudes permanentes, y que debera formar parte de la biblioteca de todo individuo inquieto.
Aldo Beretta Roco San Clemente, California, USA; Abril 2009

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Introduccin
Introduccin Primera Edicin

El tema Costos fue uno de esos fantasmas que me persigui casi toda mi vida de profesional en administracin de empresas y este libro busca saldar una deuda personal por muchas razones, la principal de ellas, porque invariablemente se me escurra de las manos. Siempre me fue difcil llegar a captar el verdadero sentido del concepto, lo que se agravaba, entre otras razones, por las pocas oportunidades que se tiene en el Per de encontrar con quin conversar y discutir los fundamentos de este tema tan especial y tan profundo el que una vez entendido en su esencia pueda ser utilizado para plantear teoras y probarlas en beneficio de la creacin de valor empresarial. En nuestro medio el hacer costos se ha tomado casi siempre como un rito obligatorio del clculo por el clculo, en forma inercial y sin ninguna trascendencia en el devenir empresarial, todo lo cual ha trado consigo una degeneracin del concepto. Los informes de costos son los que generalmente se guardan en un archivo que casi nadie lee. Esta situacin ha dado origen a lo que llamo una cultura de costos en completa desarmona con lo verdaderamente importante que debera ser el establecimiento de una cultura de resultados. En nuestro medio empresarial y acadmico, reducir costos se transformaba en casi una obsesin dogmtica, especialmente cuando las empresas no tienen verdaderas estrategias qu evidenciar. Generalmente se intenta reducir algo que no se entiende en la base. Muchas veces costo se asume como un concepto absoluto, otras como algo parcial -en los dos casos sin relacin alguna con el fenmeno como sistema- lo que nos ha acostumbrado al uso de clichs que de cuando en cuando se ponen de moda y slo sirven para confundir. En algunos sectores como la minera- se ha puesto de moda el famoso cash cost que casi nadie sabe lo que tiene dentro; ltimamente en el medio empresarial -y acadmico- peruano nos estamos topando con la moda de los costos ABC, que muchos han querido aplicar en sus empresas por el hecho de modernizar sus herramientas de control pero sin ninguna lgica empresaria. Estas modas que se suman a los conceptos clsicos de
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costo real, como si a algo podra denominrsele as, costo total y otros que slo aumentan el ruido y el desconcierto alrededor del tema. Hace poco lleg a mis manos la memoria de una empresa minera con la informacin sobre el cash cost del cobre: ao 2001, 49.3 /libra; ao 2002, 45.6 /libra; ao 2003, 39.9 /libra, ao 2004, 04.5 /libra, increble pero se trataba del informe oficial que sala publicado en el informe pblico anual a disposicin de los accionistas. Podra servir para algo un sistema de costeo que nos entrega esa calidad de cifras? Para abundar sobre el tema, en el libro nos encontraremos con un caso en el que casi pierde el puesto el gerente de la Divisin de Hilados de Creighton Hill. Segn los informes de costos la Divisin estaba perdiendo dinero por tres aos consecutivos, pero un anlisis posterior demostr que se trataba de una forma de clculo que haba perdido actualidad. Cuntas veces me he encontrado con informes que generaban premios pecuniarios -derivadas del clculo tradicional de costos- por acciones que resultaron perjudiciales para la empresa. Y, con el advenimiento de la tecnologa de informacin las cosas han ido an peor. El continuo reflexionar sobre el asunto lleva a reafirmar conceptos como: una cifra de costos siempre es relativa, temporal, que tiene valor slo dentro de un contexto. Su utilidad radica en el conocimiento cabal de lo que se est buscando. Nunca es un absoluto. Costos es filosofa ms que clculo aritmtico. Es un concepto tetradimensional. As, el tema costos sigui siendo para m como la Luna que la vemos tan cerca pero no la podemos tocar. Mi ingreso a la Universidad Nacional de Ingeniera como profesor me dio el tiempo y la tranquilidad. La discusin con jvenes inteligentes me permiti continuar penetrando en el secreto. Las permanentes conversaciones con mis amigos hicieron el resto. Me di cuenta que todo empezaba por entender aquello de la multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo, que en la UNI hemos bautizado como el espacio-tiempo-econmico. Y al seguir profundizando sobre esa base entend, por fin, que el concepto costo -como se usa en la generalidad de los casos- es una mentira y siempre fue una trampa; que la cultura de costos era el camino equivocado que permiti la era industrial como maquillaje, pero que en la edad del conocimiento ya no tena que seguir existiendo as. Tambin descubr, con el entendimiento de la multiplicidad tetradimensional, que es siempre un concepto externo.
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Introduccin
El entendimiento distorsionado que se tiene sobre el tema, se debe, en mi opinin, a dos razones principales: el desinters por parte de la alta direccin de las empresas que consideran el tema como una especialidad de los contadores o de los ingenieros industriales y, porque en el mbito acadmico que es donde nace el conflicto el anlisis ha sido reemplazado por el procedimentalismo. Enseamos procedimientos y nos olvidamos de buscar los principios. Lo que se da en la escuela sobre costos generalmente no es sino ejercicios de aritmtica elemental disfrazada de contabilidad. Es indispensable entender que costos no es un tema de contabilidad o de ingeniera industrial sino un asunto administrativo integral, una herramienta que deberan dominar todos los que caminan alrededor de la empresa y en su esencia conceptual: la concentracin del esfuerzo empresarial hacia las actividades generadoras de valor. El libro presenta ocho casos tomados de la vida, siete de la inventiva y experiencia del autor y uno del libro del primer profesor de Costos en ESAN y amigo Lyle Jacobsen y adaptado a los conceptos generales que se mencionan en la Primera Parte. Los casos se han escogido para que su discusin incentive la comprensin del concepto en el escenario donde se juega la estrategia empresarial, en esa multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo en la que se desarrolla la empresa que hace posible diferenciar entre cifra y resultado, o sea entre la parcialidad y la globalidad del concepto. Al final de cada caso se presenta una lista de preguntas que tiene por finalidad prolongar la discusin para que el lector extienda su inters y as prosiga buceando en las profundidades del concepto. Se entiende que los casos no tienen respuestas nicas, slo sirven para generar discusin y anlisis. Cada respuesta depender de la madurez de los conceptos que se logren evidenciar. Finalmente, en el libro se intenta deducir algunas conclusiones como las siguientes: Que el esfuerzo costos debe nacer de la alta direccin, no de la oficina de contabilidad. Que debe ser producto de desarrollo interno, no copia de alguna moda con nombre propio.
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Que debe ser dinmico y siempre sintonizado a la estrategia. Que debe ser entendido por todos, en todos los niveles y en todos los detalles. Una herramienta de trabajo para todos. Que debe ser oportuno ms que perfecto Que es una cifra externa. Y que debe entenderse como un ejercicio de la lgica econmicocomercial por lo cual no se deber guiar slo por los principios generalmente aceptados de la contabilidad. Por otro lado, permtaseme insistir en aquello de la visin intelectual versus la visin sensorial. En el anlisis de cualquier tema, como ste de los costos, tiene que emplearse el intelecto antes que los sentidos. La percepcin sensorial generalmente engaa, la percepcin intelectual clarifica. Agradezco la ayuda decisiva de dos amigos, el ingeniero Ren Caldern el que me ayud a precisar ideas, el arquitecto Manuel Villacorta que me anim a lanzarme a la aventura del libro y por sobre todo a mis alumnos del pre y post grado de la Facultad de Ingeniera de Minas de la UNI por su paciencia e inters en la discusin de los primeros conceptos.
Aarn Morales Lima, mayo 2007
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Introduccin
Introduccin Segunda Edicin

Han pasado casi tres aos desde la publicacin de la primera edicin de Costos: un enfoque personal. En todo este tiempo, el libro fue sometido a crtica en el aula, en las conferencias y talleres que se organizaron a base de sus contenidos y en las conversaciones con los amigos de siempre, todo lo cual ayud a seguir reflexionando sobre el tema empresa y que ha reafirmado los juicios que se plantearon en la primera edicin sobre cmo interpretar los hechos empresariales desde la integridad del continuo espacio-tiempo. En esta segunda edicin se ha agregado, en la Primera Parte, un pequeo captulo llamado Polmica y el Apndice Reflexiones: los costos (del libro Reflexiones del autor) que podra considerarse un resumen de lo que se pretende explicar en el libro a travs de los casos. En Polmica se tocan los dos puntos que merecieron ms debate en las crticas y discusiones mencionadas y que generaron an ms preguntas pendientes de respuesta. Se mantiene la tradicin de no contestarlas, ms bien, someter las posibles respuestas a la polmica, a la discusin, al debate para as ir descubriendo ms verdades sobre el tema central: Empresa y resultados. En el nuevo captulo se debaten temas como Estructura financiera y El papel de la depreciacin junto con el tratamiento contable y financiero del gasto por reposicin de activos depreciados. El libro se reafirma en que depreciacin es un concepto ficticio y que la explicacin que ofrecen algunos autores sobre el tema es artificial. Posteriormente, en el mismo captulo, se trata el tema dimensiones y se concluye que mientras ms dimensiones pueda agregarse al anlisis, la comprensin del fenmeno empresa ser ms completa. Hasta podra argumentarse sobre una dimensin espiritual y otras ms. En la Segunda Parte, Casos de Costos, se ha agregado tres casos, todos relacionados con el sector minero, especficamente con las empresas mineras.
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Los casos tratan de cuestionar los principales supuestos sobre los que se toman las decisiones polticas y empresariales en el sector. Tal como en la primera edicin, los casos slo son un medio para reflexionar sobre temas relevantes. Del anlisis de los casos fluye una afirmacin: que no se puede seguir bajo los mismos paradigmas que hace cincuenta aos ya haban caducado, etapa en que el mundo se intern en una zona de inflexin caracterizada por el paso de la sociedad industrial a la post industrial. Esto obviamente exige un cambio de paradigmas para que los entes de la sociedad, como las empresas, no prescriban como actividades tiles. Los nuevos casos, como los anteriores, provienen de la imaginacin del autor que se nutri con material oficial de algunas de las ms importantes empresas mineras del medio, junto con el respectivo debate con personas de los niveles operativos y de la alta direccin de esas empresas. El caso 9, Caso Comparacin A, somete a discusin de los lectores dos conceptos: la tonelada mtrica seca de zinc equivalente (TMSZE), como unidad de referencia y el costo de transacciones externas (CTE), como un intento de incluir los hechos de la empresa en la multiplicidad espacio-tiempo y as poder recusar con las mismas cifras y conceptos oficiales el enfoque monodimensional, que es el nico que se utiliza, especialmente en el sector minero. Este caso ha sido sometido muy acuciosamente a la revisin crtica y es la matriz de los casos Comparacin B y Comparacin C. El caso 10, Caso Comparacin B, pretende visualizar el concepto recuperaciones, tan utilizado en la minera, desde una perspectiva tetradimensional que le confiere un sentido financiero y la aparta del enfoque tecnolgico-operacional bajo el que siempre se le trat. Como refiere el caso en uno de los dilogos, por esta va se pretende llevar a la empresa al siglo XXI. El tratamiento operacional del concepto recuperaciones lleva a errores fundamentales. El caso 11, Caso Comparacin C, trata el concepto costos en s y procura hacer explcita la forma como se le utiliza en la prctica. Siguiendo la tendencia del libro se lo sita ms all de la dimensin operacional clsica; tratado desde una perspectiva tetradimensional el concepto costos se confunde con resultados: costos y resultados siempre debieron constituir una misma entidad. La segunda edicin reafirma lo que se dijo en la primera: que el costo tomado en la forma tradicional es una trampa y es slo la herencia de una edad industrial que ya termin y recuerda la necesidad de migrar de una cultura de costos a una de resultados.
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Introduccin
Asimismo, reitera que el costo en s no puede constituir un objetivo sano; que la bsqueda del menor costo puede convertirse en un txico para la salud de la entidad administrada porque la orientar hacia acciones equivocadas. La tan popular minimizacin de costos es estril, sin sentido y definitivamente constituye un hbito peligroso. En la segunda edicin se insiste en que si el costo es un hecho empresarial debe situarse en la multiplicidad espacio-tiempo, no slo en la dimensin operativa. Justamente una de las conclusiones ms importantes es que en el espacio-tiempo todo se junta; que no existen criterios aislados; que lo financiero, lo comercial, lo operacional, etc., terminan siendo lo mismo. Con una visin espacio-temporal la empresa se constituye en una entidad unitaria en la que no existen ni resultados ni objetivos parciales; ni cortos, medianos, ni largos plazos. En la multiplicidad espacio-tiempo todo est ligado, lo cual obliga a que las acciones empresariales sean consistentes y que no se realicen unas a expensas de las otras. El libro, en esta segunda edicin, no pierde la caracterstica de seguir siendo una entidad viva que busca perpetuarse a travs de dilogos y preguntas que no siempre se contestan, pero que dan pie a nuevas preguntas y nuevos dilogos y todo esto con la intencin de llegar a la esencia misma del concepto empresa que debe ser permanentemente descubierto. La dinmica del libro trata de revelar cada vez nuevas partculas empresariales espacio-tiempo en busca del elemento que explique la esencia misma de lo que es empresa. El libro cumple as su papel como vehculo dinmico que motive el descubrir y pensar y que obligue a los lectores a buscar, no a encontrar respuestas especficas en l. Agradezco nuevamente la participacin de mis amigos Ren Caldern Segun y Luis Ortigas Cneo por sus valiosos consejos para las correcciones de la primera edicin y a mi hija Silvia por sus atinadas observaciones que me ayudaron a expresar las ideas con mayor claridad.
Aarn Morales Lima, marzo 2010
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Primera parte: Un intento de teora
Primera parte
Un intento de teora
1 LA EMPRESA: QU ES? 1.1 DEFINICIN

Obviamente, un libro de costos empresariales tiene que empezar definiendo a la empresa para que lo que se plantee o sugiera pueda situarse en ese contexto. El tema empresa puede enfocarse desde muchos ngulos, e, indudablemente, desde cualquiera de ellos se tiene que convenir en que es un hecho biolgico. Una empresa est formada por clulas vivas y es, al mismo tiempo, clula, tejido y sistema que pertenecen a ese organismo mayor, la sociedad que configura tambin una estructura biolgica. Para entender el fenmeno empresa hay que comenzar entendiendo los comportamientos de los seres vivos: cmo se trasmiten informacin, cmo se adaptan al medio en que viven, en fin, cmo interaccionan para permanecer vigentes en el tejido social. Un cuerpo biolgico es una sociedad de clulas, tejidos y sistemas. Un objetivo clave de los seres vivos es perdurar; su inteligencia biolgica los debe llevar a ello; la subsistencia es la mejor medida de xito del organismo biolgico, mueren como individuos pero permanecen como especie. La empresa es la clula de la sociedad especializada en generar un valor social especfico; su bondad se prueba por su permanencia en un mundo en constante e impredecible cambio. Si la empresa no se comporta como la sociedad espera, sta le niega sus recursos y la destruye, porque, de otra forma terminara destruyendo a la sociedad. En los organismos vivos, si la clula no se comporta de acuerdo a lo que le exige el algoritmo natural que regula su comportamiento y se quiere desarrollar de acuerdo a sus propios algoritmos, el organismo la expulsa, su sistema inmunolgico se encarga de cumplir esa funcin; si no lo hace, esas clulas caticas se apropiarn de los nutrientes vitales y matarn el cuerpo. Una empresa no puede comportarse como una clula cancerosa. Una empresa que crea que debe trabajar slo para s ser detectada y destruida. La misin de la empresa se tiene que buscar en la sociedad; no en funcin de los anhelos ni de accionistas ni de gerentes, ni de cualquier otro stakeholder en particular. La especie biolgica para permanecer tendr que aprender a evolucionar y siempre en funcin del organismo del que forma parte; tendr que ser
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muy gil, sus mecanismos de comunicacin gentica debern estar en continuo aprendizaje cambiando sus cdigos genticos para adaptarse. Su responsabilidad es mutar y mutar para permanecer vigente. Para que una empresa pueda ganar el futuro perdurar el desafo central es el cambio permanente. Si no cambia, fenece, porque agotar los recursos que acumul en los tiempos de aparente xito. Pero, la empresa tiene a su vez que aprender que el xito no existe, porque la vida es un continuo de sucesos dentro de la multiplicidad espacio-temporal; se podra decir que es un continuo de xitos y fracasos. Algn sabio dijo que el espejismo del xito siempre fue el camino ms seguro para el fracaso. Otros, que el camino est lleno de esqueletos de empresas exitosas. Cuando se creen exitosas se olvidan de seguir innovando, se duermen en sus laureles apelando a eso de as lo hemos hecho siempre y por qu vamos a cambiar, comienzan a actuar como si la sociedad deba ser una funcin de ellas, y fenecen. La paleontologa nos muestra la inmensa cantidad de especies que poblaron la tierra, desde las ms simples hasta las ms complejas, y, las menos complicadas fueron las que sobrevivieron; las complejas fueron las ms dbiles por su menor poder de adaptacin; y eso nos trae otra leccin, hay que tratar de ser simple; pero simple no es sinnimo de fcil; para llegar a lo simple se requiere mucho ms trabajo y de mayor calidad que para complicarse. En el sistema empresa todas las decisiones que se dan en su seno se toman teniendo en cuenta su integracin en un modelo espacio-tiempo que reemplaza al espacio y al tiempo como hechos separados. Los sistemas vivos tambin toman decisiones integrales: la clula tiene un ncleo que define su naturaleza; en el ncleo est la informacin que permite la continuidad de la especie, que, a su vez, prueba su capacidad de adaptacin. En la empresa ese ncleo lo constituye la alta direccin; pero existen empresas que carecen de alta direccin as como clulas que carecen de ncleo. Probablemente hace 3,000 millones de aos, en que apareci la vida sobre la tierra, la mayora de las clulas eran las carentes de ncleo pero fueron cediendo su lugar a las clulas con ncleo porque la naturaleza de la vida as lo requera: las sin ncleo no tenan la capacidad para conformar los sistemas de vida evolucionados de la actualidad. Las empresas sin alta direccin, obviamente desaparecern para dar paso a las que s cuentan con esa cualidad indispensable para evolucionar y adaptarse, para trasmitir sus genes y mutar. La alta direccin no es un cargo, es una caracterstica cultural, es la residencia del ADN empresarial.
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La empresa siempre fijar una posicin en el espacio-tiempo social que legitimar su presencia. Las cuatro dimensiones, referidas al inicio son la operacional, la estructural, la externa y el tiempo. Ese posicionamiento tetradimensional en el tejido social es esa decisin consciente que se denomina estrategia y que constituye una de las tareas principales de la alta direccin. Muchas veces la tarea gerencial se olvida de la estrategia y se concentra en los problemas y as, se queda congelada en el tiempo y malgasta sus mejores recursos en coyunturas. La tendencia a trabajar sobre problemas es un hbito daino muy generalizado. Hay que entender que los problemas no existen, que slo son pretextos que nos evitan el trabajo de buscar caminos propios. El trabajo sobre problemas es un sntoma de flojera intelectual. En la clula ese papel de solucionar problemas lo realiza el sistema inmunolgico que acta automticamente. La clula biolgica adems del ncleo cuenta con una superestructura externa a l pero en permanente contacto, el citoplasma, que es el lugar donde se realizan las operaciones que le permiten su convivencia con el mundo exterior, donde la estrategia clave se transforma en enzimas y aminocidos que se comportan de acuerdo a ese cdigo determinado por la alta direccin y que le permite mantener una relacin amigable con el medio. Las empresas que trabajan sin una estrategia se colocan a merced de las circunstancias y generalmente tratan de buscar culpables cuando se encuentran con situaciones que no entienden. La tendencia a la bsqueda de culpables es una muestra tpica de mala administracin. En el Per ha sido muy comn culpar a la crisis asitica, al fenmeno del Nio, a las crisis como la actual o a otras situaciones parecidas; no se entiende que las llamadas crisis no son sino fenmenos naturales resultado de una conjuncin de circunstancias pero que sirven para poner a prueba nuestras teoras; una crisis siempre ser una buena noticia porque es la oportunidad de volvernos a crear, fortalecernos y permanecer vigentes; sin la existencia de crisis los individuos se degradaran y desapareceran. Las crisis son principales alicientes del progreso: nos obligan a poner los pies sobre la tierra. Justamente la desaparicin de tantas especies a lo largo de estos 3,000 millones de aos puede deberse a que no supieron vencer el reto de las crisis a las que eventualmente se tuvieron que enfrentar. Recordemos, las decisiones en la empresa se deben tomar pensando en la integridad tetradimensional mencionada al inicio; se debe suponer que todas las que se tomen en ese organismo biolgico estn comprendidas
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en una multiplicidad espacio-temporal. Las acciones internas (operativas y estructurales) estn inmersas a su vez en la dimensin tiempo y si no existen ni el espacio ni el tiempo como entidades aisladas ni los conceptos corto plazo, largo plazo, interno o externo ya no debern tener cabida en el vocabulario empresarial porque la empresa es un continuo de sucesos como cualquier hecho fsico. Por las mismas razones, la economa no puede ser un objetivo, es slo la parte externa, visible, de un fenmeno que se debe situar en el espaciotiempo. No existen objetivos econmicos pero la empresa debe actuar con economa y esa es una de sus principales responsabilidades para que sea amigable socialmente. Un resultado slo tiene sentido cuando se le ubica dentro del compromiso estratgico. No se puede emprender aventuras slo porque sean rentables a priori (un despropsito muy comn). Pero, a su vez, la empresa es realidades y no podra permanecer si no cumpliera con su responsabilidad econmica, pero slo como responsabilidad, no como meta. Cul sera la analoga con la clula biolgica? La empresa, as como se desarrolla en la multiplicidad tetradimensional en la que el tiempo es una dimensin relativa, que cuenta con activos tangibles e intangibles, entiende que el tangible es un estado del intangible as como la masa es un estado de la energa y que debe aprender a transformar los tangibles en intangibles. Que la famosa frmula de la fsica E = mc2, es perfectamente aplicable en su esencia. E sera el intangible; m el tangible y c, la velocidad de la luz que es el conocimiento. Cul es el equivalente al conocimiento en la clula biolgica? La empresa tambin se mueve en un mundo cada vez ms catico; el acto mismo de medir un fenmeno ya lo est modificando, lo mismo que en la fsica subatmica que explica el principio de incertidumbre, clave en el entendimiento de los fenmenos cunticos. Y hasta aqu, un paralelismo entre la biologa, la fsica relativista y la fsica cuntica, herramientas indispensables para entender el fenmeno empresa. La empresa es una unidad y as se le tiene que tratar; las partes no tienen sentido. La costumbre de fragmentar es slo el rezago de una edad industrial en la que las cosas se dividan en partes para posteriormente ser ensambladas. Las responsabilidades que asumiremos como directivos nos ensearn a integrar los diversos elementos que slo tienen sentido en el todo al igual que en las clulas, tejidos y sistemas del organismo biolgico; porque la empresa es tambin un organismo biolgico.
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2 LA EMPRESA: DIAGRAMA DE POSICIN 2.1 EL DIAGRAMA DE POSICIN

El diagrama de posicin es la explicacin grfica de la naturaleza tetradimensional de la empresa: tres dimensiones de espacio y una de tiempo. Fig. 2.1 Diagrama de posicin.
Espacio interno Columna A Zona de los Corrientes Columna B Estamento operacional
Zona de los no corrientes
Estamento estructural Tiempo
Espacio externo
Las tres dimensiones de espacio se componen a su vez de dos dimensiones internas y una externa. Las dos dimensiones internas se evidencian en dos estamentos: el operacional y el estructural. Y ambas, a su vez, responden a la siguiente identidad bsica: Columna A Columna B La zona de las operaciones responde por la eficiencia en el uso de los factores que intervienen en la produccin del servicio que la empresa coloca en el mercado. Responde por el trabajo del da a da, pero lo hace entendiendo que esa eficiencia slo tendr sentido si se realiza ligada a la estructura y al tiempo porque, como se insina en el diagrama, constituyen un solo conjunto. Las decisiones que se toman en operaciones sern siempre decisiones estructurales en el tiempo para que sean vlidas.
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La eficiencia es un resultado que slo es posible mediante la utilizacin de los recursos intelectuales de la empresa que, como se ver ms adelante, es el principal componente del estamento estructural. Se puede definir eficiencia como: La utilizacin de los recursos empresariales con sentido estructural y en el tiempo. Se concluye que la eficiencia ser un juicio acertado slo si est ligada a la estrategia. No se puede hablar de eficiencias parciales. Sin eficiencia no hay futuro. La estructural, la segunda dimensin interna, constituye la decisin de los fundadores y los refundadores de la empresa. Est definida por la naturaleza de las intenciones empresariales Estructura es: En qu negocio estamos. Qu somos y qu debemos ser. Qu es lo que nos compran los clientes a travs de los distintos vehculos utilizados para transportar el servicio que ofrecemos. Cul es la naturaleza del conocimiento que vendemos. Quines son nuestros clientes y qu es lo que tiene y tendr valor para ellos. Para concretar estas respuestas la empresa construye una estructura fsicoconceptual, por ende conformada con elementos tangibles e intangibles: realiza una inversin. La estructura es el ser de la empresa, es la respuesta a su naturaleza, es el resultado de la estrategia empresarial. Sin estructura no hay empresa. Una empresa estar estructurada correctamente si escogi una definicin de su ser en concordancia con las responsabilidades que ha decidido aceptar en su relacin con la sociedad y si sta las consiente. Si lo hace, siempre tendr xito si opera eficientemente. Si sucediera lo contrario, una estructuracin equivocada, fracasar siempre, por ms perfectamente
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que ejecute la mecnica de las operaciones porque stas no tendran sentido pues se realizarn dentro de una estructura fsica y conceptual indeterminada, librada al azar, inexistente. La estructura se puede percibir como el esfuerzo realizado para la adquisicin de conocimientos, equipos y apoyo financiero para llevar a cabo la estrategia empresarial. O tambin como la suma de los activos No Corrientes (tangibles e intangibles) ms el Capital de Trabajo necesario para mantener la fluidez de las operaciones. La estructura se puede expresar tambin como la suma de la deuda ms el capital aportado por los accionistas. El diagrama de posicin puede ayudar a visualizar muchas formas de interpretar la estructura empresarial. La parte estructural de las columnas A y B del diagrama de posicin tambin constituye una identidad: Estructural A Estructural B
2.2 LA DIMENSIN EXTERNA

El medio externo es la tercera dimensin de la multiplicidad tetradimensional de sucesos en el que est inmersa la empresa. Porque la empresa no existe para s misma, es slo un medio, por lo que su posicin interna tiene que fijarse en funcin del espacio externo, en el que se tiene que posicionar, -debido a la estrategia que ha decidido- y por lo cual existe. La empresa en s no es un objetivo; considerarla como el objetivo es una causa decisiva de fracaso de tantas. Cuando la empresa empieza a trabajar para s misma la sociedad lo detecta y le retira su apoyo, desaparece. Por esa razn, la eficiencia per se no puede ser una estrategia empresarial. El entendimiento de la existencia de una dimensin externa es fundamental porque hace posible darle sentido a las decisiones. Con esta razn, la empresa escapa de su encajonamiento interno y adquiere un sentido de misin. Sin ese entendimiento no se puede construir una estrategia: as
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como se dijo que la dimensin operativa tiene que construirse en funcin de la estructural, la dimensin interna tiene que ser una funcin de la externa. As mismo, se podra afirmar que una decisin operativa siempre ser una decisin externa, si no, adolecera de insustancialidad y no sera til. El costo es una de las tpicas decisiones operativas empresariales, y si lo adherimos al razonamiento anterior tendremos que convenir que para que sea vlido tiene que pertenecer a la dimensin externa de la empresa. Por esa razn, el costo tomado slo como suceso interno no tiene sentido. Fig. 2-2 Diagrama de la estructura tetradimensional espacio-tiempo.
tiempo
espacio
operacional estructural externo
Los casos que se desarrollan en la segunda parte del libro se han seleccionado precisamente para presentar en vivo esta premisa: el costo como concepto externo a la empresa. Slo tomada como externa una decisin operativa podr transformarse en creadora de valor. Entonces, una decisin operativa no slo tiene que ser estructural sino tambin externa para que tenga sentido.
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2.3 EL CAMINO DEL VALOR

Es la expresin del concepto anterior; muestra el espacio donde se encuentran las oportunidades empresariales de creacin de valor. El diagrama revela la posicin de la empresa y los espacios (oportunidades) que existen antes y despus de ella hasta el cliente final. El posicionamiento de la empresa es la manera como debe actuar teniendo en cuenta que su situacin verdadera es el espacio total de la curva. Fig. 2-3 El camino del valor
Fig. 2-3 El camino del valor
Antes Empresa
Consumidor final
El ente legal empresa, al que estamos acostumbrados, es el que existe -sensorialmente- en la posicin que se presenta en el grfico en el rectngulo superior, pero el ente econmico empresa (tetradimensional) slo se entiende a lo largo de todo el camino, y su visin tiene que estar en funcin de las necesidades del ltimo usuario del producto as no est directamente dentro de su espacio legal-administrativo. Los costos que asume la empresa son los costos hasta el usuario final, sea que los incurra en su seno la entidad legal o no, y las oportunidades de creacin de valor tambin. Si una empresa no acta con ese criterio jams podr entender por qu est perdiendo o ganando participacin en el mercado, o por qu el esfuerzo de inversin realizado no redita de acuerdo a la expectativa de los accionistas, o por qu no est siendo un sitio de trabajo seguro para los empleados o por qu su contribucin al fisco (impuestos) es mediocre; jams podr entender una situacin de crisis. Algunas empresas pierden la brjula en esas situaciones -de crisisy orientan sus esfuerzos a los conocidos correctivos operacionales de exprimir el limn en las famosas campaas de austeridadsin entender que la cantidad de jugo es finita y que pasado un punto determinado todos los incrementos de las ganancias sern menores
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que los incrementos de los esfuerzos. Una solucin operacional siempre es finita, no tiene futuro. En tales situaciones, las respuestas siempre debern de buscarse en el espacio externo. Esas campaas u otro tipo de medidas similares slo causan confusin, caos interno y prdida de confianza en la alta direccin. La compaa empieza a perder a su mejor gente, y su valor como empresa disminuye en forma irreversible. Si la empresa est administrada con buen juicio siempre se volcar hacia el espacio externo para obtener las respuestas que busca. Una empresa trabaja sus operaciones con el mximo de eficiencia pero no logra obtener un ROI que satisfaga la expectativa de los accionistas y estos, poco a poco, van abandonando la empresa por lo cual el valor de las acciones empieza a desplomarse. Qu hacer?
2.4 EXPLICACIN FINANCIERA DEL DIAGRAMA DE POSICIN

Relaciones bsicas en el Estamento estructural A+B+CD+E D+E D D/E en % Inversin Fija Deuda estructural Estructura de la inversin
(D + E) es la estructura financiera que sostiene la empresa (A + B + C) es la estructura fsico-conceptual que sostiene la empresa D/(D + E) Palanqueo financiero B + C = Tangibles + Intangibles
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Fig.2-4 Diagrama de posicin: Estamento estructural

Columna A Zona de los Corrientes C d Trabajo A Zona de los Tangibles B no corrientes Intangibles C Deuda D Estamento estructural Tiempo Columna B estamento operacional
Capital E
Espacio externo
El objetivo financiero de las operaciones es generar como mnimo- los fondos suficientes para sufragar los gastos de la estructura que sostiene la empresa. Las columnas -izquierda y derecha- (del diagrama de posicin) corresponden a los activos y participaciones del balance, esto es, a las propiedades de la empresa y al valor de los fondos que se utilizaron para su adquisicin. Ambas columnas tienen un estamento corriente y uno no corriente. El estamento corriente es la versin financiera del esfuerzo de las operaciones del da a da de la empresa; es un paquete saldo cero, los activos y pasivos corrientes se anulan mutuamente y su tamao total no tiene mayor significancia en la problemtica financiera estructural. Los crditos relacionados con las operaciones que otorga la empresa se compensan con los que sta recibe. Es en el estamento No corriente donde se toman las verdaderas decisiones financieras, las trascendentes, las de carcter estratgico, las que determinan la personalidad de la empresa, las que escriben el futuro. El estamento No corriente, la parte estructural, es el resultado de las decisiones de inversin y se puede entender como: la suma del capital de trabajo ms los activos no corrientes (tangibles e intangibles) o como la forma de la financiacin de la estructura de inversin -deuda ms capital (estructura financiera).
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El estamento no corriente es de distinta naturaleza que el corriente que es voltil, circunstancial, saldo cero. En resumen, la columna de la izquierda indica el monto y la calidad de las inversiones realizadas; la de la derecha la calidad de la estructuracin de la financiacin; ambas columnas constituyen una identidad lgica, aritmtica, financiera, operacional, econmica, fsica; de all su nombre de balance.
2.5 EL COSTO DE LA ESTRUCTURA

La estructura tiene un costo para la empresa que se puede calcular, tambin, en cualquiera de las dos columnas que conforman la identidad. Por el lado de las inversiones, columna A, por el costo de oportunidad del servicio de los activos que harn posible las operaciones de produccin de estos servicios. La pregunta cunto costara alquilar la infraestructura necesaria para cumplir con las responsabilidades de produccin? hay que tomarla con seriedad y la respuesta debe llevar a descubrir, entre otras, la verdadera naturaleza de la empresa. La primera respuesta es que si hay activos que se pueden alquilar stos muy bien pueden dejar de ser parte del esfuerzo financiero estructural interno. Esa pregunta dara cabida a otra, y cules son los activos que no es posible alquilar de terceros? Son los que le confieren identidad a la empresa: los intangibles. Qu pasara con una empresa cuyas instalaciones desaparecen despus de una catstrofe como un terremoto? Seguir existiendo? La pregunta se responde con el condicional SI: si lograron crear intangibles de verdadero valor, difciles de imitar, en cantidades capaces de formar una masa crtica, la respuesta ser S. Si no lo hicieron, no tienen empresa, nunca la tuvieron, independientemente de la existencia de los fierros. Estos activos, los intangibles, son: el conocimiento institucional, la experiencia comercial, el clima interno, la capacidad de crtica, la disciplina financiera, la insatisfaccin interna permanente, el sentido de misin, la forma cmo se relacionan con la dimensin externa y en el tiempo. Una conclusin importante es que el esfuerzo financiero de la empresa debe centrarse en la capitalizacin de los intangibles. Esto orientar el
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esfuerzo empresarial precisamente hacia la creacin de las actividades que producirn una estructura cada vez ms valiosa, con cada vez ms intangibles, que son los verdaderos creadores de valor. La empresa Marriotts, una lder mundial en la industria hotelera, vendi sus hoteles, la infraestructura fsica, y se dedic a explotar sus activos intangibles, su conocimiento en hotelera. Esa decisin ms que duplico el ROI que obtena histricamente. El costo de la estructura, por el lado derecho, el del financiamiento, Columna B, nos lleva al anlisis del costo de los componentes: deuda y capital; nos acerca al concepto costo de capital, k, un parmetro fundamental para el anlisis de las decisiones de estructuracin financiera. El anlisis financiero del diagrama de posicin nos hace ver otras seales importantes que deben ayudar a evitar los errores que se cometen a veces en las decisiones financieras empresariales. 1. El estamento estructural es el importante; el operacional no tiene importancia financiera trascendente. 2. Las cifras estructurales no se pueden mezclar con las operacionales porque son de distinta naturaleza. Se comete un error cuando se suman, por ejemplo, las deudas estructurales con las deudas operacionales (pasivos no corrientes con pasivos corrientes) para tener una cifra que generalmente se le llama endeudamiento total, que podra tener una explicacin legal pero no financiera; as lo hacen generalmente los analistas financieros de los bancos, pero es un error conceptual importante. Justamente el error que cometen algunas empresas al intentar financiar activos estructurales con fondos operacionales, proviene de esta falla conceptual. 3. El capital de trabajo es un componente muy importante de la estructura financiera; una prueba de la capacidad de negociacin de la empresa; una muestra de sabidura empresarial; una responsabilidad estratgica; una tarea de todos. Una empresa puede quebrar si no cuenta con el capital de trabajo suficiente. Por otro lado, una empresa despilfarra si tiene demasiados fondos metidos en capital de trabajo.
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Las decisiones financieras son siempre decisiones estructurales que engloban a todos los componentes de la entidad empresa. Capital de trabajo no es Activo corriente Pasivo corriente, como predican los libros. Por qu? Dnde est la falacia?
2.6 EL COSTO DE CAPITAL, K.

Si se intentara comparar los resultados anuales de dos empresas por el monto de sus utilidades absolutas o por el ROI o ROE sera imposible sin previamente contar con una cifra de referencia. Por ejemplo, las empresas A y B colocan el mismo producto en el mercado, el mismo volumen y a los mismos precios. Y obtienen los siguientes resultados anuales: Empresa A: Empresa B: ROI = 10.21%, a ROI = 10.21%, b
Cul fue el mejor resultado y por qu? Son comparables las dos cifras? Cmo es posible definir la calidad de un resultado? Cmo comparar un 10.21% con otro 10.21%? Cul de los 10.21% es el de mejor calidad? Cmo saberlo? El costo del esfuerzo financiero, o sea el costo de la estructura de capital de cada una de las empresas debe ser diferente porque es muy improbable tener dos empresas iguales en ese aspecto. El costo de la estructura, del esfuerzo financiero, es a lo que se denomina Costo de Capital, k, y cualquier resultado obtenido deber ser comparado con ese costo del esfuerzo financiero.
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Si el costo de capital de A fuera menor que 10.21%, estara contribuyendo a generar riqueza social. Si el costo de capital de B fuera mayor que 10.21%, sucedera lo contrario. El 10.21% de A sera mejor que el 10.21% de B. (Pero, obviamente, faltara introducir la dimensin temporal en la comparacin). Del diagrama de posicin se puede colegir que, algebraicamente, k ser la suma ponderada del costo de la deuda -kd- ms el costo del aporte de los accionistas -ke-. El costo de la deuda -kd- es la suma ponderada del costo financiero de los diferentes componentes de la deuda: bonos, subordinados, convertibles, crditos de proveedores, pagars, etc. El clculo del costo de la deuda se deduce de los contratos de crdito aceptados por la empresa; el problema casi insoluble est en el clculo del costo del aporte accionario -ke-. Cmo saber el valor de las expectativas de los diferentes componentes del grupo de accionistas?. Eso no es posible saberlo con exactitud pero la administracin tiene que saberlo porque es uno de los termmetros por los que se medir su actuacin. Es una de las responsabilidades tcitas de la alta direccin y una prueba de su inters por la empresa. Es algo que diferencia a una gerencia exitosa de una mediocre. Si p es la proporcin de deuda en la estructura de inversin. Si q es la proporcin del aporte accionario en la estructura. Y... p+q=1 k0 = pkd + qke Evidentemente, el costo de capital deber mantenerse lo ms bajo posible para que la creacin de riqueza empresarial sea mayor. Y, cmo lograr un k0 lo ms bajo posible? Por qu la creacin de riqueza est en una relacin inversa con el k0?
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Las mismas empresas A y B obtuvieron los siguientes resultados anuales. Empresa A: Empresa B: = $ 168,000, c = $ 70,000, d
Cmo se comparan los dos resultados? Fueron los resultados de A mejores que los de B? Por qu el resultado de B podra ser mejor que el de A, si se trata de dos empresas que venden en el mercado, la misma cantidad de mercancas y a los mismos precios?
2.7 LA DIMENSIN TIEMPO

Una cifra puede ser un punto de una curva como la de las figuras 2-5 y 2-6. Las cifras citadas en a, b, c y d corresponden a las de un intervalo o en un determinado punto del tiempo, pero como nadie trabaja para el pasado, la verdadera cifra de valor es la que se est dando y especialmente la que se dar en el futuro. Entonces, el verdadero valor consiste en medir el contenido futuro de las decisiones actuales. Claro que es ms fcil decirlo que hacerlo. Y este es otro de los desafos a los que tiene que hacer frente el CEO, la alta direccin de la empresa. Fig. Fig. 2-5 Con pendiente negativa 2-5 Con pendiente negativa
700 600 500 $ 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 $
tiempo
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Fig.Fig. 2-6 Conpendiente positiva 2-6 Con pendiente positiva

700 600 500 $ 400 300 200 100 0 1 2 3 4 tiempo 5 6 $
Y entender la posible diferencia es fundamental as se tratara de la misma cifra, ROI 10.21%, porque en dos curvas en funcin del tiempo, una podra estar en una curva con pendiente positiva y la otra con pendiente negativa y que han coincidido en ese punto del tiempo (para tendernos una trampa) pero para las cuales el futuro se les presenta claramente diferente. El encuentro de las curva se dara como lo presenta la figura 2-7. Fig. 2-7 Interseccin de las curvas
Fig. 2-7 Interseccin de las curvas
700 600 500 $ 400 300 200 100 0 1 2 3 tiempo 4 5 6
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Las curvas positiva y negativa se encuentran en el punto t = 3.5, y se irn abriendo a partir de ese punto en direccin del tiempo. En el punto t se podra hasta pecar diciendo que ambos resultados son iguales. Cmo averiguar la naturaleza de la curva con respecto al tiempo, en cada uno de los casos? Esa es otra de las incgnitas que debe saber responder un CEO, la respuesta se encuentra en la cultura estratgica que haya desarrollado cada empresa a lo largo de su vida. No se logra aplicando una receta ni dando una disposicin. El contenido temporal acerca ms a la cifra a la calidad de resultado.
2.8 DEUDA Y CAPITAL: EL RIESGO FINANCIERO

Como lo indica el diagrama de posicin la empresa, sostenida por una estrategia, financia las inversiones que le permitirn crear su estructura empresarial: equipos, maquinarias y capital de trabajo (hard) y conocimiento (soft). Fig. 2-8 Diagrama de posicin - B Estamento no corriente, columna riesgo
Fig. 2-8 Diagrama de posicin - riesgo
Deuda D kd
Estamento estructural
Capital E ke
Tiempo Esp a cio externo Espacio externo
En el acpite anterior se dijo que la bsqueda del menor costo de capital tena que constituir un principal objetivo financiero. Algebraicamente el menor costo de capital se logra cuando la porcin de deuda en la estructura de la inversin es mayor que la porcin del capital porque la expectativa de los accionistas siempre ser mayor que el costo del dinero en el mercado, de otra manera sera contrario a la lgica empresarial . . ., por qu?
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Pero, la adopcin de una mayor porcin de deuda -que abaratara k- significa asumir, a su vez, mayores responsabilidades financieras ante terceros y esto, a su vez, implica que la menor cifra algebraica conllevara un mayor riesgo financiero, por lo cual, se convierte en una tarea de la ms alta responsabilidad la bsqueda permanente del mejor compromiso entre riesgo -r- y k y la forma de hacerlo tiene que ser una creacin interna. No hay recetas. Hay muchos que han reflexionado sobre la relacin entre riesgo -r- y k, pero slo son eso, reflexiones (por ejemplo el esfuerzo de Modigliani y Miller) pero la escogencia siempre ser una verdadera decisin gerencial. La decisin para establecer una relacin deuda/capital no puede ser materia de aplicacin de reglas generales, como algunas que pretenden indicar que la relacin 1:1 es la ms conveniente. La decisin tiene que analizarse en la multiplicidad tetradimensional: es, como todas en la empresa, una decisin verdaderamente estratgica, que depende de las condiciones externas, internas, de la cultura, etc., etc. Pero un menor endeudamiento puede engendrar otro tipo de riesgos tambin de importancia estratgica En qu consistiran?
2.9 EL ROI
Es la utilidad operacional comparada con el valor financiero de la estructura de la inversin: Deuda y Patrimonio; generalmente se expresa en porcentaje. Se calcula como el porcentaje de los fondos generados por las operaciones (despus de impuestos) contra el valor de la estructura. Los ingresos derivados de las operaciones, menos los impuestos deben sufragar los gastos de la deuda y el capital. El valor del ROI -para que tenga validez- se tiene que comparar con el costo de capital, k. Ya se dijo que si el ROI fue mayor que k, la empresa fue una creadora de valor para la sociedad. El valor del ROI es el que tiene el verdadero impacto social. El valor del ROI se debe calcular libre de ingresos y gastos de naturaleza coyuntural que muchas veces distorsionan -maquillan- la verdadera naturaleza de las cifras.
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Por ejemplo si la empresa tuvo ingresos extraordinarios por algunas eventualidades, como la venta de un activo con gran utilidad o gastos extraordinarios, como los causados por un terremoto, no se debern tomar en cuenta para el clculo del ROI. Pero, ese clculo tiene sus bemoles, es una cifra despus de impuestos, y los impuestos son cargos de naturaleza poltica: Cmo hacer para quitarles ese tinte? Cmo lograr una cifra que muestre el valor intrnseco libre de tintes de naturaleza poltica o interpretativa? Fondos operativos - Impuestos Inversin Fija = Fondos operativos - Impuestos D+C = ULD + Depreciacin + Intereses D+C
2.10 El ROE
Son los fondos generados, despus de impuestos y de intereses estructurales medidos sobre el valor contable del patrimonio. Es una cifra de utilidad para los accionistas y para la estabilidad de la alta direccin. Si el ROE fuera muy bajo, menor que las expectativas de los tenedores de acciones, puede producirse una fuga de accionistas, prdida de valor accionario en el mercado y la posibilidad del acecho de take-overs, que seguramente causarn problemas a la gerencia. Por supuesto que ambos conceptos, ROI y ROE, tienen que pasar el filtro del tiempo, y eso lo tiene que saber manejar la alta direccin. Los valores ROE y ROI slo tienen sentido como cifras que tengan en cuenta la dimensin tiempo. Gillette sufri un amago de adquisicin hostil. Pero la gerencia saba que las cifras mejoraran claramente una vez en el mercado
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su producto Mach III -en cuyo desarrollo haban invertido muchos fondos-. El presidente de Gillette se dio el trabajo de hablar con cada uno de los miles de accionistas para que no vendieran sus acciones, los accionistas confiaron en l y ganaron. Dicen que los gerentes extraordinarios no trabajan para el trimestre sino para el futuro. El caso Gillette es un suceso emblemtico en este sentido.
2.11 LA ZONA IZQUIERDA DEL ESTAMENTO ESTRUCTURAL

(Capital de trabajo + Activo no corriente)
UNA DISCUSIN SOBRE LA NATURALEZA DE LA DEPRECIACIN

Es el rea en la que se revelan objetivamente las intenciones estratgicas. All se muestran las inversiones que permiten el accionar fluido de las operaciones (Capital de trabajo), las consumidas en la adquisicin del hard y lo ms importante, la aplicacin de los fondos en la adquisicin de los intangibles -conocimiento-, que es lo que finalmente determina la personalidad de la empresa y lo que marca la diferencia con las otras. El costo de capital, k, tambin puede ser calculado aplicando los ndices respectivos a cada uno de sus tres componentes genricos: Capital de Trabajo y Activos no corrientes Intangibles y Tangibles Fig. 2-9 Diagrama de posicin.
Fig 2-9 Diagrama de posicin Estamento no corriente
Columna A C de Trabajo intangibles (blandos) tangibles (duros) Deuda D
Columna B
Zona de los no corrientes
Capital E
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Por lo tanto: Costo de C de T + Costo del Tangible + Costo del Intangible = k0 * IF (IF es la Inversin Fija) Entonces: Sea k el costo del capital de trabajo T Sea h el costo de los duros H Sea s, el costo de los intangibles S En la columna estructural izquierda se tiene: k0T + H*h + S*s T+H+S = k0 (2.11-1)
Por otro lado, en el de la columna derecha: kd*D + ke*E D+C = k0 (2.11-2)
Por lo tanto, el k0 puede ser calculado en cualquiera de las dos columnas que conforman el estamento estructural del diagrama de posicin.
Kd*D + Ke*E k0*T + H*h + S*s (2.11-3)
Pero la contabilidad pretende cambiar el valor de ke*E por una pretendida entelequia llamada depreciacin que aplica a los activos duros y blandos con excepcin de los terrenos porque los terrenos no se deprecian. El cargo por depreciacin reemplaza a parte del cargo por el costo de los fondos propios (accionistas) porque la contabilidad no sabe como determinar ese cargo que tiene su origen en la expectativas de estos y que configura un casi imposible de determinar oficialmente. Este anlisis nos lleva a entender que el cargo por depreciacin es un cargo de naturaleza financiera al igual que el derivado de los intereses de la deuda y, . . . . . . que es una falacia.
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Con esta determinacin la contabilidad mezcla los costos de la columna izquierda con cuentas de la columna derecha, lo que puede dar lugar a un doble cargo. Y confunde conceptos, induce a error, todo debido a un faltante conceptual que debe ser resuelto.
2.12 EL FALTANTE CONCEPTUAL

Recordemos que el margen operativo menos los impuestos debe alcanzar para pagar el costo de la estructura financiera compuesta por el costo de la deuda ms el de la expectativa de los accionistas. Pero como el costo de la expectativa -ke- es una cifra casi imposible de medir, la contabilidad la ha obviado, posiblemente en aras de la objetividad y la ha reemplazado -como ya lo hemos mencionado- por la depreciacin. La contabilidad ha utilizado un recurso invlido, si no lo puedo medir, lo ignoro. El costo de los fondos provenientes de los accionistas, tiene que formar parte de las cifras de la contabilidad; es un costo de la misma naturaleza que los intereses de la deuda estructural. Es una realidad. Que no se pueda medir con precisin no significa que no exista ni menos que no tenga una importancia definitiva. La depreciacin es pues un invento que distorsiona los resultados empresariales. El costo por deterioro de equipos -la depreciacin- es un invento, es un costo de naturaleza financiera que ya est comprendido en parte en el cmputo de los intereses de la deuda.
2.13 UNA RECOMENDACIN PARA RESOLVER EL FALTANTE CONCEPTUAL

