ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO

ASIGNATURA: CARRERA:

Gestin de Productividad

la

Calidad

Electrnica y Telecomunicaciones

NOMBRE:

Adriana Ortiz

Actividad de aprendizaje 2.1.

1. Entreviste a algunos administradores de una empresa de su localidad que tengan certificado o estn en proceso de certificacin ISO 9001-2008. Informe los beneficios percibidos, los problemas que la empresa enfrent durante el proceso de certificacin ISO.
Escuela Politcnica del Ejrcito Gua de entrevista DATOS INFORMATIVOS Nombre de la institucin: La Empresa GAMOS, dedicada a la venta, exportacin y distribucin de zapatos como: botas de montaa, seguridad industrial, casual, urbano, deportivo e infantil. Nombre del/a entrevistado/a: Miguel ngel Gutirrez Prez. Cargo: Gerente/Propietario Lugar de la entrevista: Ambato-Ecuador

Fecha: 2012-06-15 Hora: 10:00 a.m. Sr: El objetivo de la presente entrevista es conocer los beneficios percibidos y los problemas que la empresa enfrent durante el proceso de certificacin ISO. Por este motivo, solicito a usted, se digne contestar las preguntas que voy a realizar a continuacin. Su valioso aporte contribuir en el conocimiento de la realidad de las funciones que desempea dentro de la organizacin como gerente.

Temario (Preguntas) 1. Su empresa cuenta con una certificacin ISO. A que se debe esta certificacin? S, mi empresa cuenta con certificacin ISO otorgada gracias a la fabricacin de calzado para seguridad industrial que cumple todas las normas establecidas y cada ao vamos el tratado de materia prima para que cumplan estas normas y se ajusten a los requerimientos de nuestros compradores. 2. Cmo aseguran la calidad de fabricacin de calzado? Contamos con maquinaria trada de Italia, a dems nos sometimos a varias pruebas de calidad para poder obtener la certificacin. Nos damos cuenta que el calzado es de calidad porque nosotros mismo tratamos la materia prima es decir el cuero desde que nos los tren de las curtiduras seleccionamos el mejor cuero y para las suelas las compramos en Italia, en Brasil ya que se nos exigi que para el calzado de seguridad industrial las suelas deben ser resistentes al petrleo ya que estas no deben derretirse en contacto con l, al igual que comprobamos la calidad de todo el calzado industrial al someterlo a presin no debe deformarse ya que as aseguramos la proteccin de los pies de nuestros consumidores ya que ellos necesitan un buen calzado para realizar su labor industrial. 3. Qu beneficios le trajo la certificacin ISO? Mejora la preferencia del calzado ya que nuestros clientes estn satisfechos con nuestro calzado de seguridad a dems nos recomiendan con otras industrias y as estamos ampliando nuestras lneas de produccin y logrando posicionarnos en el mercado de calzado de seguridad industrial esto tambin nos trajo beneficios econmicos con la responsabilidad de seguir investigando mas formas de mejorar la calidad de nuestros productos y poder satisfacer de la mejor forma la exigencia de nuestros compradores. 4. Cules son los principales inconvenientes que se han suscitado en la venta del calzado en el mercado nacional? El primer inconveniente es la invasin de productos extranjeros de mala calidad pero a menor precio como le calzado chino, peruano y colombiano que son nuestra principal competencia ya que la gente prefiere muchas veces comprar algo mucho ms barato que algo de calidad a mayor precio. 5. Cul es la reaccin de sus empleados ahora que cuentan con una certificacin ISO? Puedo decir que todos en equipo estamos comprometidos con mejorar da a da los procesos de produccin del calzado para poder posicionarnos ya no solo en el mercado nacional sino tambin expandirnos al internacional as todos gozaremos de beneficios econmicos y nos sentiremos bien con la elaboracin de calzado de calidad para nuestros consumidores. Mis empleados son colaboradores y se identifican mucho con mi visin y son muy especializados en la labor que cada uno realiza, son incentivados con charlas de liderazgo para que puedan superarse y contribuir con el por venir de la empresa.

