Informe tcnico

Imperativo de colaboracin: estrategias ejecutivas para liberar el verdadero potencial de la organizacin

Descripcin general
La mejora de la colaboracin representa la mejor oportunidad para que los lderes empresariales aprovechen todos el talento de su personal, avancen con ms velocidad y flexibilidad, y compitan para lograr sus objetivos a lo largo de la prxima dcada. Sin embargo, la creacin de una organizacin colaborativa requiere un enfoque con capacidad de transformacin hacia la cultura, los procesos y la tecnologa, junto con un compromiso inquebrantable de principio a fin. Los lderes que fomentan el cambio en los tres frentes se vern recompensados con una organizacin dinmica que puede adaptarse rpidamente a los mercados cambiantes y lograr resultados de la siguiente forma:

Fomentando una cultura que promueva los comportamientos colaborativos Estableciendo procesos para permitir que todos trabajen conjuntamente Preparando una cartera de tecnologas integradas que faciliten la colaboracin

Este informe tcnico presenta importantes ideas y mejores prcticas que se tratan con detalle en The Collaboration Imperative: Executive Strategies for Unlocking Your Organizations True Potential, un nuevo libro de los ejecutivos de Cisco Ron Ricci, Vicepresidente de posicionamiento corporativo, y Carl Wiese, Vicepresidente snior de Global Collaboration Sales.

Introduccin
Tres importantes tendencias modelan un nuevo panorama empresarial, adems de hacer que la velocidad y la flexibilidad sean los diferenciadores ms importantes en casi todos los sectores:

La competitividad proviene de todas partes. Las barreras para entrar son menores que nunca y no se puede predecir quin ser el siguiente en entrar en su mercado. Las empresas deben centrarse en sus principales competencias y asociarse con partners para todo lo dems. Cuando antes era una ventaja poseer todos los aspectos de una cadena de valor con el objetivo de lograr la integracin vertical de un sector, hoy en da tiene ms sentido centrarse en el aspecto de la cadena de valor fundamental para lograr el xito y asociarse con partners para el resto.

Los sistemas abiertos cambian las reglas del juego. Internet es la fuerza ms disruptiva de la historia de los negocios. Nos ha conectado de formas que antes se pensaba que eran imposibles, abriendo la puerta a modelos de negocio innovadores, como comercio electrnico, servicios financieros online, y automatizacin de la cadena de suministros y de los equipos de ventas. Ahora, los negocios se deben adaptar a otro sistema de tecnologa en red que est transformando la experiencia de trabajo moderna en una que es cada vez ms mvil, social y virtual, y que est controlada por la comunicacin visual.

Juntas, estas tendencias crean una urgente necesidad de mayor adaptabilidad. Creemos que la colaboracin es la mejor forma de crear una empresa que se pueda adaptar a las presiones de un mercado que cambia vertiginosamente. La colaboracin permite lograr la excelencia operativa hoy y proporcionar innovacin maana.
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Qu significa colaborar y cmo se hace bien? Ms all de las conferencias web, mensajera instantnea y foros online, la autntica colaboracin permite a pequeos grupos de actores especializados que pueden incluir personas de distintos departamentos, clientes, partners, universidades e incluso competidores trabajar mejor conjuntamente. Se forman rpidamente hbiles equipos de expertos en la materia para realizar el trabajo y, a continuacin, se disuelven igual de rpido, solo para volverse a configurar para centrarse en el siguiente problema, oportunidad u objetivo empresarial. La colaboracin no es sencilla, pero bien merece el esfuerzo. Los equipos son cada vez ms virtuales, dispersos o interfuncionales y estn compuestos por miembros que pueden no haber coincidido nunca antes. Para desarrollar capacidades organizativas ms colaborativas, los lderes necesitan cultivar y coordinar tres componentes de colaboracin (figura 1):

Cultura Proceso Tecnologa

Se necesita el equilibrio perfecto entre estas tres reas para lograr todas las ventajas de la colaboracin. Configure un equipo interfuncional con representacin en todos los niveles de la organizacin para dirigir la iniciativa de colaboracin y lo ms probable es que encuentre la combinacin perfecta para el negocio. Estamos convencidos de que la prxima generacin de productividad e innovacin se lograr gracias al compromiso de nuestro personal, a los procesos de comunicacin y de colaboracin bien definidos, y las tecnologas disponibles, afirma Esat Sezer, Director de informacin de Coca-Cola Enterprises. Todos los lderes empresariales deben hacerse las mismas preguntas sobre su filosofa y su preparacin para competir en el siglo XXI.
Figura 1. Tres elementos de la colaboracin