As como la autoridad determina el plazo de depreciacin para determinados activos que es una cifra que se puede negociar y utilizar como incentivo financiero, debido a su importancia en el clculo de impuestos, la misma podra determinar la tasa del costo de los fondos de los accionistas para determinadas empresas e industrias.
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Estas determinaciones podran servir tambin para incentivar o desincentivar inversiones. Una tasa alta para determinada actividad, por ejemplo la relacionada con la educacin, el desarrollo de la agricultura, la inversin en tecnologas de frontera, etc.; significara que la sociedad apoya tales actividades. Una tasa de 10% sera neutra. Una tasa mayor sera incentivadora y una tasa menor sera desestimulante.
2.14 TANGIBLES E INTANGIBLES, DUROS Y BLANDOS

Recordemos que IF es el valor de la inversin fija, o sea el total de las fuentes de financiacin que aparecen en la columna derecha, Deuda y Capital. Los intangibles blandos son activos generados en la propia empresa y derivados del esfuerzo interno que ha sido capitalizado; no son prescindibles. Fig 2-10 Diagrama de posicin Tangibles e Intangibles
Operacional Estructural Deuda D Intangibles Obligatorios Prescindibles Capital E
C de T
Tangibles
Los tangibles -duros- no forman parte de la naturaleza intrnseca de la empresa; son prescindibles como activos propios. Pueden ser alquilados de terceros sin que se resientan ni los propsitos de la organizacin ni la estructura. Se trata de inversiones casi forzadas. Es una mochila prescindible. In extremis, un peso muerto que se tiene que cargar.
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En el diagrama de posicin se ha divido el esfuerzo empresarial en dos partes porque se decidi prescindir de los duros (Hard), que pueden ser alquilados y retener los blandos, (Soft), los intangibles. Se tienen ahora dos entes empresariales que en conjunto necesitan la misma cantidad de capital fijo IF- con que contaba la empresa antes de que se desprenda de sus activos duros. Por lo que: IF total = IF propia + IF del rentista (2.14-1) Ift = Ifp + Ifa (2.14-2)
Obviamente las empresas hacen frente a diferentes riesgos, r, y se puede decir que: rp > ra (2.14-3) y, por tanto: k p > ka Por qu? Nos recuerda algo el caso Marriott? Ese probablemente fue el razonamiento de Marriott para desprenderse de las inversiones en hoteles y quedarse slo con sus activos intangibles. Los duros -al final- slo son pasivos empresariales. Los duros son los que originan los costos, los problemas, los mayores gastos de capital. Son la respuesta sensorial. Son la grasa de la empresa que le impide moverse con mayor agilidad para buscar oportunidades de negocios. Las empresas que slo utilizan los fondos generados por las inversiones para invertirlas en duros, no estn creando valor, estn crendose una fosa ms profunda mientras mayor sea el porcentaje de inversin en esos activos. Hay empresas que slo saben hacer eso y le denominan desarrollo. La inversin en duros es, casi siempre, el resultado de la falta de una verdadera estrategia.
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(2.14-4)
La inversin de los fondos generados en blandos, intangibles, constituye una verdadera estrategia de creacin de valor. La inversin en blandos es una respuesta intelectual. Los intangibles se aprecian y generan ms intangibles. Los intangibles no pueden ser atacados por fenmenos externos: naturales o polticos. La inversin en intangibles reduce el riesgo empresarial por lo cual aumenta la capacidad de la empresa para crear riqueza para la sociedad. Las empresas que creen que elevar el tamao fsico de sus activos es desarrollarse lo nico que estn haciendo es crearse pasivos para el futuro, cargas que en el tiempo resultarn cada vez ms difciles de sobrellevar.
2.15 RESUMEN
El diagrama de posicin grafica la existencia de las cuatro dimensiones que conforman el sistema de coordenadas dentro del que se posiciona una empresa (o, s, x, t) e = p(o, s, x, t) o s x t operacional estructural externa tiempo
Esa posicin en la multiplicidad tetradimensional es la estrategia empresarial. La estrategia es el ser de la empresa. Es la respuesta a la pregunta qu somos? El diagrama, en su parte interna, se sostiene en dos estamentos: el operacional y el estructural. El estamento operacional responde por la eficiencia, pero sta tiene que ser una funcin de la estrategia para que tenga sentido. La eficiencia per se, es nada. El estamento estructural est compuesto por duros (hardware- H) y blandos (software - S), estos ltimos son los que le confieren valor a la empresa; su principal componente es el conocimiento corporativo.
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El lado derecho, llamado el de la estructura financiera grafica el riesgo financiero de la empresa. Pero tambin existe otro riesgo asociado a la estructura que crece con la disminucin del endeudamiento: es el que solemos llamar el riesgo de la billetera llena.
El lado izquierdo, [Capital de Trabajo + H + S] es la forma en la que se ha invertido el capital fijo [Deuda + Capital]; su principal componente es el integrante blando, Software, el intangible; el que le confiere identidad a la empresa. La empresa crea valor de acuerdo a la proporcin en la que los fondos generados los convierte en intangibles. Los tangibles se deprecian, los intangibles se aprecian. La dimensin externa se explica porque la empresa no es un ente orientado a s mismo. Slo existe para interactuar con el exterior, que es donde la empresa encuentra las oportunidades y los recursos. La dimensin tiempo significa que las decisiones no son para el momento sino que deben tener una duracin indefinida, ser parte de una estrategia. Por eso no es posible hablar de corto, mediano o largo plazo; que no existen. Entender que la empresa es un continuo en la multiplicidad espacio-tiempo, es fundamental. Las operaciones deben generar un margen financiero (despus de impuestos) para sostener el estamento estructural que cuesta k0. Ese margen financiero debe ser, por lo menos, igual a k0. k0 es el Costo de Capital. Si las utilidades (ROI) son mayores que k0, la sociedad se ha enriquecido. Si no, se ha empobrecido. El k0 tambin es el costo de mantener el lado izquierdo del diagrama de posicin en su estamento estructural (Capital de Trabajo + Activo no corriente). La depreciacin es un invento de los contadores porque no han sabido como calcular el costo del ke, el costo de la parte accionaria de la estructura. No tiene ningn significado ni financiero ni econmico, ni operacional ni estructural. Como no se ha encontrado una manera de medir el costo del aporte de los accionistas, pues fcil, no lo miden e inventan la depreciacin. El cabal entendimiento de la estructura espacio-tiempo econmico evitar el desperdicio de energa empresarial.
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3. EL ESTADO DE RESULTADOS 3.1 EL ESTADO DE RESULTADOS, P&G

La finalidad principal del P&G, en el formato actual, oficial es el clculo del impuesto a la renta, la definicin de los dividendos y otras relacionadas con los compromisos financieros externos. Cuadro 3-1 P&G del ao . . . Bloque 1 OPERATIVOS Ventas Costo de Ventas Utilidad Bruta G Generales y Operativos Utilidad operativa Bloque 2 ESTRUCTURALES Gastos Financieros Depreciacin UAI Bloque 3 POLTICOS ULD Impuestos (30%) (30) 70 (70) (30) 100 1000 (700) 300 (100) 200
Pero, el verdadero propsito debera ser cuantificar la creacin de valor empresarial en el perodo sobre el que se ha realizado la medicin. Un P&G debera mostrar si en ese lapso de tiempo la empresa se volvi ms o menos valiosa y si los gerentes fueron ms o menos efectivos.
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En la forma como se presenta en la actualidad el P&G o Estado de Resultados no es posible tener una figura de resultados como lo indica su nombre. En el formato actual la ltima lnea (bottom line) slo indica una cifra, El P&G, en la actualidad, se presenta en un formato con tres bloques principales: Un bloque operativo (1) que corresponde al estamento del mismo nombre; muestra la cifra utilidad operativa. En ese bloque se acotan todos los costos y gastos directos, indirectos y generales de la operacin en s, en el tiempo presente; los que tienen que ver con el da a da de la empresa. Los fondos generados en operaciones -utilidad operativa-, recordemos, debe alcanzar para sufragar los costos del estamento estructural. El bloque estructural (2) responde por: los costos financieros estructurales y la depreciacin. (Recordemos que la contabilidad ha reemplazado parte del costo derivado de la expectativa de los accionistas por la depreciacin). Importante: los costos financieros estructurales no son de la misma naturaleza que los costos financieros operativos que forman parte de las responsabilidades empresariales del da a da, como por ejemplo los sobregiros bancarios o los compromisos con los abastecedores que se usan para financiar operaciones. No se deben mezclar, pero siempre se mezclan. La contabilidad ha creado, por comodidad, los conceptos corto y largo plazo, para definir las actividades operativas (corrientes) y estructurales (no corrientes). Aqu creemos que las cuentas se deben definir por su naturaleza no por los plazos de los contratos de los respectivos crditos. Este es otro error de los contadores que invalida la utilidad de la contabilidad. Adems, plazos no es sinnimo de calendario. Las cuentas operativas son de distinta naturaleza que las estructurales. Si el resultado operativo no cubriera el costo oficial de la estructura la empresa generar una prdida contable.
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En qu casos esa prdida contable se transforma en una prdida econmica? El tercer bloque (3), acota las responsabilidades externas, con el fisco: los impuestos. En la ltima lnea (bottom line) el P&G muestra la utilidad de libre disposicin (ULD) de los accionistas que sern derivados al pago de dividendos o para ser reinvertidos o ambos. El uso de este saldo depender de lo que decida la Junta de Accionistas luego de escuchar la propuesta del directorio. Recordemos que la depreciacin es un cargo de naturaleza estructural, no es una cuenta operativa; pero en la mayora de casos se aplica en el estamento operativo por tratarse de un costo por deterioro de equipo utilizado en operacin lo cual configura una doble falta de consistencia pues se est confundiendo cuentas de diferentes estamentos debido a un error conceptual.
3.2 UN P&G MS CONSISTENTE

Si bien convenimos que el Estado de Resultados -P&G- tiene como finalidad principal, real, oficial el pago del impuesto a la renta tambin creemos que debera servir como fuente de una informacin que refleje con mayor cabalidad el hecho econmico ocurrido para que los distintos stakeholders de la empresa puedan disponer de una cifra que se acerque ms a la calidad de resultado. La actual forma, oficial, de presentacin del Estado de Resultados puede acarrear alguna injusticia para el Estado porque existe la posibilidad de obtener menores recaudos por impuesto a la renta derivado de un doble cargo por costos, y en el otro extremo, para la empresa, que podra estar pagando impuestos por utilidades que no gener. Si se comparara el ROI calculado con el costo de capital k0-, para comprobar si la empresa fue una creadora de valor para la sociedad, se incurre en una inconsistencia si ste, el ROI, se tasa de la manera oficial. El Costo de Capital se valora sobre la base de la estructura del capital fijo (Deuda + Patrimonio) y el numerador del cociente, con que se calcula el ROI, proviene del Estado de Resultados que considera la depreciacin como uno de los componentes del costo estructural. All nos topamos con una inconsistencia bsica.
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Para obviar, en parte, esa inconsistencia se propone que el formato del P&G se opere de la siguiente forma: - El desembolso financiero es funcin del kd y del monto de la deuda estructural (D) y el costo de las expectativas lo es del ke y del monto del patrimonio (E), como se indica en el cuadro adjunto, que opera sobre la misma informacin sobre la que se calcula el Costo de Capital. Desembolso financiero = D* kd Costo de las expectativas = E* ke Tarea para los lectores: Cmo manejar la diferencia entre costo y desembolso para presentar un P&G consistente? Cuadro 3-2 - P&G
Ventas (C. de Ventas) 1 Utilidad Bruta (GG & Op) 2 Utilidad Operativa (Estructurales) (Financieros) (Expectativas) (Otros, Coyunturas, Futuros) 3 Utilidad AI (Impuestos) 4 Utilidad Libre Disposicin
3093,351 ?
Para una empresa con los siguientes parmetros:

Estructura de la inversin Deuda kd Patrimonio ke $38670,638 5.6 % $40072,761 14% 30% 20%
Tasa de impuesto a la renta, r Tasa de impuesto a utilidades de accionistas, re
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Qu montos colocara en el Estado de P&G del cuadro 3-2?

Estructurales Financieros Expectativas $ 38670,638 * 8% ?
Obviamente, la cifra resultante (el nuevo bottom line) no tendr carcter oficial, pero . . . usted como director: Con cul de las dos opciones se sentira ms cmodo para evaluar la actuacin de la gerencia? Cul le ofrecera una cifra de ROI ms til y ms consistente? Por otro lado: qu pasara si . . .? La estructura de la inversin fija estuviera compuesta por 100% de capital y cero deudas, como en el diagrama adjunto, Cuadro 3-3 Cuadro 3-3 Estado de situacin sin deudas
C de T Activo No Corriente. Patrimonio
Obviamente en el P&G no figurarn cargos por intereses, no hay costos financieros porque no tenemos deuda la respuesta de un conocido empresario ante una pregunta relacionada. Pero . . . Los fondos que conforman el patrimonio no cuestan? Qu sucede si tales costos no se reflejan en el P&G? Cul ser el efecto en la carga impositiva? Es justo que la empresa se vea en la posibilidad de pagar ms impuestos que los que debiera? Y qu pasara en el caso contrario, que se da mucho en la prctica, especialmente en el caso de filiales de empresas extranjeras no domiciliadas que han aprendido a hacer transferencias de fondos en forma de intereses? En ese caso -una estructura como la del Cuadro 3-4 - el P&G absorbera una muy fuerte carga por intereses y a la vez otra muy fuerte por depreciacin. Se estara frente a la doble contabilizacin de un costo? Sera justo para el Estado que por ese caso obtendra una recaudacin menor?
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Cuadro 3-4 Estado de situacin

Deuda 0.875; patrimonio 0.125 C de T Activo No Cte. Patrimonio
El asunto relacionado con el reconocimiento del costos del patrimonio -Eobviamente tiene que ser parte de la contabilidad interna o administrativa pues no sera aceptada an por las autoridades de impuestos. En dnde se est haciendo el esfuerzo para jubilar de una vez por todas a la depreciacin que produce cifras engaosas?
3.3 RECORDANDO LA MULTIPLICIDAD TETRADIMENSIONAL ESPACIO-TIEMPO

Hasta ahora el Estado de Resultados slo ha sido referido al espacio interno de la empresa; pero tambin, y de acuerdo a lo dicho en los captulos anteriores, la empresa juega en una multiplicidad tetradimensional con una dimensin externa en el espacio y una dimensin tiempo adems de las dos dimensiones espaciales internas, lo cual debera ser reflejado en el formato de presentacin del P&G para indicar resultados ms consistentes con la naturaleza del fenmeno empresa. Un resultado es un concepto externo a la empresa. Recordemos tambin el concepto camino del valor, el espacio externo en el que juega realmente la empresa, y diferente a su espacio legal, pero el que verdaderamente cuenta para los resultados. Se entiende que en la multiplicidad tetradimensional se encuentran las potencialidades, el campo donde juegan los esfuerzos en el desarrollo de intangibles que, como se ha dicho, son los que tipifican a la empresa, el resultado de la estrategia y los principales creadores de valor. Entonces, un formato de P&G para que pueda ser ubicado en la multiplicidad tetradimensional tiene que incluir bloques adicionales que
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representen esos espacios y el tiempo: a uno de esos lo llamaremos el bloque de Futuros y al otro el bloque de las Coyunturas. El bloque de futuros rene los costos y gastos que se aplicaron, en ese periodo dado, especialmente en innovacin e investigacin para la creacin de intangibles nuevos. Los costos y gastos de futuro no se deben mezclar con los que se realizan para mantener el statu quo, corresponden a la creacin de activos intangibles. El bloque coyuntural debe separar los eventos que estn fuera de los que corresponden a la naturaleza del negocio en condiciones normales. Un P&G debe servir para entender una bottom line libre de esos eventos coyunturales. Luego, un Estado de Resultados, un P&G referido a la multiplicidad tetradimensional, ya no se deber referir a un periodo de tiempo determinado debido a que es un continuo en la multiplicidad referida? Entonces . . . Cmo sera el formato en el que se deber presentar un Estado de Resultados que tenga en cuenta la multiplicidad tetradimensional? Y . . . Entonces? Cmo se debern nominar los resultados?
3.4 RESUMEN
Las utilidades que muestra el Estado de Resultados, P&G, como se presentan en la actualidad, son slo una ficcin contable debido entre otras consideraciones a la introduccin de la depreciacin y a la no consideracin del costo de las expectativas de los accionistas. El P&G como se presenta en la actualidad no es de mucha utilidad para la empresa porque se refiere al pasado. Y, adems, el futuro no es una continuacin del pasado. La forma como se carga la depreciacin, en el bloque operacional, es una falta contra la consistencia.
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Por qu? El objetivo de un Estado de Resultados, P&G, debera ser el de indicar un saldo despus de haber pagado el costo de las expectativas de los accionistas, esto es, un resultado en vez de una ficcin. No se deberan considerar cargos inventados como la depreciacin. Adems, la presentacin debera comprender las cuatro dimensiones de la multiplicidad espacio- tiempo, ya que se debe entender que el resultado es un concepto externo. Se podra decir que los resultados no existen, son slo un punto en un continuo espacio-tiempo. Y Entonces?
3.5 TAREA PARA LOS LECTORES

Elaborar un formato de Estado de Resultados que tenga en cuenta el pago a los accionistas (funcin de ke) y que lleve implcita su ubicacin en la multiplicidad tetradimensional.
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4. CLASES DE COSTOS 4.1 CLASIFICACIN2

Como se ha adelantado en la introduccin, los costos no son en s un absoluto y por lo tanto no se puede afirmar tan alegremente el costo de tal producto es . . .. La palabra costo no tiene significado per se, depende de las circunstancias y de los objetivos de la medicin. No olvidemos, adems, que una cultura de resultados debe estar en un nivel superior a una eventual cultura de costos. Adems, el costo no es un objetivo sino un posible resultado. Los costos se pueden clasificar de muchas maneras dependiendo del uso que se quiera dar al trmino y a la clase de resultado que se quiere medir: costos marginales y promedios; costos en efectivo y costos integrales; costos fijos y variables; costos operacionales y estructurales; costos extinguidos y costos vivos; costos financieros y operativos; costos directos y asignados; costos incurridos y potenciales; costos escondidos y visibles; costos pertinentes, . . . . . . y as, una infinidad de formas de catalogarlos de acuerdo a las intenciones y las circunstancias relacionadas con lo que se desea medir. Pero todos estos costos se pueden a su vez clasificar en dos grandes rubros: costos productivos y desperdicios. Y esta clasificacin s tiene una verdadera importancia para la gerencia porque sirve para moldear el carcter de la administracin. Los desperdicios son costos que deben ser eliminados, no existe una estrategia diferente para tratarlos. (Peter Drucker, La gerencia efectiva). Desperdicios: son aquellos costos que no contribuyen a la creacin de valor, ms an, succionan la vitalidad empresarial: el burocratismo, los derivados del ego gerencial; los derivados del snobismo gerencial; los derivados de la aplicacin de estrategias equivocadas; los orientados a prolongar la vida de productos que ya dejaron de ser tiles; los derivados de acciones que estn fuera de la estrategia empresarial; los maquillajes; el indebido uso de activos; las inversiones excesivas; la corrupcin interna; etc., etc.
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Adaptado de La Gerencia Efectiva, Peter F. Drucker, Pgina 105, Editorial Sudamericana, Bs. As, 1979.
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Productivos: son aquellos que agregan valor empresarial porque actan dentro de la estrategia; estos costos no se minimizan, pues mientras ms se incurren la empresa obtendr ms utilidades; la nica restriccin para ellos ser una regla parecida a la siguiente que habr que aplicar con mucho criterio especialmente temporal: se seguirn incurriendo hasta que los ingresos marginales igualen a los costos marginales. Tambin puede considerarse un tercer rubro, los costos legales u obligatorios, los que son exigidos por el medio externo como la contabilidad que es indispensable para mantener las relaciones con las autoridades de impuestos y de valores. En este caso, la obligacin permanente de la gerencia ser transformar estos costos obligatorios o legales en productivos. En general, la meta final ser la de siempre transformar todos los esfuerzos en productivos. Los desperdicios son, a veces, muy difciles de detectar porque tienen una extraordinaria capacidad de mimetizacin u ocultacin que aprovechan cualquier espacio que permitan las debilidades de la organizacin para hibernar. Los desperdicios se esconden en las partes ms inverosmiles: muchas veces se disfrazan de modernidad. En eso se parecen mucho a los virus: se encapsulan en el organismo mientras esperan su oportunidad para actuar. Uno de los rincones ms usuales y letales de desperdicios son los relacionados con la mana viral del controlismo; la degeneracin del control es muchas veces causa de paralizacin organizacional, semilla de desmoralizacin interna y escondite de mediocridad. Un caso flagrante se da en la administracin pblica que debido a esta degradacin ha priorizado conscientemente la forma al resultado. En la administracin pblica los resultados no tienen importancia sino el procedimiento. Es uno de los costos ms malignos de las organizaciones; est dems decir que se requiere de mucho coraje para erradicarlos porque casi siempre es impopular hacerlo. Otro rincn de desperdicio lo constituye el seguimiento de modas, el snobismo gerencial que requiere estar siempre en lo ltimo, a no quedarse atrs en lo moderno, que generalmente complica y no genera resultados. Un ejemplo: . . . la historia de un esfuerzo reciente para incrementar la productividad. Un fabricante de muebles adquiri una mquina computarizada de control numrico de medio milln de dlares para hacer perforaciones en la tapicera. La compaa slo tena
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problemas cuando trataba de hacer que esa maravilla de la alta tecnologa funcionara. Tras evaluar la operacin, se convino en que todos los diseos que la compaa necesitaba podran lograrse con una solucin mucho ms sencilla. La compaa pudo reemplazar la compleja mquina del medio milln por tres ms pequeas, por un costo inferior a los cinco mil dlares cada una y de paso se increment la productividad en 56%. Cuando terminamos, la simplicidad era sencillamente increble. La produccin no se interrumpa y la curva de aprendizaje era de unos cuantos minutos en lugar de semanas. Y el proceso flua maravillosamente. (Del libro MENOS ES MS de Jason Jennings). ltimamente se ha hecho muy popular un virus tecnolgico, la moda de los costos ABC. Algunas empresas consideran un logro el haber implantado ese sistema en sus empresas, slo por el hecho de estar al da. Una empresa minera peruana present como un logro el haber instalado en su empresa el sistema ABC y dijo que se haba hecho con el objetivo de ingresar a la modernidad. El trabajo fue presentado en un Congreso de Minera y recibi los aplausos y la felicitacin del pblico. Otra fuente de desperdicio es la corrupcin, que se debe principalmente a la ausencia de institucionalidad interna. Quin se atrevera a encarar al gerente general por la adquisicin de un equipo o insumo con un claro recargo de 20%? Cualquiera, en una empresa institucionalizada. Nadie, en una empresa no institucionalizada en la que los cargos tiene ms peso que la lgica empresarial. Otro desperdicio, peligroso, es el intento de ideologizar las decisiones, pretender colocar ideologas por encima de las realidades empresariales: Somos una empresa en que las decisiones se toman por consenso que muchas veces causa paralizacin. Somos una empresa orientada a la operacin minera.
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La contabilidad, un costo legal, generalmente se lleva como una actividad desligada de la empresa ya que se basa en principios propios que generalmente caen fuera de las realidades empresariales. Puede ser otro caso de desperdicio porque cuesta mucho y nada aporta; generalmente desaporta porque muchas veces se le trata de emplear para lo que no ha sido concebida. Probablemente el origen de este estado de cosas, con respecto a la contabilidad, es la poca importancia que le da al tema la alta direccin. El contador no responde ante nadie, la contabilidad trabaja slo para la contabilidad y muchas veces incurre en la soberbia de tratar que, la empresa, se adapte a la contabilidad y no al revs. La contabilidad trabaja siempre sobre hechos pasados. Un informe contable del trimestre, presentado un mes despus, es siempre un desperdicio. Pero como ya se dijo, es obligacin de la gerencia transformar el trabajo contable en uno productor de resultados. Otra causa de desperdicios es la mana de resolver problemas o los esfuerzos de hacer econmica una decisin equivocada. Generalmente en estas tareas la empresa utiliza sus mejores recursos humanos y en eso est el desperdicio ms lamentable. Cuando se meti la pata en una decisin, pues a recuperar lo que se pueda, hemos aprendido esta leccin luego de perder mucho ms en arreglar lo que no tiene arreglo (el CEO de una importante empresa industrial) y agregaba, con la poltica antigua se perda dos veces por lo que cuesta la mala decisin y por lo otro Finalmente, cualquier actividad que se realice fuera de la lgica estratgica es un desperdicio, as sea una actividad en la que se crea que se gane dinero. Y, seor presidente cul es la lgica de haber invertido en el negocio de la produccin de electricidad? Bueno, no s, nos pareci una buena oportunidad, pero estamos ganando dinero (de la conversacin con un empresario agrcola). Las empresas con una gerencia con oficio jams cometen el error de aceptar aventuras que estn fuera de la lgica de la estrategia, jams
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cometen el error de caer en la trampa de los negocios de una mano a otra que a veces son tan productivos pero que en realidad son verdaderos desperdicios. El error que hace caer en la trampa de los negocios fciles es no entender que las utilidades no son el fin sino un medio, y eso slo lo entienden los gerentes con oficio. Los costos productivos son otro de los desafos principales de la gerencia. Primero, para aislarlos de los desperdicios y, luego, para gestionarlos eficientemente y as alcancen su plenitud como generadores de valor. Los relacionados con el desarrollo de las personas son unos de los costos productivos ms importantes. Pero hay que tener cuidado en entender que desarrollo de personas no es el financiamiento de estudios de post grado o algo parecido. Los verdaderos costos de desarrollo de personas son los riesgos, calculados, que se toman orientados a probar a stas frente a decisiones reales que lgicamente conllevan resultados que siempre se debern capitalizar. Es muy importante saber cmo reacciona la gente despus de un fracaso. Eso cuesta, pero es un legtimo costo productivo porque es la nica forma de comprobar la calidad del capital humano con que se cuenta. Otro costo productivo es el relacionado con la innovacin, esto es, con los intentos de hacer las cosas de manera diferente y que son los nicos que ayudan a dar los saltos cunticos que mantienen la vigencia de la empresa. Andrew Grove, presidente de INTEL (Slo los paranoides sobreviven, editorial Granica) acu la frase y el concepto Punto de Inflexin Estratgica, PIE. Un ejemplo de innovacin fueron los gastos incurridos por SONY para reinventar el transistor de uso militar y adaptarlo al uso civil. Los de SONY reinventaron el transistor. Ese esfuerzo fue el inicio de una de las ms exitosas corporaciones de verdadera calidad mundial.
4.2 CENTROS DE COSTOS

Son las reas donde se concentran los costos empresariales cuya manipulacin puede producir una variacin importante en los resultados: los que se relacionan directamente con la estrategia empresarial.
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Los ms importantes centros de costos deben estar en el exterior a la empresa; entenderlo es fundamental. Y justamente no entender ese principio bsico, la posicin externa de los verdaderos centros de costos, es la caracterstica de las empresas que no estn alcanzando el desarrollo que requieren los tiempos. Una empresa minera peruana, en su memoria de 1999, mencionaba cinco principales centros de costos: Empresa minera XXX, Centros de Costos a. b. c. d. e. Mina Mantenimiento Planta Gastos Generales Provisiones 44% 23% 13% 13% 7%
Esta definicin de los centros de costos-CC- que muestra esa empresa minera, es una prueba del restringido mbito conceptual en que se maneja el tema. Estos centros de costos ni siquiera llegan al nivel de internos: slo corresponden a un aspecto restringido del estamento operacional. Los centros de costos siempre deben considerar el mbito completo del camino de valor de la empresa. En el caso de la minera este espacio sera desde antes de la bocamina hasta despus del almacn del consumidor final del lingote. El camino de valor para una empresa minera, debera considerar, como mnimo, los siguientes escalones: a. b. c. d. e. f. g. h. Operaciones Financieros Transporte Fundicin y refinera Fondos financieros Prdidas Futuro: Investigacin: metalrgica, geolgica y comercial Desarrollo empresarial
Algunos centros de costos podrn estar dentro y otros fuera del manejo directo de la gerencia pero todos estn influyendo directamente en los resultados, y son los que, a fin de cuentas, sern determinantes de los verdaderos resultados empresariales.
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5. POLMICA DEBATE 1: Tema: Costos de la estructura, depreciacin y mantenimiento

En mi empresa se tiene que dar de baja a un equipo perfectamente mantenido pero que ya no es ms til; para la empresa ya termin su vida til pero, cmo se maneja el suceso si no se ha cargado la depreciacin, como sugiere la lectura? Si se le diera de baja abruptamente se tendra que absorber la prdida en ese solo ejercicio o se debera diferir? Si se hubiera aplicado la depreciacin anualmente no se hubiera sentido tal brusquedad y se hubieran dado resultados ms reales en los ejercicios anteriores, porque el equipo se depreci con el uso. No cree que es una injusticia que un solo ejercicio cargue con la responsabilidad de toda la vida del uso del equipo?
La pregunta se hace por la fijacin cultural alrededor del concepto depreciacin. La depreciacin no existira si se hubiera cumplido con aplicar cada ao el costo derivado del equity. Pero, en las actuales condiciones no nos imaginamos una presentacin de cifras sin ese componente que es parte de la fbula. Su pregunta no tendra cabida si se aplicara lo que dice la lectura: los costos de estructura son los de la deuda ms los del equity, que la empresa incurre en cada diferencial de tiempo. Por otro lado, los costos de mantenimiento se incurren para mantener a los equipos en su condicin fsica inicial; los equipos siempre debern estar como el primer da, y ese es el concepto de mantenimiento. Mantenimiento es parte de lo que cobra la estructura por prestar su colaboracin al desarrollo de las operaciones. Si se cargara el costo del equity contra los resultados empresariales el costo de mantenimiento ya no tendra sentido porque significara un doble cargo. Pero en las circunstancias actuales la estructura cuesta lo que se carga por intereses, depreciacin y mantenimiento. Ambos, depreciacin
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y mantenimiento, vienen a ser costos de la misma naturaleza que los intereses que, justamente, se pagan por mantener los valores de la deuda estructural. Si se reconociera el costo del equity, los accionistas ya habran recibido lo que les correspondera por su inversin y si se perdiera un activo de la noche a la maana, pues lo tendrn que reponer en la forma financiera que ms le conviniera a la empresa en ese momento y sera un cargo directo contra los resultados de ese periodo. Eso significa que los estados financieros, como se estructuran en la actualidad, no representan la situacin real de la empresa; entonces cmo legitimarlos?
La palabra real no se tiene cabida en el tema que estamos tratando; las cifras que se presentan en los EE FF son resultados de acuerdos o convenios que sirven para, entre otras, pagar impuestos al Estado o dividendos a los accionistas. Slo hay que saber transformar esas cifras en resultados, y eso s no es consecuencia de acuerdos sino de saber de entender la naturaleza del fenmeno que se est administrando. Pero los textos dicen que la depreciacin es el costo por utilizacin del equipo, que con el uso van perdiendo su valor. Los textos no estn diciendo la verdad?
No es un caso de verdad o mentira. Adems, respaldarse en lo dicen los textos no es un argumento. Los textos oficiales dicen muchas cosas. Acurdese que los libros de medicina afirmaban que las lceras tenan un origen sicosomtico y dos jvenes australianos demostraron que se trataba slo de una infeccin bacterial y obtuvieron el Premio Nobel de Medicina, por ser iconoclastas con la verdad oficial. No hay que creerle mucho a los libros, hay que aprender a dudar y tratar de tener ideas propias. O sea que, no existen ni depreciacin ni mantenimiento?
S, todo se deprecia, y todo se tiene que mantener; pero en el cargo por el equity si se diera esos costos ya estaran comprendidos. En la situacin actual, la depreciacin y el mantenimiento se consideran como parte del costo de las operaciones y forman parte del clculo de la utilidad bruta pero segn
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la lectura son costos de la estructura: la eliminacin de esos costos de las operaciones para trasladarlos a los de estructura dara una utilidad operativa ms alta; un ROI y un ROE ms altos; qu implicaran estos cambios? En realidad no seran ms altos; la realidad de la empresa es una sola y depende de la efectividad de los hechos empresariales; por eso se ha dicho que hay que saber transformar las cifras en resultados. No hay que dejarse marear. Pero, piense por qu el clculo del ROE no variara. Obviamente, la utilidad operativa debe ser neta de los costos por mantenimiento y depreciacin. Pero si se produjera una rotura, prdida o deterioro terminal de equipo, ese sera un cargo directamente contra los resultados, sera un cargo estructural; no sera parte de los costos operacionales. Eso es muy importante entenderlo. Tenemos que tener todos los conceptos muy claros para poder transformar cifras en resultados. La nica realidad empresarial es que los resultados siempre estn sujetos a contingencias, a incertidumbre, por eso, los gerentes tienen que aprender a interpretar todo lo que suceda en su empresa en esa multiplicidad espacio-tiempo que menciona la lectura. Qu suceder con los resultados en el caso en que la estructura fuera financiada ntegramente por aporte accionario, capital, como sucede en la mayora de las mineras en la actualidad?
En ese caso, al no cargar el costo del equity, la empresa slo estara reconociendo el costo de depreciacin y de mantenimiento como costos estructurales y dando resultados injustos para la empresa porque estara mostrando ms utilidades (que las que les correspondera) y pagando ms impuestos que lo justo. Las empresas, en su mayora, slo se preocupan por los costos de las operaciones y en los de estructura se les va el alma y no se dan cuenta. Ese comportamiento de las empresas es de naturaleza cultural. Muchas no han salido de la edad industrial. Y se van a los costos externos, la cosa es peor an. Si la situacin fuera al revs, si la estructura estuviera formada casi solo por deuda como es el caso de muchas empresas filiales de extranjeras sera una situacin injusta para el Estado; se estara cargando a los resultados
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la totalidad del monto de la estructura va deuda y adems depreciacin y mantenimiento. Se estaran pagando menos impuestos que los que no estuvieran en la misma situacin.
DEBATE 2:
Tema: Las Dimensiones Es posible considerar otras dimensiones, adems de las cuatro que seala la lectura? Si fuera s, cules seran stas?
Se podran considerar todas las dimensiones que una mente pueda figurarse; por ejemplo, podra sealarse una dimensin espiritual. Pero, hay que poner muy en claro lo que significa una dimensin. Las dimensiones son referencias que nos dan idea del posicionamiento del fenmeno en el universo donde acta; el dimensionamiento debera servir para colocar al fenmeno los ms alejado posible de lo tangible. Aquello de la dimensin espiritual hay que tomarlo muy en serio; algunos pecamos en creer que lo que no se puede tocar no existe y se nos demanda a ser pragmticos; y el desafo no consiste en ser ms o menos pragmticos sino en tratar de entender los fenmenos en su mayor profundidad posible. Mientras ms dimensiones ms cerca de la realidad.
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APNDICE A: REFLEXIONES LOS COSTOS O EL ESPACIO-TIEMPO EMPRESARIAL

El 97% de lo que tiene importancia en una organizacin no se puede medir. El resultado de los medios convencionales es manipulacin sin verdadera comprensin (E. Deming). Definir costos es intentar expresar en guarismos el resultado de sucesos complejos ocurridos en una multiplicidad espacio-temporal. Cualquier expresin que no est referida a esa multiplicidad, es una cifra vaca, carece de sentido. Pero costo no puede ser una cifra vaca; debe tener sentido, debe ser un resultado. El clculo aritmtico puro slo provee cifras vacas y que se convertirn en resultados slo si se les ubica en multiplicidad tetradimensional arriba mencionada, a travs del anlisis. La conversin de cifras en resultados es una de las principales tareas del anlisis de costos y es la responsabilidad de los gerentes, no de los contadores. La estructura espacio temporal es el mbito donde acta la estrategia empresarial que denominaremos espacio-tiempo empresarial.
VERSIN RESTRINGIDA: OPERACIONAL Y ESTRUCTURAL

Una estructura espacio-tiempo-empresarial contiene una versin restringida y una ampliada. En la versin restringida, los costos se sitan en el interior de la empresa en sus estamentos: operativo y estructural. Los costos operativos, que son la expresin del cmo hacer, son los que se refieren al movimiento corriente, al da-da; giran principalmente alrededor de la eficiencia; en su versin pura slo representan un punto aislado en el espacio. Pero la eficiencia por la eficiencia carece de significado, es un concepto vaco; slo tiene sentido cuando se le ubica en la multiplicidad espacio temporal.
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Los costos estructurales son la expresin del esfuerzo de mantener el andamiaje real y virtual que sostiene el teatro de las operaciones. Estn representados por las inversiones en capital de trabajo y en los llamados activos no corrientes (tangibles e intangibles) y constituyen la medida financiera de la estrategia empresarial. Los costos estructurales son la respuesta al qu ser. Los ms importantes son los que se relacionan con los intangibles. Cualquier cifra que represente un costo en cualquiera de las dos versiones deber contener la cuota de todas las actividades involucradas y en todas las dimensiones el ADN completo es un requisito no negociable. Ya que el destino del servicio que produce la empresa es el mercado, el costo, en su versin restringida, se ampla cuando se le ubica en el punto final de esa imaginaria curva de valor con lo que adquiere la singularidad de externo. El costo siempre ser un concepto externo. No tendra sentido si no lo fuera. El esfuerzo interno en la versin restringida recin adquiere su verdadera trascendencia cuando se le traslada en la dimensin espacial fuera de la empresa. El esfuerzo econmico slo se puede entender en funcin del frente externo que es la razn final de cualquier actividad. Un ente administrado nunca trabaja para s mismo, se desnaturalizara. Hasta aqu: Costo es el resultado de transacciones referidas a una estrategia empresarial y llevadas en un espacio externo, en el extremo de una hipottica curva de valor
LA DIMENSIN TEMPORAL
Pero, ambas versiones, la restringida y la ampliada llevan implcita una dimensin temporal. Un costo nunca se refiere a lo que ocurra en un nico diferencial de tiempo, ya que las empresas son entidades de duracin indefinida por lo que necesariamente sus actos debern estar involucrados, ubicados, en el tiempo. Cualquier guarismo que pretenda reflejar un costo estar completo slo si se le incluye la dimensin temporal. La sola mencin de una cifra que no lleve implcito el concepto espacial completo ni temporal no permitira calificar por ejemplo una posicin; estar en el aire.
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La inclusin de la dimensin temporal cierra un crculo que permite:

La eliminacin de resultados engaosos debido a efectos coyunturales que no se mantienen en el tiempo; por ejemplo, entender que un eventual precio menor de chatarra no significar menores costos para la operacin siderrgica. La eliminacin de lo que ya cumpli su ciclo, que impide se siga invirtiendo en los productos inerciales del pasado: el Volkswagen escarabajo para la automovilstica alemana que se dej de producir a pesar de ser an un producto rentable, es un ejemplo. La utilizacin de recursos especialmente humanos en las inciertas y riesgosas actividades de futuro, que permitan la duracin indefinida de la empresa: por ejemplo, el esfuerzo de la empresa japonesa HITACHI que pas de ser empresa minera a empresa industrial y comercial de alta tecnologa. La eliminacin de prcticas administrativas cortoplacistas que, casi siempre, generan resultados en el corto plazo pero, muchas veces, a costa del futuro: el diferir, en poca de recesin, una poltica vigorosa de reclutamiento de personal o investigacin y desarrollo para presentar mejores resultados. La eliminacin de prcticas contables maquilladoras: trabajar con la depreciacin, con la valuacin de inventarios y otros costos discrecionales para manipular resultados en lo que se llama contabilidad creativa.
En resumen, el concepto costos tiene que llevar implcito las tres dimensiones espaciales (la dimensin operativa, la estructural, la externa) y la dimensin tiempo. Si faltara una de stas, cualquier guarismo slo ser una cifra vaca, sin sentido. La siguiente afirmacin: los costos operativos en este semestre bajaron de $ 25/tonelada a $ 22.50/tonelada, Es un ejemplo de expresin vaca, sin sentido, y muy comn en los informes empresariales porque no est referida al espacio ampliado ni al tiempo: podra deberse a costos que se trasladaron al siguiente trimestre en una suerte de maquillaje, a la postergacin de costos indispensables, a inversiones marginales escondidas o a diversas coyunturas que ocultaron
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algn componente importante. En el ejemplo, podra ser que $22.50 fuera un resultado de menor calidad que $25.00.
En algunos modelos industriales, especialmente los que manejan commodities, los costos coyunturales son muy importantes y por la salud de la empresa deberan, siempre, someterse al examen tetradimensional mencionado. Por ejemplo, en la industria siderrgica, uno de los insumos ms importantes, la chatarra, flucta entre $75.00 o menos y $150.00 o ms, por tonelada. En los ltimos tiempos la chatarra estuvo por encima de los $300.00 por tonelada. Lo mismo sucede con el precio del coque y otros insumos importantes. La industria minera tiene la misma problemtica con la medicin de sus ingresos.
CULTURA DE COSTOS VS. CULTURA DE RESULTADOS

El trabajar fuera de la estructura espacio-tiempo econmico tiene como primera consecuencia ir aislando cada vez ms, al ente administrado, de la naturaleza verdadera del fenmeno que se pretende medir, para, casi sin notarlo, y por inercia, ir perdindose del verdadero objetivo y convirtiendo la cifra resultante de la medicin mecnica en el objetivo del esfuerzo de medicin, lo que se podra calificar como degeneracin de objetivos. La cultura de las cifras vacas ms fciles de obtener empieza entonces a ganar relevancia y el sistema de trabajo se sumerge en el peligro de perseguir objetivos empresariales cada vez ms vacos, intiles y peligrosos. La cultura del costo se termina imponiendo a la del resultadoy se termina rutinizando la bsqueda, inconsciente, por ejemplo, de cmo reducir costos y no cmo obtener resultados. Afirmar que se cumplieron las metas de Inflacin del ao es un dislate conceptual porque se asienta en la bsqueda de un objetivo falso. Nada relacionado con la tasa de inflacin puede constituir un objetivo. La mencin tan comn en el informe econmico trimestral: Se cumplieron las metas de costos del trimestre tambin carece de
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sentido. Por la misma razn, el abaratar costos no puede ser un objetivo; tal creencia es slo un hbito, producto de la cultura industrial que ya es historia, es un ejemplo de degeneracin de objetivos. Se podra afirmar que en la economa industrial los resultados eran funcin de la minimizacin de los costos operacionales porque el modelo industrial era muy previsible; mas, en la economa actual, ms catica, los dos componentes internos operacional y estructural se han vuelto muy variables; los resultados dependen de la conjuncin de muchos elementos intangibles que cada vez adquieren mayor relevancia y son muy difciles de cuantificar pero, si no se ubican en el resultado final se pueden cometer equivocaciones lamentables.
FRAGMENTAR, UNA TCTICA EQUIVOCADA

La economa industrial permita subdividir un fenmeno para analizarlo en sus partes, y ensamblar los resultados parciales para lograr una conclusin si no tericamente vlida, acaso til; as fue que nos acostumbramos a esa prctica; pero la verdadera naturaleza de las cosas no permite un tratamiento parcial. Un fenmeno existe, es, slo si completo y, en nuestro caso, ubicado en las cuatro dimensiones. La forma de analizar por partes lleva a auto engaos que pueden ser peligrosos. Las calidades de un fenmeno son inseparables porque estn combinados en lo inherente de su naturaleza. Lo contrario sera desnaturalizarlo. El intento de separar por comodidad o costumbre para luego ensamblar, no es sino manipulacin de nmeros. No es posible partir un elefante en dos para poderlo transportar porque ya no existira el elefante (dicho popular). No existen metas ni resultados parciales. La afirmacin: cumplimos la meta de costos en materiales y personal, no tiene sentido. No lleva el ADN completo contenido en las cuatro dimensiones. Sera una expresin meramente enunciativa: intil y peligrosa. El famoso cash cost que utiliza la minera, es un ejemplo de medicin fragmentada, engaosa, peligrosa, porque se utiliza sin entender el verdadero sentido de la cifra.
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LOS NO CUANTITATIVOS
Y como muy bien lo dice Deming, que lo mesurable que sea importante no representa ms del 3%; justamente, un guarismo inmerso en las cuatro dimensiones expresa mucho ms de lo que es posible medir con mtricas convencionales. Una cifra encerrada en la estructura tetradimensional puede responder a preguntas como las siguientes: Cmo expresar en el costo la forma como evolucionan y participan las personas, el desarrollo del ambiente de trabajo y los procesos de cambio en el trabajo en s? Cmo expresar la proyeccin en el tiempo de una decisin, o sea, la incorporacin en el espacio-tiempo empresarial de lo que se est encontrando? Cmo anexar a la evaluacin mecnica ese contenido subjetivo que le da real significado a las cosas, como por ejemplo el good will generado en la sociedad donde acta la empresa, y que le adjudicara sentido espacial y temporal a la eficiencia? Cmo saber que los mejores activos de la empresa se estn utilizando en los productos del futuro y no en esas actividades que hace tiempo dejaron de tener sentido econmico y slo producen egresos? Cmo desestimar ciertos acontecimientos coyunturales que pueden producir resultados engaosos e inducir decisiones falsas? Cmo demostrar que la empresa es inmune a las pretensiones de colocar el ego antes que los verdaderos resultados; que el ente administrado cuenta con un sistema inmunolgico activo a prueba de los frecuentes nuevos virus, muchos de los cuales se derivan de la fijacin conceptual al modelo industrial? Para incorporar las respuestas a todo este tipo de preguntas justamente es necesario sumergirse en la estructura espacio temporal.
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PARTICIPACIN DE TODOS, AUTOMATISMOS, REACCIN EN TIEMPO REAL

El sistema tetradimensional no funciona sin la participacin autntica de todas las personas. Un sistema sano debe permitir que los resultados legtimos se puedan percibir antes que las cifras oficiales hayan cumplido con el trmite de ser puestas a disposicin. La realidad actual exige rapidez en las decisiones, demanda reaccin en tiempo real frente a los resultados que se van obteniendo; las exigencias actuales no permiten respuestas extemporneas; la habilidad para su percepcin instantnea debe constituir uno de los automatismos a crear en todos los niveles de la empresa y, dentro del sistema espacio temporal sealado. El compromiso intelectual de todas las personas las de dentro de la empresa es lo nico capaz de aprehender mucho de ese 97% imposible de captar slo con nmeros: Una costumbre, tambin rezago de la era industrial, es la de tratar el anlisis de costos como una responsabilidad funcional generalmente del rea de contabilidad. No es posible que el gerente de operaciones de una empresa minera no sepa lo que es el cash cost, la medida oficial de su actuacin como gerente.
No se puede esperar con los brazos cruzados a que desde fuera nos muestren lo que est sucediendo en casa. De afuera slo es posible alimentar trivialidades, porque a los extraos no les compete ni entienden lo que realmente sucede dentro; a los de afuera no se les va la vida como a los de dentro. El entendimiento y explicacin de los resultados a tiempo es slo responsabilidad de los de casa.
LOS VIRUS
El entendimiento del sistema tetradimensional es la mejor vacuna contra los virus que siempre estn dando vueltas para infectar los organismos indefensos. Estos virus acechan o en forma de procedimientos estndares que es la manera como se ensea en los centros acadmicos o a travs de modas, que es una pretensin de uniformizar lo que no es posible equiparar; es la forma como atacan, por ejemplo, las empresas consultoras.
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La moda de los costos ABC fue uno de los virus ms populares de los ltimos tiempos. Otro virus peligroso es el que pretende que los resultados se pueden maquillar con decisiones polticas. Un anlisis dentro de la estructura espacio-temporal no lo permitira. La afirmacin: El proyecto tal ser rentable slo si el gobierno absorbe ciertos costos y dispone la exoneracin de ciertos impuestos. La ltima declaracin es una falacia aunque muy socorrida porque la rentabilidad es un atributo intrnseco del fenmeno. El costo es un concepto econmico, no poltico.
DEFINICIN FINAL
Hasta aqu, y para finalizar intentemos una definicin final: Costo es el resultado de transacciones complejas realizadas en una estructura tetradimensional espacio-tiempo.
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Segunda Parte
Casos de costos
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Segunda parte: Casos de costos
CASO 1 C1 EL CASO DE LAS EMPRESAS A, B, C, D, E, F C1.1 QU ES COSTO?