6. Cual considera Ud. Que es el factor que motiva a sus empleados para hacer su trabajo adecuadamente? Principalmente pienso que es la motivacin diaria que reciben para realizar su trabajo satisfactoriamente es decir, cada uno de los empleados sabe que es lo que tienen que realizar y las capacidades y habilidades para realizar su trabajo por ello hace sus labores son con gusto y sin ninguna presin porque se ubica a cada persona en el lugar adecuado de acuerdo a su perfil. ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO INFORME DATOS INFORMATIVOS Nombre del/a alumno/a: Adriana Ortiz. Grado/ao EG: 7mo. Ingeniera Electrnica y Telecomunicaciones. Motivo del informe: Fecha de presentacin del informe: 28 de Junio del 2012 ACTIVIDADES REALIZADAS: El da que asist a realizar la entrevista fui atendida muy cordialmente por las personas de la empresa, en s, no tuve ninguna clase de dificultad por ello realice la entrevista a la Gerente - propietario sin ningn problema. CONCLUSIONES: Los aspectos y cuestiones que se ven involucrados en una certificacin de calidad implican un fuerte compromiso en todos los niveles de la empresa por la excelencia y profesionalismo del servicio o producto certificado. Una certificacin ISO es un incentivo para toda una empresa ya que todos la que la integran estn comprometidos con la elaboracin de productos de calidad que sigan normas establecidas para tener la satisfaccin de sus clientes. Saque como conclusin que la comunicacin directa del lder hacia los empleados es muy importante para tener buenos resultados. Que un buen lder siempre busca estar mejorando para tener satisfacciones propias de su trabajo y verlas reflejadas en la manera que sus empleados realizan su trabajo ya que se influencian positivamente y se debe estar dispuesto siempre al cambio para mejorar los resultados que se ha obtenido anteriormente en busca de tener y dirigir un empresa que cuente con una verdadera gestin de calidad. Recomiendo que los empleados deberan perder el medio de hablar para de esa manera pueden ayudar aclarar el panorama dentro de la empresa y todos, y as trabajar a gusto en continua bsqueda del mejoramiento de la calidad de la empresa. El lder debe siempre tener una actitud positiva y un carcter adecuado para que los empleados tengan la total libertad de expresarse y puedan aportar positivamente a la elaboracin de productos de la empresa y lo hagan con gusto sintindose siempre bien con lo que hacen y tengan muy claro el porqu lo hacen.

2. Entreviste a los directivos de una empresa de su localidad para determinar los factores crticos de xito que impulsan su negocio; con esta informacin, disee el indicador de gestin con su respectiva meta, para al menos 4 factores crticos de xito de esta empresa investigada. Para el desarrollo de esta actividad entreviste al gerente de la empresa Ledakon S.A, seora Ana Rosero. Preguntas 1. En su empresa se maneja un control de procesos o resultados? Nosotros nos basamos en un control de resultados, de esta forma controlamos que cada rea cumpla con el objetivo planteado, como ventas. 2. Ud. como gerente de la empresa, considera que tienen una organizacin jerrquica o por niveles? En realidad en nuestra empresa no manejamos jerarquas, todos somos uno solo con el mismo objetivo, es por ello que las ideas de cualquier empleado siempre son tomadas en cuenta. 3. Se ha promovido actividades fuera de la empresa para promover una interrelacin entre los empleados y directivos? De hecho, la semana pasada se realiz la Fiesta deportiva, este es un evento para los empleados y sus respectivas familias, la realizamos cada 6 meses y con ello incentivamos a los trabajadores as como damos reconocimientos a los mismos que han presentado proyectos ejecutables a corto o largo plazo. 4. Considera mejor la implementacin de tareas o que los empleados realicen procesos? Nosotros promovemos que los trabajadores nos presenten procesos de acuerdo a su rea de trabajo, sin embargo esta tcnica no nos ha servido mucho as que hemos regresado a los resultados, ya que con ellos se ejerce un grado de presin en los mismos pero no en gran nivel. 5. En su opinin, prefiere que los empleados realicen actividades individuales o se integren entre todos para formular un plan de accin? Preferimos que todos trabajen como un todo, de hecho esa es nuestra poltica. Conclusiones: Como conclusin podemos determinar que la empresa, ha implementado factores de calidad total, sin embargo no han podido eliminar totalmente la cultura tradicional de su empresa. En un porcentaje luego de dialogar con la Sra. Ana Mara, llegamos a la conclusin de que ellos estn en un camino a Calidad Total a la que esperan llegar mximo a finales de este ao. Los FCE son variables que se deben tomar en cuenta antes y durante la realizacin de un proyecto, ya que aportan informacin valiosa para alcanzar las metas y objetivos de la empresa. Determinar cules van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo de la empresa, que recoger informacin de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta obtener una seleccin final de los FCE, y por ltimo se asignarn los recursos necesarios.