Cultura: catalizador principal de la colaboracin

La cultura es el ADN de una organizacin y un pilar esencial que sostiene todas las estrategias de colaboracin correctas. Las organizaciones colaborativas se benefician de una cultura de apertura, flexibilidad y objetivos comunes. En una cultura realmente colaborativa, los empleados confan ms los unos en los otros y comparten la informacin fcilmente para satisfacer mejor las necesidades del negocio en general. Se comunican con frecuencia y de forma abierta. Se les anima y confiere poderes para aprovechar los conocimientos especializados de otras partes de la organizacin. Y estn ansiosos por asociarse entre s y con personal que no pertenece a la empresa, con el fin de lograr sus objetivos comunes ambiciosos.

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Cuando los departamentos trabajan para conseguir sus propios objetivos aislados, tienden a proteger su informacin y recursos en lugar de compartirlos, y a menudo compiten con otros departamentos por las oportunidades y los recursos. Los conocimientos de los que otras personas de la organizacin pueden beneficiarse se quedan atrapados en silos. Se solapa el desarrollo. Se malgastan los presupuestos. Mientras tanto, los mercados avanzan y surgen nuevas oportunidades. Una cultura de objetivos compartidos minimiza estos comportamientos. Pero cmo se inculca una cultura colaborativa? Requiere un compromiso continuo por parte del lder snior y se extiende a todos los empleados. Los lderes muy colaborativos comparten cuatro caractersticas de liderazgo:

Se centran en el autntico liderazgo y evitan la agresividad pasiva: para que la colaboracin se lleve a cabo correctamente, los lderes tienen que ser autnticos. Ser autntico implica dos elementos: en primer lugar, los lderes de los equipos, departamentos o unidades empresariales que gestionan el personal, presupuestos y recursos deben llevar los compromisos organizativos hasta el final. En segundo lugar, cuando hay un desacuerdo sobre una decisin, deben centrarse en comunicar lo que debe guiar la toma de decisiones en lugar de discutir una opcin con sus compaeros.

Persiguen sin cesar una toma de decisiones transparente: los lderes colaborativos siempre explican su estilo y razonamiento para sortear decisiones difciles, o incluso diarias. Segn nuestra experiencia (y este descubrimiento est respaldado por investigaciones 1 ), existe una relacin directa entre la agilidad y la flexibilidad de un equipo y la transparencia de sus procesos de toma de decisiones. Cuando los lderes son abiertos y transparentes al responder a tres preguntas (quin toma la decisin, quin es responsable de los resultados de la decisin y si esa responsabilidad es real), el personal de las organizaciones dedica mucho menos tiempo cuestionando cmo y porqu se toma una decisin.

Ven los recursos como instrumentos de accin, no como posesiones: la promesa de flexibilidad y agilidad de una organizacin, inspirada por el establecimiento de objetivos comunes entre divisiones organizativas, solo se puede alcanzar si se respalda tambin compartiendo recursos. Mientras las empresas han perseguido beneficios, el tamao de la organizacin ha definido el tamao de la oportunidad financiera de la organizacin. Sin embargo, hoy en da, los recursos se deben aplicar de la forma ms ptima posible a las oportunidades de mercado del modo que mejor ayude al negocio total. El liderazgo colaborativo requiere un cambio en su modo de pensar para que los recursos se vean como instrumentos de accin en lugar de posesiones. Los lderes deben ajustar los objetivos comunes ms ambiciosos de la empresa a un sistema de responsabilidad que incluya las recompensas e incentivos adecuados.

Codifican la relacin entre derechos, responsabilidad y recompensas de las decisiones: el objetivo es modelar los comportamientos colaborativos deseados. Pero qu sucede cuando el lder no est cerca? Cuanto ms codificados estn estos comportamientos en un sistema integral en una organizacin, mayores sern las probabilidades de xito de la colaboracin cuando el lder no est para reafirmar las normas de la cultura de la organizacin.