El seor Alexander Table, CEO de Industrias F SA, se encuentra frente a un problema derivado del aparente xito que ha logrado su equipo de desarrollo. La innovacin lograda por IFSA, segn el CEO, revolucionar el mercado no slo por el producto mismo sino por la visin estratgica que se tuvo para lograrla. El mercado se reparte entre seis empresas y tradicionalmente asigna el mismo volumen a cada una, y al mismo precio. La produccin de cada empresa es de 1 milln de piezas anuales de subensambles. Las seis empresas A, B, C , D, E y F, hasta ahora, actuaban como un oligopolio ya que su accin conjunta siempre impidi el ingreso de nuevos. El oligopolio se mantena porque ofrecan relativamente un muy buen servicio a las clientes que era casi todo el sector metalmecnico, textil, agroindustrial, pesquero y minero. Pero, en un esfuerzo por romper la quietud del oligopolio y buscar un nuevo equilibrio, cada empresa ha empezado a hacer innovaciones particulares. La empresa A, la ms conservadora, ha preferido estar a la expectativa y ha tomado una posicin que se le puede denominar estndar, se diferenci de cada una de las otras que empezaron a moverse con innovaciones que probablemente influirn en los costos a la bsqueda de una posicin diferencial favorable. La empresa A no se hace problemasplaneacomprar y adaptarse. Cada una de las otras empresas proveedoras de la pieza ha ido tomando decisiones que representan una estrategia particular. Se requiere analizar cada posicin para poder comparar cada uno de los nuevos resultados logrados. El objetivo del caso es responder a la pregunta: Qu es costo? y qu significa crear valor?
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Empresa A, posicin estndar Materiales Mano de obra Indirectos Unidades producidas Costo unitario Empresa B Ha recibido como obsequio, por nica vez, la mitad del costo de los materiales en premio por haber sido el cliente ejemplar de la empresa suministradora. Materiales Mano de obra Indirectos Unidades producidas Costo unitario $ 50 $ 100 $ 100 100 $2.50? por unidad $ 100 $ 100 $ 100 100 $3.00? por unidad
Se ha producido una variacin en el costo? Empresa C La empresa C con una mejora en el diseo de fabricacin ha logrado ahorros en el 50% del consumo de materiales: N Materiales Mano de obra Indirectos Unidades producidas Costo unitario $ 50 $ 100 $ 100 100 $2.50? por unidad
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Qu variacin se ha producido en el costo? Cul es la diferencia entre el $2.50 de la posicin B y el de la C? Se puede decir que para la C se ha producido un ahorro de $ 0.50 por unidad? Cul es el nuevo costo del producto en la posicin C? Empresa D La empresa D ha mejorado el diseo del sistema de trabajo que le permite ahorrar el 50% en la mano de obra: Materiales Mano de obra Indirectos Unidades producidas Costo unitario $ 100 $ 50 $ 100 100 $2.50? por unidad
Cul ha sido la variacin en el costo? Podra afirmarse que se ha producido un incremento de la productividad con respecto a la posicin estndar? Por qu no se habra producido tal incremento? En cul de las dos posiciones, C o D, se ha logrado un mayor incremento en la productividad? Cul es la diferencia entre el $2.50 de C y el $2.50 de D? Con una produccin de un milln de unidades cul cree que sera el incremento de utilidades para la empresa D despus de la innovacin? Qu significa para usted el trmino inversin marginal e ingreso marginal? Cmo definira rentabilidad marginal? Cul sera la rentabilidad marginal para D luego de la innovacin?
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Empresa E Los funcionarios de la empresa E, expertos en la prctica del lobbying, han logrado la exoneracin del 100% de los impuestos de importacin -estn situados en provincias- con lo cual el costo de la materia prima disminuye en 50%. Materiales Mano de obra Indirectos Unidades producidas Costo unitario $ 50 $ 100 $ 100 100 $2.50? por unidad
Se redujo el costo del producto? Se produjo un impacto favorable para la economa en su regin? En qu condiciones se producira? Se dice que debido a la medida legislativa, exoneracin de impuestos, la produccin nacional de tales insumos se va a ver obligada a cerrar, estaba sobreprotegida, pero alegan que estaran compitiendo contra estrategias de dumping. Cul es el impacto estratgico de la medida para el oligopolio? Se ha producido un cambio efectivo en los costos de manufactura? A quienes afectar? Cul sera el nuevo costo de manufactura para E? Qu prcticas antisociales se podrn establecer luego de la aplicacin de la medida? Empresa F Sus ingenieros han logrado un diseo que ahorra en el ensamble, en la operacin de los clientes, $21.00 por pieza utilizada, pero a su vez eleva los costos de manufactura as:
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Mano de obra: Materiales Materiales Mano de obra Indirectos
200%, de 100 a 300. 200%, de 100 a 300 $ 300 $ 300 $ 100 100 $7.00? por unidad
Unidades producidas Costo unitario
Segn usted: Mejor o se deterior la posicin de costos de la empresa? El costo en F ha subido o bajado? Por qu cree que el costo es un concepto externo? Por qu debe serlo? Cmo se puede justificar un proyecto en el que se elevan los costos directos a ms del doble para que el cliente obtenga una mejora? Qu gana la empresa F, la que hizo el esfuerzo? Planteara usted un proyecto de esa naturaleza? Cree que la explicacin de que el costo es un concepto externo es una justificacin para el proyecto F?
C1.2 RESUMEN 1
Una vez a la vista de las seis posiciones el gerente de F, seor Table, que pretende una posicin estratgica superior a las dems tratar de analizar si su posicin se ha fortalecido o debilitado luego de la aplicacin de la innovacin realizada que elev su costo de operacin de $3.00 a $7.00 y se hizo las siguientes preguntas:
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Cuadro C1-1 Resumen Materiales Mano de obra Indirectos N de unidades Costo unitario $ A 100 100 100 100 3.00 B 50 100 100 100 2.50 C 50 100 100 100 2.50 D 100 50 100 100 2.50 E 50 100 100 100 2.50 F 300 300 100 100 7.00
Son los guarismos de la fila costo unitario un valor o solamente una cifra? Son todos los $2.50 iguales? En qu se diferencian? Qu informacin faltara considerar para poder hacer una comparacin ms cabal? En qu condiciones el guarismo $3.00 de la posicin estndar, A, sera una mejor cifra que las otras o algunas de las $2.50? Lo podra expresar en idioma matemtico? Cmo calificara la calidad estratgica de cada una de las posiciones? Cmo definira el trmino calidad estratgica? Cul es su definicin de estratgico? El seor Table sigui analizando cada una de las posiciones, hacindose preguntas y afirmaciones. Los $2.50 del caso B Cul sera su calidad en el tiempo? Si no se puede repetir, en realidad no sera una mejora en el costo, sino un premio que deber ser abonado directamente a los resultados antes de impuestos; no habra variacin en el costo. Es ese premio el resultado de una estrategia basada en valores?
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Si, probablemente una de cumplimiento con los compromisos comerciales, una empresa as es ideal para sus asociados abastecedores y les facilita el trabajo de planificacin y otros. Los $2.50 del caso C Es el ahorro real de $0.50 por unidad? Por qu no lo sera, por qu s? Se podra afirmar que para el milln de unidades se producir un incremento marginal en las utilidades, antes de impuestos, de $500,000? Seran suficientes? Suficientes para qu? Dnde estara el error de tal afirmacin? Cunto esfuerzo ya invirti la empresa C en R&D para lograr tal ahorro? Indicar una razn suficiente para calificar la calidad de esa inversin marginal. Si el k0 de la empresa fuera de 20% podra afirmar que el mximo nivel de inversin aceptable es de n$500,000\0.2 = $ 2500,000? Y si la inversin marginal hubiera sido mayor se habra obtenido una rentabilidad marginal negativa, se trat de una inversin fallida? Si hubiera sido una inversin fallida continuara con el proceso para recuperar parte de la inversin realizada? Si el monto de la inversin hubiera sido menor de $2500,000 se podra afirmar que fue una decisin exitosa? Qu otros conceptos habra que tener en cuenta para calificar la calidad de una decisin? La rentabilidad obtenida es la nica mtrica para calificar la inversin en R&D; es una mtrica previa o posterior?
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Qu relaciones se pueden exigir entre el monto de la inversin y el costo de capital? Al seor Table, que le gustaba jugar con figuras, prepar un cuadro al que llam Inversin vs k0 para entender mejor el sentido de las ltimas preguntas: Fig. C1 1 Inversin vs k0
Fig C1 1 Inversin vs k0
600 500
Inversin $
400 300 200 100 0
0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35 0.4 0.45 0.5
k0
Cul es el significado del grfico del seor Table? Cmo puede ayudar entender la justificacin de un monto de inversin? Qu entiende por Justificar una Inversin? Cmo se liga el concepto Monto de la Inversin con el concepto Costo de Capital (K0)? Cul sera la ley econmica que surgira del anlisis de la curva?
C1.3 MARGINAL
Cmo se aplicara el concepto de marginalidad en el caso? Qu significa Inversin Marginal?
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Qu significa Costo Marginal? Qu significa: hasta que el costo marginal iguale al ingreso marginal? Cmo calificara las inversiones en las diferentes posiciones desde el concepto marginal? Es la rentabilidad marginal el concepto ms importante para definir la calidad de las diferentes posiciones? Qu sobre la estrategia? Cmo interviene el concepto estrategia en esta discusin? Es el que le da validez?
C1.4 INVERSIONES MARGINALES

El seor Table, se puso a reflexionar alrededor del concepto inversiones marginales y lleg a algunas conclusiones. Como se tiene que suponer, las mejoras que se dan en cualquier situacin no vienen del cielo por generacin espontnea. Para obtener una mejora se ha tenido que realizar alguna inversin marginal. En los seis casos de comparacin descubri que se haban realizado las siguientes inversiones marginales: Empresa A: ninguna, por ser la posicin estndar Empresa B: el obsequio por una sola vez, del 50% de los materiales es slo un premio por haber sido un cliente calificado como extraordinario por el abastecedor. Puede ser la capitalizacin de una cultura fundada en valores. No se ha necesitado una inversin marginal especfica pero s un esfuerzo continuado orientado a la excelencia en la relacin con el proveedor. Se puede calificar como la capitalizacin de un intangible con una visible repercusin estratgica. Se puede suponer que B obtendr siempre ese tipo de sorpresas en sus transacciones con clientes y abastecedores. Empresa C: la investigacin para lograr un nuevo diseo que mejore la utilizacin de materiales demand una inversin marginal de $500,000.
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Pero el esfuerzo se podra calificar como meramente operativo porque slo se tuvo en cuenta el estamento operativo interno de la empresa. Claro que una mejora de mtodos tiene una repercusin externa pero el esfuerzo slo se hizo con una perspectiva interna en la multiplicidad espacio-tiempo, salvo mejor parecer. Empresa D: el resultado es de la misma categora que el anterior, pero su calidad en el tiempo es algo diferente. El costo de los materiales tiene siempre una tendencia a la baja, el de la mano de obra, al alza; las personas siempre estarn presionando por un mejor nivel de vida. El costo de personal es siempre creciente, luego, siendo C y D esfuerzos de naturaleza operacional el D, tendra un contenido temporal ms favorable. El esfuerzo en D demand una inversin marginal de $700,000. Empresa E: es un esfuerzo tipo coyuntural, criollo, que capitaliza una cultura que emplea mtodos que estn en retirada. Las empresas que usan ese tipo de estrategias tienen poco futuro, se les podra calificar como haraganas. La empresa E utiliz $100,000 para gastos en lobbying. Pero se puede decir que el resultado no tiene calidad temporal. No se sostiene en el tiempo, ms an, la respuesta temporal podra ser negativa. Adems, ser muy difcil sostener slo para la empresa D esas diferencias, por ms que sea una empresa provinciana que se invent con la ayuda de sus contactos polticos ese incentivo por descentralizacin. Empresa F: es un caso ms complicado. A primera vista pareciera que no tiene sentido haber invertido $2500,000 en un desarrollo que va a tener como consecuencia un producto con un costo de produccin ms del doble del normal en la industria por ms que genere un ahorro de $21.00 por unidad en la operacin del cliente. Ante el ataque inicial de los operadores, el seor Table defenda su posicin alegando que era un enfoque distinto, realmente innovativo. Deca que el enfoque de F se podra calificar como eminentemente externo, de naturaleza ms estratgica que los del resto porque tambin tiene un contenido temporal muy importante que ayudar a entender mucho sobre la naturaleza externa de los costos que, segn l, es un concepto indispensable para los que toman decisiones.
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C1.5 OTRAS PREGUNTAS

El CEO de F estaba dispuesto a llegar hasta el fondo en su anlisis e involucrar a sus ejecutivos en ese cometido y plante las siguientes preguntas: 1 2 3 4 Cmo calcular el ROI marginal para la posicin F? Cmo transformar las ROI cifras del cuadro en ROI resultados? Es 500% el mejor resultado, el mejor de todos? Es el mejor resultado? Se puede considerar un resultado de esa magnitud? Qu puede ser mejor que ? Supone un error de criterio siquiera plantear la posibilidad? Por qu razones 71% de la posicin D podra ser mejor que 100% de la posicin C? Estratgicas? Otras? A qu precio debera vender F su producto modificado para igualar cada una de las otras cifras de rentabilidad? Cmo se podran comparar las cinco posiciones no estndares? Por qu es importante compararlas?
5 6 7 8
El seor Table intent establecer algunos criterios de comparacin que ayudaran a convertir las cifras en resultados los que mostr en el cuadro Resumen de calificacin. Y se sigui haciendo preguntas . . . Cuadro C1-2 Resumen de calificacin
Origen A B C D E F Estndar Materiales - 50% Materiales - 50% Personal - 50% Materiales - 50% Costo de $3 a $7 pero ahorro de $21 en ensamblaje Capitalizac* Desarrollo Desarrollo Lobbying Desarrollo Externo Calificacin Intangible operativo operativo coyuntural estratgico Inversin marginal Valores $500 k $700 k $100 k $2,500 k Ahorro anual $500 k $500 k $500 k $100 k ? ROI marginal ? 100 %? 71%? 500%? ?
*capitalizacin de un comportamiento basado en valores 69
Qu gana el cliente final si acepta la propuesta de F? Pero, a su vez, cunto tendra que invertir el cliente para poder utilizar el nuevo producto? Cunto en instalaciones y cunto en entrenamiento del personal y cunto en convencer a los clientes? Quin debera hacerse cargo de las eventuales inversiones marginales requeridas en las instalaciones del cliente para adaptarse al nuevo producto? Es importante esa decisin? Influir en el resultado final? Cmo influir en las transacciones con las otras empresas abastecedoras? Seguirn existiendo?
10 Cul sera la nueva relacin entre los abastecedores una vez que se pongan en marcha las innovaciones? Quin tendra la posicin de poder? Por qu? Le convendra a F ser el nico abastecedor? Qu peligros tendra una eventual posicin monoplica? Cmo definira posicin de poder? Qu suceder con el oligopolio? 11 Cul deber ser el prximo paso de F para lograr una posicin ms estable? Cul debera ser su estrategia para consolidar su posicin? Cmo definira posicin ms estable? Es buena o mala la estabilidad? 12 Si estamos analizando utilidades de tipo marginal Cmo definir utilidad marginal? 13 Son las utilidades de tipo marginal de la misma naturaleza que las de tipo promedio? 14 Cmo acta la variable tiempo de vida del proyecto en la calificacin de una utilidad tipo marginal? 15 Cmo aplicar el principio lgico de que la rentabilidad marginal debe ser mayor o igual a k0? 16 Cul sera la rentabilidad marginal para F y para el cliente si se considera el usufructo de la diferencia en una modalidad win-win? 17 Qu es una modalidad win-win? Cul es su importancia estratgica? 18 Cul sera la posicin de F con respecto a las competidoras? Cul sera su consejo si usted actuara como consultor de la alta direccin de F? Tarea: Escribir un memorando de media pgina A4, letra 12 dirigido al CEO de F.
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C1.6 LA MEJOR POSICIN

Un anlisis del cuadro resumen de calificacin (crc) trata que explicarnos cual de las seis posiciones tiene la base conceptual ms slida. Evidentemente slo una de las posiciones puede ser calificada como estratgica y esa sera la de F, la que al final le dar una posicin de poder sobre las dems. Por qu? A continuacin el CEO se haca algunas preguntas pertinentes: a. Cmo define ROI marginal? Es el pago diferencial que recibe el esfuerzo de inversin marginal. b. Cul ha sido la inversin marginal en F? Segn la informacin del caso, $2500,000, por parte de la empresa F . . . Est de acuerdo? c. Cul fue el ingreso marginal para la posicin F, o sea, si se considera el efecto en toda la curva de valor? $17.00 por unidad = $21 (ahorro de costos ensamblaje) - $4 (incremento del costo de produccin). A la cifra $17.00 se le denominar holgura de precio pues es el monto que puede manejar para competir por precio. d. Qu otras inversiones se necesitaran hacer para que la posicin F sea factible? de La empresa cliente probablemente deba hacer una Inversin I cliente acoplamiento para poder utilizar el nuevo producto. O sea que la inversin marginal sera = $2500,000 + I
cliente
e. Y la rentabilidad marginal en F podra ser calculada as: Mxima ROI = (17000,000)\(2500,000 + I

F cliente
Por qu mxima? Es correcta la cifra 17,000,000? f. Cmo quedarn las relaciones luego de que la empresa cliente realice las inversiones marginales de adaptacin?
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Es importante notar las diferencias en el clculo del ROI marginal entre la posicin en F y en el de los otros casos B, C, D y E. En la posicin en F se ha tomado en cuenta tanto el espacio interno como el externo; sobre un rea ms extensa de la curva de valor. Entonces, para calcular el ROI marginal para la posicin F habra que - para que definir el monto de inversin que debera realizar el cliente -I cliente le sea posible cuantificar su posicin de poder que le permita usufructuar la innovacin. fuera de $2500,00, la inversin marginal total Si se considera que I cliente sera de $ 5000,000, que se deber comparar con el ROI de las otras posiciones: ROI = 17000,000\5000,000 = 340%, una recuperacin de la inversin en F slo tres meses. Est de acuerdo con esa forma de clculo? El resultado seala una rentabilidad que se compara favorablemente con las otras posiciones a la que se deber agregar su carcter estratgico, como se ver en el cuadro de comparacin. Cuadro C1-3 Comparacin
Variacin en costo de. . . a . . . $3 a $2.50 $3 a $2.50 $3 a $7 + Ahorro de $21, externo Calificacin Inversin Marginal $500 k $700 k $2,500 k Ahorro anual $500 k $500 k $17,000 k ROI marginal 100 %? 71%? 340 %
Materiales - 50% Personal - 50% Costo de $3 a $7
operativo operativo estratgico
En el cuadro de comparacin ya no aparecen ni la posicin A ni la B, ni la E. Por qu? Porque la posicin A es la estndar, y los resultados de B y E, en el tiempo, tienden a cero. Est de acuerdo?
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Cmo mostrar la diferencia de la posicin F con las posiciones de comparacin? Debido a la holgura de precio -$17-, el precio de venta de F puede ser modificado hasta en esa cantidad para igualar las otras cifras de rentabilidad. a. Para igualar el ROI = 100% se tendra que vender el producto a $9.50\ unidad: PV = $7.00 + $2.50 = $9.50 b. Para igualar el ROI = 71.43% se tendra que vender el producto a $8.79\ unidad: PV= $7.00 + $1.79 = $8.79 Pero, en los clculos anteriores se puede haber cometido una falacia En qu consiste? Se ha tenido en cuenta el valor del dinero en el tiempo? Cmo influye la dimensin tiempo en los clculos? Cmo influye la posicin del cliente? Cmo se amarran las dos posiciones -abastecedor y cliente- para que la decisin tenga sentido y muestre una diferencia con respecto a las otras?
C1.7 LA CALIDAD DE LA CIFRA EN EL ESPACIO-TIEMPO

Holgura en costos = $17.00 Inversin total (cliente y suministrador) = $5 millones. Utilidad marginal anual para mantener una rentabilidad de 100% = $5 millones, o sea $5.00 por unidad. O sea que si el producto le costara al cliente $12/unidad (7+5) tendra an una holgura de $12.00 ($17-$5) por unidad, como para emprender una guerra de precios. Qu gana el cliente si acepta la propuesta de F?
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C1.8 OTRAS CONSIDERACIONES ESTRATGICAS

Cul sera la nueva relacin entre los abastecedores C y D con F? Quin ostenta la posicin de poder? Por qu? Le convendra a F y al cliente una situacin de abastecedor nico? Qu peligros tendra una posicin monopolista para F y para el cliente? Aparentemente la posicin F es la ms fuerte de todas posiblemente debido a que tiene un origen ms estratgico que las otras. Por qu se podra afirmar que su debilidad residir en su fortaleza? Claro que la debilidad o fortaleza del conjunto depender en algo de las inversiones marginales que el cliente deba realizar para poder utilizar el nuevo diseo . . . . . . y de la forma como califique la posibilidad de tener todos los huevos en la misma canasta o de la manera cmo resolver esa situacin para usufructuar plenamente la innovacin en la dimensin tiempo. Pero la posibilidad de ser un abastecedor nico se tiene que resolver y ahora se convierte en el punto bsico a discutir; en el de verdadera importancia estratgica. Cmo se deber reforzar la posicin en el tiempo para que se convierta en una verdadera win-win? Cul es la capacidad financiera de maniobra para las otras empresas C y D? Podra haber otra oportunidad para ellas adems de la financiera?
C1.9 POSICIN DIFERENCIAL

F deber analizar la consecuencia estratgica del monopolio, que es a lo que ahora se tiene que enfrentar. Y continuar con el anlisis de algunas cifras de comparacin:
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a. Precio mximo al que C y D podrn colocar sus productos: $3.00/ unidad. b. Precio mnimo unitario de venta despus de la innovacin: $2.50 + costo unitario de la inversin marginal. Los precios en b- estarn en la misma curva de indiferencia que el precio estndar antes de la innovacin -$3.00- debido a que la utilidad para C y D ser la misma. A la diferencia entre -a- y -b- se le llamar posicin diferencial. De qu factores depende el costo unitario de innovacin? a. Del nmero de piezas fabricadas: un milln de piezas anuales para c\u. b. Del monto de la inversin marginal: para C: $500,000, para D: $700,000 y para F: $5000,000. c. Del costo de la Inversin: k0=16%, para todos los casos. d. Del tiempo de vida econmica de la inversin. Esto significa que el -d- ser la variable diferencial que podra calificar la bondad de cada una de las posibilidades. Cuadro C1-4 Posicin diferencial
a b Monto inversin $ 500,000 700,000 5000,000 c Ahorro Anual $ 500,000 500,000 17000,000 d Recuperacin anual, 3 aos $ 223,000 312,000 2226,290 e Id. anual unitaria $/unidad 0.223 0.312 2.226 f P V /u mnimo $/unidad 2.723 2.812 5.226 g Posicin diferencial $/unidad + 0.277 +0.188 +11.774
C D F
Columna d: es monto anual a recuperar para un periodo de recuperacin de tres aos dado un k0 de 16%. Columna e: es la utilidad marginal mnima necesaria para recuperar la inversin en tres aos.
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Columna f: es el precio de venta mnimo unitario para recuperar la inversin en tres aos. Se obtiene agregando a $2.50 el monto de la columna e, con excepcin de la fila F. Por qu? Columna g: es la diferencia entre el precio estndar $ 3.00 y el precio mnimo necesario para recuperar la inversin. Una diferencia positiva indica la holgura para jugar con los precios. Es la posicin diferencial. La comparacin de la holgura de las posiciones C y D con la de la posicin F muestra una clara posicin diferencial a favor de la ltima. La holgura de la posicin F es alrededor de $11.774 (la diferencia entre $17 y $5.226) por unidad, largamente superior a las posiciones C y D. Tarea: Definir Posicin diferencial. Cmo utilizarla en otros casos.
C1.10 EL POSIBLE MONOPOLIO

Pero a su vez esta larga posicin favorable le crea a F un nuevo problema que tiene que resolver: cmo librarse de la posible situacin monoplica que le permita mantener una situacin de liderazgo ms estable? Cul sera su recomendacin como consultor? Tarea: Presentar la recomendacin en un informe de no ms de una pgina en letra 12 y a doble espacio en el caso de que los fondos de inversin -$5 millones- hubieran sido obsequiados.
C1.11 LO QUE APRENDIMOS EN EL DESARROLLO DEL CASO

1. Al costo como resultado no se llega con un simple ejercicio de sumas y restas; el concepto lleva implcito un componente estratgico que es el que convierte las cifras en resultados.
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2. El componente estratgico es la posicin que el ente decide ocupar en la multiplicidad espacio-temporal sin la cual cualquier decisin carecera de sentido. 3. Tal posicin exige que, en este caso, el costo sea siempre una dimensin externa. 4. La posicin F, se tom teniendo en cuenta el espacio del cliente (externo) ms que el propio (como las C y D) y cre as una superioridad estratgica. 5. Pero tal superioridad estratgica, present a su vez un problema tambin de naturaleza estratgica, la posibilidad del monopolio que obliga a contestarse: una fortaleza puede ser a la vez una posible fuente de debilidad 6. El criterio posicin diferencial puede ser til para entender otros casos similares. 7. El desafo estratgico de buscar una posicin win-win, tambin. 8. Establecer la costumbre de realizar anlisis y tomar decisiones fuera de la clsica posicin empresarial interna. 9. El entender y utilizar el concepto marginal en vez del clsico concepto de promedios. 10. La utilizacin de conceptos como costo de capital, tiempo de vida, etc., desde una percepcin estratgica. 11. La diferencia entre cifra y resultado. 12. Por ltimo, que una posicin de dominio crea siempre una crisis y as hasta el infinito, las crisis son los mejores peldaos al progreso. Las crisis no permiten dormirse en los laureles y constituye, el crearlas, una responsabilidad gerencial.
C1.12 TAREA FINAL PARA LOS LECTORES

Por qu Costo es un concepto externo? Cmo convertir el costo en una estrategia?
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Cmo hacer para transformar una cifra en un resultado? Explicar con ejemplos la utilizacin del esquema tetradimensional en el desarrollo del caso. Definir costo desde la perspectiva tetradimensional espacio-tiempo. Si los fondos para las inversiones marginales hubieran sido obsequiados, se mantendran las conclusiones?
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CASO 2 C2 EL CASO DE LAS EMPRESAS A Y B C2.1 EN CUL INVERTIR LOS AHORROS?

Las empresas A y B colocan el mismo producto, el mismo volumen y a los mismos precios en el mercado, pero, cada una presenta diferentes resultados en sus estados de ingresos al final del ejercicio. Un grupo de ahorristas decide colocar su dinero en acciones y se hace la pregunta: en cul de las dos invertira mis ahorros? El desarrollo del caso pretende ayudar a esos potenciales accionistas en su decisin de escoger la mejor opcin para sus intereses. Mirando el Cuadro C2-1: Cuadro C2-1 Estado de Resultados Comparativo, Ao 2003
Ventas (unidades) Ventas ($) Materiales Mano de Obra Indirectos Utilidad Operativa UO Financieros Utilidad Antes de Impuestos (UAI) Impuestos (30%) Utilidad dLibre Disposicin (ULD) UO Impuestos UO-Impuestos Intereses Empresa A 100,000 u 600,000 (190,000) (100,000) (70,000) 240,000 (0) 240,000 (72,000) 168,000 168,000 168,000 Empresa B 100,000 u 600,000 (220,000) (200,000) (80,000) 100,000 (0) 100,000 (30,000) 70,000 70,000 70,000
Cul fue el mejor resultado? En cul de las dos invertira sus ahorros? Cree que la respuesta es obvia? ULD es una cifra o un resultado; es absoluta o relativa?
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Con qu concepto bsico debera estar relacionada la cifra para poderla considerar un resultado y poder hacer una comparacin? Por qu razones el resultado en B podra ser mejor que el resultado en A? Se podra afirmar una vez analizado el cuadro que la productividad en A es mejor que en B? Por qu la productividad en B podra ser ms elevada que en A? Es correcto el trmino productividad de la mano de obra? Es posible medir la productividad por factores? Es vlido? Cul A o B considera usted que es la ms eficiente? Cmo medir las eficiencias con la informacin actual? Cul de las dos es el mejor resultado? Cmo definira RESULTADO? Qu informacin faltara para poder tener una opinin ms cabal del resultado? Entindase que en la vida real nunca se cuenta con informacin suficiente, pero siempre habr que tomar decisiones con la que se tiene disponible. Hasta el momento cul sera su decisin? En cul de las 4 dimensiones se enmarcara ese resultado? En cul de las dos invertir? Si la eficiencia operacional en ambas operaciones, A y B, se acercara al ideal, cul podra ser el origen de las diferencias? Cmo hacer un anlisis intelectual de los acontecimientos que posibiliten la mejor decisin posible?
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C2.2 EL COSTO FINANCIERO

Permtasenos un parntesis para aclarar una inquietud en relacin con el rubro costo financiero del Estado de Resultados cuadro C2 -1. Puede existir una situacin de costo financiero Cero? Por qu en el Estado de Resultados se presenta esa cifra? Quiere decir que es un caso de inexistencia de recursos estructurales, los que sostienen las operaciones? Estamos ante una falacia oficial? Cul es el origen de la falacia oficial? Ante un imposible?
C2.3 POR QU COSTO FINANCIERO CERO?

Como sabemos, el costo financiero se deriva, por una parte, de los intereses y comisiones que se pagan por el usufructo de pasivos estructurales, que vulgarmente se les denomina pasivos no corrientes. Existe otra parte? Cmo est formada la estructura que sostiene financieramente a la empresa? Qu conforma la otra parte adems de las obligaciones no corrientes o Deudas? Evidentemente es la parte de la estructura aportada por los accionistas a la que se denomina patrimonio y . . . Cunto cuesta el patrimonio? Cero?, Constituye una falacia aunque sea una verdad contable? Cmo hacer para no incurrir en esa tan popular falacia? Y si no puede existir el costo financiero cero, cmo hacer para que los estados financieros, que cometen ese desliz por principio puedan ser herramientas tiles para la toma de decisiones empresariales?
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C2.4 REGRESANDO AL CASO

Evidentemente, los resultados que se exijan debern ser una funcin del esfuerzo realizado para conseguirlos. Lo cree? Y una base de medicin del esfuerzo empresarial podra ser el tamao del esfuerzo financiero (la estructura financiera) que en el Estado de Situacin est representada por la Inversin Fija (Deuda + Patrimonio). La estructura financiera es un parmetro fijo que slo puede ser modificado por acontecimientos externos: resultados financieros, aportes de deuda, de capital o ambos. Entonces, ya es posible responder a la pregunta? Cul de los dos resultados fue el mejor? Evidentemente cada alternativa, A y B, ha ameritado un esfuerzo financiero diferente; una de ellas, evidentemente, ha incurrido en inversiones mayores que la otra. Se podra intentar una respuesta a la causa por la que los esfuerzos financieros han sido diferentes, si se trata de la produccin de dos mercancas iguales en todo? Se podra decir que cada una obedeci a diferentes concepciones de estrategia? As, qu informacin se debe buscar para poder comparar con cabalidad los dos casos? En dnde buscar?
C2.5 QU ES ESFUERZO FINANCIERO?

El Estado de Situacin indica que el esfuerzo financiero de A es $1940,000 y el de B es $610,000: en los dos casos el esfuerzo financiero fue aportado totalmente por los accionistas. A la vista de esta informacin, se podra afirmar con cabalidad cul de los dos fue el mejor resultado?
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Cuadro C2-2 Estado de situacin financiera al momento del anlisis
Capital de Trabajo Equipo de fabricacin Terrenos y edificios Patentes y otros Total activos
o Activos
Empresa A 70,000 1100,000 650,000 120,000 1940,000
Empresa B 120,000 370,000 120,000 0 610,000
o Participaciones
1. Deudas con el sistema 2. Capital 0 1940,000 0 610,000
Y, ahora, en cul de las dos -A o B- invertira sus ahorros?
C2.6 RESUMEN DE LA INFORMACIN

A B Esfuerzo financiero $ 1940,000 $ 610,000 Resultados $ 168,000 $ 70,000
Una cifra comparativa se puede obtener mediante una relacin entre esfuerzo y resultado a lo que llamaremos Retorno sobre la Inversin, ROI. A B ROI 8.66 % 11.48 %
La tabla indica que el ROI de la posicin relativa de B es claramente superior a la de A, lo contrario que mostraban las cifras absolutas. Pero es realmente superior? Por qu no lo sera? El ROI sera un resultado de qu categora dimensional? Cambiaron las cosas? Cambi su decisin?
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Se podra decir que las cifras $168,000 y $70,000 adquirieron el estatus de resultados 8.66% y 11.48% despus que se les relacion con el esfuerzo financiero? Por qu la cifra relativa adquiere una mayor calidad que la cifra absoluta? Por qu sera dimensionalmente superior? Qu le faltara para ser una respuesta indudable? y, qu tipo de anlisis se ha elaborado hasta ahora? Es el ROI calculado 11.48% para B y 8.66% para A el resultado del anlisis en toda la multiplicidad tetradimensional o slo corresponde a la dimensin interna? Entonces . . . , con las nuevas cifras? En cul de las dos, A o B, invertira sus ahorros?
C2.7 LA VISITA DEL AUDITOR

Los accionistas de las dos empresas consideran que una estructura sin deudas, adems de costosa, es peligrosa y deciden cambiar parte del capital por deuda: reducir el aporte accionario y asumir una deuda equivalente. Por qu es peligrosa? No es que sin deudas el riesgo disminuye? Por qu es peligrosa si no hay deudas? Para conseguir los fondos ambas empresas acuden al sistema financiero y un conocido fondo de pensiones decide tomar la opcin, pero antes desea realizar una comprobacin de cifras y formas de medicin con sus propios auditores. Luego de efectuar las revisiones respectivas el auditor concluye en lo siguiente: Se deber efectuar un ajuste en los gastos indirectos de $80,000 a $91,000, en B; o sea, un incremento de $11,000 en los gastos indirectos. Aplicar un cargo por depreciacin de $100,000, en A. Se modificarn los resultados?
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Cul de las dos resultar ms favorecida, para la comparacin, luego de los ajustes? Por qu? Aparentemente los resultados se han deteriorado para A ms que para B. La utilidad de libre disposicin ha variado de $168,000 a $98,000 para A, mientras que para B se ha deteriorado slo de $70,000 a $62,300 Cul ser entonces la decisin? Cmo ha variado el ROI en las dos posiciones? Es la cifra $98,000 (ULD) luego de la visita del auditor- menor que la anterior de $ 168,000 (ULD), anterior a la visita? Qu nos dira un anlisis intelectual de los hechos? Cuadro C2-3 Estado de Resultados Comparativo, 2003 modificado luego de la visita del auditor Ventas (unidades) Ventas ($) Materiales Mano de Obra Indirectos Utilidad Operativa, UO Depreciacin Financieros Utilidad Antes de Impuestos (UAI) Impuestos (30%) Utilidad de Libre Disposicin (ULD) UO Impuestos UO Impuestos - Intereses Empresa A 100,000 u 600,000 (190,000) (100,000) (70,000) 240,000 (100,000) (0) 140,000 (42,000) 98,000 198,000 198,000 Empresa B 100,000 u 600,000 (220,000) (200,000) (91,000) 89,000 (0) (0) 89,000 (26,700) 62,300 62,300 62,300
La comparacin de los dos cuadros indica que el pago de impuestos disminuy de $72,000 a $42,000 en A, como resultado del cargo por depreciacin que se aplic atendiendo al reclamo del auditor.
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En ese caso se cambi un costo de $100,000 que no es un egreso de dinero por un ahorro en egresos de dinero pagos de impuestos por $30,000. Se podra decir que la empresa A se favoreci con la diferencia $30,000? Que el verdadero resultado para A mejor en $30,000, de $168,000 a $198,000? Que es lo mismo que sumar a la utilidad despus de impuestos $98,000 el monto de la depreciacin, $100,000 por ser este un cargo ficticio? Qu el resultado de A se favoreci con $30,000 y el de B se perjudic con $11,000 * 0.7? Por qu * 0.7? Nuevo cuadro de resultados ROI:
A B ROI 10.21 % 10.21 %
Se trata de resultados iguales? Cul de los dos es, ahora, el mejor resultado? Se podra afirmar enfticamente que son iguales? En cul de las dos empresas invertira sus ahorros? Se ha producido una situacin de indiferencia luego de la visita del auditor? Por qu no sera de indiferencia? Es que una visita puede cambiar la naturaleza de un resultado? Supongamos que viene otro auditor de otra empresa financiera tambin interesada en la operacin y cambia los resultados, se podra decir que stos los resultados se deben a razones diferentes de la propia naturaleza del fenmeno? En esas condiciones se podra tener alguna certeza para decidir una inversin?
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Un resultado no debera ser algo intrnseco del fenmeno o es algo tan artificial que dependera de la forma de medicin? No estaremos frente a un principio de incertidumbre empresarial? Cmo buscar ese intrnseco que permita tomar una decisin ms racional?
C2.8 RECOMPOSICIN DE LA ESTRUCTURA

Luego de la visita del auditor los accionistas proceden a disminuir el capital y emitir deuda equivalente. La empresa A disminuye el capital a $990,000. La empresa B disminuye el capital a $290,000. Cmo vari el esfuerzo de la inversin despus de la reestructuracin? La nueva estructuracin de la inversin fija es como sigue: Estructura Deuda Capital Tasa de inters Monto anual de intereses Empresa A $ 950,000 $ 990,000 7% $ 66,500 Empresa B $ 320,000 $ 290,000 8% $ 25,600
Ambas empresas soportarn un cargo por intereses que antes no tenan. Ser ms conveniente o no para los accionistas (resultado patrimonial) la nueva situacin de la estructura financiera? Por qu? Qu pasar con el ROI (resultado empresarial) luego del cambio de estructura? Por qu se afirma que una estructura sin deudas es ms cara y peligrosa que una con deudas?
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Por qu una modificacin de la estructura hacia el endeudamiento mejora la posicin de los accionistas (resultado patrimonial)? Ser posible demostrarlo en este caso? Qu es ms importante: el resultado patrimonial (ROE) o el resultado empresarial (ROI)? Podra un resultado patrimonial (ROE) mejorar a expensas de un resultado empresarial (ROI)? Pueden tener los accionistas una posicin de intereses contrarios a la corporacin? Si fuera as, cules priman? A expensas de qu cuenta podran haber mejorado los resultados empresarial y patrimonial? Quin pag los platos rotos? Nota: Las respuestas se debern dar antes de realizar los clculos que siguen.
Cuadro C2-4 Estado de Resultados Comparativo, Ao 2003 luego de la modificacin de la estructura (en $) Empresa A Ventas (unidades) Ventas ($) Materiales Mano de Obra Indirectos Utilidad Operativa, UO Depreciacin Financieros Utilidad Antes de Impuestos (UAI) Impuestos (30%) Utilidad de Libre Disposicin (ULD) UO Impuestos UO Impuestos Intereses 100,000 u 600,000 (190,000) (100,000) (70,000) 240,000 (100,000) (66,500) 73,500 (22,050) 51,450 217,950 151,450 Empresa B 100,000 u 600,000 (220,000) (200,000) (91,000) 89,000 (0) (25,600) 63,400 (19,020) 44,380 69,980 44,380
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Una vista rpida al cuadro muestra que el perdedor por todos los cambios es la recaudacin fiscal. Siempre? Cunto ha dejado de percibir el fisco luego de todos los cambios? Quin ha sido el ms beneficiado con los cambios? El resultado empresarial? Por qu? ROI y ROE despus del cambio de estructura A B ROI 11.23 11.47 ROE 15.30 15.30
Por qu se ha producido una mejora en el ROI luego del cambio de la estructura si las empresas han tenido que soportar nuevas cargas importantes de costos? Por qu ha crecido el ROI de 10.21% a 11, 23% en A y de 10.21% a 11.47% en B? Se podra decir que mejor la creacin de valor empresarial? Si? No? Por qu? Por qu habra creacin de valor? Cmo se vio afectada la sociedad por los cambios? Se trata de una situacin Win-Win?
C2.9 RESUMEN 1
La discusin del caso se daba dentro del programa de capacitacin de ejecutivos que la empresa Asesoras y Servicios, A&S SA, ofreca a sus clientes. Hasta ahora, el desarrollo del caso haba ido poco a poco descubriendo y probando conceptos novedosos como los de productividad y el de la incertidumbre de las cifras financieras y la interpretacin dimensional de los resultados.
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En la clase anterior el profesor haba mencionado la famosa frmula de Einstein que relaciona la materia y la energa (E=mc2) y su aplicacin al entendimiento de la empresa; pareca que la materia bsica para entender la empresa era la fsica, tanto la relativista como la cuntica, con el principio de incertidumbre. Se vio como un mismo concepto -utilidades- poda expresarse aparentemente con diferentes nmeros, lo que obligaba a buscar un concepto que expresara la realidad intrnseca de los resultados del fenmeno que se pretenda medir; un sueo parecido al de los fsicos frente a una ecuacin de la gran unificacin. Con respecto a la productividad se vio muy claro cmo esta medida tena que entenderse slo en una totalidad y no como una medida parcial referida a uno de los parmetros, por muy importantes que fueran. La clase termin entendiendo que careca de sentido referirse, por ejemplo, a la productividad de la mano de obra, un concepto hasta ese da aceptado por casi todos. Haban entendido que la productividad de la empresa A no era mejor que la de B, a pesar de que la gente de A produca aparentemente dos veces ms que la de B. Finalmente infirieron que el ROI era hasta ahora la nica expresin posible de productividad. Pero que a su vez tena slo un carcter bidimensional; slo se refera a la dimensin interna, y la empresa juega en un sistema tetradimensional. Por esa razn entendieron que una medida de ROI no poda compararse con otra medida de ROI y, que el concepto tena que pasar previamente por el filtro del costo de capital. Que slo una medida del ROI referida al k0 era de utilidad porque agregaba una tercera dimensin. Pero, faltaba incorporar la cuarta dimensin el tiempo en el anlisis para que las cifras obtuvieran definitivamente su certificado de resultado. La clase se preparaba a implicar en la discusin la dimensin tiempo, la discusin hasta all haba sido muy provechosa, hasta que uno de los participantes levanta la mano y hace la pregunta que desde el principio el profesor haba estado esperando: Profesor: el clculo de la cifra para llegar al ROI est mal hecho; no se ha tomado en cuenta el costo de la expectativa de los accionistas, que usted denomina ke, hemos operado de la manera tradicional utilizando la depreciacin, que es slo un costo inventado.
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El profesor mir a la clase y la desafi para que presentara las cifras a la luz del reclamo del alumno que haba pedido la palabra. Lo que sigui fue una discusin que es casi la primera vez que se haca en clase y abri una nueva forma de hacer una medicin de resultados. Luego de un break y una hora de discusin, uno de los grupos present el cuadro Resultados que consideraba el costo del equity. Las cifras diferan algo de las obtenidas de la manera tradicional. El costo del equity era el resultado de multiplicar el monto del patrimonio por ke, producto que reemplazaba el valor de la depreciacin. La clase se aboc a la discusin de las diferencias con el mtodo tradicional; en los dos casos haba resultado una cifra superior a los costos de capital de A y B y obviamente calculada en forma ms consistente. Por qu ms consistente? Cuadro C2-5: Resultados con costo del Equity
Utilidad operativa (Desembolsos Financieros) (Deuda*i) (Costos del Equity) (Patrimonio*ke) ke UAI (Impuestos) (30%) (Imp. A la ganancia de capital) (Total impuestos) ULD Cash Flow (Ut Operativa-Impuestos) ROI ROI anterior, tradicional Costo de Capital, k0 Empresa A 240,000 (66,500) (118,800) 12% 54,700 (16,410) (16,410) 38,290 223,590 11.53 % 11.23 % 8.52 % Empresa B 89,000 (25,600) (31,900) 11% 31,500 (9,450) (9,450) 22,050 79,550 13.04 % 11.47 % 8.17 %
Pero, . . . otro participante levant la mano y tir por tierra lo que hasta ahora haba sido una clase exitosa, llena de logros: Profesor, se ha cometido otra inconsistencia en el clculo anterior. Desembolsos financieros es una cifra antes de impuestos, mientras que Costos del Equity es una despus de impuestos, ambas en el mismo cuadro. Qu hacemos?
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La clase se qued en silencio; eran la 9:30 de la noche, haban pasado tres horas y media en el aula; y optaron por dejarlo para el da siguiente. Al da siguiente casi todos coincidieron en la solucin. Cules fueron las conclusiones de la clase? Por qu la introduccin del Costo de capital le conferira al clculo un carcter tridimensional?
C2.10 PREGUNTAS A LOS LECTORES

Al inicio de la clase el profesor haba circulado entre los asistentes el siguiente cuestionario - que obviamente qued sobresedo por la discusin que se dio - pero que de todas maneras se tena que responder: Es la estructura CERO DEUDAS siempre muy cara? En qu casos podra ser ms barata? Es el endeudamiento conveniente para el accionista? Para la empresa? Para la sociedad? Por qu? Mencione dos razones. Hasta qu lmites se puede aceptar endeudar a una empresa? Es posible expresarlo matemticamente? Hgalo. Por qu crece el ROE luego del cambio en la estructura financiera? Por qu crece el ROI? Por qu el ROI no es constante, si slo se trat de un trasvase de cuentas? Dnde est la diferencia? En qu casos un aumento del endeudamiento causara la disminucin del ROE y del ROI? Cul es el parmetro en juego? A qu valor del parmetro se deber producir el punto de quiebre?
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C2.11 LA DIMENSIN TIEMPO: LAS ESTRATEGIAS DE A Y B

Qu es estrategia? Un anlisis de los estados financieros de las dos empresas permite notar las diferencias en los enfoques de inversin que producen una aparente diferencia en los costos pero que al final terminan en las mismas cifras oficiales de rentabilidad (segn el mtodo tradicional, con depreciacin). La empresa A ha realizado nuevas inversiones en las facilidades de produccin y la B se ha quedado con los mismos equipos que a la fecha, aparentemente, estn ntegramente depreciados. La empresa A con facilidades de fabricacin -probablemente- ms modernas consume materiales en forma aparentemente ms eficiente que la B ($190,000 vs $220,000) y utiliza la mitad de mano de obra ($100,000 vs $200,000) para hacer la misma cantidad de unidades de produccin, pero, ya sabemos que no se podr afirmar que la productividad de una es ms alta que la de la otra. Cul de las dos es ms eficiente y por qu? Cmo medir la eficiencia? Cul habra sido la intencin de cada una de las estrategias? A qu motivaciones responde cada una de las estrategias? Cul de ellas saldra airosa de la prueba del tiempo? De qu dependera pasar la prueba del tiempo? Cul de las dos estrategias, en su opinin, conlleva una mayor debilidad intrnseca? Puntualice tres debilidades intrnsecas posibles en cada una de las opciones A y B. Y luego: Cul es su decisin? En cul de las dos invertira sus ahorros?
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C2.12 LAS LECCIONES DEL CASO

Que los resultados no pueden ser cifras absolutas, tienen que situarse en la multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo para que merezcan la calidad de resultados. Que los resultados estn sujetos a un principio de incertidumbre empresarial. Que no existen resultados parciales. stos tienen que referirse a la totalidad en el espacio-tiempo. Que un resultado tiene que medirse considerando el costo del aporte accionario como parte del costo de la estructura. Por lo cual tiene que eliminar la depreciacin del clculo interno. Por qu? Que no existe el costo financiero Cero. Que una estructura sin deuda es generalmente ms cara que una con deuda y que adems encierra otras debilidades peligrosas. Que las malas decisiones empresariales perjudican tanto al Estado como a los accionistas y al resto de los stakeholders; es decir, a la sociedad en su conjunto. Que una decisin de inversin es algo eminentemente personal; que los mtodos de medicin estn llenos de subjetividades que dependen casi siempre de la persona que los realiza. Que constituye un desafo lograr el entendimiento de algo que se pueda llamar caracterstica intrnseca del fenmeno que se mide.
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CASO 3 C3 EMPRESA ABC, ANLISIS MARGINAL, SE TOMA EL PEDIDO? C3.1 DESCRIPCIN GENERAL
La empresa ABC SA produce partes para la industria electrnica con ventas fijas de 250,000 piezas al ao en un mercado en el que es, por ahora, el principal abastecedor. Actualmente cuenta en sus instalaciones industriales con una capacidad no utilizada de aproximadamente15%. El precio de venta al mercado regular es de $95.00 por pieza. ABC SA ha recibido un pedido de la empresa Electrnica SA (ELSA) por 25,000 piezas (el 10% de la produccin actual), y ofrece pagar $80.00 por pieza, para un nuevo uso que dicha empresa ha desarrollado para el principal producto de ABC SA. El producto deber ser despachado a ELSA as: el primer mes 3,000 piezas y los restantes 11 meses a razn de 2,000 piezas mensuales. Por un acuerdo laboral, la empresa deber abonar a la caja sindical $2.00 por cada pieza que exceda el 85% de la capacidad instalada. Los fondos de la caja sindical se utilizan para ayudar a los trabajadores a afrontar incidentes imprevistos como los relacionados con la salud y a incentivar la educacin superior de sus hijos; por ejemplo, el fondo ha ayudado a dotar de computadoras personales a los mejores estudiantes hijos de trabajadores de ABC SA. Por otro lado, ABC deber abonar $18,000 al agente que consigui el pedido. Electrnica SA es una empresa nacional, pero su principal mercado es el de exportaciones. Electrnica SA podra ser, en el futuro, una principal competidora de los actuales clientes de ABC SA. Casi al terminar el da de deliberaciones se recibe un informe escrito del Contralor en el que fija su posicin contraria a la aceptacin del pedido. El directorio de la empresa despus de recibir el informe del Contralor decide, no obstante, aceptar el pedido.
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C3.2 LA POSICIN DEL CONTRALOR