Elaborar una lista de los objetivos de la Organizacin. Determinar la misin, metas y objetivos. Es conveniente ser explcitos. MISION Ser Lderes focalizados en Amrica Latina, en el mercado de consumibles, suministros, conectividad y accesorios para computador. Distribuir y comercializar a travs del canal autorizado, todos los productos que conforman nuestro portafolio, de manera que permita suplir las necesidades del usuario a nivel particular, institucional y corporativo, ofreciendo legalidad, originalidad, garanta, inventarios y soporte, como representantes del fabricante en cada pas. Factores Ambientales: Se refiere a eventos macroambientales de riesgo para la empresa. La empresa consta con mltiples proveedores ya que comercializa varias marcas de de insumos de computadores tales como HP, Sony, Lexmark, Xerox, etc., y tiene mucha competencia en el mercado por lo que debe ajustar sus precios de comercializacin. Otros factores crticos del xito de Ledakon S.A, son: la formacin y preparacin del personal directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la compra de insumos y competencia con otras empresas dedicadas a lo mismo, gama de productos, existencias en almacn, promocin de ventas, y precios atractivos para poder llamar la atencin de mas compradores y poder satisfacer las necesidades de sus clientes fijos.

2. Revise y analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado DE REGRESO A LO BSICO EN FORD, descrito desde la pgina 484 hasta la 488 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1 y 3 del acpite Aspectos clave para anlisis, constantes en la pgina 488. 1.- Qu tan importante fue el liderazgo en la decadencia y renacimiento de la calidad de Ford? Ford experimento un renacimiento, debido a toda la competencia que tenia por parte de las empresas japonesas. El fracaso de Ford no fue resultado de su personalidad o temperamento, sino por la negativa de aceptar a los administradores como elementos necesarios y basados en la tarea y en la funcin ms que en la delegacin originada en el patrn. Por lo que el liderazgo aplicando los principios de Deming fue la mejor alternativa para lograr superar los problemas suscitados en la fabricacin de automviles, as un bien lder gua, orienta y muestra respeto a sus seguidores incentivndoles a involucrarse con los procesos de la empresa y a que sean participes de la misin y visin de Ford. El liderazgo participativo y el incentivo a los empleados a que formen grupos organizados para la produccin ayudo a que la empresa obtenga normas de calidad y sea reconocida por sus automviles a nivel mundial