Mientras los lderes definen las rutas de toma de decisiones de la organizacin y crean un vocabulario comn para que dichas rutas sean lo ms transparentes posible, deben dedicar tiempo a establecer parmetros claros. Quin toma las decisiones? Estn todas las decisiones vinculadas a los fondos? stos son los tipos de preguntas para las que todos deben conocer las respuestas.
The Passive-Aggressive Organization, de Gary L. Nielson, Bruce A. Pasternack y Karen E. Van Nuys, Harvard Business Review, octubre de 2005.
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Los lderes que dedican tiempo a inculcar una cultura de trabajo en equipo y de colaboracin proporcionarn a sus organizaciones velocidad, adaptabilidad e innovacin. Descubrirn que la colaboracin es igualmente eficaz en cuanto a su capacidad tanto de respaldar los objetivos empresariales como de malograrlos.

Proceso: creacin de compromiso con los objetivos comunes

No existe ningn enfoque generalizado para desarrollar procesos colaborativos que se utilicen para trabajar conjuntamente. Todas las organizaciones, incluso las del mismo sector, necesitan evaluar los distintos procesos de negocio para determinar dnde una mayor colaboracin puede fomentar la mejora. El uso de un vocabulario comn constituye un ejemplo de proceso colaborativo que puede utilizar para que el personal se asocie y trabaje de forma eficaz siguiendo las prioridades ms importantes de la organizacin. Los lderes utilizan esta herramienta para comunicar las decisiones e identificar a las personas responsables de los resultados de dichas decisiones. Este paradigma minimiza las conjeturas y la confusin para que los equipos puedan avanzar ms rpido. Este enfoque es incluso ms importante a medida que los equipos estn cada vez ms compuestos por personas que nunca han coincidido ni han trabajado juntas. Cuando estos equipos se atascan, el motivo suele ser una falta de claridad acerca de su objetivo y sus objetivos finales. Todos deben comprender, aceptar y saber cmo el vocabulario comn mide el progreso. Procter & Gamble (P&G) es una empresa que utiliza correctamente este modelo, al haber adoptado un vocabulario comn en torno a los trminos "Objetivos, Estrategias y Medidas" para dirigir su proceso de planificacin estratgica 2 . El vocabulario comn de Cisco para la toma de decisiones incluye cuatro trminos: visin, estrategia, ejecucin e indicadores (VSEM, del ingls vision, strategy, execution, and metrics). (Consulte la figura 2).

Visin: comunica la visin de xito compartida de un equipo. Estrategia: representa importantes decisiones sobre cmo y dnde aplicar recursos para llevar a cabo la visin. Ejecucin: indica iniciativas, programas o acciones fundamentales que respaldan cada estrategia. Indicadores: muestran cmo mide el equipo el xito y acuerdan hacerse responsables del plan de ejecucin.

Corroborado por numerosas fuentes online.

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Figura 2.

Estructura de VSEM

Los equipos colaborativos de Cisco utilizan la estructura de VSEM para establecer unos conocimientos coherentes sobre las decisiones que toma cada equipo sobre su visin de xito comn, las estrategias que emplea cada equipo para lograr dicha visin, los planes de ejecucin que utiliza cada equipo para dirigir dichas estrategias y cmo mide cada equipo el xito. Como resultado, los equipos ven ms claramente las rutas de toma de decisiones en sus proyectos colaborativos y pueden determinar los derechos de toma de decisiones en dichas rutas. Tambin comprenden claramente quin es responsable de los resultados de las decisiones. Es importante que el vocabulario comn est entrelazado con el sistema de responsabilidad para garantizar que los equipos avancen desde la visin hasta la ejecucin basada en las mtricas. Cada vez ms, Cisco est integrando el vocabulario comn en nuestros sistemas de gestin del rendimiento, por lo que cada uno sabe de lo que es responsable, cmo se evala y cmo su trabajo se ajusta a la visin de la empresa. Hemos aprendido que adems de las posibles ventajas de una mayor colaboracin, tambin hay mayores riesgos. Si los esfuerzos colaborativos no estn respaldados por parmetros de responsabilidad muy claros, resulta fcil que las personas se desvinculen y oculten detrs de la ambigedad. Las prcticas de trabajo colaborativo tienen xito cuando se crea una cultura no solo de objetivos comunes sino tambin de responsabilidad compartida: una que permita comprender cmo se vincula el trabajo colaborativo con cmo se realiza la evaluacin, el reconocimiento y la recompensa. Sin esta estructura, el pensamiento de desvinculacin menoscabar los esfuerzos colaborativos. Una vez acordado un vocabulario comn, el siguiente paso es documentar dicha informacin en una plantilla que puedan ver el equipo y aqullos que no pertenecen a l. Esta plantilla es una declaracin de los objetivos y compromisos del equipo y se puede resumir en una nica diapositiva de presentacin o en un documento de una pgina.