Segn el Contralor, no se debe aceptar un negocio para perder, ninguna consideracin de estrategia podra sostener una posicin de esa naturaleza. El informe oficial de Costos indica claramente que el precio de $80.00 por pieza, ofertado por ELSA deja una prdida - en el mejor de los casosde $ 5.00 por pieza, adems de los costos marginales propios de atencin del nuevo pedido, que tendrn que ser cargados directamente a l. El Contralor adems advierte que, de aceptar el pedido, ABC SA deber hacerse de nuevo inventario con todos los costos adicionales que irroga y con la incertidumbre de no ser un pedido realmente a firme. Se pregunta, qu pasara si a mitad del contrato ELSA indica que ste ya no va ms? Qu se hara con el inventario excesivo y con las inversiones marginales que se tuvieron que realizar y los compromisos laborales ya asumidos para atender el pedido? El Contralor, en su informe, indica que de firmarse el contrato, Electrnica SA deber otorgar una fianza de fiel cumplimiento de contrato que lo obligue a resarcir parte del eventual perjuicio econmico. La empresa Electrnica SA es nueva, no est an muy bien posicionada en el medio pero est conformada con profesionales jvenes con mucho empuje, me hace recordar nuestros inicios, comenta Jorge Kun el CEO de ABC SA. Segn investigaciones del Contralor, ese pedido de exportacin sera el que catapultara a Electrnica SA a las nubes o la llevara a la ruina. Por otro lado, Kun piensa que empresas con el empuje de ELSA son las que mantendrn el mercado para sus productos en el futuro. Pero el Contralor responde: Tenemos que perder dinero por algo tan inmaterial? Y la respuesta de Kun: No vamos a perder dinero, el negocio dejar una sustancial utilidad extra para la empresa. Quin de los dos tiene la razn? Adems, el contralor considera que: Al aceptar el pedido los inventarios se elevarn alrededor de los $300,000.
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Y, que el costo de mantenimiento del inventario es de 4% anual calculado sobre el monto del inventario inicial. Cuadro C3-1 Costo de produccin (del archivo del contralor) Materiales Mano de obra Indirectos Total $ 40.00 $ 20.00 $ 25.00 40% 60% $ 85.00 por unidad por unidad por unidad fijos variables por unidad
El seor Kun, que est a favor de la operacin, cree que an se deben hacer algunos ajustes a los clculos del Contralor, por ejemplo, que el cargo por mantenimiento de los nuevos inventarios es algo mayor que la cifra oficial y que adems se debera considerar algn costo por el riesgo de no cumplimiento de contrato por parte de Electrnica SA. El Contralor no logra entender que con esas nuevas aprensiones del CEO todava piense que ABC SA obtendr una sustancial utilidad con el nuevo pedido. El CEO Kun cree que la intervencin de Electrnica SA le puede abrir mercados en el exterior a ABC y considera que ese tipo de asociados es lo que necesita ABC para dar el salto quntico que est esperando. Cuadro C3-2 Clculos del contralor: Costos Materiales Mano de obra Indirectos Sindicato Manipulacin de inventarios * Pago al agente Total $ $ $ $ $ $ $ 40.00 20.00 25.00 2.00 0.60 0.72 88.32 por unidad por unidad por unidad por unidad por unidad por unidad por unidad
*Costo de manipulacin de inventarios = 4% de $ 300,000 = $14,000 $14,000/25,000 = 0.56, redondeo a 0.60

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El Contralor manifiesta que no le cabe entender cmo ha hecho el seor Kun para llegar a un resultado tan diferente. Para el Contralor el resultado oficial se encuentra en el cuadro adjunto y ha solicitado una reunin con el comit ejecutivo de la oficina del CEO para presentar su apreciacin y dijo que hara todo el esfuerzo para evitar esa prdida a la empresa. Qu clculos hizo el CEO para llegar a una conclusin tan diferente a la del Contralor? Hacer esos clculos est en la responsabilidad del CEO o del Contralor? Cuadro C3-3 Clculos del contralor: Resultados Costo unitario Precio de venta Resultado Unidades vendidas Resultado total, prdida $ 88.32 por unidad $ 80.00 por unidad $ (8.32) por unidad c/u 25,000 $ (208,000)
Qu aparente falacia encuentra usted en el clculo del Contralor que pueda desvirtuarlo? Por qu se acept la propuesta? Cules fueron las razones estratgicas?
C3.3 INVERSIONES INCREMENTALES

Los ajustes esbozados por el CEO se presentan en la siguiente tabla de Inversiones incrementales que se realizaron debido al aumento de la produccin. Es importante notar que el costo financiero incremental no se ha considerado en el costo incremental de realizacin del nuevo pedido. El CEO cree que el costo de esa inversin es de 16% anual (16% *0.7) o sea 11.2%.
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Cuadro C3-4 Inversiones incrementales (los clculos del CEO) Incremento de inventarios, 3 meses Inversiones incrementales fbrica Crdito proveedores Total inversiones incrementales $ $ $ $ 360,000 10,000 (100,000) 270,000
O sea que la prdida debera ser incrementada en $15,000?, que es el costo financiero de la inversin incremental (11.2% de $270,000/2) Por qu dividir entre 2? Con esta cifra la prdida se elevara a $223,000, cantidad a la que se llega siguiendo los clculos del Contralor. Pero, entonces, qu clculos hizo el CEO para obtener una cifra tan diferente? Qu clculos hara usted para llegar a las cifras del CEO?
C3.4 EL BANCO DE INVERSIN DEL CEO

El CEO Kun discuti el caso con el seor Levi, el ejecutivo del banco de inversin que lleva la cuenta de ABC SA. El seor Levi es ingeniero mecnico graduado en el principal instituto tecnolgico superior del pas y le manifest a Kun que: Como los contadores trabajan con orejeras no entienden las posibilidades intelectuales de los acontecimientos. El seor Levi dice siempre: la contabilidad es el peor enemigo de las empresas. l se considera un enemigo natural de los contadores. Levi le present a Kun la siguiente apreciacin: 1. Que la venta a ELSA debera tratarse como un proyecto de R & D, ya que apuntaba a probar un nuevo mercado para los productos de ABC SA. 2. Que sus clculos probaban una utilidad de $167,000 por la operacin. 3. Que haban investigado a Electrnica SA y a su cliente en el extranjero; que se trata de una firma joven muy profesional que es cliente importante de la sucursal de su banco en ese pas. El negocio era firme en su opinin. Que haban realizado otras operaciones similares con ELSA.
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4. Que ABC debera tambin tener en cuenta los colaterales que se podran capitalizar con el nuevo negocio. 5. Que lejos de pensar que el negocio poda truncarse, ABC tena que prepararse para elevar la produccin de los productos del contrato con ELSA.
C3.5 SE PREGUNTA:
Qu clculos realiz el seor Levi para que una prdida de $208,000 se cambie a una utilidad de $167,000? Cuadro C3-5 Clculos del banco de inversin: Costos Materiales Mano de obra Indirectos Sindicato Manipulacin de inventarios Pago al agente Total Ingresos Margen $ $ $ $ $ $ $ $ $ 40.00 20.00 10.00 2.00 0.60 0.72 (73.32) por unidad por unidad por unidad por unidad por unidad por unidad por unidad
80.00 por unidad 6.68 por unidad
El banquero de inversin utiliz la informacin del Contralor referida a los indirectos y slo aplic la porcin variable de stos: $10 por unidad, con lo cual obtiene una utilidad de $167,000 por el contrato. El Contralor retruc diciendo que eso de variables y fijos es slo un decir, que el del Banco era un clculo muy terico porque en la prctica eso de fijos y variables nunca puede tener una exactitud tan precisa. Y aadi: La contabilidad no era una ciencia exacta y que esos $167,000 estaban pegados con una goma muy aguada. Levi retruc con sus consabidas pullas a la profesin contable. Tanto as que poda parecer ms una competencia de pareceres personales que verdaderos anlisis elaborados con profesionalidad. Todo lo que
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diga uno lo va a desdecir el otro, felizmente nuestro equipo ejecutivo tiene los criterios econmicos bien claros, dijo el seor Levi al referirse a la discusin. Con cul de los resultados concuerda usted? Cree usted que un clculo econmico es siempre as de ambiguo y que depende de las preferencias de quien lo realice? Cree usted que la forma de clculo cambia la naturaleza de un resultado? Por qu escogera usted uno u otro? Estn suficientemente claras las bases conceptuales de cada uno? Qu significa parte fija y variable cuando la informacin refiere a costos indirectos? Por qu con el primer resultado que sealaba una prdida- se eligi aceptar el contrato? Qu pasaba en la mente del equipo del CEO de ABC SA? Cree que el clculo del ejecutivo del banco de inversin tiene una connotacin ms comercial que financiera? Es valedera esta apreciacin? A quin le dara usted el crdito, a su contralor o a su banco de inversiones? Por qu?
C3.6 MS SOBRE ESTRATEGIA

Se podra insinuar que hasta ahora el anlisis del caso se ha realizado slo dentro de las dos dimensiones del espacio tetradimensional: un anlisis interno. Aunque al hablar de nuevos mercados, mercados futuros, nuevos lmites, etc., se ha tocado tangencialmente la dimensin espacial externa y el tiempo. Pero, qu ms pudiera estar sucediendo en el frente externo que se derive de las decisiones que eventualmente est tomando ABC SA con respecto al nuevo cliente? Por ejemplo, cmo cree que reaccionarn los clientes antiguos ante la decisin de menores precios para Electrnica SA, por ms que slo est
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orientada al mercado externo? Cmo reaccionar la competencia de ABC SA? Qu se estar poniendo a prueba luego de la eventual decisin? Qu fuerza tienen las relaciones de ABC con sus clientes? Pasarn la prueba? Y, cul debera ser la reaccin de la empresa ante la respuesta del frente externo? Cules podrn ser las consecuencias en el tiempo? ABC SA saldr ms fortalecida o debilitada con la aceptacin o no del pedido? Y, qu podra pasarle si no lo acepta? Le estara entregando ese espacio a la competencia?
C3.7 CUESTIONARIO FINAL

Qu significa anlisis marginal? Cmo afecta al tetradimensional? anlisis la inmersin en la multiplicidad
Cules son las debilidades del anlisis marginal que se pueden colegir de la discusin del caso? Cul debera ser una rentabilidad mnima que se debera exigir a una inversin marginal? Qu opina de la denominacin fijos y variables? Es muy artificial? Un anlisis basado en ese concepto puede servir para tomar una decisin? Que sucede si el anlisis aritmtico no se involucra con la estrategia?
C3.8 TAREA:
Escriba un informe que explique al Directorio su decisin como CEO haciendo hincapi en las consecuencias estratgicas de la decisin (una pgina a doble espacio).
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(En homenaje a Ricardo Cillniz Oberti y Pedro Blay Cebollero)
CASO 4
C4 SIDERRGICA ABC SA, EL CAMINO DEL VALOR C4.1 CMO MEJORAR LA RENTABILIDAD?
El caso trata de una empresa que produce y vende productos de acero redondos como varillas de refuerzo de concreto (rebars), perfiles, barras calibradas, etc. SiderABC produce 250,000 TM anuales de varillas rebar de todos los dimetros requeridos por el mercado, desde hasta 1, que los fabrica de acuerdo a un programa predeterminado por el rea comercial. Las varillas de dimetro superior a 1 se fabrican a pedido. Adems produce 70,000 toneladas anuales de perfiles ligeros de alta resistencia que han logrado una diferenciacin que le posibilita un casi monopolio del mercado nacional. Esa calidad especial de perfiles soldables de alta resistencia le permitieron salir airosa del dumping a que se vio sometido el mercado siderrgico mundial en los das de la Crisis asitica, especialmente en el de sus calidades menos diferenciadas que slo compiten por precio (commodities). La industria siderrgica es un sector sujeto a mucha incertidumbre; el acero a veces escasea y a veces sobra; es una industria muy pendular. La demanda de acero est estrechamente correlacionada con el estado de la economa; en pocas de expansin, el acero escasea; en pocas de recesin, los mercados se inundan de acero barato y las siderrgicas pierden rentabilidad (claro que algo se compensa con las bajas en los precios de insumos como carbn, refractarios etc.), tambalean. Se dice que en los EE UU durante la Crisis asitica slo una de sus siderrgicas -Nucor- permaneci rentable. Esa situacin ha puesto a la mayora de las empresas siderrgicas del mundo, especialmente a las de los pases industrializados, contra la pared en materia de rentabilidad lo que le resta fondos para emprender los lgicos programas de investigacin y desarrollo que le servirn justamente para buscar la diferenciacin que le permita mantener su rentabilidad.
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Pero las industrias de pases de mercados pequeos, como el Per, no alcanzan el tamao crtico mnimo como para generar fondos para investigacin y desarrollo bsico y se encuentran en un dilema: sus mercados necesitan del acero pero ellos no estn protegidos para mantenerse en la industria, qu hacer?, cul es la teora que debern optar para lograr el objetivo de permanencia? El principal mercado de SiderABC es la industria de la construccin, y en el futuro podra ser el sector minero. Los miembros de la alta direccin de SiderABC no estn conformes con el ROI que arrojan los resultados anuales a pesar de que la fbrica trabaja con una eficiencia casi ideal, pues, alega el CEO Luis Chase, una empresa con un costo de capital de alrededor de 12% no puede estar contenta con resultados de rentabilidad sobre la inversin del 7%. Chase cree que si no se logra arreglar la situacin se podra producir una fuga de accionistas lo que pondra a la empresa en la coyuntura de ser atacada por los take overs que estn siempre a la caza de gangas. Tambin cree que la empresa no ha explorado concienzudamente otras formas de crear valor, dentro y fuera de ella; en las cuatro dimensiones, y considera que es un ejercicio que una empresa debe hacer permanentemente. La inversin estructural de SiderABC es de $185 millones compuestos de 40% de deuda ($74 millones) y 60% de aporte de accionistas ($111 millones). La empresa paga en promedio por la deuda una tasa de 7% e impuestos a la renta de 30% sobre la utilidad imponible. Los costos de produccin son casi los mismos para cada uno de los dos productos principales, pero los VV (valores de venta) y mrgenes son como lo indica la tabla: Cuadro C4 1 Precios y Mrgenes Producto Rebar Perfiles Precio ($/TM) 370.00 450.00 Margen ($/TM) 50.00 120.00
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Margen es la diferencia entre los costos de operacin y el valor de venta. Sirve para pagar impuestos, intereses -cargos por la deuda estructural (kd)- y el costo de los fondos suministrados por los accionistas (ke).
C4.2 LA REUNIN DE EJECUTIVOS

Para discutir el tema de la rentabilidad y otros, el CEO Chase convoc a una reunin de ejecutivos, fuera de la oficina, y se qued en que no se clausuraba hasta que no hubieran llegado a una definicin entendida y aceptada por todos. La discusin debera centrarse en definir si SiderABC es una siderrgica o slo una fbrica productora de acero. El CEO Chase explic -al iniciar la reunin- que esa definicin es crucial pues de ella depender las estrategias que se sigan en busca de mejorar la rentabilidad a niveles que se acerquen al k0 de alrededor de 12%. Entenda que las inversiones que realizar la empresa en el futuro dependern mucho de esa definicin. El gerente de operaciones, seor Born, intervino para alegar que ese tipo de discusiones eran irrelevantes, son slo lucubraciones que nos estn haciendo perder valioso tiempo, y agreg que hay todava mucho que mejorar en laminacin y acera y que con algunas pequeas inversiones se puede disminuir la chatarra de proceso y elevar la capacidad de produccin en 14% como mnimo. Dijo que con una inversin de 15 millones de dlares -aproximadamente 8% de la inversin actual- se podr conseguir la meta de mejorar el ROI a 12%. Born aparentemente no ha podido liberarse de lo que Chase denomina cordn umbilical productfilo, y crea que la propuesta tena ms de testarudez que de racionalidad. Born cree que la solucin del entrampamiento de la rentabilidad est slo en el mejoramiento de las operaciones. No se imagina que alguien pueda pensar de otra manera. Su doctrina es: Las utilidades se producen en la planta, all es donde se decide el porvenir de la empresa, lo dems slo es burocracia manejadora de papeles. Chase argument que la salida no estaba por el lado de mejoras en la fabricacin misma, lo que hagamos comprando maquinaria o trabajando sobre ella lo puede igualar cualquiera, y agreg, lo que necesitamos es lograr una diferenciacin como consecuencia de una innovacin propia que no pueda ser imitada con facilidad por los extranjeros que slo tienen
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el dumping como estrategia pues no pueden aspirar a una diferenciacin para un mercado tan pequeo y heterogneo como el nuestro. Pero, a su vez, tambin podramos utilizar el dumping a nuestro favor. El objetivo no es producir sino atender al mercado logrando que se aproveche de todos los beneficios que pueda obtener de la situacin internacional que debera ser una fuente de creacin de valor para SiderABC. El pequeo tamao de nuestro mercado es a la vez una ventaja y una debilidad, y tambin otra fuente de creacin de valor, era una de las expresiones favoritas del CEO. Adems, Nuestra planta funciona con una eficiencia casi perfecta, ya no se le puede sacar ms jugo al limn, la conocida frmula de mejora de costos y aumento de produccin no puede constituir una estrategia, y agrega, tenemos que buscar la forma de entender nuestra posicin en la famosa multiplicidad tetradimensional espaciotiempo que nos explicaron en la ltima clase de estrategia empresarial a la que asistimos. Creo que la respuesta est por ese camino, agreg muy convencido el CEO. Pero, continu, tambin deberemos buscar posibilidades en la estructura de la inversin, en cmo transformarla en otra creadora de valor. Todo no es la planta. Y agrega, debemos tratar ya de independizarnos de los fierros; hace tiempo que el mundo abandon la edad industrial; en la edad del conocimiento necesitamos otros enfoques. Tenemos que entender que, los fierros, terminarn siendo un pasivo para SiderABC. Lo de los fierros es lo obvio, all no se podr lograr esa diferencia que nos acerque al 12%. La discusin iba fluyendo poco a poco hacia encontrar una respuesta que se situara fuera de la dimensin operativa de la empresa y luego complementarla con la bsqueda en el exterior, no como lo hacen todos, que buscan dentro y generalmente fracasan, remataba Chase. El profesor Moral explicaba que en la dimensin interna slo se encontraban costos y problemas y que las oportunidades deberan encontrarse en la dimensin externa; parafraseando la frase favorita del profesor Drucker en el concurrido seminario que dict en Lima hace algunos aos.
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Entonces: Cmo encontrar las oportunidades fuera, en el espacio externo? Eso equivaldr a romper los clsicos esquemas que son casi los nicos que utilizan las empresas del medio. Luego del tercer da de discusin, el CEO Chase resumi lo dicho, as: 1. La empresa se debera definir como una orientada a la industria de la construccin; su pequeo tamao le impide definirse como siderrgica. Sus resultados los debera de buscar en esa posibilidad externa a la empresa en s. 2. Insistir en el estamento operacional es perder el tiempo. La empresa trabajaba casi al mximo de su eficiencia y que eso se debera tener por descontado, y que no significaba ningn mrito ser eficiente; que era una obligacin tcita. 3. Pero que tambin debera buscarse en el estamento estructural: cmo explotar la estructura financiera actual; all poda tener la empresa una posibilidad que nunca se haba explorado y que poda traer algunas sorpresas agradables. El COO no entenda la posicin del CEO y de la mayora de la gente de la alta direccin que asista a la reunin; agreg que si se desconoca la importancia de su trabajo estaba decidido a alejarse de la empresa. El CEO saba que las discusiones en que se mencionaba un cambio en la teora empresarial -estrategia- siempre traan esa clase de desentendidos, y, aunque pareciera paradjico era una forma de medir la eficacia de las discusiones, los verdaderos cambios nunca se hacen en un ambiente de aguas tranquilas, agregaba el CEO Chase. Una organizacin sana despus de una discusin difcil queda ms unida que antes. Antes de continuar la discusin el CEO Chase le encarg al contralor, Ed Wehrly, presentar el ltimo estado de resultados de SiderABC. (Cuadro C4-2). Todos convinieron que haba que hacer algo y muy diferente de lo que haban estado haciendo hasta la fecha; el ROI alcanzado estaba muy lejos del Costo de Capital.
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ROI alcanzado = 7 % Cmo se calcul el ROI? Cmo se compara un ROI de 7 % con el k0 de 12%? Estn muy lejos? Qu significa Costo de Capital? Es un concepto legtimo? Est la gerencia de la empresa en un disparadero?
Cuadro C4-2 Estado de Resultados ao 200x Cuenta Rebar Perfiles Margen bruto Gastos de ventas y administr. Utilidad operativa, UO Gastos financieros Depreciacin Utilidad antes de impuestos Impuestos Utilidad de libre disposicin UO Impuestos UO Impuestos Intereses Margen $/ton 50.00 120.00 Tons. 250,000 70,000 Total $ 12500,000 8400,000 20900,000 (6000.000) 14900,000 (4900,000) (4000,000) 6000,000 (1800,000) 4200,000 13100,000 8200,000
C4.3 BSQUEDA EN EL ESTAMENTO ESTRUCTURAL.

El asistente del COO, seor Malvacedo, un poco en desacuerdo con su gerente, en lo que se refera a la bsqueda de diferentes opciones a las conocidas de planta, sugiri probar en la pizarra con un cambio en la estructura financiera, ya que bajo una nueva teora de ser la correcta la situacin de la empresa ser obviamente ms estable y as sera posible tomar un mayor riesgo financiero que podra disminuir el costo de capital.
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Por qu? El contralor admiti esa posibilidad pero entendiendo que el k0 tambin vara con el riesgo pero dentro de ciertos lmites. Explic que los profesores Modigliani y Miller haban demostrado que, dentro de ciertos lmites, el k0 no variaba con un cambio en la estructura. Explic que pona a disposicin de los presentes las reflexiones de ambos acadmicos, uno de ellos galardonado con un Premio Nbel. Malvacedo le pidi al contralor que calculara a qu lmites disminuira el costo de capital si se cambiaba la estructura de la inversin a una situacin exactamente al revs, o sea, a una deuda de $111 millones y un capital de $74 millones. La empresa devolvera a los accionistas $37 millones y tomara deuda nueva por la misma cantidad. El seor Wherly con la informacin a mano entreg las siguientes cifras: Para la estructura actual: Costo de Capital, Costo de la Deuda, k0 = 12.00% kd = 4.90%
Costo del fondo patrimonial, ke = 16.73% Para la estructura propuesta: Costo de Capital, Costo de la Deuda, k0 = 9.63% kd = 4.90%
Costo del fondo patrimonial, ke = 16.73% As, en papeles, se poda afirmar que el cambio de estructura acercaba ms el ROI obtenido al nuevo Costo de Capital; la diferencia anterior de 5 puntos se reduca a 2.34 puntos porcentuales -ms de la mitad-, cifra mucho menos difcil de lograr, pero . . . Alguien podra asegurar que con el cambio de estructura el k0 permanecer sin variacin? Por qu? Que adaptarse a la nueva teora de empresa puede mejorar la capacidad de endeudamiento de SiderABC y sin ningn colateral negativo?
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Qu otros beneficios puede acarrear para SiderABC ese cambio de estructura como resultado de un cambio en la teora de la empresa?
C4.4 LA NUEVA TEORA DE LA EMPRESA

Justamente la discusin entre el CEO seor Chase y el COO seor Born se realiz -en toda la reunin- alrededor de ese concepto, cmo determinar la posicin de SiderABC en el esquema tetradimensional para luego definir un camino de accin ms racional para la empresa. La idea de Malvacedo entusiasm a los asistentes a la reunin. Ahora vean que la tarea se haca ms factible. Ya no haba necesidad de incrementar el ROI hasta el 12%; con 9.63% bastaba. Pero antes, haba que discutir sobre las reacciones colaterales debido al cambio de teora. Claro que haban algunos en la reunin que pensaban que eso era cosa de ilusos; argumentaban -entre ellos Born-, con el conocido el papel aguanta todo y que esas teoras no tienen que ver nada con las cosas reales y nuevamente que de lo nico que hay que preocuparse es de mantener los costos bajos y la produccin al tope. Pero Chase termin la discusin y cit para el da siguiente. Eran las 10:45 de la noche, la discusin haba sido larga, productiva y agotadora. Los disidentes se alejaron murmurando. . . no podan entender como un simple cambio en la estructura de la inversin fija podra cambiar las cosas reales que ellos hacan. Pero, acaso un cambio en la estructura no es algo real, aunque se trate de un intangible? Quizs no se ha entendido el significado de un cambio en la estructura de la inversin fija? Usted podra explicarlo? Qu nuevos equilibrios se debern producir al adoptar la nueva teora? La mayora termin conviniendo en que era muy importante tener siempre al da una teora de empresa para no dejarse llevar por la inercia de los acontecimientos. Con una teora clara la empresa podr tener una idea ms precisa de la estructura de organizacin efectiva entre otras y hacer que todas las decisiones se encuadraran en un conjunto mucho
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ms coherente. Con una teora no es posible dar pasos entusiastas en busca de gangas que generalmente son espejismos por donde muchas veces se va la vitalidad de la empresa. Con una teora definida es posible concentrar a los mejores en las actividades creadoras de valor verdadero. Pareca que todo eran ganancias. Pero . . . qu pasara si se fallaba en definir la teora? Por eso es que esos tres das que ya llevaba la discusin eran un tiempo muy bien invertido y por ende creador de valor verdadero y en el horizonte tetradimensional. El seor Chase segua manteniendo que SiderABC no era una siderrgica porque debido al pequeo mercado interno no podr nunca contar con la masa crtica suficiente para lograr y mantener un liderazgo; segn l, la nica forma de mantenerse en los negocios. Chase deca slo los lderes reciben las verdaderas utilidades, los otros tienen que contentarse con lo que queda, por lo que el liderazgo tendr que buscarse por otro lado bajo una nueva teora que nos posicione fuera de la siderrgica. Al fin, y despus de cinco das de discusin, se lleg al siguiente consenso: SiderABC es una empresa de apoyo a la industria de la construccin. Las cosas estaban ya ms claras, SiderABC se haba liberado del prejuicio de ser una siderrgica y se les abran nuevas perspectivas para alcanzar esa rentabilidad mnima con la que soaban todos sus stakeholders.
C4.5 QU NIVELES DE INGRESOS SE REQUIEREN PARA LOGRAR QUE EL ROI IGUALE AL K0?, UN ROI MNIMO DE 9.63%
Recordemos que despus de ponerle nmeros a la idea de Malvacedo de buscar en la estructura de la inversin; con una estructura 60% Deuda y 40% de capital, al revs de la estructura anterior, el k0 vari de 12.0% a 9.63%. La pregunta desencadenante es: Cul es el nivel de utilidades que debo obtener para pagar el costo de capital (k0 = 9.63%) de la empresa, luego del cambio de estructura?
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El contralor prepar el cuadro (C4-3) que deba ser discutido en la siguiente reunin de comit ejecutivo. Cuadro C4-3 Margen necesario para obtener una k0 = 9.63% UO-Impuestos 9.63% de $185 mill 17800,000 (7700,000) (4000,000) 6100,000 8700,000 6000,000 11700,000 26400,000 $ 83/tonelada $ 65/tonelada $ 18/tonelada
Intereses Depreciacin Utilidad de libre disposicin requerida Id, antes de impuestos 6100,000/0.7 Ms Gastos de venta y administrativos Ms depreciacin e intereses Margen bruto requerido Margen Bruto por tonelada $26.4k/320k Margen Bruto Anterior/tonelada $20.9k/320k Diferencia: Cmo generar un ingreso extra de $18/tonelada?
Evidentemente, como ya se entendi, no ser posible lograrlo a travs de las operaciones corrientes -va mejoramiento de costos o incrementos de produccin-. La mejora buscada equivaldra a elevar el margen bruto en algo ms del 28%. Cmo lograr esa diferencia mediante la aplicacin de la nueva teora de empresa? Cunto de ingreso extra se debera generar si en vez de la depreciacin se utilizara, para el clculo, el costo del Equity? Cul sera el ingreso extra? Menos o ms que $ 18/tonelada?
C4.6 EL CAMINO DEL VALOR

La teora de la empresa, entonces, nos empuja a buscar las formas de crear valor fuera del estrecho espacio de las operaciones fabriles.
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Cul es la ruta del fierro de construccin -de la fbrica hasta el consumidor final- para transformarse en la parte fundamental de la estructura de soporte de concreto que es su razn de ser? La varilla rebar se pone en el almacn del comerciante, all se almacena, luego se lleva a la obra, all se le prepara para la estructura y luego se transforma en estructura -en todo ese camino sufre robos y prdidas y desperdicios- y finalmente se coloca en obra lista para la operacin vaciado del concreto; tal como se observa en el cuadro C4-4. En ese camino se crea un valor aproximado de $160 por tonelada. Ser posible capturar los $18 extras en un universo de $160 posibles? Ser posible -en el camino de valor- generar una diferencia que invalide los efectos de la competencia por dumping y mantener un nivel de rentabilidad ms confiable? Qu otro tipo de oportunidades podra usted encontrar en un concepto como camino de valor. Es el camino de valor algo realmente externo? Cuadro C4-4 El camino del valor para el rebar Valor del rebar en almacn planta Puesto en almacn del cliente Puesto en obra Preparado para estructura Transformado en estructura Prdidas, robos y otros Colocado para vaciado Valor agregado entre planta y prevaciado $ 370 390 410 440 500 510 530 160
+/- 7% en prdidas
por tonelada
Qu cambios sern necesarios en la cultura de negocios de la empresa para poner en marcha la nueva estrategia? Qu cambios requerir la organizacin? Cunto tiempo demorar la implantacin? Se cuenta con el personal o se tendr que importar? Est la cultura de la empresa preparada para la nueva teora? Qu nuevas inversiones se requerirn?
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C4.7 EL VALOR DE LOS INTANGIBLES

Una de las lecciones aprendidas en el caso es que los intangibles tienen un valor, que son realidades. Mientras ms nos alejamos del espacio de los tangibles la probabilidad de las utilidades aumenta; el caso del camino del valor de los productos siderrgicos es una muestra. El resultado del trabajo sobre los tangibles es casi marginal, el producto fabril siempre ser un commodity. Una vez fuera de la fbrica el producto rebar casi no se modifica en su esencia fsica, pero va absorbiendo valor mientras se va acercando a su lugar de uso final debido a las transformaciones intangibles que recibe. El transporte de la fbrica al lugar de uso, la transformacin del fierro bruto a elemento estructural por medio de la aplicacin del conocimiento de la tcnica de estructuras y finalmente la colocacin en el sitio de uso final, operaciones que son slo la aplicacin del conocimiento a la materia inerte. El fierro de $370 por tonelada pasa a valer $530 por tonelada, un valor adicional de $160 por tonelada, sin que se haya modificado en nada la caracterstica intrnseca del material. La otra leccin es que la estructura financiera tambin puede ser una creadora de valor. Cmo? Lo podra explicar?
C4.8 PREGUNTAS RELACIONADAS

Recordemos las dos ideas que cambiaron el panorama en SiderABC y la transformaron en una operacin financieramente factible. Una en el espacio interno, pero fuera del estamento operativo (cambio de estructura) y la otra en el espacio externo, sobre la curva de valor. 1. Cmo reforzara usted esos resultados en el tiempo? 2. Qu otras fuentes de mejoramiento financiero podra usted imaginar para SiderABC, o cree que las que se han planteado en el caso son las nicas? 3. Cmo definira costo desde la perspectiva del camino del valor? Est usted de acuerdo que el costo es un concepto externo? Est usted de acuerdo con el concepto costo?
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4. Las tres lecciones ms importantes que usted haya aprendido en el desarrollo del caso. 5. Cmo aplicara esas lecciones en su empresa? Escriba un memo al Comit Ejecutivo de su empresa. Grafique el camino de valor para su empresa. 6. Cree que la estrategia clsica buscar los resultados va eficiencia de operaciones o economas de escala constituyen caminos para la rentabilidad? Por qu S? Por qu NO? 7. Explique lo que est haciendo su empresa para transformar su estructura en una fuente creadora de valor. Tienen all ese tipo de discusiones corrientemente? 8. En qu punto del camino de valor de su empresa se est creando conocimiento con mayor intensidad? 9. Es su empresa una autntica creadora de valor o slo est viviendo de la inercia de los hechos? 10. Cmo variarn las conclusiones si se utilizara el costo del Equity en vez de la depreciacin, como costo de la estructura en el P&G? 11. De aceptar las autoridades el uso del costo del Equity, se estar agregando valor para la empresa, para la economa, para la sociedad?
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CASO 5 C5 ENSAMBLES S A, ENSA C5.1 LA PARADOJA

La suma de ptimos parciales no garantiza un ptimo total. Intentar optimizar por partes puede resultar paradjico. Ensambles S A es una empresa del sector metalmecnico que empez en el sector comercial en la distribucin de equipos y repuestos para el mercado agrcola. Luego, se fue integrando poco a poco al sector industrial mediante licencias que iba consiguiendo de sus abastecedores, fabricantes con los que estaba ligado por una antigua y exitosa relacin comercial. Las instalaciones fabriles de EnSA fueron muy cuidadosamente planeadas a base de toda la experiencia comercial de los ahora fabricantes, con el fin de darle toda la flexibilidad que le permitiera atender cualquiera de las combinaciones de la demanda del conocido y muy caprichoso mercado. De acuerdo al contrato con el ex abastecedor, EnSA pagaba un royalty por el usufructo de las marcas y reciba continua asesora y servicios de inspeccin de calidad por parte de la principal fabricante. Tambin, y de acuerdo con el desarrollo de la relacin, EnSA se comprometera a atender el mercado de los pases limtrofes que no contaran con facilidades de fabricacin. El tradicionalmente tranquilo directorio de EnSA se vio muy alterado cuando se discuti la transformacin. Algunos directores alegaban que invertir en instalaciones de fabricacin no se justificaba debido al pequeo mercado. Agregaban que invertir en activos de fabricacin era crearse pasivos para el futuro. Para otros slo significaba ir con la moda; en esos das, progreso significaba migrar de comerciante a industrial. Era la primera mitad de la dcada del 70. El proceso de fabricacin completo exiga cierta sofisticacin; el cuidado de los acabados era crucial, se necesitaba mucho oficio: los ensambles permitan muy poco margen de error. La produccin utiliza planchas de acero de calidad comercial y estructural microaleada con boro y otros, y aceros duros para desgaste en aleaciones titanio-cromo-tungsteno. La fabricacin exiga un profundo conocimiento
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de la naturaleza del acero que permita aprovechar las oportunidades de precios -tan cambiantes en el mercado siderrgico-. Los cambios en la calidad de los aceros -para aprovechar variaciones favorables en los preciosexigan, a su vez, cambios drsticos en los estndares de fabricacin. En eso, en el conocimiento de la fsica de los materiales, resida uno de los factores de xito del negocio. La lnea de produccin central fue diseada con las siguientes estaciones de trabajo: decapado, punzonado, subensambles, soldadura, granallado, estampado, pintura, ensamblaje final, empaquetado y almacenaje final que incluye una cuidadosa inspeccin de calidad de ciento por ciento. El personal clave de fbrica y ventas recibi entrenamiento, un promedio de seis meses, en las instalaciones de la licenciadora adems del entrenamiento base en ciencias de los materiales que tenan al ingresar a la empresa. De acuerdo con la programacin para el ao en curso la utilizacin de las lneas variaba entre el 10% (para decapado) y 50% (para estampadopunzonado y subensamble), como se muestra en el cuadro C5-1. Esta situacin provoc algunas observaciones del directorio -que haba aprobado el proyecto industrial casi a regaadientes-. Los agoreros que se haban opuesto a la inversin pensaban que tuvieron razn pero al mismo tiempo entendan que nada se sacaba con llorar sobre la leche derramada. Haba dos directores que recordaban siempre eso de los pasivos futuros y no dejaban de argumentar que la responsabilidad de una empresa no es la produccin sino el mercado. Algunos gerentes pensaban que se tena que buscar la manera de utilizar una mayor proporcin de la capacidad de planta y sugirieron que si se elevaba al mximo la ocupacin de la maquinaria fabril se obtendran mejores costos del producto final ya que, segn ellos, si las estaciones parciales trabajaban cada una al mximo de eficiencia la eficiencia total tambin sera un mximo; ese fue siempre el principal argumento del gerente de operaciones, seor Cash, y era con el que iniciaba las reuniones de trabajo relacionadas con el tema. El suizo Hans Landolt, contralor de la empresa, tena la idea contraria y reiteraba: ese camino ha llevado a muchas empresas, que conozco, al fracaso; un ptimo total no es la suma de ptimos parciales, pero eso es para que lo entiendan slo los inteligentes. Todos estaban acostumbrados a las puyas de Hans a quien le apodaban la flor de la canela porque
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adornaba sus comentarios siempre derramando lisuras que hacan recordar el famoso vals de Chabuca Granda.
C5.2 REUNIN DE COMIT EJECUTIVO: LA MULTIPLICIDAD ESPACIO-TIEMPO

El CEO de la empresa crea que ya era tiempo de tomar al toro por las astas y llamar a una sesin de comit ejecutivo con un nico punto en la agenda: definir un concepto de productividad y costos sobre el que todos cerraran filas. Dos semanas antes haba asistido a un taller en el que se trat la idea de la multiplicidad espacio-tiempo, y crea que su entendimiento podra servir para terminar con una discusin que los tena paralizados haca ya mucho tiempo. El CEO abri la sesin de comit ejecutivo arguyendo que esta ser una discusin que pondr a prueba nuestras creencias y a la vez nos obligar a realizar un anlisis algo diferente al acostumbrado por la clsica cultura de la eficiencia implantada por la era industrial que considera que un sistema se puede dividir en partes para luego volverlas a acomodar como si nada hubiera pasado. Se preguntaba, adems: Qu pasa con una lnea con tan poca utilizacin (como se muestra en la Tabla C5-1)? Las inversiones realizadas fueron demasiado elevadas? Se trata de una baja utilizacin de tipo coyuntural originada por la mezcla de ese ao? Es la utilizacin plena un objetivo per se? Qu sucedera si se elevara al mximo la eficiencia de todas las lneas con independencia de la demanda del mercado? Es correcta nuestra definicin oficial de eficiencia sobre la que se pagan premios? En verdad se trataba de revisar el evangelio sobre el que se haban tomado las principales decisiones hasta entonces. La revisin tena sus bemoles porque los resultados financieros iban viento en popa, a pesar de la baja utilizacin de la planta. El ROI del ltimo ao haba duplicado el costo de capital. Pero el CEO Gonzles intua que un cambio en las condiciones externas podra poner en peligro la viabilidad de la empresa ya que sospechaba que las bases conceptuales no eran las correctas, que las cifras no parecan tan buenas como se presentaban y los cambios haba que hacerlos mientras hubiera energa para soportarlos. Podra explicar algunas de las referencias del seor Gonzles que le llevaban a esas dudas?
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Cuadro C5-1 Costos y porcentajes de utilizacin

Proceso Inversiones $ 100,000 3000,000 Depreciacin $ 20,000 600,000 600,000 Indirectos $ 10,000 60,000 100,000 Total c. fijos $ 30,000 660,000 700,000 Produccin % de programada utilizacin mensual 1,000 ton 720,000 pz 240,000 c/u 10 60 60
Decapado Estampado Punzonado Subensamble 3000,000 Soldadura Granallado Pintura 500,000 Ensamblaje 500,000 final Empaquetado 300,000 Total $/Subensamble
100,000 100,000 30,000
30,000 100,000 30,000
130,000 200,000
240,000 c/u 60,000 c/u
40 50 50
60,000 60,000 c/u 1780,000 $ 29.67/subensamble
C5.3 LOS CLCULOS DEL CONTRALOR

El suizo Landolt, a pedido del CEO Gonzles, elabor una tabla en la que calculaba costos con una utilizacin al 100 por ciento de las instalaciones estampado y sub-ensamble, como se aprecia en el Cuadro C5-2, y que mostr algunas sorpresas. Cules? Podra sealarlas? Tiene algn sentido elevar la produccin en 67% -de 60,000 a 100,000 ensambles- slo para aprovechar la capacidad instalada?, se preguntaba Landolt. S, porque se produce una reduccin de costos de $29.67 por ensamble a $17.80 por ensamble, o sea un ahorro de $ 712,000 anuales; contestaba Cash. Y Landolt volva a la carga: Es posible creer que tal cifra configura un ahorro real? Trabaja la fbrica para llenar bodegas o para vender productos? Qu justificacin tiene producir para engordar los almacenes?
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Cmo se contabiliza el costo de mano de obra y de los indirectos de fabricacin? Se cargan como gastos del periodo -a la mercadera vendidao se reparten entre sta y la produccin almacenada? Hay alguna falacia escondida en la definicin de costo? Es correcto como lo hace la contabilidad? Si, porque se est maximizando el uso de las lneas ms importantes con lo que se logra elevar la eficiencia, contestaba Cash, el jefe de Operaciones. Justamente, esa respuesta era la consecuencia de la doctrina imperante que el CEO crea urgente revisar, discutindola con la mayor amplitud, para encontrar un nuevo concepto que sirviera para unir a todos. Cuadro C5-2 Costos con mxima utilizacin
Proceso Inversiones Depreciacin $ 20,000 600,000 600,000 Indirectos $ 10,000 60,000 100,000 Total c. fijos Produccin programada mensual % de utilizacin % 17 100 100
$ Decapado 100,000 Estampado 3000,000 Punzonado Subensamble 3000,000 Soldadura Granallado Pintura 500,000 Ens final 500,000 Empaquetado 300,000 Total $/Subensamble
$ 30,000 1,670 ton 660,000 1200,000 pzs 700,000 400,000 c/u
100,000 100,000 30,000
30,000 100,000 30,000
130,000 400,000 c/u 200,000 100,000 c/u 60,000 100,000 c/u 1780,000 $ 17.80/sub-ensamble
67 83 83
El CEO, a su vez, hizo la siguiente pregunta: Los $712,000 constituyen un ahorro real o slo se estar erogando por la produccin de 160,000 subensambles extras que habr que financiar slo para que vayan a dormir al almacn? Es la eliminacin del ocio fabril una doctrina inmutable? Es intrnsecamente malo el ocio fabril, de personas y/o equipos?
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Cmo se da ese balanceo en los sistemas biolgicos? Existen sistemas biolgicos totalmente balanceados? Cul sera la debilidad principal de un sistema -biolgico o artificial- ciento por ciento balanceado? Son los desbalances intrnsecamente buenos o malos? La discusin, en ese segundo da, transcurri alrededor de esas preguntas y otras relacionadas. Al final del da el CEO se senta contento porque, segn l, se haba recogido una buena cosecha e hizo colocar en las paredes tres letreros con las siguientes declaraciones: - Tener una instalacin industrial totalmente balanceada es un error. - La empresa no es una funcin de s misma sino del mercado. - Intentar un balanceo artificial puede costar el futuro. El contralor Landolt retom la palabra para seguir argumentando en favor de la posicin del CEO. Mientras tanto, Cash, el COO, no entenda la razn de tales argumentos que vea cada vez ms oscuros -al compararlos con la que haba sido su doctrina de trabajo hasta entonces- y se preguntaba a s mismo por la razn de definir la calidad de la actuacin de la planta a base de esa medida de productividad. Entonces, el concepto de productividad, en el que crea, haba estado equivocado en su base o es que se estaba volviendo loco? Las planillas de costos que le entregaba la misma oficina del contralor haban sido slo un engao? Quin lo entiende? Tena ganas de salirse de la reunin para meditar solo. Entonces, con el intento de elevar la utilizacin de planta no se est logrando realmente mejorar la eficiencia, ya que tal decisin slo responde a una exigencia de la contabilidad; adems, una mejora en costos unitarios es un concepto equivocado; los ahorros se deben medir slo contra el sistema completo para que tengan sentido. Esos pretendidos ahorros siempre fueron un espejismo que muchas veces nos puso financieramente de cabeza, terminaba Landolt, como quitndose, al fin, un gran peso que ya tena mucho tiempo cargando en la conciencia. Se estaban empezando a librar, de una vez por todas, de un peligroso paradigma. La reunin le haba quitado las pocas dudas que tena. Para l tambin haba sido una buena cosecha.
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El asistente de Operaciones hizo la siguiente afirmacin, como envalentonado por la posicin del contralor y en abierta discrepancia con la de su jefe: Si el valor en almacn de los ensambles fuera de $70 por ensamble, se estar elevando la inversin en inventarios en $11200,000, que con un costo financiero de 6.30% anual producir una erogacin financiera de $700,000 que anulara -a su vez-cualquier utilidad terica extra ($712,000), a lo que tendra que agregarse el costo de almacenamiento, de deterioros, etc. que se calculan en 30% anual, todo lo cual hara totalmente antieconmica la operacin y, adems, las inversiones en nuevas facilidades de almacenaje. Qu faltara agregar a esa afirmacin? Qu habra que cambiar en la contabilidad para que no se siguiera induciendo a incurrir en esta clase de errores en los que los principios contables se prestan para esconder la realidad? En muchas empresas frente a un caso como el presente aparecer en el estado de resultados una utilidad incrementada de $712,000 y el jefe de la planta probablemente obtendr un bono por utilidades y -por parte de la gerencia- felicitaciones por la mejora de las eficiencias, mientras la empresa iba deteriorando -sin entenderlo- su posicin financiera. Y, nadie se explica por qu, pese a haber alcanzado esa alta cifra de productividad, luego de romper continuamente records de produccin la empresa se encontraba con muy aceptables resultados oficiales, pero con algunos problemas de liquidez que cada da se hacan ms evidentes. Landolt, el suizo, deca que la cultura de los rcords de produccin era una muy popular idiotez peruana; l era muy poco poltico, pero caa muy bien a todos por su candorosidad. Nunca hablaba con segundas intenciones. Pero las cosas se iran agravando ms an: en cada paso del proceso se estarn pagando incentivos de productividad que luego sera muy difcil quitar porque ese tipo de incentivos, justamente por su falta de racionalidad, pasan a ser parte del salario normal con lo que pierden su calidad de incentivos, si lo tuvieron alguna vez. Segn el contralor se estaba creando una cultura basada en la artificialidad que luego sera muy difcil cambiar.
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Y Landolt continu: Los incentivos por productividad tomados en forma parcial son otra necedad que debe ser desechada en el momento. Y con eso tiraba por la borda toda la base en la que se haba construido -hasta ese da- su trabajo de contralor. Los premios slo se deben dar en funcin de resultados totales no parciales, fue su alegato final. Landolt ya estaba ciento por ciento seguro de lo que deca. El CEO era el ms contento con lo que iba sucediendo hasta el momento. l pensaba que el enemigo ms duro tendra que haber sido el contralor y estaba sucediendo lo contrario; se haba convertido en su principal aliado. Mejor que mejor. Se podra intentar una generalizacin con el argumento que la productividad es enemiga de los resultados? Es que las mejoras parciales representan un incremento real en la productividad? Puede medirse el desempeo de una lnea de produccin por la suma de sus resultados parciales? Explicar esa falacia que es tan comn en los que se sostienen en el catecismo de los resultados parciales. Cules seran las causales de ese error de apreciacin? La primera causa, y la principal, de errores -como los sealados en el presente caso- radica en lo que hemos dado en llamar la cultura del costo. La mayora tiene en su mente una fijacin en el costo por el costo mismo sin entender que este concepto slo es vlido si se le traslada a la realidad de la multiplicidad tetradimensional, que toma en cuenta el espacio interno, el externo y el tiempo. La segunda causal es no entender que se trata de un sistema integral que se pretende valorar por la sumatoria de medidas aisladas, lo cual configura una falacia. Todo lo cual es un rezago de la ya sobreseda cultura industrial que se sostena en el descuartizamiento de los sistemas en partes independientes, que luego deberan ser unidas para crear, as, una sensacin equivocada de sistema. En la poca industrial era posible debido a la casi inexistencia del cambio.
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El costo nunca puede ser un objetivo, sino un resultado, no es algo que se busca sino algo a lo que se llega y que tiene que ser funcin de una estrategia. Cualquier resultado que no se vincule primero a la estrategia carece de sentido; un ahorro, como el del ejemplo es una falacia, como lo hemos visto. Nada puede ser til si no se le vincula, siempre, al sistema.
C5.4 VOLVIENDO AL EJEMPLO

La discusin se inici por que se tena una inversin en activos utilizados en menos del 50%. Esa puede ser la realidad de sociedades con pequeos mercados que desean industrializarse a cualquier precio por la creencia de que ser industrial consiste en fabricar por creer que la industria -per se- es la llave que abre las puertas del desarrollo. La vida engaa cuando se cree que la parte visible del iceberg es el todo, y no se entiende que lo importante es siempre lo que est debajo de la superficie. Una inversin sobredimensionada se puede dar por razones coyunturales, porque en ese momento la mezcla de productos que demanda el mercado lo permite; o porque se trata de inversiones de tamaos mnimos en relacin con los sistemas de produccin a adquirir que madurarn si el mercado crece a una tasa prefijada; tambin porque esa produccin industrial podra traer conocimiento sofisticado que se convertira, poco a poco, en un activo social; por el ego ejecutivo o por razones non sanctas de negocios particulares en los que los ejecutivos se ganan una comisin. Pero, en fin, si ya se hizo la inversin, esta constituye un hecho; y habr que sacarle provecho. Todos los gastos de la estructura debern ser cargados a los respectivos ejercicios -financieros, servicios indirectos y personal-, pero nunca se deber arreglar el problema intentando maquillar la realidad, mejorando la productividad como en el caso, por que se estar agregando a las prdidas originadas por la estructura nuevas prdidas debidas a las nuevas decisiones destinadas al maquillaje. Para resumir:
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Una lnea de produccin sana nunca es balanceada. Siempre habr operaciones que estarn trabajando muy por debajo de su capacidad de diseo. Siempre ser un error tratar de balancear artificialmente la lnea. La capacidad de la lnea ser la del punto de mayor utilizacin. Si el desbalance es muy grande ya se cometi el error, que se deber reparar de una manera que no duplique los errores. Tener en cuenta que a veces el intento de arreglar errores antiguos consume valioso tiempo ejecutivo que deber ser empleado en acciones ms creadoras de valor y orientadas al futuro. Que la productividad total no es la suma de las supuestas productividades parciales. Que es preferible tener un equipo ocioso que hacerlo consumir energa para satisfacer objetivos artificiales. Que si las decisiones se alimentan con conceptos equivocados, los resultados tambin sern equivocados, que uno es lo que come.
C5.5 PREGUNTAS RELACIONADAS

1. Qu son resultados? 2. Por qu los resultados que segn el cuadro representan la lnea balanceada no lo son? 3. Conoce algn caso en que una empresa se haya llenado de inventarios u otras artificialezas para mejorar la eficiencia de sus operaciones? 4. En qu casos el trmino eficiencia se convierte en una palabra peligrosa? 5. Por qu se pueden producir diseconomas al tratar de maximizar la eficiencia de todos los componentes de una lnea? 6. Cmo medira la eficiencia de un caso particular si una medida de eficiencia parcial no es til? Utilice para contestar las preguntas el esquema tetradimensional espaciotiempo.
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CASO 6 C6 CREIGHTON MILLS3 C6.1 SACAMOS A CARSON?