El liderazgo fue muy importante en el levantamiento de Ford, ya que permitieron que el equipo de direccin pueda comunicar el mensaje a todos sus empleados de una manera clara, mediante el ejemplo inspiraron a sus empleados a seguirles. El buen liderazgo cre un ambiente confortable y confiable en el que las personas se convirtieron en la parte ms fundamental de la empresa, eran necesarias para obtener xito, y no se basaron en la tecnologa para sacar a la empresa adelante. 3.- Qu lecciones puede proporcionar la experiencia de Ford a cualquier organizacin respecto a la continuidad de la calidad y la excelencia en el desempeo? Podramos decir que una organizacin podra seguir la idea de Ford en la que la calidad se convirti en el centro de la atencin de todos y cada uno de los procesos. Los primeros puntos a topar en las reuniones deberan ser sobre la calidad de los productos y seguridad de sus empleados. Debera realizar estudio y rediseo de los procesos de manufactura que les permita mejorar el proceso y con esto la calidad y reducir tiempo. Cada departamento debera implementar un sistema de operacin de calidad que vele, y se preocupe por el bienestar de los clientes internos y la satisfaccin de los clientes externos. Adems como en el caso de Ford podemos ver que contar con buenos lderes fue la solucin a sus problemas ya que un buen lder incentiva, capacita, y ayuda en la bsqueda de una gestin de calidad. Dar la confianza a sus empleados en que ellos se organicen en grupos de trabajo personalizados, tomando sus propias decisiones con la finalidad de que puedan crecer laboralmente y personalmente para un buen desempeo de sus tareas fue de gran ayuda para asegurar una continua calidad en la fabricacin de vehculos y ganarse la confianza en el mercado mundial. Ford logra tener productos de calidad y a precio correcto, al combinar una visin dinmica con una misin y principios gua que conducen a la calidad al valorar a las personas, equipos y procesos de fabricacin.

3. Con ejemplos aplicables a una empresa de su localidad, resuelva de las PREGUNTAS DE REPASO, los numerales 9 y 18, descritas en la pgina 491 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. 9.- Describa la funcin de la alta direccin, la gerencia media, la fuerza laboral y los sindicatos en la implementacin de la calidad total. Describa las responsabilidades de cada grupo y como se pueden apoyar entre si Definicin: Alta Direccin Se considera Alta Direccin a los directivos con cargo ms alto en una organizacin; el Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas reas. Es un trmino utilizado en el medio empresario aunque tambin puede llamarse Alta Direccin a la cpula de un sindicato, o a los Secretarios y Directores de un organismo estatal. En las empresas, la Alta Direccin forma parte del Comit de Direccin Comit Ejecutivo que se rene con una frecuencia determinada y marcan la lnea estratgica a seguir por esa Compaa. En la empresa Avon que es el lder mundial en venta directa de productos cosmticos y afines, la alta direccin tiene varias responsabilidades una de ellas es la de formular los propsitos y las visiones bsicas de la empresa. Otra funcin que cumple es la de velar por la seguridad y desempeo de todos sus trabajadores, por el cumplimiento de todas sus normas y reglas establecidas, proponer planes de accin y de contingencia en caso de que la empresa se encuentre en problemas. Adems participan de forma activa en muchas de las acciones: Revista Interna: Coordinacin y redaccin del editorial; Desayunos: trimestralmente el Presidente lleva a cabo desayunos con empleados de distintos departamentos; Reuniones con empleados, etc. Definicin: gerencia media El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. El Gerente Medio es aquel que le reporta a otro gerente de mayor nivel. La formacin de estrategias se puede considerar como los procesos de aprendizaje empresarial ligados a la acumulacin y la asignacin de capacidades de la empresa. Los gerentes medios se encuentran en la mejor posicin para encajar los datos a nivel de la estrategia y los datos a nivel operaciones, as como para influir en el contexto estratgico que est evolucionando. Son verdaderamente los nexos de la buena creacin de la estrategia.

En Avon la gerencia media se preocupa por la posicin de mercado, la innovacin de los productos, de la productividad, as como tambin de los recursos fsicos y financieros, tambin manejan lo que es la rentabilidad y la actuacin y desarrollo gerencial.