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Sabr que ha tenido xito en la creacin de un vocabulario comn cuando:

Pueda identificar un objetivo claro, una direccin significativa y una imagen de cmo ser el xito. Pueda identificar el valor nico de un equipo como un todo, no en trminos de contribuciones individuales. Los miembros del equipo comprendan la habilidad o la funcin que cada miembro aporta al esfuerzo y al valor de estas interdependencias.

El establecimiento de un vocabulario comn para la toma de decisiones permite a los equipos expresar sus objetivos y comprometerse con el enfoque que seguirn para lograrlos. El resultado de este tipo de toma de decisiones transparente es una organizacin ms flexible y adaptable.

Tecnologa: oportunidades de colaboracin muy eficaces

La tecnologa conecta a las personas de la organizacin para permitir una cultura colaborativa y procesos entre personas ms eficaces. El ritmo de la innovacin de las tecnologas de colaboracin es sorprendente y solo dar como resultado mejores herramientas para los trabajadores a medida que pasa el tiempo. Cuatro tendencias modelan el panorama actual: vdeo, virtualidad, medios sociales y movilidad. Estas tecnologas permiten a los equipos colaborar para que puedan adaptarse ms rpidamente a las transiciones del mercado. Por ejemplo, el vdeo ofrece una forma de acelerar el desarrollo de productos, aumentar la especializacin en la empresa e integrar mejor los equipos globales. La tecnologa mvil facilita el espacio de trabajo en cualquier lugar y en cualquier momento. Las redes sociales y los medios sociales permiten a los equipos encontrar un especialista y la informacin ms rpidamente, y a menudo revelan perspectivas de clientes que se pueden utilizar para resolver problemas de empresa o aprovechar las oportunidades emergentes (figura 3).
Figura 3. Cartera de colaboracin

Para capitalizar el poder de la colaboracin, se necesita una amplia cartera de tecnologas que funcionen juntas y de forma transparente. Deben apoyar los procesos empresariales especficos de la empresa y las formas de interaccin entre las personas. El objetivo final es una experiencia de colaboracin integrada y natural para los usuarios finales, ya se trate de empleados de un banco, clientes de una tienda, operadores de carretillas elevadoras en una planta de fabricacin o contratistas de una oficina en casa. Cuando se consideran parte de una estrategia integral, las herramientas de colaboracin mejoran la comunicacin dentro y fuera de las paredes de la empresa. La cartera de colaboracin abarca cuatro reas principales:

Comunicaciones unificadas Aplicaciones de colaboracin

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Colaboracin entre clientes Telepresencia

Al considerar estas tecnologas, es importante presentar los objetivos empresariales y centrarse en la combinacin de herramientas de colaboracin que mejor ayuda a que su organizacin logre dichos objetivos. Igualmente es importante resistirse a la tentacin de adquirir la ltima tecnologa antes de definir una estrategia de colaboracin. A continuacin, se muestran tres ejemplos de oportunidades de colaboracin muy eficaces. Puede encontrar oportunidades en ms de un rea y existen muchas otras posibilidades. Nuestro libro, The Collaboration Imperative, presenta muchos ejemplos adicionales. No tema trazar su propia ruta para lograr una organizacin colaborativa.

Aumente la productividad de su personal mvil: el trabajo se ha convertido en lo que hace, no hacia dnde se dirige. Los ejecutivos, los vendedores, los asesores y otros trabajadores del conocimiento abandonan el cubculo para realizar su trabajo en casa o mientras viajan. A lo largo de los prximos 5 aos, la mayora de sectores pasarn cada vez ms de un entorno de trabajo en una ubicacin central a un mundo mvil disperso en el que los empleados estarn en las ubicaciones en las que trabajen mejor. Los trabajadores traern nuevos dispositivos informticos y expectativas al trabajo. La integracin de estos dispositivos y aplicaciones presenta nuevos retos para las organizaciones a medida que el personal mvil va tomando forma. Cmo se maximiza la productividad de los trabajadores mviles al mismo tiempo que se controlan los costes y se garantiza la seguridad? Es una imponente tarea que requiere nuevos planteamientos sobre cmo proporcionar servicios de TI corporativos. Las soluciones de conferencias web y vdeo, atencin al cliente, software social, Comunicaciones Unificadas, mensajera y aplicaciones mviles tienen todas una funcin que desempear. Para capitalizar el poder de la colaboracin, se necesita una amplia cartera de tecnologas que funcionen juntas sin esfuerzos. Deben respaldar los procesos empresariales especficos de la empresa y las formas de interaccin entre las personas.