Creighton Mills Inc. es una empresa del sector textil. La instalacin industrial tiene tres lneas de produccin que trabajan en un sistema casi cerrado. Una lnea alimenta a la otra. Se trata de un caso de transferencias internas en el que est en juego el prestigio de uno de los gerentes, de la gerencia misma y hasta de los sistemas de controles. El caso invita a descubrir algunos errores provenientes de aplicar criterios aislados a hechos sistmicos que pueden ser peligrosos para la estabilidad moral de la organizacin: Decisiones contraproducentes que estimulan a emprender acciones equivocadas, segn palabras de Bill Carson, protagonista principal del caso, que agregaba la sentencia: Uno es lo que come. El caso se reduce a criticar una forma de calificacin de la actuacin de los diferentes encargados de cada uno de los departamentos, en un sistema cerrado de produccin que aplica un mtodo de costeo estndar. Es un caso muy comn, querer adaptar la situacin al mtodo de medicin; su discusin puede ser una experiencia til que ayude a evitar ese tipo de errores. En resumen, se trata de encontrar: - Cmo calificar la actuacin de cada uno de los gerentes de Divisin. - Entender las consecuencias de una evaluacin equivocada.
Adaptado del Caso 14-16 del libro Cost accounting a Managerial Approach, Baker & Jacobsen, pg 247, McGraw Hill,1964 127
C6.2 EL CASO
Creighton tiene tres divisiones: Hilados, Telares y Confecciones. Confecciones recibe toda la tela de telares y sta todo el hilo de hilados. El P&G de 1998, por lneas, aparece en el Cuadro C6-1. Luego de recibir el informe, el CEO coment: No s qu pasa con Hilados, es el cuarto ao consecutivo que reporta prdidas. Si Bill Carson no puede hacer dinero para la empresa tendr que pensar en un nuevo gerente para la Divisin. La planta de hilados cuenta con una nueva mquina desde hace cuatro aos. Carson fue nombrado gerente de la Divisin a principios de 1996. En los ltimos dos aos, no ha habido variacin en las transferencias internas de Hilados, mientras que las ventas externas han crecido en casi 25%. El caso podra ser una forma de baja utilizacin de una inversin importante. La nueva mquina fue adquirida antes de la contratacin de Carson y aparentemente l se ha preocupado de buscar cmo elevar el porcentaje de utilizacin de sta, segn la informacin del caso que indica una elevacin de las ventas externas. Para analizar la actuacin de Carson habra que verificar la lgica del clculo de los resultados de Hilados y, luego, inferir la parte que puede ser imputada directamente a la gestin del gerente de la Divisin. Est de acuerdo? El seor Carson, luego de conocer los comentarios del CEO, se prepar para pelear porque segn l se le estaba juzgando en forma apresurada y sin criterio: Yo no voy a colocar mi nombre en manos de un CEO que no entiende el significado de unas cifras que no son sino la aplicacin de un criterio de contabilidad que no se hace para fines de control de gestin. El sistema de costos estndar -que hoy utilizan muy pocas empresasse basa en estudios de ingeniera que establecen los comportamientos estndar de las principales cuentas que servirn de comparacin con los resultados reales o incurridos.
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Las diferencias de las cifras estndar con las reales se les denomina variaciones y estas sern positivas o negativas. Las variaciones son positivas cuando la cifra real es menor que la presupuestada: mejor que la estndar, cuando se trata de costos. Adems, a las variaciones se les clasifica por el origen: variaciones por precios o por utilizacin. Las variaciones por precios se deben a eventos como subidas de precios o de salarios que generalmente estn ms all de la responsabilidad del individuo al que se le est midiendo su actuacin. La variacin por utilizacin s podra depender del trabajo del operador y se le podra imputar directamente la responsabilidad del resultado. Se trata de slo un criterio interno? En las cuentas fijas, como cargas administrativas se establece una llamada variacin por volumen que depende directamente de la utilizacin de las mquinas respecto a lo presupuestado. Una variacin por volumen negativa casi nunca es responsabilidad del operador pues depende de muchas otras decisiones que se tomaron, muchas veces, con anterioridad y que se refieren casi siempre a decisiones de tamaos de inversiones que l generalmente no maneja. Hay que tener mucho cuidado en el anlisis de un cuadro de resultados en un sistema cerrado, porque un error de apreciacin puede estar favoreciendo a una lnea en perjuicio de otra, como muy bien puede estar sucediendo en este caso, de acuerdo a las primeras apreciaciones del seor Carson. Por qu son inadecuadas las medidas parciales? Ante la injusticia que, segn l, se avecinaba, Carson solicit una reunin en el que presentara un anlisis personal del cuadro de resultados y se prepar con la informacin del cuadro C6-1. Cmo calificar los estndares de la divisin Hilados? Carson empez presentando el Cuadro C6-2 en el que se poda apreciar la naturaleza de los estndares de la Divisin e invit a los presentes a una discusin-anlisis. Segn Carson, la variacin negativa ms importante -Gastos Fijos de fabricacin estndar- se debe a la baja utilizacin de la inversin en la
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nueva lnea de Hilados, adquisicin en la que l no particip. Carson no entenda la lgica de esa adquisicin y hasta ahora nadie se la poda explicar. Colega que la justificacin fue modernizacin; se trataba de un equipo con tecnologa de punta, l lo bautiz como el elefante blanco. Cuadro C6-1 Resultados por lneas
Ventas externas Ventas internas, a otras divisiones Total ventas Costos estndar Materiales Mano de obra directa Gastos Generales variables, fbrica Gastos Generales fijos, fbrica Total Utilidad Bruta estndar Variaciones del estndar Materias primas, precios Materias primas, utilizacin Mano de Obra, sueldos Mano de obra, eficiencia Gastos Generales, presupuestales Gastos Generales, volumen Total Utilidad Bruta Gastos Generales de venta y administrativo Variables (ventas externas) Fijos directos Fijos indirectos (Prdida) Ganancia divisional Unidades vendidas Hilados 2,120 3,600 5,720 1,420 900 500 1,300 4,120 1,600 (280) 50 (100) 100 (50) (810) (1090) 510 Telas 5,680 4,220 9,900 4,200 1,100 400 1,800 7,500 2,400 0 100 0 50 40 60 250 2650 Confecciones 12,000 0 12,000 4,800 2,100 1,050 1,000 8,950 3,050 60 (70) 0 30 30 (40) 10 3,060
240 210 130 (70) 4 mills de libras
610 550 340 1,150 2.5 mill de yards
800 670 730 860 300,000 unidades
Cuadro C6-2 Estndar y Variaciones Materias primas Mano de obra directa Gastos Generales fbrica Gastos Fijos fabricacin
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Estndar 1,420 900 500 1,300
Variacin 330 200 50 810
Porcentaje 23.24 % 22.22 % 10.00 % 62.31 %
Segn l, de los gastos fijos de fabricacin estndar la produccin ha podido absorber escasamente el 37.69 %, entonces, comenta: O los estndares estn mal calculados, o a alguien tienen que aplicarle la diferencia, o slo es una forma de incentivar a la Divisin a buscar ms negocios fuera de la fbrica porque lo permite la capacidad instalada. Pero no confundamos las cosas. En los dos ltimos aos, en que estoy al frente de la Divisin las ventas al exterior han crecido en 25% mientras las de las dems divisiones han permanecido estticas. Claro que la agresin de los precios dumping chinos hace ms difcil el negocio pero tampoco eso se le puede achacar al manejo de la Divisin Hilados. Esa forma de calificacin: Puede obligarnos a llenarnos de inventarios para disminuir la bendita variacin debido a la aplicacin de costos fijos estndar pero, no sera el remedio peor que la enfermedad?, agreg. El asunto, como lo ve Carson, es aprovechar un problema, el exceso de capacidad, y utilizar la creatividad para buscar nuevos mercados. Pero la solucin no est en los costos sino fuera de la empresa que es donde se encuentran las oportunidades, agreg. La tcnica de los costos estndar nos constrie al frente interno, y ese tipo de calificacin va a inhibir la formacin de una mentalidad positiva, porque nos va a obligar a estar siempre a la defensiva, pensando cmo engaar en el frente interno para quedar bien y esto puede ser muy peligroso para el futuro de Creighton Mills. Carson estaba pensando seriamente en limpiar su nombre y renunciar a la empresa. Esa poda ser una de las consecuencias de aplicar un sistema falto de inteligencia, como lo calific Juan Muoz, el segundo de Carson en la Lnea. Muoz deca que: Una aplicacin ciega de mediciones contra estndares poda crear actividades disfuncionales que podran engaar en la coyuntura, pero que terminaran debilitando la posicin de la empresa en la multiplicidad tetradimensional, atentando contra su posicin estratgica, hipotecando su futuro. Y aada: Podramos comprar materiales ms baratos, aflojar nuestros estndares de calidad y estoquearnos irracionalmente (repitiendo lo que dijo Carson) pero, es vlido hacerlo slo para lograr un buen informe de resultados? Adems, agreg: El sistema de costeo estndar debe revisarse ya, estoy seguro que no se comprob si serva para adaptarlo a la nueva maquinaria adquirida, mucho ms productiva que la anterior, y con esas deficiencias
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se estn jugando la carrera de un lder de la capacidad del seor Carson. Nos hemos fijado que en un medio cambiante un sistema de costeo estndar no camina? Al segundo da de reuniones Carson sigui analizando el cuadro de las variaciones demostrando que en las cuentas que s tena responsabilidad los resultados haban sido positivos (?). Cuadro C6-3 Variaciones Variaciones del estndar Materias primas, precios Materias primas, utilizacin Mano de obra, sueldos Mano de obra, eficiencia Gastos Generales, presupuestales Gastos Generales, volumen (280) 50 (100) 100 (50) (810)
Carson dijo que s era responsable por la utilizacin de materias primas y por la eficiencia de la mano de obra y que si no se hubieran dado esos resultados las prdidas de la Divisin se habran elevado a ($220), ms del triple del resultado negativo actual de ($70). Mientras tanto, Muoz estaba preparando el cuadro de ingresos que haba sido hecho bajo premisas diferentes, su filosofa se basaba en lo siguiente: Si se tiene un caso de ventas intracompaa se deber usar precios de mercado si fuera posible. En este caso, s era posible pues Creighton colocaba los hilados en el mercado externo y poda usar esa cifra para calcular sus ingresos, y se preguntaba: Si no tuviramos divisin Hilados a qu precios se tendra que adquirir los hilos en el mercado y se contestaba, Al mismo precio de venta que Creighton coloca los hilos en el mercado externo, salvo mejor parecer. Pareca que esta nueva teora, si se aplicara, poda cambiar drsticamente la posicin de resultados de las tres lneas; aparentemente las utilidades de Telas se basaba en el precio estndar de transferencia que le era cargado por la contabilidad, muy inferior al del precio actual de mercado. Pero antes se dio el trabajo de analizar la posicin de las variaciones en las otras lneas.
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C6.3 LOS FUNDAMENTOS DEL SEOR MUOZ:

La presentacin de Muoz estaba haciendo las veces de un terremoto sobre el sistema de costos estndar aplicado histricamente en Creighton y cambiara drsticamente las relaciones de resultados entre las tres lneas. La teora de los precios externos pona una importante pregunta en el tapete: Los resultados dependen del mtodo de clculo o son una caracterstica intrnseca del fenmeno? Si se presentan dos mtodos de medicin para el mismo fenmeno que dan resultados tan dismiles, cul escoger? Y si adems esas mtricas se usan para medir la actuacin y decidir el porvenir de una persona, cul escoger? Es una respuesta difcil -para eso se paga a los gerentes- porque adems se estar poniendo a prueba la moral de la organizacin, pues lo que es justo se siente, si se le califica mal a alguien que est trabajando bien la moral de toda la organizacin se resiente. O sea que una medicin -que tendr como consecuencia un incentivo de la forma que sea- tiene connotaciones estratgicas que generalmente no se toman en cuenta. Cuadro C6-4 Los clculos de Muoz
Costo estndar unitar Precio de transferencia Ventas internas en $ Ventas internas en libs Ventas externas en lbs Precio de venta extern. : : : : : : 4120,000/4000,000 $ 1.03/libra * 1.25 $3600,000/1.2875$/libra 4000,000 2800,000 $2120,000/1200,000lbs = = = = = $ 1.0300/libra $ 1.2875/libra $ 3600,000 2800,000 lb. 1200,000 lb. $1.7667 /libra
Entonces, concluy Muoz, los ingresos por ventas internas para la lnea Hilados seran:
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Cuadro C6-5 Conclusiones de Muoz

2800,000 de libras Ingreso real ventas internas Diferencia Resultados de la Divisin * $1.7667/libra = = = = $ 4946,760 $ 3600,000 $ 1346,760 $ 1276,760
$ 1346,760 + (70,000)
Que se tendrn que restar de los resultados de Telas que veran muy mermadas sus utilidades. El resultado puso de cabeza los evangelios, que hasta la fecha regan en Creighton Mills, pero: Era justo tratar el mercado interno en las mismas condiciones de precios que el externo? Se trataba slo de un criterio, pero, serva para medir la actuacin de una Divisin interna? En este caso el gerente de Telas pasaba de hroe a villano y con el de Hilados sucedera lo contrario, en qu estamos? Luego de la presentacin de Muoz, el contralor puso una objecin al clculo; dijo que se haba cometido un error que si bien no pona en duda la bondad de los resultados finales de Hilados era un tanto injusto para Telas. Dnde estuvo el error de los clculos de Muoz? El contralor sigui con su alegato, porque tambin estaba en tela de juicio su sistema de control de actuacin de ejecutivos y, de repente, su puesto en peligro. Dijo que no poda tratarse exactamente con los mismos precios las ventas externas y las internas porque para estas, las internas, no se dara el costo variable que se aplicaba como premio a los vendedores en el mercado externo, que en el ejercicio totaliz $ 240,000 y que deban de deducirse. En qu cuentas? Costo variable de ventas externas Libras vendidas al exterior Costo variable por libra Entonces:
Posible precio de venta interna = Utilidad incremental / lb = 134 $ 1.7667 - $ 0.2000 $ 1.5667 - $ 1.2875 = = $ 1.5667/lb $ 0.2792 / lb
$ Lbs
240,000 1200,000 $ 0.2000/lb
Utilidad incremental por las 2800,000 libras transferidas internamente:

2800,000 libras * $ 0.3792 = Que se debern agregar a los ingresos de Hilados y restar de los de Telas: Incremento a resultados = 2800,000 lbs * $0.2792/lb = Resultado para Hilados = $780,000 $70,000 = $ 780,000 $ 780,000 $ 710,000
La prdida se transform en una utilidad importante que tendra que restarse de los resultados de la lnea de hilados y con esto quedan sin contestar las preguntas sobre la legitimidad de los mtodos de medicin y la naturaleza de los resultados que no deberan ser consecuencia de un mtodo de medicin u otro.
C6.4 LOS RESULTADOS PARA LAS OTRAS LNEAS

Telas En la relacin de telas con confecciones sucede el caso contrario, los precios de transferencia internos son mayores que los de venta en el mercado externo, como se indica en el cuadro: Cuadro C6-6 Ajustes Precio de transferencia externo, neto Precio de transferencia interno Diferencia contra Confecciones Restar a resultados de Telas, por cobro excesivo que se debern agregar a los ingresos de Confecciones Entonces: Restar a los ingresos lnea de telas: Diferencia con hilados: Restar a ingresos lnea de telas: Resultado ajustado en Telas: ($ 67,500) ($780,000) ($847,500) $1150,000 - $847,500 = $ 302,500 $ $ $ $ 3.69/yarda 3.75/yarda 0.06/yarda 67,500
Confecciones Agregar a ingresos lnea de Confecciones: Resultados oficiales Anexo 1 Resultados ajustados Confecciones
$ 67,500 $ 860,000 $ 927,500

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Resultados de las tres lneas despus de los ajustes: Cuadro C6-7 Resultados despus de ajustes
Cifra oficial, Cuadro n 1 Con nueva teora, agregar, (restar) Resultado final Hilados (70,000) 780,000 710,000 Telas 1150,000 (847,500) 302,500 Confecciones 860,000 67,500 927,500
Cmo salieron esos resultados? Podra repetirlos?
C6.5 Y AHORA QU HACER?

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Sacamos a Carson? Sacamos al Contralor? Sacamos al CEO? Aceptamos la eventual renuncia de Carson? Cul es la verdadera cifra? Por qu defendera la primera forma de clculo? Por qu la segunda? Puede darse otra forma de clculo? Cul es la principal leccin del caso Creighton Mills? Qu es RESULTADO? Quin es el rbitro con autoridad para definirlo y calificarlo? Cmo calificar una gestin? Existe una forma definida de hacerlo? Qu pasa si se califica equivocadamente? Se ha topado con un caso parecido en su vida?
CASO 7 C7 EMPRESA INDUSTRIAL S A, EISA C7.1 CUL FUE EL MEJOR TRIMESTRE?

El CEO de la Empresa Industrial SA, EISA, se encontraba, como desde hace mucho, en medio de una relacin tempestuosa con el contralor F Bergson. El seor Duncan trataba de explicar la conveniencia de combinar con la presentacin de resultados promedio la de resultados marginales que segn l: Explicaban con mayor claridad las ltimas performances y que los promedios engaaban, lo cual, nos poda estar llevando al precipicio sin darnos cuenta. Duncan deca que: Un promedio maquilla los resultados: los esconde J. Duncan mostraba un cuadro tomado del libro Essentials of Financial Management de su amigo y profesor George Philippatos que, en el cuadro 3-8, pgina 54 (Holden-Day, Inc, San Francisco), mostraba unas cifras que desde hace un tiempo no lo dejaban dormir: Cuadro C7-1 Ingresos y costos en proyecto de inversiones
Ao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ingreso incremental 40,000 38,000 36,000 34,000 32,000 30,000 28,000 26,000 24,000 22,000 Costo incremental 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 17,000 18,000 19,000 20,000 21,000 Utilidad incremental 28,000 25,000 22,000 19,000 16,000 13,000 10,000 7,000 4,000 1,000
Posiblemente, si la informacin del cuadro hubiera sido presentada en promedios, deca, la columna de utilidades hubiera presentado otras cifras y no nos hubiramos dado cuenta que a ese ritmo el ao 11 hubiera sido uno de prdida, afirmaba Duncan. Con esa misma tendencia la utilidad incremental del ao 11 hubiera sido ($3,000), negativa.
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La informacin tambin confirma una especie de infortunio ligado a la dimensin temporal: Que todo se deteriora si no se hacen cambios. Algunos lo explican con la ley de rendimientos decrecientes cuando lo hacen desde la perspectiva de la dimensin operacional y otros (Andrew Gore, Slo los paranoides sobreviven) con la teora del punto de inflexin estratgica desde una perspectiva ms amplia -ms alrededor del concepto tetradimensional que toma en cuenta adems la dimensin externa y el tiempo- y que se comprueba midiendo el cambio en la rentabilidad marginal. Pero pareciera que la situacin de EISA no se condeca con esos modelos. EISA tena una responsabilidad con sus clientes que lo obligaba a ser cada vez menos eficiente en sus resultados de produccin. La productividad marginal disminua cada vez que se acercaba ms al cumplimiento de su compromiso que lo ayudaba a mantenerse en el mercado. Una especie de inconsistencia fundamental, esa clase de situaciones que ponen a prueba la calidad de la gestin. Duncan estaba continuamente abstrado en esas auto-tormentasmentales; hace dos das recibi la informacin de los resultados de los cuatro ltimos trimestres que haba solicitado porque tena que tomar una decisin sobre promociones, incrementos de remuneraciones y otros, relacionados con Personal, y slo contaba con esa informacin de la contabilidad.
C7.2 EL CASO
Se trata de una empresa que fabrica una familia de productos que se colocan en el mercado a un mismo precio, $1.10 la unidad. Los productos tienen diferencias fsicas muy sutiles entre ellos y la demanda los requiere en diferentes mezclas. El 10 % de estos productos responden (+/-) por el 60 % de la demanda. El otro 40 %, se reparte en similares proporciones en el resto del universo. O sea, el 10 % del resto se reparte en el 60 % de la demanda residual, y as. Obviamente, cada cambio de producto exige un cambio sutil en el herramental; a su vez, en cada setting-up se producen paradas, desperdicios, incremento en el consumo de materiales indirectos, como lubricantes, etc., lo que eleva el costo incremental.
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La empresa produce todo lo que vende; se encuentra en un mercado de vendedores pero a su vez trata de mantener los precios para defenderse de la invasin extranjera, especialmente de la produccin de India y China que exportan excedentes que slo buscan recuperar el costo de los materiales; pero, hasta ahora, los productos importados no han sido muy confiables en calidad y adems exigen mayores inversiones en inventarios y la devolucin es muy difcil y ms an el intercambio de informacin tcnica. Las relaciones entre cliente y abastecedor no son slo unas simples de compra y venta, deben ser las de un matrimonio armnico, dice Duncan siempre que se refiere al tema. En el Per los productos demandados en pequeos volmenes se fabrican artesanalmente, pero tambin tienen la dificultad del elevado nmero de devoluciones por calidad, inspeccin que a su vez exige mucho tiempo administrativo a la empresa cliente. EISA trabaja permanentemente en la bsqueda de mtodos de fabricacin que le permitan producir la gama completa dentro de mrgenes de costo razonables, pero pareciera que se est frente a un modelo asinttico que hay que cortar en algn punto. La produccin artesanal tiene que ser reemplazada por una que utilice mtodos que eliminen el error humano y permitan cumplir con el compromiso de asumir la responsabilidad por toda la gama de productos. EISA tendr que resolver, poco a poco, esas inconsistencias fundamentales -mientras ms se acerca al cliente ms se aleja de los resultados- que son a su vez la base de su fortaleza, que le asegure su permanencia en el mercado. El anlisis del caso pretende, en primer lugar, crear la duda sobre el concepto promedial que se utiliza casi por costumbre y que puede llevar a cometer errores de apreciacin que pueden ser cunticos. Segn el CEO Duncan, los promedios maquillan la realidad y ya es tiempo de recibir informacin que est ms acorde con la estrategia. El segundo objetivo es probar cmo el anlisis tetradimensional puede ayudar al mejor entendimiento de un fenmeno. La duda se cre cuando el contralor de la empresa present los costos promedio de los cuatro ltimos trimestres -ver Cuadro C7-2- y concluy rpidamente que el primero haba sido el mejor del ao y que los resultados posteriores estaban en retroceso.
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Cuadro C7-2 Las cifras del Contralor Trimestre 1 2 3 4 Costo promedio $/unidad 0.7500 0.7605 0.7756 0.7970
Por lo que insta a la alta direccin a tomar los correctivos necesarios que permitan regresar a los resultados del primer trimestre. El joven ejecutivo, Julio Calle -con tres aos de egresado de la Facultad de Ingeniera Mecnica de la UNI, jefe de Produccin, intuye que en el razonamiento del contralor hay una falacia pero no la alcanza a definir con exactitud. l ha aprendido de su abuelo a confiar en sus intuiciones. Calle haba asistido al seminarioEspacio-tiempo y empresa y alcanzaba a notar que el razonamiento oficial en relacin con los informes slo alcanzaba al estamento operacional, y crea que se tena que reaccionar ya. Recordaba el tema central del seminario que la empresa juega en un sistema tetradimensional espacio-tiempo y buscaba la forma de cmo incluir esa teora en el caso en anlisis. Entenda que olvidar las otras dimensiones poda causar perjuicios impredecibles. Calle solicit una reunin de tormenta mental: Que nos permitan encontrar caminos que nos liberen de una vez por todas de los criterios usuales que, entiendo, ya pasaron a la historia, dijo. El CEO acept la idea y cit a los ejecutivos a una reunin para el da siguiente, a las 10 de la maana. Julio Calle haba pasado toda la noche pensando en la reunin y sac algunas conclusiones que podrn ser discutidas all. Cree que el anlisis deber ayudar a entender que un menor costo promedio no debe significar obligadamente mejores utilidades: la base del razonamiento del contralor y el fundamento de la doctrina oficial de la empresa. Por estar a cargo de las operaciones del rea en cuestin, no entiende como, trabajando al mximo de eficiencia, se puedan producir esas desmejoras aparentes en los costos.
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Pero, un incremento en los costos promedio significa obligadamente una desmejora en resultados? Crea que luego de la discusin la empresa recin contar con mejores conceptos que los que ha venido utilizando hasta la fecha. Mientras el CEO se acercaba a las oficinas, a bordo de su Corvette, tambin iba pensando sobre la reunin de las 10. Pareca obvio que la mejor posicin era la del primer trimestre pero tambin haba que atender las dudas intuitivas del jefe de produccin; de repente se descubra alguna forma ms til de interpretar los resultados; le pareca que haba que tener en cuenta eso del espacio-tiempo que haba trado Calle y que le gustara entender ms. Inmediatamente iniciada la sesin se arm la discusin, nadie entenda la razn de las dudas de Calle, no haba motivo para pensar siquiera que el del primer trimestre no fuera el mejor resultado. Luego de una hora de intercambio de ideas, el CEO se levant al pizarrn y escribi las siguientes preguntas que resuman la discusin: Por qu la posicin 1 no sera la mejor? Cmo sera posible utilizar la teora del espacio-tiempo para contestar la pregunta con ms cabalidad? Es el costo promedio la informacin ms importante? Bajo qu condiciones las cifras de los otros trimestres podran ser la mejor posicin? Lograr el costo ms bajo constituye un principal objetivo? Al final, qu es lo que se busca, menores costos o mayores utilidades? Existe una correlacin directa entre costos promedio y utilidades? En qu situaciones ambos -costos promedio y utilidadesconfiguraran posiciones antagnicas?
Las preguntas comenzaron a contagiar a ms y ms participantes de las intuiciones del seor Calle. Cada vez ms y ms empezaban a sospechar que en la presentacin basada en promedios haba una trampa conceptual.
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Uno de ellos, como para iniciar otra polmica dijo, tmidamente: Pero en el cuarto trimestre todava tenemos utilidades, o no? Cmo saber si el trimestre es todava positivo? Cmo se lo preguntamos al clculo promedio?. . . Y qu tiene eso que ver con lo que estamos discutiendo? . . . intervino el contralor que ya estaba perdiendo los papeles. Y otro agreg con un poco ms de conviccin: Pero lo que verdaderamente importa es saber cul es el ltimo producto fabricado en el que an estamos obteniendo utilidades, pero . . . , cmo saberlo? Hay que inventar otro tipo de contabilidad? Porque intuyo que la actual no sirve. Siempre lo sospech, pero ahora estoy seguro. Todos miraron al contralor que pareca no entender como se haban atrevido, y cada vez ms gente, a dudar de sus cifras que hasta ahora haban sido como la Biblia. Tena que reaccionar. No poda seguir aceptando la insurreccin. Y volvi a repetir lo de siempre, y en un tono por dems enrgico: Dejmonos de teorizar, los cuadros son claros, el primer trimestre ha sido el mejor y tenemos que repetirlo, eso no puede estar ms claro, las dudas intuitivas del seor Calle no tienen sentido, adems l no es contador, es slo un ingeniero de produccin, lo suyo son los tiempos y movimientos, y termin con la clsica de zapatero a tus zapatos, con ese tono del que dice: Este lote de la empresa me pertenece y no tolero intrusos. Varios levantaron las manos para protestar y el CEO tuvo que intervenir para que la reunin no se le fuera de las manos. Pero ntimamente estaba contento; al fin, eso era lo que quera, poner en duda las bases conceptuales que haban regido hasta el momento. A pedido del CEO, que era el nico al que el contralor escuchaba, present el siguiente cuadro: Cuadro C7-3 Volmenes y costos promedios Trimestre 1 2 3 4 Volumen Unidades 1,800 1,950 2,100 2,200 Costo promedio $/unidad 0.7500 0.7605 0.7756 0.7970
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Y -el contralor- volvi a insistir en su tesis: que el primer trimestre tena que ser el modelo a imitar. Que el volumen de 1,800 unidades era el ptimo. Que cualquier volumen superior a ese significaba mrgenes unitarios de ventas negativos. Que no vala la pena incrementar la produccin y las ventas ms all de ese nivel porque se sacrificaban las utilidades. Para el contralor, mayores costos promedio significaban menores utilidades totales. Y se volvieron a levantar varias manos. Uno de ellos pregunt: Seor Bergson (el contralor) Tiene usted la cifra del costo promedio a nivel de las 1,700 unidades? . . . Le aseguro que a ese nivel el costo promedio unitario ser menor a los $0.750 porque la naturaleza de la mezcla de produccin nos lleva a esos resultados, y seguir bajando en cada disminucin de volumen hasta llegar a un primer punto de inflexin. . . Entonces, por qu no se congela el nivel de produccin en el punto de inflexin? . . . Cul fue el criterio para llevarlo a las 1,800 unidades? Acaso cay de suerte? Cul debera ser el criterio para buscar un nivel ptimo? La respuesta no se va a encontrar en el promedio Entonces, dnde? Pero, ojo, nuestro compromiso con el principal cliente juega en un escenario exactamente al revs, se trata de posiciones antagnicas que no se resuelven con contabilidad, es una cosa de estrategia. Entonces . . . Cmo hacer? Pero, centrmonos en la pregunta anterior Cmo encontrar un nivel ptimo de produccin en cuanto a costos? El jefe de produccin parece que haba encontrado la respuesta que lo desvel casi toda la noche anterior: la mencin sobre la ltima unidad en la que se dan ganancias le dio la respuesta que tanto tiempo haba buscado; ya se haba dado cuenta que a partir de cierto punto (de inflexin) la segunda derivada de una posible curva de utilidades era negativa. La discusin le haba dado muchas respuestas a preguntas que se haca desde mucho antes. Y la discusin segua profundizando en los conceptos que nunca se haban tratado en la empresa, y en ese ambiente, alguien se atrevi a hacer la pregunta: Qu es lo significativo los costos o las utilidades?. . . Porque nos hemos olvidado de mencionar lo verdaderamente importante, la meta no son los costos sino las utilidades Alguien respondi, pero como pensando en voz alta: Es lo mismo, menores costos significa mayores utilidades. Pero esas verdades ya no convencan a casi nadie.
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Calle present un cuadro que haba preparado con su asistente como para rebatir la afirmacin anterior; el cuadro mostraba que mayores costos no significaban menores utilidades: Cuadro C7-4 Costos promedios y margen total
Trimestre 1 2 3 4 Volumen unidades 1,800 1,950 2,100 2,200 Costo promedio $/unidad 0.7500 0.7605 0.7756 0.970 Margen* Unitario 0.3500 0.3395 0.3244 0.3030 Margen Total 630.00 662.03 681.24 666.60
* Al precio de venta se le resta el costo unitario promedio. La presentacin del cuadro dej todava ms dudas, aunque demostraba que no era tan cierto eso de que menores costos significaba invariablemente mayores utilidades, luego que se puso en tapete el concepto que traa implcita la falacia. El cuadro indica que las utilidades totales crecan con el volumen hasta que se llegaba a un punto en que las utilidades totales disminuan con respecto al trimestre anterior a pesar del incremento del volumen de ventas; se trataba claramente de un punto de inflexin situado en algn lugar entre el tercer y cuarto trimestre. La idea era buscar un mtodo que indicara con la mayor exactitud posible ese punto, esa ltima unidad luego de la cual la primera derivada de la curva de utilidad total (ingresos-costos) cambiara de signo. El contralor estaba aterrado: primero, no entenda lo que se estaba discutiendo, y segundo, que ya nadie lo tomaba en cuenta para la discusin. Estaba perdiendo su anterior posicin de Zar de las cifras. Y, Esa ser una mala o buena noticia? El CEO solicit un grfico que indicara la curva de costos promedios versus margen total (que no se coloca en esta versin porque es una de las tareas para los lectores). El jefe de produccin, se comprometi a presentar un cuadro en el que tratara de resolver la incgnita. Se dijo que tena trabajo para toda la noche. Se retir a su oficina con cuatro entusiastas de diferentes reas de la empresa. Hasta el jefe de mantenimiento se acopl al grupo; un joven
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ingeniero, muy brillante, que nunca antes haba tomado inters en esa clase de temas. El CEO se dijo que la cosecha haba salido mejor de lo que pensaba; l crea que todas las cabezas deberan participar en la discusin de temas que englobaban a la totalidad de la empresa. Deca que una empresa no se debera entender como un conjunto de reinados particulares desconectados entre s. Segn l, era la nica manera de formar gerentes. Al da siguiente un Calle, algo ojeroso, llev a la reunin un cuadro que llam Ingresos y Costos Marginales que acapar la atencin de los presentes, porque era la primera vez que se mencionaba ese trmino en EISA. Pareca que el concepto marginal haba salido de la reunin en su oficina y que sintetizaba todo lo que se haba dicho el da anterior. Pareca que ya se tena una explicacin a eso de buscar la ubicacin de la ltima unidad en que se obtienen utilidades.
Cuadro C7-5 Costos e ingresos marginales PV = $1.10

Trimest 1 2 3 4 Volumen unidades 1,800 1,950 2,100 2,200 Costo prom. $/unidad 0.7500 0.7605 0.7756 0.7970 Costo total 1,350.00 1,482.98 1,628.76 1,753.40 Costo marginal $/unidad 0.750 0.8865 0.9719 1.2464 Margen total 630.00 662.03 681.24 666.60
Revisando el cuadro, . . . En cul de los cuatro trimestres se encuentra la ltima unidad en la que se obtienen utilidades? En qu unidad el costo marginal alcanza los $1.10? Cmo definira usted costo marginal, en idioma matemtico, para los usos prcticos de este caso? El cuadro muestra que hasta el tercer trimestre el incremento de la produccin conlleva un incremento en el margen total y, que en el cuarto se produce la inflexin en la curva de los mrgenes promedio (costos marginales - ingresos marginales).
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Pero hay que entender que todava el cuadro C7-5 es un cuadro de promedios -marginales- por tramos. El costo $0.7500 es el promedio del tramo 1, o sea que la ltima unidad de este tramo incurre necesariamente en un costo superior a $0.7500. Asimismo la primera unidad del tramo 3 -con un promedio de $0.9719- habr incurrido en un costo menor que ese promedio y la ltima en uno mayor. En alguna de las unidades del tercer tramo se encontrar la unidad que incurre en un costo igual a $1.10? De la misma manera, el costo promedio del tramo 4 es $1.2464, superior al precio de venta; pero el costo incurrido por la primera unidad es evidentemente inferior a esa cifra promedio. Pero, inferior a $1.10? Este comentario puede indicar, a priori, que el punto de inflexin se encuentra en algn punto del final del tercer trimestre y que el cuarto trimestre empezara con un costo superior a $1.10. El comentario de Calle haba sido aceptado hasta por el contralor. La discusin haba logrado descubrir algo de lo que, al inicio, no se tena la mnima idea. El CEO hizo un resumen de la reunin que volvi a escribir en la pizarra: - La unidad en la que el costo marginal iguala al precio se encuentra en algn lugar del tramo 3. - El volumen ptimo de produccin es inferior a las 2,100 unidades. Y pregunt si estn de acuerdo con las siguientes afirmaciones: - Que el clculo de promedios es peligroso. - Que induce a conclusiones erradas. - Que hay que acostumbrarse al anlisis marginal. Y, Sera que todas las decisiones en la organizacin se reducen a un clculo algebraico? No se deca que la economa no es un objetivo sino un resultado?
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Entonces: Qu debe haber detrs de los resultados matemticos?, Qu es lo que verdaderamente los sostiene? Se toma una decisin slo porque es econmica? Es un contrasentido decir que la principal razn para tomar una decisin es la econmica? Y si no fuera slo por ser econmica, por qu se debera de tomar? Qu sobre la estrategia? Cul es la diferencia? Se dio una discusin estratgica en los tres das de sesiones o sta se redujo slo a tratar de encontrar las caractersticas de una curva con doble inflexin? Tarea para los lectores: Determinar el punto en el que el costo marginal iguala al ingreso marginal.
C7.3 MAS ALL DEL COSTO, EN LA MULTIPLICIDAD TETRADIMENSIONAL ESPACIO-TIEMPO.

Recordemos que EISA tiene un compromiso con sus clientes de producir la gama completa de la familia de productos X-34Z, para liberarlos de las responsabilidades relacionadas con la recepcin e inspeccin de esos materiales que les representan costos extraordinarios y preocupaciones que quisieran delegar al principal proveedor. Y este compromiso es una de las razones por las que EISA conserva su posicin de principal proveedor. Ese es un activo importante para ella. Recordemos que los productos que no fabrica EISA tienen que ser fabricados hasta artesanalmente debido a su pequeo volumen. EISA no los fabrica porque los diversos informes de costos indican que la empresa pierde dinero al fabricarlos. Aparentemente la empresa est frente a una inconsistencia: o pierde dinero o pierde el cliente, de todas maneras pierde.
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Qu escoger? Est bien la pregunta? Se est frente a una oportunidad? Cul debera ser el planteamiento estratgico que permitir a EISA conservar el cliente y las utilidades? Escribir un memorando de una pgina dirigido al CEO con el planteamiento de la estrategia respectiva, o sea, el posicionamiento de EISA en el esquema tetradimensional espacio-tiempo.
C7.4 ALGUNAS PREGUNTAS PARA CAVILAR

1. En qu casos la utilidad es una funcin lineal de costos? 2. Cmo definira el concepto complejo de costos? 3. Cmo definira el concepto cultura del promedio? 4. Presente cuatro debilidades del concepto costo promedio. 5. Cree que la cultura marginal es imbatible en el presente Caso? 6. Cree que la poltica de disminucin de costos puede ser considerada como una estrategia empresarial? 7. Es posible aplicar en su empresa el concepto marginal? 8. Qu significa llevar la discusin al horizonte tetradimensional espaciotiempo? 9. Cmo hacer coincidir los clculos financieros con la estrategia?
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CASO 8 C8 CIA. MINERA LA ARUTNEV: RECUPERACIN DE PLATA DE RELAVES C8.1 PRESENTACIN

La Arutnev es un caso que muestra una de las principales crticas que se hacen en la Introduccin de la Primera Edicin: la forma aritmtica, casi mecnica como se usan las herramientas relacionadas con los costos en la universidad y la empresa. En el presente caso, tomado de la vida real, los proyectistas cometen algunos errores en el clculo mismo, porque utilizan conceptos sin entender, aparentemente, lo bsico en que se sustentan las frmulas algebraicas que aplican . . . . . . Y fuera del clculo mismo, en el desarrollo del caso se ha forzado el comentario sobre otro error, adems muy comn, asumir que: la economa es un objetivo no una forma de medir un resultado o, en el ltimo de los casos, una restriccin. En el caso se dice que el proyecto se aprueba porque genera una TIR de . . . Es importante recordar que realizar un proyecto es una decisin estratgica, que se tiene que jugar dentro de la restriccin de crear valor mediante la aplicacin de la lgica, de la tcnica, de la inteligencia, en fin, del conocimiento. Un proyecto no se realiza porque la Tasa Interna de Retorno tenga un determinado valor superior a una cifra mnima. Quizs podra afirmarse que no se realizar porque el Valor Actual Neto (VAN) resulte negativo, pero, slo un valor positivo no es suficiente para determinar una decisin. Si la decisin es estratgica la empresa tiene la obligacin de hacerla econmica, para eso se les contrata a los ejecutivos. Se pretende aprovechar la discusin del caso para invitar al lector a que haga un recuento de los conceptos desarrollados en la Primera Parte del libro y tratar de entender las causas por las cuales se producen confusiones que pueden ser peligrosas. En el presente caso, los lectores tratarn de descubrir los errores cometidos en su desarrollo y sugerir los correctivos.
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La primera pregunta, antes de presentar el caso, podra ser: Cul debera ser la relacin entre la idea de recuperar la plata de los relaves y los compromisos de la empresa con el medio externo y en el tiempo? O sea, definir el carcter estratgico del proyecto. Cmo el proyecto se convierte en un apoyo del compromiso estratgico de La Arutnev.
C8.2 EL CASO
La Compaa Minera La Arutnev produce concentrados de Plomo y Zinc argentferos, provenientes de la explotacin de un yacimiento situado en la sierra sur del Per, a una altitud de 4,800 msnm. La instalaciones industriales de La Arutnev consisten en una planta de flotacin de dos circuitos -plomo y zinc- en el que trata 2,250 toneladas diarias de mineral con una ley promedio de 17.5 onzas de plata por tonelada corta, de la que se recupera el 74% en los concentrados de plomo y zinc, como se indica en el anexo 1. El relave contiene alrededor de 5 onzas de plata por tonelada. Adems, en la cancha de relaves existen acumuladas alrededor de 8 millones de toneladas con aproximadamente la misma ley de plata, 5 onzas por tonelada. La Arutnev ha decidido investigar la posibilidad de mejorar la recuperacin de la plata en el circuito (74.42%, ver anexo 1, cuadro 1) para lo cual contrat con los laboratorios ASEGEL LAB una investigacin que realiz durante 24 meses pruebas de laboratorio para la recuperacin de la plata contenida en las piritas. La investigacin demostr una recuperacin de 27% de la plata total contenida en los relaves (anexo 1, cuadro 1). El proceso definido, en base a los trabajos de laboratorio, consiste en la obtencin por flotacin de un concentrado de piritas argentferas con una ley aproximada de 27 oz/tms (ver anexo 1, cuadro 2). Este concentrado es posteriormente enviado a un proceso de cianuracin de donde se extrae en solucin un estimado de 50% de la plata contenida. Luego la pulpa es enviada a las celdas de electro-deposicin directa, de donde se obtiene un precipitado de plata que es finalmente fundido para obtener barras dor con una ley de plata aproximada de 90%. El residuo de la
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cianuracin es conducido a la etapa de destruccin de cianuro, para luego ser mezclado con el relave final de planta que se deposita en la cancha actual de relaves. La capacidad del circuito de cianuracin es de 200 tmsd; el arreglo mecnico diseado permite aumentar la capacidad del circuito en un 25% con un mnimo de inversin adicional. El anexo 1 resume los balances metalrgicos considerados en la investigacin. En el cuadro 1 se muestra el balance metalrgico del circuito actual (ao 2003 y primer trimestre del 2004). Se puede observar que la ley de plata en el relave es de 4.60 oz/tc que equivale a 5.17 oz/tm (obtenido en los ltimos 15 meses de investigacin) El cuadro 2 muestra el balance metalrgico del circuito de flotacin de la pirita argentfera. Como se puede observar, se ha considerado una recuperacin de plata del 55% del contenido de plata del relave final. El cuadro 3 muestra que la extraccin de plata en la operacin de cianuracin es de 49.5% respecto del contenido de plata en el concentrado de pirita, lo que representa alrededor de 27% de la plata contenida en el relave del circuito de flotacin. El cuadro 4 muestra el balance metalrgico final, incluidos los resultados de la recuperacin por cianuracin del concentrado de las piritas. La recuperacin de plata va de 74.41% a 81.37%. En resumen, se espera producir un total aproximado de 2,700 onzas de plata por da en barras dor. Los proyectistas consideran que una vez dominada la operacin se podr lograr recuperaciones de plata del relave inicial del orden del 35%, aproximadamente un 30% ms de produccin de plata. Las pruebas indicaron que el costo en efectivo (cash cost) de tratamiento es de $2.00/onza producida. Los proyectistas han determinado una inversin de $7.8 millones. Esta cifra es considerada como preliminar y ser reajustada una vez que se concluya con la ingeniera de detalle que viene siendo realizada por la firma PROYECTOS MINEROS SA. Los proyectistas consideran que la cifra total podra variar en un +/- 15%. Los proyectistas, con la informacin obtenida consideran que el proyecto asegura una Tasa Interna de Retorno de 15.9% para un horizonte de cinco aos. A continuacin se indican los principales parmetros del proyecto.
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C8.3 PARMETROS PRINCIPALES DEFINIDOS POR LOS PROYECTISTAS