Definicin: fuerza laboral La fuerza de trabajo es la cantidad de recurso humano que tiene una empresa de cualquier tipo para cumplir sus objetivos y metas. La fuerza laboral est medida en horas/hombre. Esto quiere decir que si tienes 5 empleados trabajando 8 horas diarias, tienes un total de 40 horas/hombre. Pero para efectos administrativos, es necesario clasificar las horas/hombre en las siguientes items: horas/hombre administracin horas/hombre produccin horas/hombre ventas De esta manera puedes hacer una clasificacin del gasto en recurso humano para saber los valores relativos que se utilizan para cada rubro de gasto. Los gastos administrativos generalmente son clasificados como gastos fijos, por lo que el recurso humano en administracin es un COSTO FIJO Los gastos de recurso humano en produccin y ventas, generalmente son clasificados como COSTOS VARIABLES. Avon Cosmetics se define como "una compaa de mujeres para mujeres". En efecto, tres cuartas partes de su empleados son mujeres y su mercado es eminentemente femenino. Quiz por ello es una empresas con una sensibilidad muy especial hacia las polticas de conciliacin y diversidad.

Definicin: sindicato Un sindicato consiste en una asociacin de miembros de una misma industria que se unen para poder negociar de manera ms eficiente lo relativo a su salario, horas a trabajar y condiciones laborales en general. Son especialmente tiles en aquellos gremios donde por motivos prcticos no es posible negociar de manera individual con el empleador (en mbitos donde hay gran cantidad de personal contratado para una determinada labor). En Avon hay sindicatos en cada pas, que velan por los intereses de sus trabajadoras.

18. Qu es autoevaluacin? Explique su importancia en la creacin de una organizacin de calidad total. Qu aspectos debe tomar en cuenta la autoevaluacin? Definicin Es la herramienta ms prctica con que cuenta una dependencia o entidad para conocer los avances y las desviaciones de sus objetivos, planes y programas, sobre todo de la operatividad de aquellas acciones que se emprenden con la finalidad de mejorar la Funcionalidad de los sistemas y procesos que regulan el quehacer de la propia entidad. Revisin detallada y peridica del propio responsable de las acciones emprendidas para mejorar el Funcionamiento de determinada rea, unidad, rgano, sistema o procedimiento, a fin de medir el grado de eficiencia, eficacia y congruencia en su operacin. En una empresa la autoevaluacin pienso que es un factor importante que debemos tomar en cuenta, ya que nos ayuda a mejorar continuamente permitindonos la identificacin de puntos fuertes y reas de mejora. Pero el tema de fondo no es la evaluacin en s misma de la calidad, sino el crear procesos y buenas prcticas que garanticen una mejora continua de la calidad en la institucin. Todos tenemos como principal propsito social el de contribuir a la mejora de la productividad, en particular de aquella que depende directamente de nosotros. Ello posibilitar que la competitividad de los productos y servicios que ofrece la empresa tanto en su propio mercado y en los mercados externos compitan de una mejor manera. Para llevar a cabo esto debemos realizar una autoevaluacin sobre el grado de madurez que se tiene de la idea para determinar si el futuro negocio puede ser o no viable. Por esta razn es conveniente reflexionar sobre cada uno de los puntos siguientes: Macroentorno. Cmo me afectan las tendencias polticas, sociales y econmicas? Qu normativa puede afectarme? Microentorno: Clientes. A quin le puede interesar? Prescriptores. Quin influye en la decisin de compra? Proveedores. Quin me suministra la materia prima? Competencia. Conozco bien a mis competidores? Producto o servicio. Cmo puedo innovar? Precio. Cunto pagarn por mi producto? Distribucin. Cmo lo har llegar a quien lo compra?

Comunicacin. Qu puedo hacer para que mi producto o servicio sea conocido? Inversiones. Qu hay que comprar para iniciar el negocio? Financiacin. De dnde sacar el dinero? Previsiones. Tendr algn beneficio el primer ao? Obligaciones legales. Cmo legalizar mi empresa? Qu impuestos tengo que pagar? Organizacin. Cuntos puestos de trabajo crear?