Mejore la comunicacin y alineacin de la organizacin: recuerda cuando un memorndum era lo nico que necesitaba para llegar a todas las personas de la organizacin? Este enfoque de talla nica para todos hace mucho que qued atrs. Los lderes y directores deben utilizar el canal correcto en el momento oportuno para llegar a su personal cada vez ms disperso. La informacin se dispersa rpidamente por las comunidades online y redes sociales. Esta mensajera instantnea puede ir a su favor o en su contra, segn la situacin y si tiene en cuenta la colaboracin en la estrategia. Tiene que comunicar los principales objetivos empresariales y la informacin cambiante, pero evitando los costosos errores de pasar por alto canales de comunicacin o el uso de un mtodo incorrecto en un momento errneo. Al realizar la gestin durante un periodo crtico, como un cambio o una adquisicin, los ejecutivos pueden utilizar la tecnologa de colaboracin para proporcionar una comunicacin instantnea y permitir que la organizacin siga avanzando en la direccin correcta. El vdeo desempea una funcin fundamental en estas situaciones. Nos tomamos las malas noticias mucho mejor cuando las conocemos cara a cara. El contacto visual motiva e inspira a un equipo de una forma que no logra la comunicacin basada en texto o de audio. Y al comunicarse a travs de sesiones de chat, reuniones virtuales y publicaciones en la comunidad, los directores pueden identificar las necesidades y medir las reacciones de distintos destinatarios, culturas y comportamientos.

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Mejore las interacciones con los clientes: cualquier interaccin con los clientes constituye una oportunidad de mejorar o daar la marca. Una interaccin frustrante con el centro de llamadas, revisiones online negativas, mala gestin de un recordatorio de seguridad o una presencia limitada en canales sociales tendrn un efecto domin en los clientes o clientes potenciales. Las expectativas de los clientes conectados han cambiado en todo el mundo. Su trabajo es proporcionar informacin, productos y servicios en cualquier lugar, en cualquier momento y segn los trminos del cliente. Con un nivel de fidelidad inconstante, las empresas deben mantener la conversacin animada mientras analizan lo que se dice en la mayora de comunidades influyentes. La forma en que gestione las interacciones de los clientes es ms importante que nunca para el futuro de la organizacin. Cuando las empresas implantan Comunicaciones Unificadas, las conferencias web y el software social, permiten a los representantes del servicio de atencin al cliente conectarse ms fcilmente independientemente de dnde se encuentren y, por lo tanto, reducen el tiempo de resolucin de problemas. Una resolucin de problemas ms rpida mejora la productividad de los agentes del servicio de atencin al cliente, por lo que pueden ayudar a ms clientes en el mismo tiempo. Las interacciones personalizadas forjan relaciones ms fuertes. Y el control de los medios sociales permite a las empresas escuchar lo que los clientes dicen y responder rpidamente a sus comentarios.

Adems de estos tres ejemplos, existen otras muchas oportunidades muy efectivas de colaboracin. Consulte The Collaboration Imperative para saber cmo puede:

Habilitar equipos virtuales Expandirse por nuevos mercados Establecer operaciones ecolgicas Aumentar la colaboracin interempresarial Transformar el sector

Recuerde que la colaboracin es un proceso de transformacin, no un proyecto aislado. Empiece por ajustar lo que tiene y busque formas para crear una nica organizacin armoniosa: que est alineada con una visin compartida y trabaje para llevar a cabo esa visin todos los das.

Caso prctico: la imaginacin y el valor fomentan la colaboracin correcta en General Electric

Inmediatamente despus de que General Electric (GE) iniciara una iniciativa de colaboracin, en principio como mtodo para reducir los viajes y otros gastos, los ejecutivos de la empresa observaron que las nuevas tecnologas realmente haban cambiado para mejor la forma de trabajar de las personas. La colaboracin en la era digital rene las ideas de una manera ms rpida y queremos que nuestro personal piense de forma ms general en con quin trabaja con el fin de que se hagan las cosas, afirma el Director de tecnologa de GE, Greg Simpson. Por ejemplo, cuando GE adopt el vdeo, los directores notaron una mayor implicacin en las reuniones. Era prctica habitual que el personal realizara varias tareas durante las llamadas de solo audio, pero el vdeo cambi esta situacin. Ahora que los empleados pueden verse en vdeo, no realizan otras tareas, por lo que todos prestan ms atencin. En la organizacin, empez a tomar forma una cultura de colaboracin. Gracias a la integracin de estas herramientas se logra una mayor eficacia. Cuando se tiene la valenta necesaria para probar nuevas formas de trabajo, se descubre lo eficaz que puede resultar la colaboracin y se empieza a imaginar qu ms se puede conseguir, dice Simpson.