Cuadro C8-3 Parmetros a b c d Produccin mensual de plata (onzas) Desembolsos por la inversin ($) Tasa de descuento, costo de oportunidad (%) Cotizacin de la plata ($/onza) 80,992 7800,000 10 6.00
Bajo estas condiciones, el clculo arroja los siguientes resultados (segn los proyectistas): Cuadro C8-4 Resultados a b c d Flujo de caja neto para el horizonte de 5 aos VPN de los flujos descontados al 10% ($) Tasa Interna de Retorno (%) Periodo de retorno (aos) $ 4339,576 $ 1159,309 15.9 5.5
Nota: En el anexo 3 se incluye un listado de equipos.
C8.4 LA DISCUSIN
El gerente de Planeamiento de La Arutnev, seor James Blond, envi el documento completo -del proyecto- al CEO de la empresa don Jos Trebla quien lo circul entre los ejecutivos principales a los que cit a una reunin de discusin corporativa dentro de tres das. Sugera que la discusin debera de centrarse en dos tpicos: A. Si el proyecto podra ser considerado como estratgico. B. La justificacin de una gerencia de Planeamiento. El documento del CEO inclua en su parte final un anexo de inquietudes, preguntas que segn l ayudarn a centrar la discusin: 1. Si el Proyecto debera considerarse como una operacin normal o una de investigacin.
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2. Si el concepto cash cost es aplicable al Proyecto y si es confiable la cifra de los proyectistas de $2.00/onza. 3. Si los conceptos de evaluacin utilizados por los proyectistas no contienen importantes errores de base. 4. Si el monto de la inversin corresponde a un proyecto de tipo marginal como el del caso. Paralelamente, el CEO haba elaborado un modelo de Flujo de Caja con dos variables: V = volumen de plata producida anual en onzas. p = precio de la plata. FC = 1,288*V*(0.43864415*p 1) +555,360 (C8.4-1)
Y adicionalmente les solicitaba completar el modelo, incorporando a su vez la variable recuperacin de plata, (r). La reunin se realiz en los ambientes especiales de un conocido hotel limeo pues no se queran interrupciones de ningn tipo. Las secretarias tenan la orden de interrumpir slo por una llamada del Presidente de la Repblica (que nunca llama). El COO de la empresa, ingeniero Julio Tapia abri los fuegos para agradecer al CEO el mantenimiento de la poltica de discutir las principales decisiones de la empresa en forma corporativa. Y aprovechaba para observar la decisin de asignar el Proyecto a la nueva gerencia de Planeamiento lo que poda segn l- llevar a la empresa a una fragmentacin inconveniente. En La Arutnev siempre se haba tratado a la empresa como una unidad corporativa. El ingeniero Tapia agreg que planeamiento es un principio de gerencia y no necesariamente una funcin empresarial. Que una oficina de Planeamiento no se justifica. El CEO, seor Jos Trebla lo interrumpi para aclarar que justamente uno de los puntos de la Agenda era de discutir la legitimidad de la gerencia de Planeamiento como parte de la estructura de la organizacin.
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Tapia continu con su exposicin diciendo que: los proyectos no se realizan por que sean o no rentables sino porque corresponden a la estrategia empresarial, que debe ser el aglutinador de todo el esfuerzo interno. Y que ni siquiera una mencin a la estrategia haba sido considerada en el informe que les haba sido remitido. Para la cultura de amplia discusin de La Arutnev, el punto sugerido por el seor Tapia encajaba dentro de lo que se tena establecido: empezar con una agenda tentativa que cambiaba conforme se iban derivando puntos de verdadero inters corporativo. En la Arutnev nadie tena miedo a las discusiones por ms speras que se dieran. Saban bien que discusiones sin parmetros reforzaban la unidad empresarial El punto presentado por Tapia era importante, la legitimidad de una oficina especial de Planeamiento, ms que el proyecto en cuestin. El seor Trebla lo entendi as, y pidi centrarse en la discusin de la factibilidad del Proyecto y que el tema sobre la legitimidad de Planeamiento se vera en una reunin especial que llam debate sobre organizacin, a pesar de ser uno de los puntos de la agenda. Don Jos Trebla era un gerente profesional que haba pasado largamente la edad de jubilacin y se encontraba trabajando en la sucesin. Justamente la poltica establecida de discusin corporativa y asignacin de responsabilidades, independientemente del organigrama, le haba dado buenos frutos; le haba servido para descubrir a los jvenes talentosos, muchos de los cuales actualmente conformaban el grupo de la alta direccin. El ejecutivo que haba sido nombrado como gerente de Planeamiento era un joven que Trebla quera probar en el campo donde mueren las palabras, su frase favorita. El proyecto era uno de dificultad relativamente sencilla y su fracaso no iba a perjudicar mucho a la empresa pero s servira para probar a un joven que pareca bueno, pero nadie lo es si no pasa la prueba de las realizaciones. Don Jos quera probar si el joven Blond tena pasta. Don Jos quera retirarse de la compaa dejando un grupo de ejecutivos probado en todas las batallas. l deca que esa era hoy su principal responsabilidad. La reunin se centr, pues, en el Proyecto que se coloc bajo el fuego graneado del COO y su gente; al mejor estilo de La Arutnev.
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Primero, Tapia adujo que un proyecto como el planteado, de tipo marginal, no debera justificar una inversin equivalente a $40,000 por tonelada de pirita concentrada (Inversin $ 8 millones, 200 ton diarias de tratamiento). Segn l, el monto de la inversin era excesivo. Blond replic que el clculo de Tapia haba tomado una referencia equivocada. La planta proyectada no era para 200 toneladas sino para 2,100, el volumen de relaves tratados en esa facilidad adicional. Las 200 toneladas correspondan solamente a la parte de cianuracin. As, la cifra de inversin sera slo de $4,000 /ton. De todas maneras, Tapia pensaba que era una inversin excesiva. Pero el punto de Blond era correcto. Tapia agradeci la aclaracin. Luego, la discusin se centr en la tasa de descuento, k0, que haba considerado el proyectista para calcular el VAN de la inversin, 10%. Don Jos Trebla intervino para argir que la tasa de descuento es una decisin corporativa y que se debera aprovechar la reunin para discutir su valor. Explic que para ello un concepto pivote debera ser la conformacin de la estructura de la inversin fija de la empresa. Para La Arutnev con una estructura de cero deudas debera corresponder una tasa de descuento mucho ms alta que la considerada por los proyectistas, por lo menos de 15%. Los accionistas no se contentaran con una tasa inferior a esa. Cualquier proyecto con una tasa menor estara por debajo de las expectativas de stos. l saba por qu lo deca. El COO Tapia plante que en principio esa debera ser la tasa de descuento oficial para los proyectos que, en adelante, llevara a cabo la empresa incluyendo el que estaba en discusin. Blond manifest que con esa tasa de descuento sera muy difcil encontrar proyectos factibles. Tapia replic diciendo que en esa consideracin haban un error conceptual bsico: que la realizacin de un proyecto no depende de una tasa de descuento porque ese criterio se prestaba a forzar resultados como en el presente caso, recalc. Y agreg: Si un proyecto concuerda con nuestra definicin de estratega, ser nuestro compromiso y nuestra responsabilidad hacerlo rentable. Que la rentabilidad era una decisin racional y lograrla una prueba de capacidad. Tapia tena ms recorrido que Blond y lo que deca lo haba demostrado en su trabajo. Tapia sigui argumentando sobre su idea que la factibilidad del proyecto haba sido cocinada: adems de la tasa de descuento tan baja se haba
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considerado un precio de la plata demasiado alto. Un precio promedio de $6.00 por onza es demasiado optimista. El promedio de los ltimos cuatro aos es del orden de los $4.50 y termin su alegato con . . . no era serio considerar una cifra mayor que esa. Blond retruc diciendo que Tapia estaba usando un criterio algo pueblerino y agreg, se trataba de tipos distintos de dlar: antes y despus de la aparicin del euro; segn Blond para comparar precios se debera llevar el dlar viejo a trminos de dlar nuevo. Blond tena razn, la moneda norteamericana se haba depreciado algo ms de 40% desde esa fecha, por lo que los precios de los metales, en la actualidad, haba que tomarlos con pinzas si se les meda en dlares, la mejora de precios no es tanta como algunos piensan, reiteraba Blond. El CEO interrumpi diciendo que mientras tanto se podra considerar los precios en euros para tener una idea ms completa a la hora de hacer comparaciones. En esas condiciones el precio de la plata del proyecto -$6.00- sera equivalente a 4.60, o sea que coincidira con la que propone el seor Tapia. Todos estuvieron de acuerdo en que $6.00 no era una cifra excesiva, pero que podra considerarse una cifra mxima en un posible anlisis de sensibilidad respecto al precio. Tapia agradeci; ya tena ms claro un concepto que ltimamente lo haba tenido algo preocupado. Todos estuvieron de acuerdo, tambin, en que los precios merecan un anlisis diferente al acostumbrado cuando el dlar era la nica unidad de medida en el comercio mundial. El contralor de la empresa pidi la palabra para criticar la aplicacin de la frmula que calcula el VAN (Valor Actual Neto) de la inversin. Es un error de cachimbos - arguy - la frmula utilizada se aplica a periodos de tiempo iguales: esa n del algoritmo indica periodos iguales y el proyectista ha confundido calendario con tiempo, y agreg, ese error es peligroso por que es de concepto. Se refera a la tabla Cronograma de pagosdel anexo 2 que considera un primer tramo anual de 7 meses. El seor Blond, aleg que si se haca la correccin que peda Tapia mejorara ambos, el TIR y el VAN, pero entendi el mensaje, y dijo que con equivocaciones de ese tipo el resto de lo que se diga carece de credibilidad. Pidi disculpas y ofreci corregir la equivocacin. El contralor prosigui cuestionando las cifras del anexo 2. Se quej de la cantidad que apareca en la fila Flujo de caja acumulado ($4,340 miles);
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dijo que se haban sumado cantidades no sumables porque pertenecen a tiempos diferentes; que era como sumar papas con camotes -conocida expresin criolla- y concluy diciendo que el trabajo se haba realizado con evidentes fallas de fondo y que, en su opinin, no se debera aprobar la solicitud de inversin. La presentacin no es confiable, termin diciendo. El ltimo cuestionamiento fue para el concepto cash cost; el contralor dijo que se trataba de una costumbre copiada de los gringos de la que casi nadie conoce su significado. Para probar lo que deca, pidi a cada uno de los presentes que definiera el trmino y ninguna opinin coincidi. Dijo que el concepto estaba mal aplicado. No dijo por qu. Y agreg que el concepto cash cost no significa nada. El CEO intent hacer un resumen de lo discutido y concluy que un proyecto era un asunto corporativo y que la responsabilidad se le debera dar al ms competente en el tema central. Estuvo de acuerdo en que Planeamiento es slo un principio de gerencia pero no necesariamente una funcin especfica que deba centralizarse en alguna oficina o en alguien en particular; y agreg que, los proyectos no deban tener dueos per se. La segunda conclusin fue que haba parmetros, como la tasa de descuento, que deberan surgir como decisiones corporativas no individualmente de los proyectistas quienes podran considerar cualquier cifra que forzara una decisin digitada previamente. El CEO puso a discusin el valor de 15% para la tasa de descuento estndar de los proyectos en el futuro. Aclar que la decisin era de su responsabilidad pero que crea que mereca una discusin ms corporativa. La tercera fue que los precios de los metales, para definir proyectos, deban ser cifras muy conservadoras; que haba que olvidarse de ese criterio equivocado que estableca que los proyectos se deban realizar cuando los precios estaban en alza. La poltica que propona, con respecto a los precios, era que se deba entender que en el negocio de commodities los precios tenan una tendencia histrica a la baja y, adems, que mientras se estabilizaran los cambios tambin se consideraran, los precios, en euros. En cuarto lugar, se pregunt si necesariamente la mejora de la recuperacin de los contenidos metlicos poda considerarse un objetivo corporativo vlido. Se contest diciendo que no necesariamente. Con esta afirmacin casi enterraba un dogma que haba campeado mucho tiempo en La Arutnev; pero as era don Jos, siempre tena sorpresas bajo la manga. Y
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esas justamente eran las que le daban ese especial sabor a las reuniones de discusin corporativa. En quinto lugar, dijo que se deberan considerar dos clases de proyectos: los que podran denominarse acrecentantes que slo eran mejoras a lo existente y los que se les podra denominar estratgicos que eran los que se realizaban para procurar el salto quntico de la empresa. A los primeros se les debera exigir una tasa de descuento que sea un mltiplo de la tasa corporativa aprobada. Dijo que los proyectos marginales deberan de pagarse en un ao o dos como mximo, porque no representaban el futuro y que para los estratgicos se debera buscar tasas ms pegadas a la tasa corporativa, 15%. El CEO de la empresa calific al proyecto de recuperacin de plata de los relaves, hasta ahora, como un tpico proyecto acrecentante y que slo sera aprobado si se poda recuperar la inversin en un ao, tomando para el clculo un precio de plata de $5.50 por onza. La sesin termin y el CEO reparti una circular de preguntas que deberan ser absueltas por los ejecutivos presentes y por cualquier funcionario o empleado de la empresa en una comunicacin directa con l en persona. La participacin era voluntaria en todos los casos y el cuestionario se podra contestar completo o en forma parcial. Esa era la forma que utilizaba por don Jos para descubrir talentos. Mientras tanto, la aprobacin del proyecto quedaba congelada.
C8.5 LA CIRCULAR DEL CEO

A la comunidad de La Arutnev SA Seores: Luego de la reunin de trabajo con la alta direccin de la empresa y siguiendo con la poltica de involucrar a todos los miembros de la comunidad en las decisiones corporativas, los invito a contestar el presente cuestionario, en forma parcial o total. La informacin relacionada con los detalles del caso est a vuestra disposicin en la oficina del gerente de Planeamiento. Para detalles sobre poltica empresarial podrn consultar directamente con cualquiera de los gerentes incluida esta oficina del CEO.
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El plazo de entrega es de 30 das calendario a partir de la fecha y pueden ser presentadas en forma individual o grupal, en no ms de una pgina a doble espacio. 1. Determinar el costo de produccin de la onza de plata del proyecto para el sistema de operacin planteado o para la alternativa que considere ms viable. 2. Definir un precio de la plata para el proyecto; explicar las razones. 3. Definir la tasa de descuento para el proyecto considerando que el k0 de la empresa es de 15%. 5. Definir la calidad estratgica del proyecto. 6. Opinar sobre la continuidad de la oficina de Planeamiento. Gracias por la colaboracin. Jos Trebla CEO
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C8.6 ANEXOS ANEXO 1

Cuadro 1 Balance concentradora
Productos Cabeza Conc Pb-Ag Relave Pb-Ag Conc Zn-Ag Relave final Nota Peso TCS % 2,250.000 100.00 84.906 3.77 2,165.094 96.23 50.000 2.22 2,115.094 94.00 Recuperacin plata Ley de Ag Oz/tc 17.23 315.00 5.55 42.00 4.69 74.41 Contenidos Ag, onzas 38,768 26,745 12,016 2,100 9,920 Recuperac Ag, % 100.00 68.99 31.00 5.42 25.59
Cuadro 2 Balance flotacin de piritas

Productos Cabeza Conc Pirita-Ag Relave Pirita-Ag Peso TMS 1,918.784 201.977 1,716.807 Ley de Ag Oz/tm 5.17 27.00 2.60 Contenidos Ag, onzas 9,916 5,454 4,462 Recuperac Ag, % 100.00 49.50 50.50
Cuadro 3 Balance cianuracin concentrados de piritas

Productos Cabeza Barras Dor* Relaves Peso TMS 201.977 93.298 201.884 Ley de Ag Oz/tm 27.00 90.00 13.64 Contenidos Ag, onzas 5,454 2,700 2,754 Recuperac Ag, % 100.00 49.50 50.50
Cuadro 4 Balance general concentradora

Productos Cabeza Conc Pb-Ag Conc Zn-Ag Barras Dor* Relave final Nota Peso TMS % 2,250.000 100.00 84.906 3.77 50.000 2.22 93.298 2,115.001 Recuperacin plata Ley de Ag Oz/tc 17.23 315.00 42.00 90.00 3.41 81.37 Contenidos Ag, onzas 38,768 26,745 2,100 2,700 7,212 Recuperac Ag, % 100.00 68.99 5.42 6.96 18.60
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ANEXO 2 Anlisis de rentabilidad y parmetros de clculo

Precio de la plata ($/oz) Produccin mensual (onzas) Produccin anual (onzas) Cash cost ($/oz) Depreciacin anual ($) Tasa de descuento (%) Inversin a inicio del ao 1 ($) Valor de 80,992 oz de producc mensual, producc ($/mes) Participacin de los trabajadores Impuesto a la renta 6.00 80,992 971,904 2.00 1,560,000 10.00 7,800,000 426,320 8% 30%
Calendario de flujos, ingresos y egresos en miles de $

Ao Meses de produccin Valor produc Cash total Depreciacin Margen 1 Part trab 8% UAI I Renta 30% UDI Depreciacion C Flow operat. Fluj (7800) 2004 7 2,984 1,134 1,560 290 23 267 80 187 1,560 1,747 1,747 2005 12 5,116 1,944 1,560 1,612 129 1,483 445 1,038 1,560 2,598 2,598 2006 12 5,116 1,944 1,560 1,612 129 1,483 445 1,038 1,560 2,598 2,598 2007 12 5,116 1,944 1,560 1,612 129 1,483 445 1,038 1,560 2,598 2,598 2008 12 5,116 1,944 1,560 1,612 129 1,483 445 1,038 1,560 2,598 2,598
Flujo de caja acumulado TIR VAN
4,340 15.9% $1,159
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ANEXO 3
Listado de equipos y valores
Precios ex fabrica Lima ($) 100 Servicios 1 Planta de oxgeno 1 Planta gas propano 300 rea de flotacin y molienda Celdas de flotacin, bombas, etc. Molino 400 Pretratamiento y cianuracin Agitadores, filtros, bombas, tanques 500 Espesado y filtrado Agitadores, tanques, espesadores, filtros 600 rea de precipitado y fundicin Merryl Crowe, tanques, retortas, extraccin y lavado gases, mezcladora de cemento, etc. 700 rea de destruccin de cianuro Tanques, bombas, transportadoras de tornillo, etc. 800 rea de reactivos Agitadores, bombas, tanques, tecles Totales ($) 190,000 14,000 702,045 30,900 290,000 Precios ex fbrica, Extranjero ($)
762,648 295,990
525,342 587,142
63,690
439,000
61,022
140,982 2,230,377 1,872,384
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CASO 9 C9 COMPARACIN A C9.1 LA REUNIN CON EL PROFESOR

El Presidente y CEO de la corporacin minera M&A, don Felipe Pezet, estaba releyendo la memoria de los aos 2005 y 2006 de sus dos operaciones polimetlicas (organizadas en sociedades annimas independientes), lectura que le hizo revivir algunas dudas, y resolvi discutir el caso con el comit ejecutivo del directorio. Pero, no quera perderse en generalidades como en las tantas veces que intent hacer lo mismo; esperaba que el debate trajera como resultado verdaderas decisiones. Don Felipe convenci al profesor Nored Lacener, conocida autoridad en el tema, empresas mineras, para que hiciera un informe que ayudara a centrar el pensamiento de los ejecutivos en, lo que l llamaba, cuestiones esenciales. El profesor se encontraba en el pas por razones profesionales relacionadas con la educacin universitaria. Despus de tres intensas reuniones de trabajo, de casi seis horas cada una, el profesor Lacener acept el encargo. En las reuniones se deberan de tocar puntos como los siguientes: La urgencia de entender la naturaleza fundamental de los resultados empresariales que hiciera posible filtrar las distorsiones que se podran estar dando debido al nivel de los precios actuales. Pezet dio a entender que la forma tradicional de evidenciar resultados puede resultar engaosa y esconder ineficiencias estructurales. Don Felipe tena una frase favorita: La plata lo tapa todo. Para l, la utilidad despus de impuestos presentada en la forma tradicional no era la expresin de un resultado, peor an, muy influido por la distorsin que podra producir el nivel actual de los precios. Tambin senta la necesidad de descubrir la dinmica de los nuevos equilibrios que se deben estar produciendo en las transacciones con el exterior, dada la diferente temporalidad de los actuales niveles de precios, para definir acciones que conduzcan a beneficios proporcionales para las dos partes (la empresa minera y el exterior con el que transa). El CEO consideraba que la aventura minera extractiva siempre fue econmicamente marginal, aunque contaba con los respiros financieros que le proporcionaba las cclicas y efmeras pocas
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de incrementos de precios que le permitan mantenerse; para l, la minera era ms un lance romntico que un negocio racional. Crea que la actual situacin de incremento de precios era ms estructural que las anteriores y que, de mantenerse, se corra el peligro de que los nuevos equilibrios hagan retornar a la actividad extractiva a su carcter de marginal, an con los precios actuales. Por esa razn convino con el profesor Lacener en la indispensabilidad de entender la lgica de la formacin de los valores que quedan fuera del Estado de Prdidas y Ganancias, P&G, oficiales. Pezet quera cambiar en primer lugar el formato de presentacin del Estado de Resultados, porque no evidencian las transacciones externas, tan importantes en volumen como la cifra Ventas y que en algunos casos superaba el 50% de los valores brutos de los contenidos finos en los concentrados, como se lo haba explicado el profesor Lacener en la ltima visita que hizo a la universidad, donde asisten dos ingenieros jvenes de la empresa que estn cursando una maestra en Ciencias. Pezet, desde haca algn tiempo, estaba a la bsqueda de nuevos criterios para definir una unidad de medida de produccin para sus operaciones polimetlicas; necesitaba revisar sus criterios de productividad, sus referencias de costos, etc. Buscaba, tambin, un criterio claro para definir el cut off que, hasta ahora, era slo un palabreo que estaba causando probablemente decisiones deficientes y agregaba: Cunto dinero estaremos perdiendo por no entender ese concepto a cabalidad!. El profesor Lacener tomaba apuntes. Adems, don Felipe quera una revisin completa de la misin y valores de la empresa que permitiera enfrentar con xito el siglo XXI. Terminadas las reuniones, don Felipe solicit al profesor Lacener un informe que sirviera de gua para la prxima reunin de trabajo con los ejecutivos de la corporacin. Dos semanas despus, el profesor Lacener entreg el informe (Ver C9-5). Luego de leerlo, el CEO advirti algunos conceptos nuevos como el de tetra-dimensionalidad vs mono-dimensionalidad que sonaban bien, a decir del Presidente, pero que no se entendan cabalmente por ser nuevos. Ese ser uno de los criterios que se deberan discutir con ms profundidad. Intuyo que ah debe estar la llave de los cambios que debemos hacer. El Informe tambin propona una nueva unidad de medida de la produccin, la tonelada Mtrica de Zinc Equivalente, TMZE, que segn
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Pezet: Es un cambio fundamental pero tiene sus bemoles, aunque ya era usada por un grupo minero nacional productor de oro y plata pero que no haba tenido mucha acogida en el ambiente empresarial peruano. Una vez ledo el Informe, lo puso a disposicin de los miembros del directorio y de los principales ejecutivos, a los que cit a una reunin de trabajo para discutirlo con la mayor profundidad que seamos capaces. La reunin tendr lugar en quince das, con la libertad de presentar las contribuciones en forma personal o en grupos. El ingeniero Pezet solicit que cada grupo o ejecutivo individual presentara tres conceptos para ser discutidos en la sesin. Inmediatamente se formaron los grupos de trabajo, nadie se quera perder la oportunidad de aportar en esa reunin que, sospechaban, sera muy importante para el futuro de M&A.
C9.2 RESUMEN DEL INFORME DEL PROFESOR

El anlisis del profesor Lacener, aparentemente, cumpli su cometido. Puso en observacin casi todas las creencias sobre las que se basaron las decisiones en la empresa hasta ese momento y, hasta las polticas sectoriales. La tetradimensionalidad pona fin a la clsica monodimensionalidad y, entre otras, daba de baja definitivamente la habitual cultura de costos para reemplazarla por una cultura de ingresos que exiga, por ejemplo, que en la presentacin del P&G4 se tomara en cuenta los costos de las transacciones con el exterior que nunca se consideraban en los estados de ingresos. El profesor Lacener planteaba que es indispensable entender la lgica de la formacin de los valores que se quedan fuera del P&G. El profesor Lacener crea que el evidenciar los costos de las transacciones permitir poner inteligencia en cifras cuyos montos, a veces, son ms importantes que las ventas que s se evidencian. La unidad de medida de produccin propuesta, la TMSE (Tonelada Mtrica Seca Equivalente), se decidi basarla en el zinc porque es en los casos de A y M el mayor aportante de ingresos. Se trata de una medida calculada pero si se tomara para todos los aos de comparacin los mismos precios para el zinc, plomo, cobre, plata y oro, su relatividad se mantendra. Para
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P&G: Estado de Resultados. 165
otras formulaciones de precios las relaciones cambiaran, pero an as servirn para comparacin. Uno de los objetivos de la comparacin entre los resultados de las dos empresas sera definir qu prcticas empresariales sera posible compartir entre las dos operaciones. Segn el Informe, las operaciones A y M disminuyeron su produccin, medida en TMSZE; en la forma tradicional, la produccin se mide por las TMS de mineral de mina, una cifra sin sentido, derivada de seguir haciendo lo mismo sin cuestionar por qu. Esa cifra, la TMSZE, tambin ser una aceptable referencia de costos y eficiencias, pero no la base de una medida de productividad; por qu? El concepto de productividad -segn el CEO- tambin sera un tema a discutir en la reunin de trabajo programada. En los cuadros 6 del informe de profesor (II Parte), Concentrados de Cobre, se notaba una aparente dejadez por el metal rojo. Al cobre se le trata como desecho. Cul sera la razn para tal actitud? El cuadro 7 (del mismo informe) Recuperaciones presentaba las cifras en una forma monodimensional. Por qu? Cules seran las cifras de recuperaciones ms cercanas a la realidad que pudieran mover a la organizacin a actuar? Cmo podra traducirse ese cuadro monodimensional a uno tetradimensional que sirviera para tener una mejor idea de las recuperaciones? De los cuadros 8, Costo de Transacciones, se podan sacar algunas conclusiones importantes: Cmo se deberan dirigir los esfuerzos para mejorar las cifras de ingresos? Cmo sera una futura estrategia de negociacin del supuesto Per minero, si existiera, para mejorar las condiciones de las transacciones? Si los minerales son de todos los peruanos, por qu no sale el Per como un nico ofertante? Los participantes estuvieron discutiendo los contenidos del informe, en grupos de trabajo, sbados y domingos y en los das de semana hasta largas horas de la noche. Haban sido tocados. Cmo es posible que no nos hayamos dado cuenta hasta ahora? Tan poderosa es la fuerza de la costumbre?. Se decan algunos, y otros cuestionaban algunas de las tesis del informe; por ejemplo, opinaban que sobre las transacciones con el exterior no es posible hacer nada porque no est en nuestras manos; pero otros retrucaban: Cmo es posible decir eso? Qu se puede hacer para que aunque sea parte de ese monto quede en nuestras manos?, no
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podemos ser tan fatalistas. Y otro replicaba que: haba que poner los pies en la tierra, que el seor Lacener era slo un profesor sin la experiencia prctica de nosotros. En toda empresa nunca falta un pragmtico. Los grupos se haban preparado para presentar sus opiniones en el Taller convocado por el CEO.
C9.3 EL DEBATE
La reunin-taller empez a las 7:30 a.m. El CEO abri la sesin haciendo una sntesis del informe y pidi a los concurrentes que expresaran sus ideas sin lmites, que hicieran el mximo esfuerzo por despojarse de cargos y posiciones jerrquicas y que slo se centraran en ideas para que la reunin fuera exitosa; que nadie debera pensar que tena la ltima palabra y que la preocupacin de todos debera ser acercarse a la verdad. El CEO siempre empezaba las reuniones con esa clase de arengas pero al final, quizs inconscientemente, haca sentir el peso del cargo; mas esta vez, los asistentes, aunque suspicaces, tenan la secreta esperanza de que ahora lo deca de verdad, quizs por la presencia del profesor Lacener por el que don Felipe tena gran respeto. Nadie dudaba de la capacidad profesional del CEO, pero todos saban que era un poco dictador. Pezet no se poda desligar tan fcilmente de esa cultura tradicional de los gerentes peruanos por la que los cargos, casi siempre, tienen ms peso que las ideas. El moderador, profesor Lacener, intervino para explicar que se discutiran, en primer lugar, dos temas: el relacionado con la tonelada mtrica de zinc equivalente (TMZE) como unidad de medida de la produccin y el relacionado con los costos de las transacciones externas, para despus hacerlo con los colaterales que fueran emergiendo de la discusin. Recalc, adems, que el debate debera buscar diversidad de opiniones y promover la competencia libre de ideas; que tena que ser abierto y cada uno hacer el esfuerzo por tratar de ser lo ms independiente posible en sus planteamientos. Era la primera vez que un profesor haca el papel de moderador en un debate de la empresa y con reglas tan claras. El contralor rompi la inercia y expres: Cmo es posible confiar en una cifra calculada, que no es la real?; la tonelada de mineral extrada es un mejor concepto para medir la produccin porque de all parte todo; agreg el contralor que si se aceptara esa unidad de medida la TMSZE tendra que cambiar
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todo el sentido de mis informes y mi trabajo se ira por el desage. Estaba ms interesado en conservar su estatus que en lo que podra ser bueno para la empresa. Justamente se trata de eso -agreg el COO- de echar por tierra algunos evangelios que ya no tienen vigencia. Casi todos venimos trabajando con criterios del siglo pasado que ya no se condicen con la actualidad. Por ejemplo, seguimos, en la comercializacin del zinc, aceptando un descuento de 15 % por recuperacin metlica y todas las plantas del mundo ya alcanzan recuperaciones del 95 a 97 %, o sea nos estn robando 12% de nuestro esfuerzo, porque a alguien se le puede entorpecer su trabajo; siempre haba habido pugna entre el contralor y el COO. El profesor sonrea. Pero ese tema no se est tratando en este momento, cimonos al asunto TMSZE como medida de la produccin. Qu pasara si la relacin de los precios cambiara como en la actualidad en que el plomo se ha colocado a un nivel superior al del zinc? (el plomo se estaba cotizando en esos momentos a $3,200 por tonelada mientras el zinc haba descendido alrededor de los $2,600), el plomo mejor cotizado que el zinc, como no se haba visto en los ltimos 30 o 35 aos -agreg el contralor. Eso no tendr importancia. Para que los volmenes equivalentes tuvieran un efecto comparativo se aplicara una misma frmula de precios para un determinado periodo de, digamos, cinco aos. Con la ayuda de cmputo actual es posible crear mapas de volmenes de produccin equivalente para hacer comparaciones bajo distintas relaciones de precios. Los que estn interesados en buscar la verdad pueden hacer malabares con los nmeros; aunque siempre deber de haber una cifra oficial -replic el profesor y agreg- ninguna unidad de medida ser perfecta en una operacin polimetlica como la de ustedes. Lo importante es conocer las limitaciones de la que decidan utilizar. La cifra toneladas de mina, la unidad de medida tradicional de produccin que se usa en minera, no tiene sentido, ms an si tambin se la toma como base para medir la productividad. En primer lugar, el mineral de mina no es homogneo; en segundo, no es el producto de venta y es una unidad muy peligrosa porque, hasta el momento, ha sido base para un sistema de incentivos que est creando malos hbitos. Adems, solo mide el esfuerzo de un rea, y los resultados deben ser referidos a la unidad empresarial completa; los resultados
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parciales no existen, son un engao, dijo el COO. Creo que la unidad de medida tiene que estar de acuerdo con lo que vendemos y debe abarcar el mayor espacio empresarial posible. Volvi a replicar el COO, que daba la impresin de haber comprado el informe del profesor en casi su totalidad. El ingeniero Ortigosa, jefe financiero (CFO), pidi la palabra: Yo sospechaba que la medida base para la produccin no se condeca con la lgica, pero como era una costumbre . . . mas, gracias al profesor hemos podido ver otras formas de medir la produccin. Ya no nos debemos seguir dejando apabullar con eso de as lo hemos hecho siempre. Si furamos una operacin monometlica no habra problema para determinar la unidad de medida. ste surge de nuestro carcter de polimetlica. As que, sugiero aprobar esa unidad de medida con el encargo de irla mejorando con el uso; pero de una vez por todas, debemos ya jubilar a las TMS de mineral como medida de produccin y como base para medir la productividad, agreg el gordo Ortigosa, como cariosamente lo llamaban sus amigos, que tena un enfoque personal ms cercano al frente externo que el resto de los ejecutivos, que eran ms operadores, monodimensionales. Luciano Ortigosa era un ingeniero de minas que migr a las finanzas y siempre vio que lo que se haca en la mina era como algo que no encajaba con la responsabilidad de la empresa, que deba estar ms relacionada con el conjunto completo de los stakeholders a los que se debe. l crea que la intencin de la discusin no era tanto buscar una unidad de medida, que slo era un pretexto; la cosa era ms profunda: se trataba de buscar la verdadera identidad de la Empresa, esa idea que expresara su verdadero ser, esa esencia inmarcesible que permanece inalterada por ms cambios que se produzcan en el medio exterior que le permite la permanencia. Ortigosa crea que la actividad minera era slo un accidente pasajero, una sombra de la verdadera realidad y que la tarea consista en averiguar qu era lo que realmente produca esa sombra, y agreg: Eso es lo que deberamos averiguar cuando nos toque descubrir la misin de la empresa que sospecho ser algo que a nadie se nos ha ocurrido an. Esto ltimo acotado por el gordo Ortigosa dej pensando a ms de uno.
El moderador intervino nuevamente para centrar el tema y a continuacin hizo una sntesis de la discusin. Le pareci que el debate haca sido muy claro y libre, que haba ido ms all del tema mismo de la discusin, como
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lo seal el CFO; que se haba cumplido con un primer propsito de salirse de los tradicionales temas acostumbrados por los ejecutivos mineros que slo se referan a la mina y sus operaciones; senta que, poco a poco, se estaba abandonando lo monodimensional. Para terminar, el profesor Lacener hizo la siguiente acotacin: El clculo de las equivalencias se basa en los niveles de precios relativos, pero, son esos los verdaderos precios? Cmo se deberan componer stos para tener una idea de equivalencia ms cabal? El CEO que intervino luego de la sntesis y dems acotaciones del profesor, expres que: hubiera querido escuchar las intervenciones de ms personas, aunque, asentir o mover la cabeza para expresar un desacuerdo tambin era una forma de intervenir. La timidez, que surgi por tratar conceptos nuevos para muchos, tena que irse perdiendo poco a poco y, aadi, el asunto misin podra ser un tercer tema principal de debate pero es tan importante que debera ser tratado en un taller especial. La discusin del segundo tema, el costo de las transacciones externas, pareca que iba a ser algo ms emocionante. Ya se haba roto la inercia creada por el miedo a las nuevas ideas. El primero en intervenir fue el CCO (gerente comercial), Julio Arista, pues pensaba que se estaba cuestionando su trabajo. Es muy fcil criticar las cifras de las transacciones en un ao en que se han ms que duplicado los costos de las transacciones externas para las dos empresas - y a continuacin intent dos explicaciones: una, que la relacin de plomo a zinc en la unidad A es mayor que en la M. En el caso A, el plomo es el 32 % de la produccin de zinc, en el caso M es de slo 26%, eso podra explicar un poco las diferencias Segn el Cuadro 8 (del informe del profesor), para la operacin M, el costo de transacciones subi en 79% y para la operacin A, en 121%, ms que se duplic -Nadie entendi ese argumento. Todos se miraban. Pareca que Arista pretenda inventarse una explicacin. Luego argument que los precios del zinc subieron dos veces y media el ltimo ao en relacin al anterior, el zinc haba pasado de $1,362/ TMS (2005) a $3,275 /TMS (2006), por lo cual el valor de los descuentos creci desmesuradamente (en las condiciones de comercializacin estndares se descuenta el 15% de los contenidos de zinc y el 5% de los contenidos de plomo en los concentrados; los contenidos de plata en el zinc no se pagan); en el caso del plomo, sujeto a menores descuentos en la venta de concentrados, la diferencia fue menor (Ver Anexo 1 del Informe). El CCO hizo un pequeo clculo en la pizarra demostrando
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que slo por los aumentos de precios, los costos de las transacciones en el zinc se haban incrementado en casi $300 por tonelada mtrica cifra que no est en mis manos manejar. Para el plomo la cosa no era tan espectacular. La diferencia por el incremento de precios slo habra incrementado los costos en $16, casi nada. Tampoco tengo en mis manos los precios de petrleo que tambin ha influido en las diferencias. La explicacin, algo enredada, no convenci a muchos. Luego agreg que las condiciones que fijaba el mercado eran dadas por ste y que nosotros no podemos influir en ellas: o las tomas o las dejas. Pero, por qu se acepta un descuento de 15% en los contenidos de zinc del concentrado si las refinadoras ahora obtienen recuperaciones de hasta de 97%? No es posible mejorar las condiciones de negociacin? Esos descuentos provienen de las pocas en que las refineras recuperaban el 85% o menos, pero las cosas han cambiado radicalmente. Es que los mineros somos los que tenemos que cargar con todo el riesgo del negocio? Es que tenemos temor de negociar? Qu nos falta?, intervino el COO. Cul es la oferta de nuestra empresa en el mercado de zinc? Cmo se compara con la produccin mundial? Es un porcentaje nfimo, no tenemos poder de negociacin. Adems, en estos momentos, la oferta de concentrados de zinc supera a la demanda; no hay suficientes refineras. Hoy estamos en un mercado de compradores. No somos nadie en el mercado del zinc. Pero algo se puede hacer, intervino el profesor Lacener ante la perorata del CCO. Esa puede ser una explicacin, una crnica de lo que pasa; eso lo sabamos todos los que estamos aqu; no hemos escuchado nada nuevo; pero Qu es lo que estamos haciendo? Parte de ese 12% de descuento aparentemente excesivo (97% - 85%) debera quedar con nosotros y esa debera ser una principal preocupacin. El COO estaba definitivamente a favor de una revisin de propsitos y prioridades empresariales. A precios de 2006 eso representara unos $30 millones si se recuperara el 6%: el equivalente a los costos de operaciones del ao para ambas empresas. Pero si nos cedieran parte de ese 12%, aparentemente excesivo, las refineras se veran forzadas a elevar las maquilas. Ellos tienen que pagar los costos de sus inversiones. Hay que pensar que todos invierten para ganar -retruc el CCO.
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Pero todos tambin tienen que correr con los riesgos del negocio, no slo nosotros. Ellos se aseguran el pago de sus inversiones, Y nosotros? Qu empresa minera genera fondos suficientes para pagar su costo de capital (k0) en temporadas de precios regulares? Esos temas se tienen que discutir, claro, no somos nadie en el mercado de metales, pero algo hay que hacer. No nos vanagloriamos siempre de decir que somos los primeros o segundos productores de zinc en el mundo? Para qu nos sirve? Slo para exhibir una cifra? Quines somos? Acaso el Per va al mercado como Per, y no es una falacia seguir diciendo que el Per produce tanto en esto y tanto en lo otro?
La discusin sobre costos de transferencia, como la anterior, sirvi para descubrir otros temas importantes que no se trataban en el trabajo rutinario. Si de un plumazo se llevan el 15% de los contenidos de zinc de los concentrados, de qu vale hacer tantos esfuerzos financieros y de los otros para mejorar las recuperaciones metlicas en fracciones del uno por ciento para luego perder 15% as de fcil? De qu valen los esfuerzos para mejorar los costos de operaciones, a veces, a costa de otros resultados? Tenemos que reenfocar la misin de la empresa. Esto ltimo que resuma las observaciones del COO, dej la reunin en silencio Habian tenido que aceptar casi todas las razones del informe del profesor, Las utilidades se obtienen fuera, no dentro de las cuatro paredes de la empresa; la cultura operacional (monodimensional) ya no tiene sentido. Lo que se ahorrara dentro son minucias comparado con las probabilidades de fuera y estos ahorros muchas veces se obtienen a costa de otros resultados en el horizonte tiempo. La cultura de costos nos ha llevado a cometer muchos errores que nos han causado perjuicios con casi todos nuestros stakeholders, empezando por nuestros accionistas que, a veces, ni siquiera reciben el pago por su inversin; las comunidades vecinas a las operaciones que cargan con la polucin fsica e institucional y el Estado, al que presionamos por reduccin de impuestos, que nos permiten sobrevivir, cada vez que estamos en temporada de precios bajos. El informe del profesor Lacener haba hecho ver que los gastos operativos son una parte pequea de los costos de las transacciones externas (CTE), que es casi lo nico que podemos manejar de acuerdo a nuestra cultura monodimensional. Esto debera tambin llevar a hacerse la pregunta Qu empresa debemos ser? Cmo hacer para orientarnos hacia la zona ms intangible de la curva de valor? . . . y, as, regresar a la discusin sobre la misin de la empresa.
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Recin tena sentido las afirmaciones del profesor Lacener y las sospechas de don Felipe sobre que la minera tradicional siempre haba sido un romanticismo y que los negocios reales estaban fuera del mbito de las operaciones, hacia lo intangible. De toda la cadena de valor, los mineros somos los que corremos los riesgos porque estamos en el extremo de lo tangible. Nuevamente cmo hacer para salir de lo tangible? Tenemos que ser una empresa diferente a la que somos ahora?, se preguntaban. El CEO segua haciendo el resumen de las dos sesiones de discusin. Cit a los presentes a una tercera reunin, que tendra lugar en dos semanas en la que cada grupo deber de llevar uno o dos temas para componer una agenda de trabajo. Los temas tendran que tomarse de fuera del mbito operacional y deberan contemplar los aspectos externos y ms alejados de lo tangible, ms cerca de lo intangible, en busca de una identidad de la empresa, en busca de eso que no se deteriora con el tiempo, en busca del alma, de ese espritu que se haba olvidado por el ajetreo diario de los problemas operativos del da a da.
C9.4 LAS TAREAS

Con el fin de centrar los temas para la prxima reunin, el CEO propuso algunos como los siguientes: 1. Explicar, conceptualmente, con el apoyo de cifras, las razones de la diferencia de los costos de transacciones externas de los dos ltimos aos. 2. Revisar el clculo de la TMSZE presentado en el informe del profesor y mejorado con los conceptos surgidos de la reunin. Cules son los verdaderos precios que recibe la empresa que pueden servir para llegar a equivalencias ms cabales? 3. Componer un cuadro de recuperaciones con sentido tetradimensional que reemplace el cuadro N 7 del informe. Definir el trmino recuperaciones en un sentido tetradimensional. 4. Proponer un nuevo formato para el Estado de Resultados. 5. Presentar una medida de productividad que contemple el sistema total espacio-tiempo.
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6. Explicar por qu segn el CEO- la minera ha sido solo un acto romntico muy alejado de la realidad de los negocios. 7. Proponer una tesis sobre los propsitos de la empresa, su razn de ser, su alma, su espritu basndose en la creencia de que, para M&A, la minera slo es un hecho accidental.
C9.5 EL INFORME DEL PROFESOR

Fuentes memorias 2006 y 2005 de ambas empresas Fuente de los precios: Metals Week (Anexo 1) 1. Introduccin El caso sugiere que se adopte la Tonelada Mtrica Seca de Zinc Equivalente (TMSZE) como la unidad de referencia para el volumen de produccin y otros. Se ha tomado el zinc porque es el principal productor de ingresos de las dos empresas. Sugiere, tambin, la urgencia de entender la naturaleza fundamental de los resultados empresariales que haga posible filtrar las distorsiones que producen los precios actuales. La forma tradicional y actual de evidenciar resultados puede resultar engaosa y esconder ineficiencias estructurales. Entiende que es crucial descubrir la dinmica de los nuevos equilibrios que se estn produciendo en las transacciones con el exterior, para definir polticas que logren que stos conduzcan a beneficios proporcionales para las dos partes (la empresa minera y el exterior con el que transa). La industria minera extractiva siempre fue marginal y siempre cont con los respiros financieros que le proporcionaba las cclicas y efmeras pocas de incrementos de precios. La actual situacin es ms estructural que las anteriores y, de mantenerse, se corre el peligro de que los nuevos equilibrios retornen a la empresa extractiva a su carcter de marginal, an con los precios actuales; en otras palabras, los resultados financieros actuales corren el peligro de no poder ser extrapolables. Es indispensable entender la lgica de la formacin de los valores que se quedan fuera del Estado de Prdidas y Ganancias, P&G, oficiales.
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En vista de lo anterior se propone presentar los resultados, P&G, en un nuevo formato que evidencie los costos y gastos de las transacciones con el exterior. El nuevo formato deber empezar con la cifra Valor Bruto de Produccin (Cuadros N 2M y 2A). Deber hacerlo antes de que lo imponga la autoridad, los accionistas o algn otro stakeholder. Sugiere, tambin, el entendimiento de la importancia relativa del costo de produccin, en la generacin de valor, que obligue al esfuerzo consciente de migrar de la actual cultura de costos a una cultura de resultados, que entiende que las utilidades se consiguen slo fuera del mbito de las operaciones. Otra consecuencia del anlisis del caso deber ser emprender la tarea de buscar nuevos criterios para definir conceptos como: Misin. Resultados. Productividad. Recuperaciones y calidad de concentrados. Volmenes de produccin. Costos. Y dar de baja definitiva a las dos unidades de medida tradicionales: la de volumen de produccin expresada en Toneladas Mtricas Secas (TMS) de mineral extrado y la de productividad medida en TMS/H-T y no seguir considerando la depreciacin como parte del costo de operaciones. La empresa minera tiene que entender que la gerencia es una funcin indispensable, que una empresa no se puede manejar sin gerentes y menos si stos no se han formado en casa. Esa puede ser una de las razones por las que se sigan utilizando conceptos que ya perdieron vigencia y que pueden inducir a errores estructurales importantes. Las empresas mineras no consideran que la formacin de lderes sea una tarea fundamental. Pero, esperamos, que la utilidad principal del desarrollo del caso sea empezar a migrar de la tradicional cultura monodimensional a una tetradimensional espacio-tiempo. 2. Equivalentes Para M y A, el principal producto es el zinc; por tal razn las unidades equivalentes se han calculado referidas a la TM de este metal.
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CUADRO N 1 M y A, precios ao 2004 e ndices de equivalencias

Precios promedios anuales en $/TM y $/Oz Troy Prec. 2004 Zn $/TM 1,048 Pb $/TM 887 Cu $/TM 2,866 Ag $/Oz 6.650 Au $/Oz 409.212 Zn 1.0 Pb 0.846 Cu 2.736 ndices de equivalencias en TM de Zinc Ag 0.006348006 Au 0.390628624
* Calculado a precios del 2004
Los clculos de las equivalencias se hicieron a precios del 2004, promedio anual (Ver Anexo 1), para el tramo 2000-2006, en el caso de M y 2002-2006 en el de A. De esta manera es posible evidenciar las variaciones en los volmenes de produccin. Pero, se recalca que, los volmenes obtenidos son calculados y por ende, sujetos a la relatividad de los precios; no se trata de volmenes reales. Las equivalencias indican, por ejemplo, que en M la produccin del 2006 fue el 93 % de la del 2005 y la de A, la de 2006 fue del 77 % de la del 2005. Obviamente, con otra frmula de precios los resultados sern distintos pero las relaciones se mantendrn en similares proporciones que siempre permitirn la comparacin. 3. Estado de Resultados propuesto y otras relaciones importantes CUADRO N 2 M Estado de Resultados M (en 000 de US $)
2001 2002 2003 2004 2005 2006 Desv , s 1. V B contenidos valiosos 92,338 103,880 115,377 133,816 166,734 326,388 2. Transacciones externas (43,670) (53,360) (52,839) (64,560) (79,650) (132,459) 3. Ventas netas 48,668 50,520 62,538 69,256 87,084 193,929 4. Costos operativos (29,653) (23,310) (27,091) (30,226) (28,691) (29,397) Costo operativo $/ TMSZE 255.52 162.84 183.06 236.62 223.91 247.70 37.35 Transacciones $/ TMSZE 376.31 372.77 357.05 505.41 621.62 1,116.09 Costo/TMS mineral 22.24 18.59 18.13 19.93 19.61 20.46 0.96 Eficiencia TMS/HT 4.93 5.76 6.28 7.86 7.73 5.34 Nota 1: la desviacin estndar (37.35) y el promedio (210.83) se tomaron para 2002 2006. Nota 2: la desviacin estndar (0.96) y el promedio (19.34) se tomaron para 2002 2006. 176
CUADRO N 2 A Estado de Resultados A (en 000 de US $)

2002 1. Valor Bruto contenidos valiosos 2. Transacciones externas 3. Ventas netas * 4. Costos operativos Costos operativos $/ TMSZE Costos transacciones $/TMZE Costo operaciones en $/TMS mineral 89,092 2003 98,008 2004 134,315 (57,257) 77,058 (25,845) 201.68 446.80 20.89 2005 160,458 (54,120) 106,338 (30,076) 234.67 422.28 24.22 2006 262,490 (91,971) 170,519 (38,108) 5,506.42 385.76 931.00 30.14 80.81 245.23 2.81 Desv , s
(43,608) (45,265) 45,484 52,743 (25,515) (25,115) 202.38 345.88 22.03 194.83 351.14 20.74
*Nota: La informacin en NS de la Memoria se convirti a US$ aplicando la tasa de conversin del anexo 1
Los Costos Operativos se tomaron de las memorias de ambas empresas. Para A, a la cifra costos operacionales del balance se le rest el valor de la depreciacin (Estado de Flujo de Efectivo). Es importante anotar que es un error considerar la depreciacin en el costo de operaciones; la depreciacin es un costo de naturaleza financiera, de la misma naturaleza que los intereses de la deuda estructural (Pasivo no corriente). La comparacin de los dos cuadros muestra algunas curiosidades, como por ejemplo, para el ao 2006 la diferencia entre los valores brutos de M y A es de $64 millones y la de ventas se reduce a $23 millones, es que M pag por sus transacciones ms de $40 millones por encima de lo que pag que A? En A, en los costos de operacin se nota una desmejora entre 2005 y 2006 de $151/TMSZE que se debera explicar. Los costos de las transacciones externas por TMSZE (lnea 2 de ambos cuadros), entre 2006 y 2005, en el caso de M crecieron en 79 % y en el de A en 121%; ms que se duplicaron.
177
4. Produccin mina y contenidos valiosos brutos CUADRO N 3 M

Parte I Produccin mina y contenidos brutos en % 1 Ao 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 ore TMS 1,390,940 1,395,991 1,342,451 1,313,346 1,217,291 1,067,744 1,049,857 1,010,627 938,549 2 3 Zn % 6.1% 6.9% 7.6% 7.7% 8.0% 7.7% 7.3% 7.4% 6.6% 4 Pb % 1.7% 1.6% 1.4% 2.5% 2.6% 2.3% 2.1% 2.5% 2.2% Cu % 0.3% 0.3% 0.2% 0.2% 0.3% 0.3% 0.2% 0.2% 0.2% 5 6 Ag oz./ TC 2.5 2.5 2.2 3.5 3.7 3.4 3.4 3.4 3.1 7 Zn TM 84,847 96,323 102,026 101,128 97,383 82,216 76,640 74,786 61,944 Parte II Contenidos de valiosos en TM 8 Pb TM 23,646 22,336 18,794 32,834 31,650 24,558 22,047 25,266 20,648 Cu TM 4,173 4,188 2,685 2,627 3,652 3,203 2,100 2,021 1,877 9 10 Ag oz. 3,894,632 3,908,775 3,307,799 5,148,316 5,044,454 4,065,969 3,997,855 3,848,468 3,258,642
CUADRO N 3 A
Parte I Produccin mina y contenidos brutos % 1 Ao 2 ore TMS 3 Zn % 4.96% 5.24% 5.79% 5.86% 4 Pb % 1.66% 3.45% 3.25% 3.53% 3.44% 5 Cu % 0.27% 0.31% 0.32% 0.33% 0.35% 6 Ag Oz/ TM 2.57 4.57 4.76 4.58 5.25 7 8 Oro Oz/ Zn TM TM 0.013 62,714 0.012 0.013 0.017 0.018 62,098 64,828 70,128 67,879 9 Pb TM 20,989 42,848 40,208 42,755 39,847 Parte II Contenidos valiosos brutos 10 Cu TM 11 Ag Oz 12 Au Oz 16,437 14,904 16,083 20,590 20,850
2006 1,264,387 2005 2004 2003 2002 1,237,184 1,211,200 1,158,347
3,414 3,249,475 3,850 5,675,789 3,959 5,888,996 3,997 5,547,296 4,054 6,081,322
1,241,967 5.00%
La Parte I de los cuadros para M y A ha sido tomada de las Memorias y la Parte II, contenidos valiosos brutos, es la base para el clculo de las recuperaciones metlicas finales. Se puede notar que M no evidencia sus contenidos de oro en el mineral de cabeza, como s lo hace A que tambin lo evidencia en sus concentrados de plomo, lo que tampoco hace M. Se entiende que existe una similitud entre los minerales de A y M y que deberan ser evidenciados en los productos y en los informes de las dos compaas. Esto tambin debera merecer una explicacin.
178
4.1 Concentrados de zinc CUADRO N 4 M