Aspectos a tomar en cuenta en la autoevaluacin: Cuando la autoevaluacin se realiza con fines de acreditacin, la institucin o programa utilizar los estndares, criterios y procedimientos aprobados por el rgano operador correspondiente. El resultado de la autoevaluacin se registra en un informe que es remitido a la entidad evaluadora para su estudio, con la documentacin de respaldo que corresponda. La estructura del informe de autoevaluacin y la documentacin de respaldo son establecidas por el rgano operador.

La autoevaluacin implica la realizacin de una serie de actividades que presentan una secuencia temporal definida y que constituyen un proceso cclico. Es, precisamente, esta caracterstica la que permite continuamente a las organizaciones mejorar su posicin respecto al anterior ejercicio de autoevaluacin. Pero adems de que la autoevaluacin permite mejorar la situacin y los resultados de la organizacin, la misma constituye un proceso en s misma lo que implica que el propio proceso est sujeto tambin a la mejora continua. La realizacin de un ejercicio de autoevaluacin no se limita nicamente a la comparacin del sistema de gestin y sus resultados con el modelo escogido. La autoevaluacin supone una actividad planificada, la cual precisa, por parte de aquella organizacin que vaya a llevarla a cabo, de una preparacin tanto tcnica y de infraestructura interna, como humana. En este sentido, el desarrollo del compromiso y la implicacin de los altos directivos de la organizacin en este proceso es vital. Por su parte, los puntos dbiles o reas de mejora identificadas darn lugar al establecimiento y a la puesta en prctica de planes de accin encaminados a reducirlas. En este sentido, se habrn identificado una gran cantidad de reas susceptibles de mejora, desde aquellas que exigen una toma de decisin estratgica a otras que tan slo requieren decisiones de carcter operativo, lo que significa que un paso clave para transformar dichas reas de mejora en

planes y acciones concretas lo constituye el reconocimiento de las pocas reas vitales para la organizacin y el establecimiento de prioridades a la hora de abordarlas (Black y Crumley, 1997). Por ltimo, la revisin de la puesta en prctica de estas acciones supone el ltimo paso del proceso, comenzando a continuacin un nuevo proceso de autoevaluacin. La realizacin de la autoevaluacin supone, como ya se ha sealado, el consumo de una cierta cantidad de recursos de todo tipo material, econmico, humano, etc., y debemos pensar que no todas las organizaciones estn en disposicin de emplear la misma cantidad de recursos en un ejercicio de autoevaluacin. Por este motivo, existe a disposicin de las organizaciones un amplio abanico de enfoques que pueden ser adoptados para utilizar la tcnica de la autoevaluacin, correspondiendo a la organizacin la decisin de elegir uno u otro enfoque en funcin de factores tan diversos como el tiempo que desee emplear en la autoevaluacin, el coste monetario que est dispuesta a asumir, la calidad de los resultados, la cultura existente en la organizacin o la finalidad que se persiga con la realizacin de este ejercicio.

Bibliografa http://mba.americaeconomia.com/articulos/entrevistas/la-principal-funcion-de-la-altadireccion-es-crear-renta-economica http://www.slideshare.net/herovalrey/avon-6954691 http://www.misrespuestas.com/que-es-un-sindicato.html http://www.definicion.org/autoevaluacion

Actividad de aprendizaje 2.2.