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Despus de este primer xito, GE llev su experimento de colaboracin un poco ms lejos. La empresa fue una de las primeras en adoptar la telepresencia para sus reuniones de ejecutivos a escala mundial, pero los lderes de la empresa queran de la tecnologa algo ms que la capacidad de permitir a los ejecutivos estar cara a cara durante sesiones de evaluacin de 1 hora. Queran acelerar la innovacin en los productos fabricados por los ingenieros de Estados Unidos y Europa, as como la venta en los mercados de China e India. GE consider un concepto audaz: podra la telepresencia acercar la sensacin de una sala de trabajo real, en la que se reunieran grupos de personas durante horas para resolver problemas? El reto estaba en cmo capturar las imgenes de personas caminando por la sala, dibujando en pizarras y con la necesidad de tener un contacto visual con destinatarios que estuvieran presentes tanto en la sala como de manera virtual. La solucin es el primer espacio de colaboracin virtual que traslada la videoconferencia envolvente a un nuevo nivel. En lugar de que 50 empleados tengan que volar a un destino para llevar a cabo sesiones de trabajo intensivas de das completos, la empresa puede invitar a los participantes a una serie de sesiones virtuales. Consecuentemente, el proceso de reunin ha cambiado drsticamente porque se puede ajustar el estilo, la duracin y la frecuencia de las reuniones para adaptarlas a las tareas que se van a realizar. Los espacios de colaboracin virtuales estn cambiando nuestra forma de trabajar", afirma Simpson. Podemos tener cuatro equipos en cuatro ubicaciones trabajando en un problema. Los equipos escuchan los comentarios en sesiones de trabajo y recurren a expertos en la materia sobre la marcha. Nada de esto era posible antes. Al tener que viajar menos, GE puede permitirse el lujo de celebrar ms reuniones y, sin embargo, sus equipos siguen realizando el trabajo ms rpidamente. La rentabilidad de la inversin reside en mejores decisiones, equipos ms slidos y menores plazos.

La autntica amortizacin de la colaboracin

Merece la pena la inversin en colaboracin? A medida que se trazan los siguientes pasos en la trayectoria de colaboracin, resulta til comprender lo que se puede obtener a cambio. Puede medir la rentabilidad de las inversiones en colaboracin de tres formas:

La ROI operativa permite evaluar cmo la colaboracin elimina y evita los costes asociados a la direccin de la empresa. Puede recortar los viajes, reducir las necesidades de infraestructura, disminuir los costes de ancho de banda o energa, ahorrar espacio en oficinas, etc. La colaboracin puede sustituir o reducir la necesidad de muchos de estos costes.

La ROI productiva hace referencia a los ahorros generados de procesos ms eficaces, tomas de decisiones ms rpidas y menores plazos. La colaboracin puede conllevar considerables ganancias de productividad de numerosas formas, como la optimizacin en lneas de negocio o la adaptacin de la experiencia a las oportunidades en una fase temprana del proceso.

La ROI estratgica puede ser la ms difcil de medir, pero quiz tambin la que tiene mayor capacidad de transformacin. Este tipo de ROI se produce cuando la colaboracin permite a la empresa dar un salto de gigante en reas como la mejora de la satisfaccin y fidelidad del cliente, la aceleracin de la innovacin, la introduccin de nuevos modelos empresariales o la entrada en nuevos mercados. Estos tipos de cambios tambin pueden reestructurar de forma fundamental un sector.

Para maximizar el potencial de la estrategia de colaboracin, adopte un enfoque integral, cntrese en objetivos de negocio compartidos y, sobre todo, empiece ahora.

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Ms informacin
Visite http://www.thecollaborationimperative.com para obtener ms informacin o solicitar una copia de The Collaboration Imperative, un nuevo libro de negocios que incluye sugerencias prcticas y estrategias para que su empresa sea ms colaborativa hoy y en el futuro. Obtenga ms informacin sobre las soluciones de colaboracin de Cisco en: http://www.cisco.com/go/collaboration.

Impreso en EE. UU.

C11-696614-00

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