Concentrados de zinc, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004 Parte I Zn TMS 1 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 2 143,892 161,980 173,560 168,348 163,602 137,261 127,798 % 3 54.3% 54.3% 54.5% 55.3% 54.7% 54.9% 54.7% 54.6% 0.42% Ag Oz/Tc 4 2.2 2.0 1.9 2.7 2.6 2.6 3.2 2.28 0.36% Contenidos Zn TM 5 78,133 87,955 94,590 93,096 89,490 75,356 69,906 Ag Oz 6 316,562 323,960 329,764 454,540 425,365 356,879 408,954 Parte II Recuperaciones Zn 7 92.1% 91.3% 92.7% 92.1% 91.9% 91.7% 91.2% 92.82% 0.50% Ag 8 8.1% 8.3% 10.0% 8.8% 8.4% 8.8% 10.2% Parte III Valor en 000$ 9 259,572 122,143 101,283 79,272 71,650 68,309 80,888 Equivalentes en TMSZ 10 80,143 90,012 96,684 95,982 92,191 77,622 72,502
Promedio Desv. estndar, s
Nota: los promedios y la desviacin estndar se tomaron para el tramo 2002-2006
CUADRO N 4 A
Concentrados de zinc, contenidos valiosos en TM de zinc equivalente, a precios de 2004 Parte I Zn TMS 1 2006 2005 2004 2003 2002 2 104,500 100,131 105,895 112,337 106,715 % 3 56.09% 56.55% 55.62% 55.82% 56.13% 56.04 0.35 Ag Oz/ TM 4 2.14 3.99 5.57 6.22 6.02 4.79 1.72 Parte II Contenidos Zn TM Ag Oz 5 58,614 56,624 58,899 62,707 59,899 6 223,630 399,523 589,835 698,736 642,424 Recuperaciones Zn 7 93.5% 91.2% 90.9% 89.4% 88.2% 90.64 2.00 Ag 8 6.9% 7.0% 10.0% 12.6% 10.6% 9 194,548,413 80,042,908 65,648,345 55,328,031 49,617,216 Valor Parte III Equivalentes en TMSZ 10 60,033 59,159 62,642 67,140 63,976
Promedio Desv. estndar, s
Hay una diferencia en la calidad de los concentrados de zinc de M y A y eso debera ser calificado por las gerencias de ambas empresas; existe tambin, obviamente, una diferencia en las recuperaciones (monodimensionales); stas, en A, estn creciendo consistentemente entre 2002 y 2006. En A, el volumen de produccin equivalente se increment en 2006 con respecto a 2005, pero permanece inferior a la del 2003.
179
Los contenidos de plata en los concentrados de M para el tramo 20022006 son aparentemente de mejor calidad que en los de A, stos se mantienen con un promedio de 2.28 Oz/TM y una desviacin estndar de 0.36; los contenidos de plata en A, con un promedio de 4.Oz/TM y una desviacin estndar de 1.72 en los contenidos de plata, son relativamente altos, en el periodo 2002-2006; pero, es importante anotar que en los dos ltimos aos stos contenidos se han reducido (3.99 Oz/TM y 2.14 Oz/ TM para 2005 y 2006) pero no se acercan a las cifras de M. Probablemente existe un compromiso entre recuperaciones de zinc y recuperaciones de plata; y sobre ese tema debera de tomarse una determinacin en las dos empresas: no debern ser resultados al azar. Las tendencias, los promedios y las medidas de dispersin (desviacin estndar) debern ser analizados por las gerencias de las dos empresas para comprobar si sus operaciones estn en control. 4.2 Concentrados de plomo CUADRO N 5 M
Concentrados de Plomo, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004 Parte I TMS 1 2 Concentr 31,115 3 Pb % 65.7% 66.5% 65.7% 67.1% 67.6% 68.8% 68.5% 66.52% 0.84% Leyes 4 Ag Oz/Tc 72.2 72.7 73.3 72.5 73.6 79.0 87.1 72.86% 0.58% Contenidos 5 Pb TM 20,443 20,012 15,961 28,177 27,340 21,835 19,474 6 Ag Oz 2,516,083 2,450,292 1,994,358 3,409,750 3,333,880 2,808,090 2,773,306 Parte II Recuperaciones 7 Pb 86.5% 89.6% 84.9% 85.8% 86.4% 88.9% 88.3% 86.64% 1.77% 8 Ag 64.6% 62.7% 60.3% 66.2% 66.1% 69.1% 69.4% 63.98% 2.50% Parte III EquivaValor lentes 9 en 000$ 55,476 37,456 27,412 31,138 27,715 22,671 22,576 10 TMSZE 33,272 32,490 26,167 45,491 44,301 36,304 34,085
2006
2005 30,093 2004 24,293 2003 41,992 2002 40,444 2001 31,737 2000 28,429 Promedio Desviacin estndar
180
CUADRO N 5 A
Concentrados de plomo, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004 Parte I TMS 1 2 Concentrad 2006 2005 2004 2003 2002 26,358 54,355 52,458 54,645 50,703 3 Pb % 71.00% 71.12% 67.48% 66.30% 66.10% 68.40% 2.49% Leyes 4 Ag oz/Tc 72.10 60.26 63.65 63.51 79.94 67.89% 8.04% 5 Au 0.114 0.051 0.058 0.096 0.110 6 Pb 18,714 38,656 35,400 36,231 33,514 Contenidos 7 Ag Oz 1,900,412 3,275,213 3,338,796 3,470,252 4,053,339 8 Au Oz 3,005 2,785 3,044 5,250 5,578 9 Pb 89.2% 90.2% 88.0% 84.7% 84.1% 87.24% 2.72% Parte II Recuperaciones 10 Ag 58.5% 57.7% 56.7% 62.6% 66.7% 60.44% 4.16% 11 Au 18.3% 18.7% 18.9% 25.5% 26.8% Valor 12 en 000$ 47,944 62,952 54,848 37,491 35,560 Parte III Equiv en 13 TMSZ 29,071 54,587 52,336 54,734 56,262
Promedio Desviacin estndar, s
En A, hasta el 2005, se tenan dos tipos de concentrados de plomo; a partir del 2006 se cambi la poltica hacia un solo tipo de concentrado. Para hacer las comparaciones entre las dos empresas se deber tomar en cuenta ese detalle. Slo seran comparables las cifras de 2006. Pero, se mantiene una diferencia importante, el concentrado de plomo, en el caso de A, evidencia contenidos de oro; el concentrado de M, no, y, aparentemente, se trata de minerales con similares contenidos; las 3005 onzas de oro evidenciadas en el concentrado de plomo tienen un valor bruto aproximado de $ 1.8 millones. En los concentrados de plomo, a precios promedio anuales (2006), los contenidos de plata son ms valiosos que los de plomo; obviamente con los actuales precios de plomo la relacin deber variar y eso obliga a buscar siempre el mejor compromiso entre ley de plomo y de plata y sus respectivas recuperaciones; ese compromiso deber ser parte de la estrategia de cada empresa, no deber ser un resultado del azar; y podra ser un argumento de calificacin para la gerencia.
181
4.3 Concentrados de cobre CUADRO N 6 M

Concentrados de cobre, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004 Parte I Cu TM 1 2 2,006 4,491 2,005 4,768 2,004 3,911 2,003 3,869 2,002 3,953 2,001 1,343 Prom % 3 25.4% 26.2% 25.9% 25.5% 26.0% 26.1% 25.80 Ag Oz/Tc 4 40.1 40.7 50.3 76.0 70.9 69.0 Au Oz/Tc 5 0.44 Cu TM 6 1,141 Parte II Contenidos Ag Oz 7 201,700 217,345 220,330 329,329 313,900 103,787 Au Oz 8 2,213 2,136 1,840 4,420 4,737 1,294 Recuperaciones Ag 9 5.2% 5.6% 6.7% 6.4% 6.2% 2.6% Cu 10 27.3% 29.8% 37.7% 37.6% 28.1% 10.9% 32.1 Parte III Valor en Equiv.en 000$ 11 11,339 7,135 5,121 4,968 4,515 1,357 TMSZ 12 5,266 5,632 4,888 6,516 6,655 2,123
0.40 1,249 0.42 1,013 1.02 0.86 0.67 987 351 1.07 1,028
CUADRO N 6 A
Concentrados de cobre, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004 Parte I Cu TM 1 2,006 2,005 2,004 2,003 2,002 Promedio Desv, s 2 5,636 5,812 5,434 3,782 3,153 % 3 26.29% Au Oz/ Oz/Tc Tc 4 136.76 5 Ag Contenidos Cu TM 6 Ag Oz 7 Au 8 Parte II Recuperaciones Au 9 11.3% 8.3% 9.3% 8.1% 8.6% 1.3 Ag 10 23.7% 26.3% 23.0% 10.1% 7.0% 8.8 Cu 11 Parte III Valor Equiv. en en 000$ 12 TMSZ 13 9,667 14,415 13,186 7,051 5,854
0.329 1,482 0.213 1,630 0.439 1,041 0.570 0.37 0.14 894
770,779 1,854 1,493,219 1,238 1,494 1,660 1,797 560,417 426,948
43.4% 19,998 42.3% 17,463 37.0% 13,819 26.0% 22.0% 34.14 9.67 5,189 3,915
28.04% 256.92 26.95% 249.36 27.53% 28.34% 27.43 0.83 62.16 148.18 135.41
0.275 1,464 1,355,022
En M las recuperaciones desmejoran con el tiempo; en el 2006 se obtuvo la recuperacin ms baja de los ltimos cinco aos: 27.3% contra un mximo de 37.7% que se alcanz en 2004. Pareciera que en M se tratara al cobre como deshecho. En A se nota lo contrario, una mejora sostenida en la recuperacin: en el 2006 se logr la recuperacin ms alta del mismo periodo: 43.4% contra la ms baja de 22% del 2002, casi el doble. En A, en el cobre, los resultados han ido de menos a ms.
182
No es posible comparar las cifras de recuperaciones de oro porque, en el caso de M, no estn evidenciadas ni en el mineral de cabeza ni en el concentrado de plomo. 5. Recuperaciones totales y contenidos recuperados en los concentrados CUADRO N 7 M
Recuperaciones totales en % Parte I Zn 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 Prom Desv, s 92.1% 91.3% 92.7% 92.1% 91.9% 91.7% 91.2% 92.02% 0.50 Pb 86.5% 89.6% 84.9% 85.8% 86.4% 88.9% 88.3% 86.64% 1.77 32.1% 5.15 Cu 27.3% 29.8% 37.7% 37.6% 28.1% 10.9% Ag 77.9% 76.5% 76.9% 81.5% 80.7% 80.4% 79.6% 78.70% 2.27 Zn TM 78,133 87,955 94,590 93,096 89,490 75,356 69,906 Contenidos recuperados TM y Oz Parte II Pb TM 20,443 20,012 15,961 28,177 27,340 21,835 19,474 Cu TM 1,141 1,249 1,013 987 1,028 351 0 Ag Oz 3,034,346 2,991,597 2,544,452 4,193,619 4,073,145 3,268,755 3,182,259
CUADRO N 7 A
Recuperaciones metlicas totales en % Parte I Zn 2006 2005 2004 2003 2002 Prom Desv, s 93.5% 91.2% 90.9% 89.4% 88.2% 90.6% 2.003 Pb 89.2% 85.3% 77.8% 76.5% 69.9% 79.7% 7.607 Cu 43.4% 42.3% 37.0% 26.0% 22.0% 34.1% 9.672 Ag 89.1% 91.1% 89.7% 85.3% 84.2% 87.9% 2.974 Au 29.6% 27.0% 28.2% 33.6% 35.4% 30.76% 3.593 Zn TM 58,614 56,624 58,899 62,707 59,899 Pb TM 18,714 38,656 35,400 36,231 33,514 Contenidos recuperados TM y Oz Parte II Cu TM 1,482 1,630 1,464 1,041 894 Ag Oz 2,894,821 5,167,955 5,283,654 4,729,405 5,122,711 Au Oz 4,859 4,023 4,539 6,911 7,375
El Cuadro N 7, para A y M, es el resumen de los cuadros 4, 5 y 6. Las recuperaciones totales, en porcentaje, se calcularon dividiendo las cifras de la Parte II del cuadro N 7 entre los contenidos brutos del Cuadro N 3. Las recuperaciones en A en los dos ltimos aos son aparentemente mejores que las de M, para los tres metales; habra que averiguar si son el resultado de una poltica o slo un resultado del azar.
183
6. Produccin en TMSZE, costos de transacciones, ventas

La columna 2 es la suma de los totales de las columnas 10 de los cuadros 4 M y 4 A; de la columna 10 del cuadro 4 M y de la 13 del cuadro 4 A; de la columna 12 del cuadro 6 M y de la 13 del cuadro 6 A, son los totales, calculados, de la produccin en TMSZE. CUADRO N 8 M Produccin en TMSZE y costo de transacciones:
Ao Total TMSZE 2 118,681 128,133 127,739 147,989 143,146 116,049 106,587 133,137 12,082 9.07% Produccin anual vs. ao base 2000 3 0.83 0.90 0.89 1.03 1.34 1.00 Valor del Fino 000 US$ 4 326,388 166,734 133,816 115,377 103,880 92,338 103,465 Ingreso Ventas 000 US$ 5 193,929 87,084 69,256 62,538 50,520 48,668 48,668 Costo de Transacciones 000 US$ 6 132,459 79,650 64,560 52,839 53,360 43,670 54,797 Costos Operativos 000 US$ 7 29,397 28,691 30,226 27,091 23,310 29,653 Costo de Transac/ TM 000 US$ 8 1,116 622 505 357 373 376 514 Yield Col 5/ Col 4 9 59.42% 52.23% 51.75% 54.20% 48.63% 52.71% 47.04%
1 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 Prom. Desv, s Variabi.*
Nota: los promedios y la desviacin estndar se tomaron para el tramo 2002-2006 *ndice de Variabilidad
CUADRO N 8 A Produccin en TMSZE y costo de transacciones: fundicin, refineras y otros

Ao Total TMSZE 2 98,787 128,161 128,148 128,910 126,078 122,017 13,029 10.68% Produccin Valor anual vs. del Ao base fino 2000 000 US$ 3 4 0.78 1.02 1.02 1.02 1.00 262,490 160,458 134,315 98,008 89,092 Ingreso Ventas 000 US$ 5 170,519 106,338 77,058 52,743 45,484 Costo de transacciones 000 US$ 6 91,971 54,120 57,257 45,265 43,608 Costos Operativos 000 US$ 7 38,108 30,076 25,845 25,115 25,515 Costo de Transac/ TM 000 US$ 8 931 422 447 351 346 Yield Col 5/ Col 4 9 64.96% 66.27% 57.37% 53.81% 51.05%
1 2006 2005 2004 2003 2002 Prom Desv, s Variabi.
184
En las dos empresas la produccin en TMSZE disminuye visiblemente entre 2005 y 2006. Adems, en A, la produccin del 2006 es visiblemente inferior a la del ao base 2002, como se observa en la columna 3. La columna 4 se compone del acumulado de las columnas respectivas Valor en $ de los cuadros 4, 5 y 6 y se compara con la columna 5, Ingreso por Ventas; la diferencia, columna 6 Costo de Transacciones es lo que paga la empresa, aparentemente, por la transformacin de concentrados en metales; es el resto que queda fuera del Estado de P&G oficial de las empresas le permite pagar maquilas, refinacin y otros costos externos. Hay que dejar claro que los concentrados de M y A son los conocidos como limpios; un clculo sobre concentrados sucios con impurezas de antimonio, arsnico y otros debera resultar en costos de transacciones an ms altos. La columna 7, Costos Operativos tomado de las memorias de ambas compaas se ha colocado en el cuadro para comparar el valor del casi nico concepto sobre el que trabaja la gerencia de la empresa minera en general (y tambin el estamento poltico del Sector) con el valor que queda fuera del estado de P&G oficial (Cuadro N 8, columna 6). En el ao 2006, el costo de las transacciones con el exterior fue de 4.51 veces el costo de operaciones para M y 2.41 veces para A; en el 2005 fue 2.78 veces para M y 1.80 veces para A. Ambos cuadros muestran que la importancia del solo esfuerzo gerencial sobre los costos (entre ellos el de mano de obra) tendr una muy pequea incidencia sobre los resultados finales. Indica que la gerencia monodimensional de orientacin operacional, tradicional en la minera, tiene que ser renovada por entender que los verdaderos negocios se buscan en el frente externo y que en el interno slo existen costos y problemas por ejemplo, la huelga programada en el Sector (a partir del 19/11/2007) y motivada, aparentemente, por condiciones laborales es una discusin por un pequeo porcentaje de la columna 7 del Cuadro 9. Las progresiones de las cifras del cuadro N 8, columna 6 Costo de transacciones pudiera ser una consecuencia de la calidad de las negociaciones; hay que entender que los costos de maquila y refinacin no son una funcin de precios, como parecieran evidenciar las cifras de los cuadros. En el 2006, los costos para las transacciones en dlares (US$) por TMSZE, en el caso de M crecieron en 79% y en el de A, en 121%; sin aparente justificacin. Es una situacin que debe revisar la gerencia minera, la autoridad del Sector y los accionistas y otros stakeholders.
185
7. A manera de conclusiones
La revisin del caso puede poner en evidencia algunos hechos, como los siguientes: 1. Que la produccin en TMSZE ha ido disminuyendo ao a ao, entre el 2002 y el 2006. Obviamente, el volumen de la produccin que se menciona en las memorias (expresada en toneladas mtricas secas TMS) de mineral extrado ya no deberan seguir figurando como unidad de referencia. 2. Que las cifras de Ingreso por Ventas columnas 5, cuadros 8 M y 8 A, son el 60% del Valor Bruto columna 4, en el caso de M y el 65% en el caso de A, para el ao 2006; para el 2002, fueron de 49% en el caso de M y 51% en el caso de A, casi la mitad del valor bruto corresponde a costos de transacciones externas. Y esa cifra tan importante no figura en los Estados de Prdidas y Ganancias, P&G. Los costos de transacciones por tonelada de metal equivalente se han ms que duplicado para A y casi duplicado para M, entre el 2005 y 2006. Cmo seran esas relaciones en el caso de concentrados sucios? Es un caso de calidad de negociacin? Se est haciendo notar la capacidad de produccin nacional? Es un mito aquello de Per gran productor minero? 3. Que es necesaria una poltica respecto a las recuperaciones metlicas; la gerencia deber buscar la mejor harmona entre recuperaciones e ingresos. Esa es una decisin que cambiara la actual tendencia monodimensional a una tetradimensional espacio-tiempo. Obviamente esa harmona variar en razn de la relatividad de los precios. Por ejemplo, a precios de plomo actuales, la recuperacin de plomo tendra ms peso que la de plata, si tuvieran un carcter contradictorio; obviamente, esos algoritmos deberan estar en la cabeza de todos los que toman decisiones en las empresas. Las recuperaciones metlicas nunca deben ser un objetivo per se. 4. La depreciacin no se debera seguir considerando como un componente del costo de operaciones porque supone una inconsistencia. La depreciacin es un costo de naturaleza financiera.
186
En conclusin, la cultura de costos debe ser cambiada por una cultura de resultados; o sea, migrar de una cultura monodimensional a una tetradimensional; el objetivo de cualquier resultado deber ser, finalmente, una funcin del retorno sobre las inversiones, ROI, pero en sentido tetradimensional que involucre la dimensin tiempo. 8. Tarea. Ustedes son miembros de un comit especial nombrado por el directorio. Escribir un memorando a la alta direccin de la empresa M y A con cuatro sugerencias de polticas derivadas del anlisis del caso. En el memorando debern tocar uno de los siguientes temas: estructura del nuevo formato para el P&G; una forma de expresar resultados que filtre la influencia de los precios; un comentario sobre la nueva dinmica de relaciones con el frente externo.
C9.6 ANEXOS
Anexo 1
Tabla de precios internacionales promedios anuales (2000-2006)
2000 London Spot London Final LME Settle LME Settle LME Cobre Settle US $/TM (Grade A) Plata US $/oz Oro US $/oz Plomo US $/TM Zinc US $/TM 4.953 279.031 453.947 1,128.135 2001 4.371 270.988 476.143 885.784 2002 4.601 309.970 452.664 778.744 2003 4.876 363.509 515.029 827.695 2004 6.650 409.212 886.545 1,047.753 2005 7.311 444.882 976.521 2006 11.570 604.336 1,289.722
1,381.768 3,275.292 3,678.885 6,722.135
1,813.470 1,578.288 1,559.477 1,779.145 2,865.885
Fuente: Metals Week
Tasa de cambio NS/$

2000 2001 2002 3.461 2003 3.495 2004 3.468 2005 3.269 2006 3.394
Fuente BCR anuales histricos 187
Anexo 2
Ca. Minera A POSICIN FINANCIERA (al 31 de diciembre, en miles de S/.)
ACTIVOS Efectivo C/C comerciales C/C a vinculadas Otras C/C (neto) Existencias (neto) Diferidos Total A/C C/C vinculadas, L Plazo Inversiones financieras Invers inmobiliaria (neto) Inm, maq, y Equipo (neto) Intangibles Total N/C Total Activos 2006 926 74,589 260,960 3,717 15,688 849 356,729 2005 7,168 65,783 14,980 891 22,908 6,626 118,356 2004 3,917 33,561 1,474 PARTICIPACIONES Financieras Comerciales otras c/p 2006 17,285 24,876 35,769 57,421 0 0 135,351 2005 21,132 27,249 13,659 27,962 989 1,025 92,016 31,725 0 450 70,950 2004 10,701 28,074
2,159 Imp a la Renta,
26,107 C/P a vinculada 12,122 79,340 Derivados Total P/C
0 89,399 2,336 341,217 48,625 481,577 838,306
17,380 1,297
0 147
Obligaciones Otrtas C/P Imp Renta Difer
269,360 161 50,131
77,584 191 51,662
66,888
50,240 450
302,554 44,933 366,164 484,520
274,930 Derivados 41,782 Total Pasivo Capital 396,199 (tesorera) Acc Inversin Resrva d capital Resrv Restring Excedent Reval Reserva Legal Result No realiz NIC 39 Reserv Libr disp Acumulados Patrimonio Neto Total Pasivo + Patrimonio 32,555 112,457 383,303 838,306 0 47,153 263,067 484,520 455,003 148,980 (14,899) 134,081 74,490 (29,893) 29,893 175 29,545 0 221,453 148,980 (14,899) 134,081 74,490 (29,893) 29,893 0 8,368 (1,025) 316,859 Patrimonio
188,528 148,980 (14,899) 134,081 74,490 (29,893) 29,893
(900)
207,671 396,199
188
Anexo 3
Ca. Minera A ESTADO DE RESULTADOS (en miles de Nuevos Soles)
1 2 3 4 Ingresos brutos Costo de ventas Utilidad bruta Gastos operaciones Administrativos De ventas 2006 602,478 (129,338) 473,140 (71,980) (17,694) (89,674) 383,466 23,319 (30,268) (62,748) 313,769 64,632 (1,964) 376,437 (26,350) (90,774) 259,313 266,342 196,645 2005 348,130 (98,237) 249,893 (27,592) (23,833) (51,425) 198,468 5,462 (14,000) (52,952) 136,978 0 (5,841) 131,137 (10,679) (36,828) 83,630 150,961 89,471 2004 267,238 (89,631) 177,607 (18,259) (23,455) (41,714) 135,893 4,159 (5,499) (43,169) 91,384 744 (2,861) 89,267 (7,304) (25,199) 56,764 103,390 58,881
5 Utilidad operativa, EBITDA 6 Estructurales Ing financ Gasts financ Depreciacin 7 Utilidad econmica, EBT 8 Coyunturales May valor asig a activos adquiridos Otros ing y gastos 9 Utilidad Ai y PT 10 Impuestos Trabajadores Renta 11 Utilidad Neta de L D EBIDA E
189
Anexo 4
Ca. Minera M POSICIN FINANCIERA (Al 31 de diciembre) (En miles de US$)
2006 2005 Activos Corriente Efectivo C/C Existencias Diferidos Total A/C N/Cte Otras C/C Inv fincras Maq y equipo Intangib: Diferidos, Total N/C Total activos 46,850 49,559 4,244 471 101,124 Corriente 33,631 Comerciales Partic trab y 28,923 Tax 2,967 PCDLP 734 otros 66,255 Total P/C Deuda 250 35,166 68,080 28,692 519 132,707 Patrimonio Capital Tesorera Otros Total 2006 Participaciones 24,062 20,706 1,238 4,208 50,214 7,324 2005
10,324 9,679 2,775 14,690 37,468 34,946
0 42,337 77,068 66,825 201 186,431 287,555
146,150 -21,597 105,464 230,017
131,550 -21,597 16,595 126,548
Total 198,962 Participaciones
287,555
198,962
190
Anexo 5
Ca. Minera M ESTADO DE RESULTADOS (en miles de Nuevos Soles)
1 Ventas 2 Costos operativos 4 Utilidad bruta Operacionales Administrativos De ventas Explorac y amortizac proyectos 5 Utilidad operativa, 6 Estructurales Ing financ Gasts financ Depreciacin 7 Utilidad econmica, EBT 8 Coyunturales Participaciones en resultados subsid Prdida derivados Aporte extraordinario Otros neto Ganancias por traslaci 9 Utilidad Ai y PT 10 Impuestos Trabajadores Renta 11 Utilidad Neta de L D EBIDA EBDA 2006 193,929 (29,397) 164,532 (6,336) (4,586) (2,857) 150,753 1,195 (2,583) (6,221) 143,144 2005 87,080 (28,725) 58,355 (4,584) (5,186) (2,938) 45,647 773 (2,606) (4,619) 39,195
12,380 (19,192) (3,248) (2,599) 620 131,105 (10,432) (24,403) 96,270 115,918 114,530
(2,870) (3,603) 0 (1,276) (515) 30,931 (3,533) (8,160) 19,238 33,954 27,502
191
C9.7 APNDICE
Balance de Fondos Este balance debera ser parte de la informacin oficial obligatoria para las empresas mineras, junto con los balances tradicionales y los estados de resultados, Lo que debe saber el pas ya que los EE FF son documentos pblicos y los minerales son recursos de todos los peruanos es, como mnimo, cual es el balance entre el valor en dlares de los metales finos contenidos en los concentrados y lo que de ese valor se queda en el Per. Cunto de ese valor sirve para generar desarrollo aqu y cunto para hacer lo mismo fuera del pas? Y en los estados de resultados debera ser obligatorio empezar no con la cifra Ventas -que es lo que queda despus de las transacciones para transformar concentrados en metales- sino con la cifra Valor de los Contenidos Finos. Cuadro A-1 Balance de fondos, ao 2006
en 000$ 1 Valor de los metales contenidos en los concentrados Valor de transacciones para convertir en metales, y 2 otros 3 Ventas, netas de transacciones 4 Pagos en moneda extranjera 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Dividendos pagados Inversionistas nacionales Inversionistas extranjeros Salida de fondos por dividendos Por inversiones (tomado del balance), 90% en ME Por Gastos Gastos operacionales Gastos admin. y Ventas En Moneda Extranjera, 60% 16,226 Memoria Pg. 17 57.30% Memoria Pg. 15 42.70% Memoria Pg. 15 (6,929) Calculado (68,262) Balance, Memoria Pg. 112 (40,319) Memoria Pg. 10 (29,397) Memoria Pg. 10 (10,922) Memoria Pg. 10 (24,191) Asumido el 60% (99,382) Calculado, filas 8 + 9 + 13 94,547 Clculo, filas 3 - 14 949 29 % Calculado, filas 15 / 1 Fuente Cuadro N 9 326,388 Calculado
(132,459) Calculado Cuadro N 9 Memoria Pg. 10 y EE FF, 193,929 Pg. 112
14 Total egresos en ME 15 Saldo que queda en el Per 16 Saldo, en $/TM Saldo en porcentaje del valor de los metales 17 contenidos
Nota: construido con cifras de M 192
CASO 10 C 10 COMPARACIN B: LAS RECUPERACIONES C10.1 INTRODUCCIN

La reunin del profesor Lacener (ver Caso Comparacin A) con la alta direccin de M&A haba conmovido el ambiente minero con sus dos aportes: la TMSZE y el Costo de las Transacciones Externas (CTE) que empezaron a poner en duda, entre otras, las formas en que las empresas mineras medan sus resultados. La Compaa Minera LA COBRA SA explotaba dos demasas con M&A, adems, ambas empresas estaban negociando una fusin. El CEO, don Vincenzo Cneo, logr convencer al profesor Lacener para que les hiciera un informe puntual sobre el tema recuperaciones. Cneo sospechaba que la forma de tratar ese tema podra estar llevando a la empresa por rutas equivocadas. l crea que estaban pagando bonos por lo que no deban, que estaban incentivando equivocadamente. Don Vincenzo a quien sus ntimos llamaban El Padrino haba ledo y discutido el Caso Comparacin A con sus ms allegados y lo suscriba en casi su totalidad lo que le sirvi, justamente, para sospechar que muchos conceptos, especialmente los de recuperaciones y productividad, tenan que ser revisados. l crea que una empresa que no cuida su productividad no poda llegar muy lejos en la edad del conocimiento, pero se preguntaba cmo pasar del concepto actual, monodimensional, a uno de naturaleza tetradimensional en que est incluido el tiempo y las dimensiones externas, ignoradas histricamente en el ambiente empresarial peruano. El profesor Lacener se reuni con los principales ejecutivos en algunas sesiones de trabajo y 15 das despus entregaba un informe que satisfizo ampliamente a don Vincenzo y colaboradores cercanos que lo leyeron con avidez: Nos trajo exactamente lo que sospechbamos, nos va a hacer pensar. El Informe fue circulado en la empresa el da lunes entre todos los asociados (como l llamaba a los trabajadores) de todos los niveles y los invit a una primera reunin de trabajo que se realizara el primer fin de semana posterior a la entrega del informe. La reunin se realizara en el hotel El Pueblo.
193
La asistencia que no era obligatoria, fue masiva; haban comprometido su asistencia hasta los superintendentes y jefes de operaciones de los campamentos. stos siempre oan hablar de las cosas que se cocinaban en Lima con las que casi nunca estaban de acuerdo: ltimamente haban notado cierta tendencia a restarles la importancia central que siempre tuvieron, a pesar de que, segn ellos, eran los que verdaderamente contribuan a los resultados. Don Vincenzo, ltimamente, para las reuniones en las que se trataban temas de poltica o de estrategia, no citaba sino invitaba; la asistencia era voluntaria y para todos, independientemente de jerarquas organizacionales. Esa poltica justamente se adopt luego de escuchar una conferencia del profesor Lacener en la conocida reunin anual para gerentes de empresas de Latinoamrica que se realiz, el ltimo ao en Santiago de Chile. El tema Recuperaciones, tiene que comprometer a toda la empresa, y sospecho que, luego de la reunin, vendr una reestructuracin de todos los conceptos que hemos venido utilizando hasta ahora El profesor Lacener no estara en la direccin del debate, como en el caso Comparacin A, pero dej el siguiente cuestionario que podra servir para orientar el debate.
C10.2 CUESTIONARIO
1. Defina el trmino Costo de Transacciones Externas. Especifique dos debilidades y dos fortalezas del concepto como ha sido utilizado en el caso. 2. Por qu el costo de ventas del caso se define como el costo de ventas oficial (tomado de los EE FF) menos la depreciacin? Por qu se resta la depreciacin? 3. La principal unidad de referencia utilizada en el Caso Comparacin B es la TMSZE. Seale una debilidad importante de la mencionada unidad de referencia. Podra usted proponer una unidad de superior calidad? Cmo definira calidad para una unidad de referencia? 4. Proponga una mtrica que exprese la productividad en la empresa del caso. Por qu una expresin de productividad no debera ser tomada con respecto a una variable aislada?
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5. La principal debilidad cultural de las mtricas actuales en las empresas del sector es su monodimensionalidad. Qu significara, en este caso, migrar de una cultura monodimensional a una tetradimensional? Cmo le ayuda el caso a responder esta pregunta? 6. Por qu se dice en el caso que el trmino eficiencia de la mano de obra no tiene sentido? Con qu medida reemplazara ese concepto? Valdr la pena reemplazarlo? 7. Por qu la TMS de mineral extrado no puede ser una unidad de referencia para establecer una mtrica del comportamiento de la gerencia? 8. Por qu se dice en el caso que la forma actual de medir las recuperaciones no tiene sentido? Cul de las cuatro medidas de recuperaciones R1, R2, R3 o R4 escogera para medir la eficiencia de las operaciones en una empresa en la que usted fuera el ejecutivo principal? 9. Cmo define usted operaciones en su empresa? Qu responsabilidades comprendera ese concepto? Cmo hacer para que el concepto operaciones adquiera una connotacin tetradimensional? 10. Cmo liberara a la medicin de las recuperaciones, planteada en el caso, de la distorsin causada por las variaciones de los precios? 11. Explique el siguiente aserto del caso: Los costos de transacciones bajo la actual relacin de precios crecern hasta lograr un nuevo equilibrio. En qu deber consistir ese nuevo equilibrio?. 12. Cul sera en su opinin la importancia de los conceptos centrales, recuperaciones y productividad, en un escenario de precios a la baja?
C10.3 EL DEBATE
El contralor Fernando Lpez se autonombr director de debates lo que fue aceptado por aclamacin. A pesar de lo controvertido de su puesto, Fernando se haba ganado el aprecio de todos por su dedicacin al desarrollo de controles que segn l eran herramientas para ejecutivos ms que de fiscalizacin; l arga que la fiscalizacin pura era una deformacin del trabajo del contralor.
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Explic que no habra agenda previa, que el cuestionario del profesor Lacener slo debera servir como gua y que lo verdaderamente importante era sostener un debate libre de prejuicios, porque se trataba de buscar caminos inditos. El primero en intervenir fue el gerente de Metalurgia, segn l, nico responsable de las recuperaciones. Sostuvo que recuperaciones es un encargo tcnico, especialmente metalrgico y que no entenda cmo se le poda conferir un sesgo financiero. Agreg que la responsabilidad de su departamento era eminentemente tcnica, no comercial, y que eso estaba establecido claramente en el Manual de Funciones que se haba confeccionado con la asesora de ESAN y que si no se respetaban las funciones la empresa poda entrar en un caos organizacional: Que cada uno haga lo que le corresponde y as tendremos los mejores resultados, termin. Cmo se puede considerar recuperaciones a algo que no nos pagan?, porque vivimos de lo que nos pagan. Al final, no interesa lo que aparezca en el concentrado, eso tendra valor slo si lo que se recupera fsicamente tuviera un correlato financiero, porque, si no, sera como pedalear en el vaco. Consideradas as, las recuperaciones terminarn englobando a toda la organizacin; se convertiran en un verdadero integrador, que es como se deben manejar las cosas en la empresa. Pero si es de todos, es de nadie; reconozco que el financiero debe ser un objetivo final, pero cmo hacer? Cmo comprometer a la organizacin en eso?, habra que cambiar toda la organizacin, la forma como hemos hecho las cosas hasta ahora que ha estado basada en que cada uno tena su responsabilidad muy claramente determinaba sin importar qu suceda con el todo. Creo que lo ms importante es el orden, adems, los resultados de la empresa dependen de los precios de los minerales y en eso no podemos influir; insisto, si cada uno hace bien sus cosas los resultados se darn solos. Est bien, cada uno hace sus cosas, cada uno responde por sus objetivos puntuales, pero, quin responde por los resultados empresariales si cada uno va por su cuenta en nombre del orden? La discusin se estaba dando en ese tono; cada vez se notaba ms entusiasmo entre los participantes; don Vincenzo an no haba intervenido, hasta que
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pidi la palabra con dos preguntas: Por qu temerle al desorden si el mundo es catico por naturaleza? Por qu temerle a cuestionarlo todo si el mundo cambia y por qu no nosotros? La intervencin de don Vincenzo anim a los que no haban participado hasta el momento; pidi la palabra Ricky, un joven, ingeniero de Minas recien egresado de la universidad, dijo que: estaba bien que todos deberan hacer lo que les corresponde, pero, cmo saber qu es lo que les corresponde fuera de lo que digan los manuales de funciones que se mandan hacer a alguien que no sabe nada del negocio y menos de la empresa? Lo que corresponde hacer a cualquiera debe tener una correlacin con resultados; si no los tiene no sirven por ms que se hayan hecho tcnicamente ya que lo tecnolgico no puede constituir un objetivo per se, no hay objetivos tcnicos; si la tcnica no lleva a resultados, no sirve. Tenemos que entender que cada uno de nosotros al entrar dejamos muestro sombrero de tcnicos en la puerta y nos convertimos en hombres de negocios; lo de ser tcnico es slo una facilidad que tenemos para resolver las cosas puntuales; pero la tcnica sola no sirve. Lo que haba dicho Ricky nunca se haba odo en La Cobra; adems por la boca de un joven que no tena experiencia en trabajo empresarial; de repente esa era su ventaja; no estaba contaminado an por la cultura que predominaba en el ambiente de las empresas mineras. El Contralor pidi permiso para intervenir, ya que estaba oficiando de director de debates. Record que una respuesta para las inquietudes de Ricky estaba, justamente, en lo que explic el profesor Lacener, en eso de la tetradimensionalidad vs. la monodimensionalidad y que era uno de los puntos del cuestionario que dej a la reunin. Que la llave era trabajar con el enfoque tetradimensional, as, cada uno haca lo que le corresponda pero todos actuaban en funcin de los resultados finales y teniendo en cuenta la dimensin tiempo; o sea, resultados con cierta continuidad en el tiempo. El da se haba pasado sin notarlo, El Contralor cit para la maana siguiente; los asistentes tenan la chance de reunirse en sus grupos afines y preparar la discusin del segundo da. El da comenz con peguntas referidas a los cuadros 1, 2 y 3, que el caso denomina contenidos fsicos. Qu es lo que vendemos, mineral o metales? La respuesta sugerira un cambio a la unidad de referencia de la produccin. La produccin de mina, expresada en toneladas de mineral, no tendra sentido.
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Pero es una medida indirecta, si se conoce la produccin de mina se puede deducir la produccin total. Eso tendra razn si el mineral fuera un producto homogneo, pero no lo es; es un producto catico por sus contenidos; revisemos los anexos de 2005 a 2006 la produccin de mina se increment en 7.78% y la de finos en 41.5%; y de 2006 a 2007 sucedi al revs: la produccin de mina se increment en 33.89% y la de finos en slo 4.53%; obviamente la correlacin no se da, y no se puede dar porque nadie sabe con exactitud con qu mineral nos toparemos en los siguientes metros de desarrollo por ms estudios geolgicos que se hagan. -Adems, y aprovechando la discusin, es la produccin el objetivo empresarial? Eso lo hemos considerado como tcito pero amerita una revisin. Y si as fuera . . . -Cul de los tres cuadros sera el verdaderamente importante?: obviamente el tercero que muestra la cantidad de finos que van al mercado; lo que vendemos . . . -Pero ni siquiera eso, lo ms importante sera un cuadro que muestre lo que nos pagan. Ese dato englobara ms an el esfuerzo interno. Cunto es lo que nos pagan? Y eso se muestra en el cuadro 4. Los cuadros 1, 2 y 3 seran de naturaleza monodimensional; y el Cuadro 4 nos estara acercando a la cuarta dimensin. Cmo sera una expresin que midiera la productividad empresarial, global? La respuesta es verdaderamente importante; yo dira urgente; expres don Vincenzo que haba intervenido como para orientar el debate. Las reuniones que convocaba don Vincenzo tenan siempre una doble utilidad; la primera referida al objetivo declarado y la segunda, segn l la ms importante, observar cada intervencin para conocer una dimensin de la madera con que estaba hecho cada asistente. Le haba convencido mucho la intervencin de Ricky; lo haba hecho recapacitar, hasta a l, especialmente con eso de que el sombrero de todos debera ser el de hombres de negocios; le gust mucho la frase y hasta estaba pensando en utilizarla en el futuro. La discusin sobre costos fue similar; la crtica central fue que la forma en que se presentaban slo era monodimensional, como todo y haba que darle un contenido ms tetradimensional.
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Pero, cmo hacerlo?, retruc el Contralor; Intervino Ricky nuevamente: El costo es una expresin industrial, y en la era postindustrial se deberan buscar otras mtricas; el concepto de costos ya fue y lo seguimos usando slo por costumbre; ya no nos dice nada; deberemos mentalizarnos para pasar de una cultura de costos a una de ingresos, como dice el libro del profesor Lacener, que ha sido repartido a todos los presentes. En este negocio, elevar los costos podra equivaler a incrementar las utilidades, o sea que la poltica de costos oficial en el sector es engaosa; podra ser aceptable para un proceso industrial fijo pero para un negocio minero esa poltica es definitivamente intil. Nuevamente, la intervencin del benjamn del grupo dej callados a casi todos; segn l, el concepto de costos era intil, slo prdida de tiempo y, peor an, un peligro porque podra llevar por caminos equivocados, Pero, cmo interpretar eso de pasar de una cultura de costos a una de ingresos? Don Vincenzo intervino nuevamente y dijo que eso de Costos ameritaba una reunin expresa y dio por terminada la discusin sobre el punto. La razn de la reunin era el tema recuperaciones, porque crea que all estaba la clave de algo verdaderamente trascendental, que los hara cambiar. - No creo que deban haber temas con etiqueta porque cualquiera que sea el nombre que se elija todos debern desembocar en lo mismo, recordemos, la poca industrial ya pas. Cada intervencin de Ricky dejaba pensando a los ms viejos. La reunin haba sobrepasado las expectativas de l; primera vez que no se tocaban los temas de siempre y que no llevaban a nada: volmenes, costos monodimensionales y ancdotas triunfalistas cuando los precios eran favorables o porque haba sido nombrado el ministro propuesto por ellos. Ya no haba tiempo para tocar el tema principal, pero se haba hecho indirectamente. Obviamente qued claro para todos que recuperaciones era un concepto financiero, como todos; que lo que se recuperaba era solo lo que ingresaba a la caja de la empresa. Si salan de la mina 100 unidades
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monetarias de contenidos finos e ingresaban como ventas solamente 31.64 (ao 2004) o 39.91 (ao 2007) cuadro 8 esas seran las cifras de las recuperaciones. La sala se llen de murmullos luego que el contralor ley las cifras del Cuadro. - Pero no podemos considerar los ingresos por el valor total de los finos contenidos en el mineral o en el concentrado, eso sera cierto si tuviramos fundicin o refinera; pero nuestro proceso termina en la concentradora. Esa cifra encierra una falacia. Pero quin dice que no tenemos fundicin o refinera, si pagamos por el servicio es que lo tenemos, es como si alquilramos el servicio como lo hacemos con los contratistas. Lo que vendemos son metales, no concentrados. Que no quede duda. Los conceptos discutidos abrieron otra lnea de pensamiento, una ms; la reunin haba sido prolfica. Don Vincenzo estaba satisfecho, todos se haban ganado un fin de semana sin tensiones ya que haban podido soltar lo que llevaban adentro mucho tiempo. Para terminar y despedirse el Contralor puso tres preguntas sobre la mesa: 1. Cmo enganchar a todos en una cultura tetradimensional? 2. Cmo hacer que los ejecutivos se transformen de tcnicos a hombres de negocios? 3. Qu paradigmas habra que dar de baja para integrarse a una cultura post-industrial?
C10.4 EL INFORME DEL PROFESOR

I. Generales
La base del presente reporte es la informacin contenida en las memorias de los ejercicios 2004 al 2007 de Sociedad Minera La Cobra SA. Dos de los principales conceptos utilizados en este informe: costo de transacciones externas (CTE) y toneladas mtricas secas de zinc equivalente (TMSZE), han sido tomados del Caso Comparacin A. Recordemos, el CTE es la diferencia entre el valor de los contenidos finos en los concentrados
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a precios del ao menos las Ventas, tomadas del P&L de las memorias. Las equivalencias, TMSZE, se han calculado a precios de 2004, para los cuatro aos. El Costo de Ventas, para los clculos del informe, es el costo de ventas, que aparece en el P&L de la memoria, menos la depreciacin, que aparece en el Estado de flujos de efectivo. En ninguno de los clculos se han hecho ajustes por cambios en los niveles de inventarios entre periodos. Los cuatro anexos, correspondientes a cada uno de los cuatro aos, han sido construidos en un mismo formato, para facilitar la comparacin. Los mismos conceptos coinciden en su ubicacin: letras para las columnas y nmeros para las filas. Por ejemplo, la posicin -5, E- se refiere a los precios del plomo y la posicin -17, F- al contenido total de zinc en los concentrados, en cualquiera de los cuatro anexos. El objetivo del caso es poner en evidencia la caducidad de los conceptos que se utilizan tradicionalmente en el anlisis del desempeo empresarial en la generalidad de las empresas mineras (y en el sector); la recomendacin tcita es encontrar otros conceptos, mtricas, que ayuden a mejorar la percepcin de lo que est sucediendo en las empresas (y en el sector) para orientar la labor de la gerencia y de las autoridades polticas. Acordmonos, las organizaciones actan de acuerdo a lo que las miden. Recordemos tambin, que una principal responsabilidad de los gerentes es transformar mediante el anlisis o la forma que prefieran cifras en resultados, o sea, convertir la data dura en percepciones personales posicionadas en el sistema tetradimensional espacio-tiempo. Los informes contenidos en las memorias insisten en las debilidades conceptuales tradicionales porque son parte de la cultura predominante en el sector; una de ellas es la insistencia en tomar como eje de la actuacin administrativa la produccin bruta de mina y usarla como base para definir la productividad (ver anexo 6 ndices de eficiencia) y otras. Este Informe cree que la productividad, y cualquier medida de actuacin, debera estar referida a la totalidad del fenmeno, y tomando en cuenta el tiempo (referencias tetradimensionales) y, que las nuevas mtricas que se utilicen estn liberadas, en lo posible, de las distorsiones que puedan producir los precios, propio de la naturaleza de los commodities. El concepto mismo de eficiencia de mano de obra tiene que ser revisado. Cuando la memoria de 2007 (Ver anexo 6) dice que las necesidades de
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construir las nuevas canchas de relave de Yanarumi, etc., aumentaron las tareas trabajadas en otras actividades y que eso afect los indicadores de eficiencia de la mano de obra . . . (Ver anexo 6, Eficiencia de mano de obra) pareciera sealar que un objetivo administrativo fundamental fuera disminuir, per se, la utilizacin de mano de obra, y eso no puede constituir un objetivo vlido. Cualquier medida de eficiencia tiene que tomar en cuenta, siempre, el fenmeno completo para que sea vlida, para que la eficiencia medida contra un factor no se logre a costa de la de otro. Los resultados parciales tomados contra un parmetro particular pueden llevar a engao. Adems, esa fijacin en mano de obra es uno de los prejuicios que an quedan de la era industrial y ya es tiempo de liberarse de ellos. La era industrial ya pas. La forma de presentar las recuperaciones es otra debilidad tradicional porque distorsiona el hecho fundamental mismo que crea valor. En el anexo 5, BALANCE METALRGICO dice, por ejemplo, que la recuperacin del zinc en el circuito de plomo es de 3.62%; y eso no es cierto. El zinc contenido en el circuito de plomo no se paga, por lo que no se debe configurar como recuperacin, quizs podra ser til para cerrar un balance de materias, pero nada ms. Lo mismo, con el plomo contenido en el circuito de zinc. Con todas las dems recuperaciones se presenta la misma situacin, y eso lo deberan internalizar los operadores; ellos deben recibir un mensaje correcto que oriente la direccin de sus esfuerzos a la obtencin de resultados. En resumen, la recuperacin no es lo que reporta el balance metalrgico. La recuperacin se debera definir en primera instancia sobre los contenidos que se pagan para que trascienda del criterio operaciones planta hacia uno que oriente a buscar resultados. Las recuperaciones son un hecho de naturaleza financiera y podran definirse por la comparacin entre el valor de los contenidos valiosos que salen de la mina y lo que recibe la empresa por ventas. La recuperacin tambin debera ser una medida de la calidad del concentrado; de la capacidad de investigacin, etc.; la calidad tambin es un concepto financiero. Y tambin, un concepto ilustrativo de la calidad de la labor comercial de la empresa. Las recuperaciones as calculadas envuelven a toda la empresa. Cul es el juego de considerar una recuperacin fsica que no se puede traducir en ingresos monetarios? En el anlisis de los cuatro aos se puede colegir que ha habido una aparente mejora en las recuperaciones (recuperaciones 1 y 2, filas 19 y 33) pero un deterioro en los contenidos de los metales principales en los concentrados
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(filas 3 y 4 de los anexos) una aparente incongruencia y una muestra de que las diferentes entidades de la empresa trabajan desconectados de los resultados financieros finales, que son finalmente los importantes. Las recuperaciones del 2007 respecto al 2006 aparentemente desmejoraron. La costumbre de los rcords es otra debilidad cultural. En el 2007 se batieron los rcords de produccin, 1982,000 toneladas de mineral de mina (34% ms que el ao anterior); pero, para qu sirvi eso si el incremento en el contenido fino en los concentrados slo fue de 4.5%. Adems, esos rcords son medidas parciales. Otro error tradicional es relacionar los costos slo con la produccin de mina; el mineral de mina no es un producto homogneo que pueda servir como pivot para una comparacin. El costo operativo del ejercicio 2007 ascendi a US$ 24.22 por tonelada de mineral tratado y fue 4.5% mayor al registrado el ao anterior (Ver anexo 6). Si se midiera el costo de ventas entre el valor de los finos equivalentes contenidos en los concentrados la diferencia sera de 22% pero tambin, una mtrica parcial que llevar necesariamente a buscar objetivos equivocados. Al final, lo que se requiere es pasar de una cultura productfila, basada en volmenes, a una cultura basada en resultados comerciales sostenibles en el tiempo, con el objetivo de que todos los que toman decisiones entiendan cul es su aporte a los resultados empresariales finales. O sea, pasar de un enfoque monodimensional a uno tetradimensional. II. Anlisis a. Contenidos fsicos (fuente: Anexos 1, 2, 3 y 4) CUADRO 1
Mineral extrado, TM Incremento respecto al ao anterior 2004 1,354,036 2005 1,373,445 +1.43 % 2006 1,480,330 +7.78 % 2007 1,982,069 +33.89 %
La memoria seala que la produccin de mineral del 2007 fue de 34% ms alta que la del 2006, pero si se toma la produccin en contenidos finos equivalentes de zinc (TMSZE) en el mineral, el incremento de produccin slo habr sido de 4.53%, como se muestra en el siguiente cuadro:
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CUADRO 2
TMSZE, finos en cabeza Incremento respecto al ao anterior 2004 145,764 2005 157,365 +7.96 % 2006 221,966 +41.05 % 2007 232,022 +4.53 %
Adems, si se compara las variaciones de la produccin de mineral y de contenidos finos TMSZE en el mineral de cabeza se ve que no hay correspondencia entre el volumen bruto de mineral y la produccin de finos que es lo debera importar en ese caso: otra muestra de que el concepto mineral producido en mina no tiene sentido como base de referencia. CUADRO 3
TMSZE, finos concentr Incremento respecto al ao anterior 2004 108,796 2005 115,271 5.95 % 2006 172,040 49.25 % 2007 178,335 3.66 %
En el cuadro de arriba la diferencia de los contenidos finos en los concentrados (2007) vs. los del ao anterior (2006) se reduce a slo 3.66%. b. Valores monetarios Se comparan los valores de los finos en el mineral y en los concentrados con las ventas para mostrar lo que realmente se recupera como valor. CUADRO 4
Valor de finos en mineral*, Valor de finos en conc.* Ventas* Ventas vs. Valor finos mineral Ventas vs. Valor fino conc. * en miles (000) de dlares 2004 152,724 113,992 48,318 31.64 % 42.39 % 2005 200,706 147,155 68,203 33.98 % 46.35 % 2006 524,472 409,684 233,615 44.54 % 57.02 % 2007 664,645 516,182 265,271 39.91 % 51.39 %
El anlisis de los valores de las dos ltimas filas del cuadro debera servir para entender el potencial de ingresos para la empresa porque muestra un campo de valor que debera captar el esfuerzo de la gerencia; la leccin
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principal es que las utilidades se encuentran siempre fuera del campo de las operaciones. c. Costos En el siguiente cuadro se compara con las TMSZE de los concentrados; el concepto costo de las transacciones externas ya ha sido definido al inicio de este informe. CUADRO 5
Costo de transacciones* TMSZE en concentrados, Costo de transacciones** Variacin respecto al 2004 * en miles (000) de dlares ** en $/TMSZE en concentrados 2004 65,674 108,796 603.64 2005 78,952 115,271 684.92 13.4 % 2006 176,069 172,040 1,023.42 69.5 % 2007 250,911 178,335 1,406.97 133.1 %
El anlisis de este cuadro debe servir para sincerar los conceptos de costos y cmo se podran estar disparando las transacciones hacia un nuevo equilibrio, obviamente, con la tendencia a regresar a la minera tradicional a su condicin de marginal. El siguiente cuadro muestra el costo de ventas con respecto a las TMSZE contenidas en los concentrados. En la primera parte tambin se ha definido el concepto costo de ventas. CUADRO 6
2004 Costo de ventas* TMSZE de finos en concentrs. Costo de ventas** Variacin respecto al ao anterior 28,439 108,796 261.40 2005 29,007 115,271 251.64 -3.73 % 2006 32,423 172,040 188.46 -25.11 % 2007 41,302 178,335 231.60 22.89 %
* en miles (000) de dlares; ** en $/TMSZE en concentrados
Costo de ventas con respecto a las TMSZE en mineral
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CUADRO 7
Costo de ventas (000$) TMSZE finos en mineral Costo de ventas $/ TMSZE Variacin respecto al ao anterior 2004 28,439 145,764 195.10 2005 29,007 157,365 184.33 -5.52 2006 32,423 221,966 146.07 -20.75 2007 41,302 232,022 178.01 +21.86
Los costos con respecto a las TMSZE aparentemente han ido mejorando en el tramo de cuatro aos, con excepcin del 2007 respecto al 2006 que -en ambas cuadros- subi en (de $188.46 a $231.60 y de $146.07 a $178.01) 22.89% y 21.86% respectivamente. Estos cuadros merecen un anlisis ms profundo por parte de la administracin. Ese examen servira para analizar, por ejemplo, si hay consistencia en los clculos; si las diferencias se deben a alguna mejora parcial en las operaciones; a sucesos coyunturales, o a diferentes metodologas de clculo como el tratamiento del minado de la sobrecarga, etc., todo lo cual sirva para entender en forma ms cabal la naturaleza del fenmeno costos y del fenmeno ingresos. Y, finalmente, hacerse la pregunta siguiente: Cul es la importancia de orientar los esfuerzos hacia los costos si no se est cuidando los valores que se dan en el espacio externo de la empresa? Veamos el siguiente caso que explica lo que se quiere decir: Una empresa minera tena un contrato de venta de concentrados con la fundicin de La Oroya. Los concentrados tenan contenidos de bismuto que tradicionalmente no se pagaban y se castigaban. El CEO de la empresa minera saba que La Oroya requera de bismuto y logr que se lo pagaran; ese CEO cre un ingreso de lo que antes era un costo. Cambi una cultura de costos por una de resultados. d. Recuperaciones CUADRO 8
Recuperaciones 1, (fila 19) Recuperaciones 2, (fila 23) Recuperaciones 3, (fila 29) Recuperaciones 4, (fila 30) 2004 74.64 % 74.64 % 42.39 % 31.64 % 2005 73.25 % 73.32 % 46.35 % 33.98 % 2006 77.51 % 78.11% 57.02 % 44.54 % 2007 76.86 % 77.66 % 51.39 % 39.91 %
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Recuperaciones 1.- Es la relacin entre el tonelaje de finos equivalentes en el mineral de cabeza (fila 13) y el tonelaje de finos equivalentes en el concentrado (fila 18) y Anexo 5 Balance Metalrgico. Recuperaciones 2.- Es la relacin entre el valor monetario de los finos equivalentes en los concentrados (fila 22) y el de los finos equivalentes en el mineral de cabeza (fila 21), calculados a precios del ao en curso. Bsicamente en los dos casos se ha utilizado el mismo concepto que la forma tradicional del clculo de recuperaciones; la diferencia, en este caso, radica en que el clculo ha sido hecho sobre totales al llevar los volmenes producidos a TMSZE, en Recuperacin 1 y a valores monetarios, en Recuperacin 2. Recuperaciones 3.- Es la relacin entre el ingreso por Ventas (fila 24) y el valor de los contenidos finos equivalentes en los concentrados (fila 22), calculado a precios del periodo. Recuperaciones 4.- Es la relacin entre el ingreso por Ventas (fila 24) y el valor de los contenidos finos equivalentes en el mineral de cabeza (fila 21), calculado a precios del periodo. Esta s podra ser una forma diferente, ms panormica, de calcular las recuperaciones. En esta forma de clculo se estara tomando la empresa en ms totalidad (ms tetradimensional): es un clculo de superior calidad que el tradicional. Obviamente Recuperaciones 4 sera de mayor calidad que Recuperaciones 3. Recordemos: las recuperaciones son un concepto financiero que obliga a abandonar la forma operativa tradicional de medirlas. La forma tradicional lleva a la empresa a realizar esfuerzos slo operacionales (monodimensionales) sin sentido de resultados. Pero, en ambos clculos se produce una distorsin derivada de los precios que hace aparecer una mejora cuando los precios estn el alza. Ser una tarea de la administracin eliminar esa distorsin. Sera un ejercicio muy til contrastar las cifras de recuperaciones (3 y 4) con los cuadros 5 y 6, costo de transacciones por TMSZE.
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C10.5 ANEXOS
Anexo 1 Ao 2004
A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Mineral extrado mina* Concentrado de plomo Concentrado de zinc Precios metales Factor de equivalencia a TMSZE Mineral extrado mina, cobre Concentrado de cobre FINOS Contenidos finos en mineral Contenidos finos mineral de cobre Total contenidos finos en mineral Finos equivalentes en TMSZE, mineral Concentrados de plomo Concentrados de zinc Concentrados de cobre Total finos en concentrados Finos equivalentes en TMZE, concentrados Recuperaciones 1, en % Valores en US$ Valor total finos en mineral de cabeza, US$ Valor total finos en concentrados, US$ Recuperaciones 2, en % Ventas US$, P&G, memoria Costo de ventas US$, P&G, memoria Costo de transacciones externas, US$ (Valor bruto de finos en concentrados Ventas) Ventas de 2004 respecto a 2003 Produccin en TMSZE de finos en concentrados de 2004 respecto a 2003 Recuperaciones 3 (Ventas en US$ vs valor de finos en concentrados), en % Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en % Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados Costo de ventas referido a las TMSZE contenida en mineral de cabeza 32,055,448 22,586,329 70.46 35,772,333 25,569,259 71.48 82,568,065 64,003,336 77.52 2,328,307 1,832,782 78.72 152,724,153 113,991,706 74.64 48,318,000 28,439,000 65,673,706 n/d n/d 42.39 31.64 603.64 195.10 3,396,440 21,561 70.46 28,841 24,400 71.48 61,086 61,086 77.52 640 1,750 78.72 108,796 74.64 4,820,368 30,600 2,142,590 1,253,850 40,350 34,136 24,556 4,285 78,805 78,805 3,586 57,500 812 2,213 413 227 145,764 B C Tons. 1354,036 42,998 113,368 D Ag/oz 3.56 49.83 11.06 6.650 0.006348 E Pb % 2.98 57.11 3.78 886.545 0.846 F Zn % 5.82 8.34 50.72 1,047.753 1.000 G Cu % 0.06 0.96 0.20 2,865.885 2.736 H
* mineral polimetlico ** Total Finos equivalentes en TMSZE, en mineral 145,764
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Anexo 2 Ao 2005
A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Mineral extrado mina,* Concentrado de plomo Concentrado de zinc Precios metales Factor de equivalencia a TMSZE Mineral extrado mina, cobre Concentrado de cobre FINOS Contenidos finos en mineral Contenidos finos mineral Cu Total contenidos finos en mineral Finos equivalentes en ** TMSZE de ,mineral Concentrados de plomo Concentrados de zinc Concentrados de cobre Total finos en concentrados Finos equivalentes en TMZE, concent. Recuperaciones 1, en % Valores en US$ Valor total finos en mineral de cabeza, US$ Valor total finos en concentrad, US$ Recuperaciones 2, en % Ventas US$, P&G Costo de ventas US$, Costo de transacciones externas, US$ (Valor bruto de finos en concentrados Ventas) Ventas de 2005 respecto a 2004 Produccin en TMSZE de finos en concentrados de 2005 respecto a 2004 Recuperaciones 3 (Ventas en US$ vs valor de finos en concentrados), en % Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en % Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados Costo de ventas referido a las TMSZE contenida en mineral de cabeza 44,583,178 32,533,187 72.97 39,162,978 28,078,993 71.70 112,918,050 83,259,328 73.73 4,042,197 3,283,287 81.23 200,706,403 147,154,795 73.32 68,203,000 29,007,000 78,951,795 1.41 1.06 46.35 33.98 % 684.92 184.33 4,449,896 28,248 72.97 28,754 24,326 71.70 60,256 60,256 73.73 892 2,442 81.23 115,271 73.25 6,098,096 38,711 2,933,204 1,516,691 40,105 33,928 24,081 4,673 81,720 81,720 3,113 57,143 1,099 3,006 642 250 B C Tons. 1,373,445 43,110 113,695 D Ag/oz 4.44 68.04 13.34 7.311 0.006348 E Pb % 2.92 55.86 4.11 976.521 0.846 F Zn % 5.95 7.22 50.26 1,381.768 1.000 G Cu % 0.08 1.49 0.22 3,678,885 2.736
*mineral polimetlico ** Total Finos equivalentes en TMSZE en mineral 157,365
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Anexo 3 Ao 2006
A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Mineral extrado mina* Concentrado de plomo Concentrado de zinc Precios metales Factor de equivalencia a TMSZE Mineral extrado mina, cobre Concentrado de cobre FINOS Contenidos finos en mineral Contenidos finos mineral de cobre Total contenidos finos en mineral Finos equivalentes en TMSZE, minerl** Concentrados de plomo Concentrados de zinc Concentrados de cobre Total finos en concentrados Finos equivalentes en TMZE, concentrados Recuperaciones 1, en % Valores en US$ Valor total finos en mineral de cabeza, US$ Valor total finos en concentrados, US$ Recuperaciones 2, en % Ventas US$, P&G memoria 2006 Costo de ventas US$, P&G memoria 2006 Costo de transacciones externas, US$ (Valor bruto de finos en concentrados Ventas) Ventas de 2006 respecto a 2005 Produccin en TMSZE de finos en concentrados de 2006 respecto a 2005 Recuperaciones 3 (Ventas en US$ vs valor de finos en concentrados), en % Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en % Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados Costo de ventas referido a las TMSZE contenida en mineral de cabeza 154,318,037 118,819,161 77.00 63,194,989 47,088,482 74.51 286,062,267 228,712,292 79.95 20,897,054 15,063,794 72.09 78.11 233,615,000 32,423,000 176,068,729 3.43 1.49 57.02 44.54 1,023.42 146.07 524,472,347 10,269,591 65,191 77.00 36,511 30,888 74.51 69,830 69,830 79.95 2,241 6,131 72.09 172,040 77.51 13,337,773 84,668 7,120,501 3,149,090 48,999 41,453 30,304 6,206 87,339 87,339 4,126 65,704 3,109 8,505 1,518 723 221,966 B C Tons. 1,480,330 56,213 131,486 D Ag/oz 9.01 126.67 23.95 11.57 0.006348 E Pb % 3.31 53.91 4.72 1,289.72 0.846 F Zn % 5.90 7.34 49.97 3,275.29 1.000 G Cu % 0.21 2.70 0.55 6,722.14 2.736 H
* mineral polimetlico ** total Finos equivalentes en TMSZE, en mineral 221,966
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Anexo 4 Ao 2007
A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Mineral extrado mina* Concentrado de plomo Concentrado de zinc Precios metales Factor de equivalencia a TMSZE Mineral extrado mina, cobre Concentrado de cobre FINOS Contenidos finos en mineral Contenidos finos mineral de cobre Total contenidos finos en mineral Finos equivalentes en TMSZE, mineral** Concentrados de plomo Concentrados de zinc Concentrados de cobre Total finos en concentrados Finos equivalentes en TMZE, concentrados Recuperaciones 1, en % Valores en US$ Valor total finos en mineral de cabeza, US$ Valor total finos en concentrados, US$ Recuperaciones 2, en % Ventas US$, P&G memoria 2007 Costo de ventas US$, P&G memoria 2007 Costo de transacciones externas, US$ (Valor bruto de finos en concentrados Ventas) Ventas de 2007 respecto a 2006 Produccin en TMSZE de finos en concentrados de 2007 respecto a 2006 Recuperaciones 3 (Ventas en US$ vs valor de finos en concentrados), en % Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en % Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados Costo de ventas referido a las TMSZE contenida en mineral de cabeza 137,249,048 95,007,947 69.22 128,713,146 100,221,959 77.86 368,500,115 296,651,860 80.50 30,182,671 24,300,536 80.51 664,644,980 516,182,303 77.66 265,271,000 41,302,000 250,911,303 1.136 1.037 51.39 39.91 1,406.97 178.01 10,218,594 36,116 10,254,711 65,097 4,423,754 2,647,603 27,264 7,098,621 45,062 69.22 38,622 32,674 77.86 91,269 91,269 80.50 49,601 41,963 31,682 6,940 113,374 113,374 4,111 87,158 49,601 113,374 2,797 1,438 4,235 11,588 1,380 755 1,274 3,410 9,330 80.51 178,335 76.86 232,022 63,362 6,476 B C Tons. 1,864,707 58,725 175,687 D Ag/oz 5.48 75.33 15.07 13.384 0.006348 0.570 4.210 E Pb % 2.66 53.95 3.95 2,594.96 0.846 F Zn % 6.08 7.00 49.61 3,250.30 1.000 G Cu % 0.15 2.35 0.43 7,126.32 2.736 2.27 19.68 H
* mineral polimetlico ** total Finos equivalentes en TMSZE, en mineral 221,966
211
Anexo 5 Balance metalrgico

Leyes Mineral de cabeza, produccin , TMS Ley Ag Pb Zn Cu Concentrado plomo, produccin ,TMS Ley Ag Pb Zn Cu Recuperacin Ag Pb Zn Ratio de concentracin Concentrado zinc, produccin, TMS Ley Ag Pb Zn Cu Recuperacin Ag Pb Zn Ratio de concentracin Mineral de cabeza cobre, produccin en TMS Ley Ag Cu As Au Concentrado de cobre, produccin en TMS Ley Ag Cu As Au Recuperacin Ag Cu Au Ratio de concentracin % % % 74.89 87.81 54.12 9.78 Oz/TM % % gr/TM Oz/TM % % gr/TM % % % 25.92 14.03 74.82 10.61 63,362 0.57 2.27 0.79 0.56 6,476 4.21 19.68 6.73 2.97 23.61 12.66 75.18 11.26 24.88 11.64 69.93 12.08 Oz/TM % % % % % % 43.33 63.77 3.62 31.75 175,687 15.07 3.95 49.61 0.43 53.39 61.88 4.72 26.33 131,486 23.95 4.72 49.97 0.55 48.12 59.97 3.81 31.86 113,695 13.34 4.11 50.26 0.22 Oz/TM % % % Oz/TM % % % 2007 1,864,707 5.48 2.66 6.08 0.15 58,725 75.33 53.95 7.00 2.35 2006 1,480,330 9.01 3.31 5.90 0.21 56,213 126.67 53.91 7.34 2.70 2005 1,373,445 4.44 2.92 5.95 0.08 43,110 68.04 55.86 7.22 1.49
Fuente: memoria 2007, pginas 28 y 29 212
Anexo 6 Eficiencia de mano de obra En el ao 2007 las actividades en la Unidad Minera de La Cobra fueron ms intensivas en el requerimiento de mano de obra por el incremento de produccin tanto en las labores del tajo abierto como en las labores subterrneas de exploracin en Hatunruntu Norte y la rehabilitacin de Hatunruntu Oeste, as como la incorporacin de personal para adecuarnos a la normatividad vigente acerca de la intermediacin laboral. Tambin hubo mayor requerimiento de personal para la construccin del nuevo circuito de cobre y de las nuevas canchas de relaves de Hatunruntu, igualmente para trabajos de perforacin diamantina que aumentaron las tareas trabajadas en otras actividades. Todo esto afect a los indicadores de Eficiencia de Mano de Obra de la Empresa; an cuando se increment el tonelaje promedio anual de tratamiento en 30.30%, el ndice de eficiencia para las actividades operativas mejor slo en 7.1%.
Tareas total empresa NDICES DE EFICIENCIA Operativa Unidad minera La Cobra, Empresa Tareas/mes TMS/tarea TMS/tarea TMS/tarea 2007 36,251 7.22 4.58 4.43 2006 26,926 6.74 4.78 4.58 2005 20,298 8.25 5.94 5.64
Costo operativo El costo operativo del ejercicio 2007 ascendi a USD 24.22 por tonelada de mineral tratado y fue de 4.5% mayor al registrado el ao anterior. Este incremento se debi al mayor desbroce de desmonte que se ha requerido por el incremento de los volmenes de produccin de mina. En especial en el talud Oeste del Tajo, esto ha significado un fuerte incremento del costo de minado encargado a terceros; en cambio los costos de tratamiento en la planta concentradora, de insumos y repuestos, de la mano de obra y de gestin han disminuido ligeramente por el mayor tonelaje tratado en planta. Por otra parte, se han incrementado las provisiones por la depreciacin de las canchas de relaves y para la amortizacin del cierre de minas.
213
NATURALEZA DEL GASTO Servicio de terceros Insumos my repuestos Mano de obra Gastos diversos de gestin Cash Cost (USD/TMS) Depreciaciones y amortizaciones Costo Total USD/TMS
2007 USD/TMS 16.94 4.08 2.40 0.80 24.22 4.17 28.39
Costo Operativo 2006 USD/TMS 15.59 4.13 2.58 0.88 23.18 2.65 25.83
Diferencia USD/TMS 1.35 -0.05 -0.18 -0.08 1.04 1.52 2.56
(Fuente memoria 2007, Pg. 31)
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Tercera parte: Cuestionario final
CASO 11 C.11 GRUPO ALFA: LOS COSTOS C11.1 EXPOSICIN DEL CONTRALOR
El grupo empresarial Alfa, en su divisin minera, opera con tres unidades autnomas, la XY, la ZT y la YU. El fundador de la empresa escogi esos nombres para sus unidades debido a su pasin por las matemticas; la fsica cuntica, adems de la geologa, era uno de sus hobbies preferidos. Las tres empresas explotan yacimientos polimetlicos de plata, plomo y zinc y producen concentrados de plomo-plata y de zinc-plata. Se trata de concentrados relativamente limpios. En uno de los acpites de la carta a los accionistas del proyecto de memoria anual del conglomerado, se lee lo siguiente: nuestra unidad XY, en el 2007, muestra costos de produccin de US$22.15/TMS de mineral, lo que la ubica entre las tres empresas mineras con costos ms bajos en el mundo y al referirse a la otra unidad (recin inaugurada), la ZT, agrega: en diciembre, en sus seis primeros meses, el costo de operaciones alcanz los US$21.78/TMS y las proyecciones afirman que en su primer ao, se encontrar alrededor de los US$ 20.00/TMS, una de las mejores del mundo. Para la tercera unidad de operacin, YU, el proyecto de memoria seala: El costo de produccin por tonelada asciende a US$ 28.39/TM, mayor que el del ao anterior que fue de US$ 25.83, y seguidamente se explican las razones de la variacin. Cada ao los principales ejecutivos de la Divisin se renen para discutir sus resultados. Esa reunin es una de las tantas que se hacen previas a la de la Junta Obligatoria Anual. El CEO de la divisin minera del grupo a cargo de la usual exposicin empez argumentando que lo que se dice en las memorias podra dar origen a muchas lecturas diferentes y a muchas preguntas y que si bien lo expuesto en ellas se basa en los criterios y mtricas usadas regularmente en la industria, sospechaba que muchos de esos credos ya estaban pasados de moda y hay que hacer algo porque nos estn llevando en la direccin equivocada.
215
El CEO estaba recin llegado de su reunin anual de ejecutivos en Suiza y haba trado algunas ideas que le permitieron las siguientes observaciones: Que la unidad de referencia oficial, la TMS de mineral, no es un producto homogneo; que una tonelada de mineral no es igual a otra tonelada de mineral y que a veces difieren mucho entre s como para ser tomadas como referencia. Y, adems, que la TMS de mineral no es lo que adquiere el mercado y por lo cual facturamos y que slo por eso deberamos esforzarnos en buscar una nueva (unidad de referencia). Una cifra del orden de 20 25 $ /TM se obtiene aplicando slo el costo operativo directo el Costo de Ventas del Estado de Resultados, y la cifra que se obtiene dice nada de los aportes a nivel corporativo. Segn el CEO se trata de una cifra muy chiquita, que slo estara midiendo una parte insignificante del esfuerzo global, pero nada del aporte; que una cifra debe ser siempre orientadora de la accin gerencial. Que el costo de produccin es una cifra de resultados muy fragmentada; y con cifras fragmentadas se corre el riesgo de que una parte mejore a expensas de otra. Toda cifra debera expresar con claridad su participacin en el ROI empresarial, que al final era lo valioso, y que es fundamental eliminar la cultura de la fragmentacin. Luego de la presentacin del Contralor el CEO plante que la primera tarea de la reunin ser buscar una nueva unidad de referencia y un nuevo concepto de resultados. El CEO pidi al Contralor que continuara exponiendo los cuadros que ste haba preparado para la reunin CUADRO C11-1
1 2 3 TMSZE contenidos en concentrados TMSZE contenidos en mineral TMS de mineral salido de mina 2007 178,335 232,022 1864,707 2006 172,040 221,966 1480,330 2005 115,271 157,365 1373,445 2004 108,736 144,733 1354,036
216
En este cuadro, el Contralor introdujo el concepto Tonelada Mtrica Seca de Zinc Equivalente: TMSZE (filas 1 y 2). Explic que en una operacin polimetlica se haca indispensable referir la produccin a una unidad equivalente que ayude a captar lo global, y que en el caso de las distintas operaciones del grupo se debera escoger la tonelada de zinc por ser ste el principal generador de ingresos, en los tres casos. As, los contenidos de plomo, plata y cobre se pondrn en funcin del zinc en razn a los precios promedios de un determinado ao, en este caso, el 2004. Segn el clculo, 1 onza de plata equivaldr a 0.006348 toneladas de zinc, 1 tonelada de plomo a 0.846 toneladas de zinc, 1 tonelada de cobre 2.736 toneladas de zinc y 1 onza de oro 0.3906 toneladas de zinc. Luego, el Contralor propuso que la TMSZE reemplazara a la TMS de mineral como unidad de referencia. Deca que una principal razn era que el zinc en este caso siempre ser el zinc, y porque es el producto que le compran a la empresa. Prosiguiendo con la presentacin, seal en el cuadro una importante singularidad: comparando los aos 2007 y 2006, fila 3, indic que se observaba una diferencia de casi 26 % en el volumen de mineral extrado y slo de 4.5% en el de los contenidos finos equivalentes en el mismo mineral (fila 2); aadiendo que slo esa diferencia probara la inutilidad de seguir presentando la TMS de mineral como referencia para la medicin del aporte gerencial. Tambin puso a discusin: el costo de transacciones externas, CTE El Cuadro C11-2, fila 4 que es la diferencia entre el ingreso por ventas y el valor bruto de los finos contenidos en los concentrados y calculado a precios promedio del ao. El Contralor explic que ese costo es lo que se qued en el camino por cargas de maquila, refinera, transporte, castigos, descuentos, y otros correspondientes a la negociacin comercial. CUADRO C11-2
4 5 6 Costo transacciones externas Valor bruto de finos en minerl Valor bruto de finos en conctr 2007 250,911 664,645 516,182 2006 176,069 524,472 409,684 2005 78,952 200,706 147,155 2004 65,674 151,644 113,992
Agreg que el CTE meda casi todo: la calidad de la operacin metalrgica, la gestin de operaciones en general, la capacidad de negociacin comercial, el entendimiento cabal de la Misin de la empresa, etc., y que debera
217
ayudar a orientar una nueva visin a la gerencia que, hasta hoy, slo ha cumplido un papel de supervisora de las operaciones de produccin tradicionales; el CEO interrumpi para agregar que pretenda cambiar en el Grupo el criterio de supervisores por el de gerentes. Que el concepto Costo de Transacciones Externas globalizaba realmente los resultados y, -agreg, como colofn, -que es una cifra que no aparece en los estados financieros ni en otros documentos oficiales como las memorias y que era el tpico representante del estamento externo; y termin diciendo: el CTE nos va a colocar definitivamente en el siglo XXI. CUADRO C11-3
7 8 9 10 11 Ventas (costo de ventas) Utilidad Bruta (gastos de operacin) Utilidad de operaciones 2007 265,271 (41,302) 223,969 (31,887) 192,082 2006 233,615 (32423) 201192 (28,246) 172,946 2005 68,203 (29,007) 39,196 (10,604) 28,592 2004 48,318 (28,439) 19,879 (6,869) 13,010
El cuadro C11-3, -continuaba la exposicin del Contralor-, se ha tomado de los estados de resultado oficiales, con una modificacin: en el costo de ventas (fila 8) no se considera la depreciacin que se incluye en el costo de estructura (Cuadro C11-4). La cifra resultante, utilidad de operaciones, sera la contribucin del denominado estamento operacional al ROI empresarial. El Contralor sostuvo que es casi la nica cosa que lleva la atencin especial de la gerencia (su espaol no era tan exquisito). Agreg, Esa focalizacin monodimensional es tpica de la cultura empresarial peruana, haciendo hincapi en su irrelevancia; indic, tambin, que el costo de ventas es slo la mitad del costo operacional y lo calific de semi-monodimensional. El Contralor era el suizo Ray Higgins, hombre de hablar directo, deca que as se ahorra tiempo en las reuniones y en todo; criticaba a los peruanos que siempre hablan a media voz, y que la clave de una buena relacin es la candorosidad que no esconde cosas. CUADRO C11-4
12 13 (Financieros) (Depreciacin) 2007 14,728 (8,505) 2006 1,655 (4,197) 2005 (551) (2,921) 2004 (792) (2,767)
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Los costos financieros y la depreciacin son los componentes del denominado estamento estructural (un concepto que trajo Higgins y una de la razones del entusiasmo del CEO en contratarlo). La depreciacin est sustituyendo al costo derivado del capital de los accionistas que no es tomado en cuenta por la contabilidad oficial5 y que constitua un dolor de cabeza para el instituto que norma la contabilidad en el mundo, que tiene su sede en Suiza. Precisamente el seor Higgins era un jubilado de esa entidad; se afinc en el Per despus de haberse conocido con el CEO, que lo invit a visitar Macchu Picchu y que en el viaje lo convenci para que se quedara porque en el Per haba mucho por hacer para un suizo. Higgins explic que del anlisis de los cuadros presentados se puede destacar la presencia de tres niveles de conceptos que pudieran aprovecharse en la bsqueda de una expresin ms tetradimensional de costos: el costo de ventas; que es el que se utiliza en la actualidad; el costo de operaciones (CV+Gadm) que sera la expresin monodimensional completa, y la expresin bidimensional que sera la suma de los costos operacionales y los de estructura (Operaciones + Financieros + Depreciacin). Los asistentes movan la cabeza, algunos asentan, otros se mostraban como si su trabajo de tantos aos de la noche a la maana corra el peligro de convertirse en nada; que toda la metodologa utilizada, la organizacin al servicio de esa metodologa, etc., tendran que ser revaluadas, si se aprobaba el planteamiento del nuevo Contralor, que gozaba de la confianza del CEO que justamente lo haba convencido para que difiriera el momento de su retiro de la actividad profesional. El Contralor resumi lo dicho en los siguientes niveles de costo: a. Costo de ventas (8) b. Gastos de operacin (10) c. Costo de Estructura: Financieros + Depreciacin (12 + 13) d. Del sector externo: Costo de transacciones externas (4)
Nota: los nmeros en parentesis corresponden a las filas de los cuadros precedentes.
Ver Costos: un enfoque personal, Primera Parte, 2.12 El faltante conceptual. 219
Y explic que los siguientes cuadros mostrarn los resultados de las aplicaciones de esos niveles de costos a la TMS de mineral, el referente clsico; y a los dos propuestos: la TMSZE de los finos contenidos en el mineral y la TMSZE de los finos contenidos en los concentrados. Al combinar los tres referentes propuestos con los cuatro niveles de costos mencionados se tendrn 15 resultados que sern la base de una posterior discusin que deber resultar en el planteamiento central que se llevar a la presentacin anual ante la Junta de Accionistas. Y, como era costumbre en el seor Sediban, el CEO, el funcionario encargado de hacer la exposicin ser el que ms objeciones pusiera en el debate. Don Daniel, como cariosamente lo llamaban, deca que ese era el que conoca mejor las debilidades de la propuesta y por eso debera ser el vocero de la alta direccin. Esa prctica siempre le dio resultados en su vida empresarial. Don Daniel se encontraba preparando la terna de ejecutivos entre los cuales iba a proponer a su sucesor. Siguiendo con la presentacin, el Contralor hizo hincapi en la diferencia de magnitud entre las cifras de las tres primeras lneas (14, 15 y 16) con el costo de las transacciones externas (fila 17) que -volvi a recalcar- no recoge la contabilidad oficial. Hizo notar que los CTE son ms de 2 veces el Costo de Ventas en el 2004, casi tres veces en el 2005, casi 6 veces en el 2006 y algo ms de 6 veces en el 2007; que stos iban creciendo casi al mismo ritmo que los precios y era algo sobre lo que se debera poner mayor atencin; la preocupacin de la gerencia debera concentrarse en las reas de mayores posibilidades de aportes porque perdemos mucho tiempo en minucias. Y volvi a repetir que ese costo no lo registra la contabilidad pero lo paga la empresa; el costo de produccin oficial -expres- resulta casi ridculo comparado con el de las transacciones externas. El CEO, interrumpiendo al Contralor, aclar que eso no significaba descuidar los costos de operaciones, que eran una responsabilidad tcita pero que su manejo por ms prolijo que fuera no nos converta en ganadores, y, agreg su control es una responsabilidad gerencial, pero siempre deber tener en cuenta el fenmeno completo, su influencia en el ROI; sin esa atingencia, no tendra sentido. Ms an si la expresin de los costos de operaciones presentada en la forma clsica mostraba slo la parte ms pequea del panorama.
220
CUADRO C11-5: Referencia: TMS de mineral

14 15 16 17 18 Costo de ventas, CV, (a) * CV + Gastos de Operacin, GO, (b) CV + GO + Costo de estructura (c) Costos de transacc. Externas CTE, (d)** Total 2007 22.15 39.25 35.91 134.56 170.47 2006 21.90 40.98 42.70 118.94 161.64 2005 21.12 28.84 31.37 57.48 88.85 2004 21.00 26.08 28.70 48.50 77.21
*La forma clsica ** La extracontable
El Contralor, que todava segua en el uso de la palabra, explicaba que el cuadro C11-6, muy parecido al cuadro anterior, mostraba algunas diferencias con respecto a ste; en el cuadro C 11-5, en la cuenta Costo de ventas (fila 14) casi no se daban variaciones en el tramo de los cuatro aos, que se mantienen ms o menos constantes, pero que en el Cuadro C 11-6 ya se empezaban a marcar diferencias (fila 19); el cuadro muestra que los costos de ventas van disminuyendo y la disminucin ms notoria se da en el ao 2006 para volver a crecer en el 2007 (despus explic que tal incremento podra ser un caso de contabilidad creativa), pero siempre se mantenan ms bajos que en los 2005 y 2004; los gastos internos (filas 19 a 21) se mantienen dentro de un rango de variacin aceptable; los costos en la fila 22 que corresponden a los de transacciones externas, los ms importantes, crecen casi a la misma tasa que los precios, el frente externo reacciona rpidamente para recuperar parte de lo que paga en las temporadas de altos precios. Y, para recapitular, los CTE no forman parte del sistema de calificacin de la gestin administrativa, lo que evidentemente inutiliza el actual sistema de medicin de resultados. CUADRO C11-6: Referencia: TMSZE en el mineral
19 20 21 22 23 Costo de ventas, CV, (a) CV + Gastos d Operacin, GO, (b) CV + GO + Costo de estructura (c) Costos de transac. externas CTE, (d) Total 2007 178.01 315.44 288.62 1,081.41 1,370.03 2006 146.07 273.33 284.78 793.23 1,078.00 2005 184.33 251.71 273.78 501.71 775.49 2004 196.49 243.95 268.54 453.76 722.30
El cuadro C11-7 slo ratifica las tendencias del anterior. El costo de las transacciones externas es el ms importante y casi tan importante como las cifras de ventas totales, que la contabilidad registra como base para la medicin de ingresos.
221
CUADRO C11-7: Referencia: TMSZE en el concentrado

24 25 26 27 28 Costo de ventas, CV, (a) CV + Gastos d Operacin, GO, (b) CV + GO + Costo de estructura (c) Costos de transac. externas, CTE, (d) Total 2007 231.60 410.40 375.51 1,406.96 1,782.47 2006 188.46 352.64 367.42 1023.42 1,390.84 2005 251.64 343.63 373.75 684.93 1,058.88 2004 261.54 324.71 357.44 603.98 961.42
La tarea de la reunin, despus de la explicacin del Contralor, ser buscar una unidad de referencia representativa del sistema completo y un nivel que abarque la mayor cantidad de espacio-tiempo. Esa unidad de referencia permitir entender que los resultados slo se dan fuera de la empresa, que nos lleve a salir de la monodimensionalidad tradicional y nos site lo ms posible en el entendimiento tetradimensional que procurar, a su vez, un mejor entendimiento de la naturaleza de los resultados. El CEO, para terminar, expres que quera aprovechar la reunin, tambin, para discutir aquello de migrar de una cultura de costos a una cultura de resultados, una de las ideas clave que se discutieron en el ltimo congreso de alta direccin de mediados del ao pasado.
C11.2 ALGUNAS REFLEXIONES

Luego de la presentacin del Contralor los participantes se reunieron para elaborar una agenda de reflexiones que deberan ser presentadas a consideracin en una prxima reunin de ejecutivos. En la agenda se hicieron las siguientes recomendaciones: Hacer hincapi en los conceptos niveles y referencias explicadas en la presentacin; jubilar definitivamente a la referencia TMS, que ya haba cumplido su ciclo y reemplazarla por la TMSZE, o una mejor. Jubilar a los niveles de costos utilizados hasta la fecha por ser monodimensionales. En la presentacin de cifras de resultados tomar en cuenta los CTE (costos de transacciones externas); una forma que incluye ms dimensiones que la presentacin clsica. Entender que las concepciones de costos, monodimensionales, son un rezago de la era industrial que ya debera ser recusada en la cultura de la empresa.
222
Entender que la prctica actual de anlisis del pasado es irrelevante; que todo anlisis debe incorporar la dimensin tiempo. Insistir en el entendimiento, a nivel corporativo, que los costos no deben ser considerados como objetivos sino como restricciones y que la cultura de costos ha estado llevando a la empresa por caminos equivocados, como aquellos fijados alrededor de la reduccin de costos como poltica. Considerar en el estamento costo de ventas del Estado de Prdidas y Ganancias el costo de materias primas: la diferencia entre los valores brutos de los contenidos finos en mineral y concentrado, como se presenta en el cuadro C11-8. CUADRO C11-8: Costo de materias primas en la transformacin
Valor Bruto mineral de mina Valor Bruto de concentrados Costo de la materia prima Costo de ventas oficial, actual 2007 664,645 516,182 148,463 41,302 2006 524,472 409,684 114,788 32,423 2005 200,706 147,155 53,551 29,007 2004 151,644 113,992 37,652 28,439
Esta forma de presentacin vincular las operaciones mina, planta y comercializacin de concentrados y dar una idea de los implicados en la transformacin de mineral a concentrado pero, si no se incorpora la dimensin tiempo, no sera tan diferente de lo que se ha estado haciendo hasta ahora. Cambiar la prctica del trabajo gerencial que slo se dedica a los costos monodimensionales y que as estorba el trabajo de los niveles operativos que slo se tienen que dedicar a tareas de supervisn. Entender que la tarea de la gerencia es el futuro. Planificar el trabajo de la empresa para una poca de disminucin de precios. Entender que una orientacin hacia una poltica de costos ser perjudicial. Definir si la produccin de concentrados es la tarea central de la empresa, como ha sido establecido hasta la fecha como algo sobreentendido. Establecer la verdadera naturaleza de la empresa
223
C11.3 PREGUNTAS Y TAREAS:

1. Cul debe ser la intencin del presente Caso? 2. Cree usted que es posible comparar los costos de operaciones entre empresas? Podra usted afirmar que su empresa tiene los costos de operaciones ms bajos del mundo? Por qu no sera posible hacerlo. 3. Cree usted que la disminucin de los costos de operacin es un objetivo empresarial vlido? Por qu no?, explique. 4. Proponga una unidad de referencia diferente de las tres presentadas en el caso y tres razones que la sustenten. 5. Cules considera que son las debilidades de la actual unidad de referencia, TMS de mineral, por las que debera ser cambiada? Sustente apoyndose en la informacin presentada en el caso. 6. Cmo integrara la dimensin tiempo al anlisis del caso? 7. Por qu se dice que en las transacciones externas se encuentra una principal fuente de resultados empresariales? Considere para su respuesta lo discutido en el Caso. 8. Qu significa una cultura de resultados como reemplazo de la cultura tradicional de costos? Proponga tres mtricas de control. 9. Grafique las curvas Ventas, Costo de ventas y Costo de transacciones externas y escriba tres conclusiones para la alta direccin. 10. Por qu costos debe ser un concepto externo?
224
Tercera Parte
Cuestionario final
225
226
CUESTIONARIO FINAL
La idea de este cuestionario final es inducir la fijacin de los conceptos principales que se utilizaron en la discusin de los once casos. Las preguntas estn principalmente relacionadas con el entendimiento del diagrama de posicin en la llamada multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo que se menciona en la Primera Parte. Las respuestas no deben ser nicas, son personales; cada quien deber utilizar sus propias teoras en la interpretacin de los fenmenos con los que diariamente interactan. La intencin del libro nunca ha sido plantear ideas irreversibles sino incentivar el anlisis propio para el manejo de los sucesos reales con los que cada uno se tope en la vida. Lo nico que se exige es la presentacin de argumentos claros, sean tericos o empricos. Los lectores debern utilizar, en lo posible, el diagrama de Posicin relacionado con la multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo. 1. Dos empresas, A y B, que atienden a mercados diferentes, obtienen las siguientes cifras de utilidades anuales: A: $ 600,000 B: $ 600,000 Cul de las dos obtuvo la utilidad ms alta? Es valedero hacer esta clase de comparaciones? Por qu la utilidad de A podra ser mejor que la de B o viceversa? Por qu las cifras mostradas an no se podran considerar resultados? Por qu s? Cmo hara para resultados? transformar las cifras mostradas en
2. Dos empresas, A y B, presentan las siguientes cifras de costos unitarios por productos exactamente iguales y que se venden en el mercado al mismo precio.
227
A: $ 4.50/unidad B: $ 5.50/unidad En cul de las dos se dio el mejor resultado de costos? La frase resultado de costos tiene alguna significacin o es un desliz conceptual? Por qu la situacin de B, podra ser mejor que la de A? Tienen algn significado concreto las cifras presentadas para A y B? Qu les faltara para que a las cifras presentadas se les pudiera denominar resultados? Cmo involucrara las cifras presentadas en la multiplicidad espacio-tiempo?
3. Un terremoto destruye el 100% de las instalaciones fabriles, de almacenaje y los accesos de la empresa ABC SA las cuales no estn aseguradas. Quedar destruida la empresa? Cul ser su nueva situacin? De qu condiciones depende la contestacin de la pregunta? Dnde se encuentra el valor en una empresa?, cmo se genera? Qu es el hardware y qu es el software empresarial? Qu es lo que destruye un terremoto, el hardware o el software? Utilizar el diagrama de posicin para contestar las preguntas.
4. Una empresa asegura que sus costos estn mejorando todos los meses pero se encuentra al borde de la insolvencia 228
Qu est pasando? Qu es insolvencia?
Cree que, en este caso, la mejora en los costos fue la causa de la insolvencia? Por qu se puede generar la insolvencia en una empresa que todos los meses mejora sus costos? Es un contrasentido mejorar los costos y volverse insolvente? Son conceptos contrapuestos? No es que la empresa es un sistema en el que todo debe estar relacionado? Es el costo un objetivo empresarial? Por qu s o porqu no? Utilice el diagrama de posicin para realizar el anlisis solicitado.
5. El CEO de una empresa minera explica en la Junta General de Accionistas que la eficiencia empresarial ha mejorado de 3.5 Ton/HTarea a 4.5 Ton/H-Tarea. La Junta decide despedirlo Qu pas? Qu preguntas le hizo la Junta al CEO? Por qu una cifra aparentemente positiva caus esa reaccin en la Junta? Cul es la verdadera responsabilidad del CEO, el ejecutivo principal, en la empresa? El concepto eficiencia como estrategia empresaria es un falta de visin panormica en el principal ejecutivo? O qu? Utilizar el diagrama de posicin para explicar la reaccin del directorio.
6. Un CEO explica a su directorio que las utilidades de la empresa han mejorado 30% con respecto al ao anterior. El directorio le pide detalles y despus de escucharlo decide despedirlo. Qu pas? Por qu razones ese nivel de utilidades fue una mala noticia para el directorio?
229
Qu preguntas hizo el directorio? Por qu, en este caso, una cifra de utilidades positiva sirvi para descalificar la gestin? Cmo calificara usted el trmino utilidades coyunturales? Existe una medida absoluta para calificar una gestin? Cmo la planteara? Utilice el diagrama de posicin.
7. Tres empresas que producen el mismo producto para el mismo mercado y en los mismos volmenes presentan costos directos de produccin sensiblemente iguales. Una de ellas decide cerrar sus operaciones y liquidar la empresa, la segunda decide continuar sin hacer cambios y la tercera decide duplicar las inversiones. Qu razones tuvieron cada una de las empresas para tomar decisiones tan diametralmente diferentes? Por qu los costos iguales de las tres empresas no correspondan -aparentemente- a resultados iguales? Explicar las razones utilizando el diagrama de posicin.
8. Si dos empresas -A y B- obtienen los mismos resultados -ROI: Qu razones tendra usted para escoger una u otra para invertir sus ahorros? Por qu para un inversionista una de ellas podra ser superior a la otra? Por qu otro inversionista podra tener un criterio diferente? La posicin de una empresa es un hecho que depende de cmo se midan los resultados o stos son una cualidad intrnseca? Utilice el diagrama de posicin para componer su respuesta.
9. El costo ponderado de los intereses por la deuda estructural para una empresa es de 8% anual. La empresa paga como impuesto a la renta 30% sobre las utilidades sujetas a impuestos.
230
Si la empresa obtuvo utilidades, cul fue el costo de la deuda? Si no obtuvo utilidades Cul fue el costo de la deuda? Por qu deberan ser cifras diferentes? Por qu no? El pago por intereses mejora, empeora o es irrelevante para calificar un resultado empresarial? Defina resultado empresarial dentro de la multiplicidad espaciotiempo.
10. La siguiente discusin entre el gerente de operaciones COO- de una empresa y el contralor: La inversin sugerida va a lograr una mejora en los costos de $3.50 por unidad a $ 2.75 por unidad, un ahorro de $0.75 por unidad, as que creo que deberamos aprobar la inversin. El COO pregunta: Por qu dice usted que se produce un ahorro de $ 0.75 por unidad? En mis clculos no encuentro ahorro alguno, todo lo contrario, le puedo demostrar una prdida, concluye el contralor. Por qu no se producira el ahorro al que se refiere el COO? En qu circunstancias esa inversin producira prdida? En qu circunstancias el resultado sera neutro, ni prdida ni ganancia? Podran ser razonablemente ciertas las dos afirmaciones? Exprese la respuesta por medio de un algoritmo matemtico y usando el diagrama de posicin espacio-tiempo.
11. Analice el siguiente aserto: A la produccin del nuevo pedido -no contemplado en el presupuestoy que utilizar capacidad disponible -en instalaciones y personal- slo
231
corresponde aplicarle los costos variables para calcular el margen de utilidades Qu debilidades contiene la asercin? Cul sera el nuevo aserto que reemplazara al dado?. Qu opina usted de clasificar los costos en variables y fijos? Cree en eso? Cree que en esa clasificacin de costos se puede sostener una decisin? Cree usted que el mtodo de clculo puede o debe cambiar una decisin? Cmo es posible encontrar lo intrnseco de una caracterstica natural de un fenmeno? Quin tiene la responsabilidad en la presentacin de los anlisis financieros en una empresa? Quin los usa? Quin los interpreta?
12. Por qu se deben buscar los resultados siempre fuera de la empresa y no dentro? Si los costos que coge la contabilidad se producen dentro de la empresa, entonces, por qu se dice que son una realidad externa? Responder la pregunta utilizando el diagrama de posicin. 13. Qu es Teora de la empresa? Por qu es indispensable, para una empresa, contar con una teora? Utilice el diagrama de posicin para responder la pregunta. 14. Un gerente explica en el directorio que las eficiencias operativas en todas las lneas han alcanzado su tope de diseo. El directorio luego de una batera de preguntas decide despedir al gerente. Qu preguntas le hicieron?
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Mencione cuatro y haga una exposicin que explique las razones de la decisin del directorio. Utilice el diagrama de posicin espacio-tiempo. 15. Por qu un sistema de costeo puede generar desmoralizacin interna? Grafquelo con un ejemplo. 16. Qu significa cultura de costos vs cultura de resultados? Cundo un costo es un resultado? Grafquelo con un ejemplo.
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234
Este libro se imprimi en los talleres de la Imprenta de la Editorial Universitaria de la Universidad Nacional de Ingeniera, en el mes de setiembre de 2010
235

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Aarn Morales Flores

Costos: Un enfoque personal

Costos: Un enfoque personal

Costos: Un enfoque personal

Costos: Un enfoque personal

Caso 8: C8.1 C8.2 C8.3 C8.4 C8.5 C8.6

C9 Caso 9: C9.1 C9.2 C9.3 C9.4 C9.5 C9.6

C10 Caso 10: C10.1 C10.2 C10.3 C10.4 C10.5

Tercera Parte. Cuestionario final Cuestionario final

Costos: Un enfoque personal

Abel Castaeda1 Alberto Camus Leslye Villachica Ricardo Fernndez

Costos: Un enfoque personal

Costos: Un enfoque personal

Aldo Beretta Roco San Clemente, California, USA; Abril 2009

Introduccin Primera Edicin

Costos: Un enfoque personal

Costos: Un enfoque personal

Aarn Morales Lima, mayo 2007

Introduccin Segunda Edicin

Costos: Un enfoque personal

Aarn Morales Lima, marzo 2010

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Primera parte: Un intento de teora

Costos: Un enfoque personal

Primera parte: Un intento de teora

1 LA EMPRESA: QU ES? 1.1 DEFINICIN

Costos: Un enfoque personal

Primera parte: Un intento de teora

Costos: Un enfoque personal

Primera parte: Un intento de teora

2 LA EMPRESA: DIAGRAMA DE POSICIN 2.1 EL DIAGRAMA DE POSICIN

Zona de los no corrientes

Estamento estructural Tiempo

Costos: Un enfoque personal

Primera parte: Un intento de teora

2.2 LA DIMENSIN EXTERNA

Costos: Un enfoque personal

operacional estructural externo

Primera parte: Un intento de teora

2.3 EL CAMINO DEL VALOR

Costos: Un enfoque personal

2.4 EXPLICACIN FINANCIERA DEL DIAGRAMA DE POSICIN

Primera parte: Un intento de teora

Fig.2-4 Diagrama de posicin: Estamento estructural

Costos: Un enfoque personal

2.5 EL COSTO DE LA ESTRUCTURA

Primera parte: Un intento de teora

Costos: Un enfoque personal

2.6 EL COSTO DE CAPITAL, K.

Primera parte: Un intento de teora

Costos: Un enfoque personal

2.7 LA DIMENSIN TIEMPO

Primera parte: Un intento de teora

Fig.Fig. 2-6 Conpendiente positiva 2-6 Con pendiente positiva

Costos: Un enfoque personal

2.8 DEUDA Y CAPITAL: EL RIESGO FINANCIERO

Tiempo Esp a cio externo Espacio externo

Primera parte: Un intento de teora

Costos: Un enfoque personal

Primera parte: Un intento de teora

2.11 LA ZONA IZQUIERDA DEL ESTAMENTO ESTRUCTURAL

UNA DISCUSIN SOBRE LA NATURALEZA DE LA DEPRECIACIN

Zona de los no corrientes

Costos: Un enfoque personal

Por otro lado, en el de la columna derecha: kdD + keE D+C = k0 (2.11-2)