1. Con un ejemplo aplicable a una empresa de su localidad, resuelva de las PREGUNTAS DE REPASO, los numerales 10 y 11, descritas en la pgina 528 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. 10. Por qu surgen los desordenes en las organizaciones? En efecto, la organizacin es un sistema catico en cuanto tienen un conjunto de fuerzas y contra fuerzas en juego. Algunas de esas fuerzas conducen al sistema hacia la estabilidad y el orden, como el caso de las fuerzas de la planificacin, de la estructuracin y el control. Otras conducen al sistema hacia la inestabilidad y el desorden, como las fuerzas de innovacin, de iniciativa y de experimentacin. El desorden lleva consigo la oportunidad para explorar nuevas formas de hacer y actuar. Se podra decir que la experimentacin de un cierto desorden y desequilibrio es una condicin necesaria para desarrollar transformaciones organizacionales. Adems, desde la organizacin se ha de concebir dicho desorden como una oportunidad para alcanzar nuevos estados de orden (posibilidad de cambio), ms que como una crisis que conduce a la auto-destruccin (entropa). En todos los casos, el desorden, la desorganizacin, son contemplados como situaciones a evitar por cuanto hacen peligrar la necesaria armona interna, paso esencial para conseguir el equilibrado con respecto al entorno. Las inestabilidades son percibidas como fruto de la incompetencia de la direccin o de su desconocimiento. A nivel individual, el fenmeno es claramente identificable. A menudo las personas muy motivadas aaden una tarea tras otra a sus responsabilidades, pero a la larga dejan de ser operativos porque intentan hacer demasiadas cosas dedicndoles un tiempo insuficiente a cada una de ellas como para hacerlas bien. Las empresas son vulnerables a padecer esta misma enfermedad. La complejidad, o el desorden, van minando los beneficios al desviar recursos que son escasos y ocultar la verdadera rentabilidad. Es imposible eliminar el desorden de la organizacin. Normalizarlo es una lucha estril; es ofrecer una respuesta de baja complejidad a un asunto de alta complejidad. En otras palabras, es complicar su complejidad. En este sentido, la habilidad de aprovechar las normas en provecho propio es una fuente del poder organizacional.

11. Qu es una causa de origen? De que manera la tcnica de los 5 por qu ayuda a revelar la causa de origen? Una herramienta que tenemos a nuestra disposicin para resolver los problemas en su causa y no en sus consecuencias es la tcnica de los 5 "por qu" o tambin denominada la causa Raz. El 5 por qu hace referencia a la prctica de preguntar, cinco veces, por qu la falla ha ocurrido? con el fin de llegar a la causa de la raz / causas del problema. Puede existir ms de una causa a un problema. En el contexto de la organizacin, en general, anlisis de causa raz se lleva a cabo por un equipo de personas relacionadas con el problema. No es necesaria una tcnica especial. EJEMPLO

2. Revise y analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado SIX SIGMA EN NATIONAL SEMICONDUCTOR, descrito desde la pgina 526 hasta la 527 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar el numeral 1 del acpite Aspectos clave para anlisis, constante en la pgina 527. 1. Explique cmo National Semiconductor aplic el proceso DMAIC. Esta metodologa consta de 5 pasos Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Ahora veremos como National Semiconductor aplico esta metodologa DEFINIR
PE --> debido a la fuga de corriente excesiva y descomposicin del xido de compuerta en los transistores Durante un periodo de 18 semanas se realiz un estudio para un rendimiento adicional

Experimentaron prdidas en la operacin de prueba electrica final(PE)

El problema era establecer un plan de control, para evitar que las obleas con defectos llegaran al paso final

Una ves definida la lnea de referencia de rendimiento, se propuso eliminar la prdida de rendimiento sistemtico

MEDIR

Mdulos contenian: Identificacin de 3 mdulos *Implantes de de proceso canal debido a las obleas fallidas *Llimpieza con cido despus del implante *Pasos de formacin de espaciadores

Otras reas sospechosas fueron eliminadas, despus de estudios, anlisis y reevaluacion de experimentos que habian sido ejecutados antes

ANALIZAR

Se determin que 7 factores influyen en los 3 modos de falla

DE--> Diseo de Experimentos JMP-->Software Estadstico

Gracias al DE y JMP el equipo desarroll 3 experimentos para saber cual tenia mayor efecto en el rendimiento

MEJORAR
Antes de implementar un diseo de experimento, el equipo ya tenia informacion sobre todo el proceso de fabricacin y los controles que debian hacer Al realizar los controles se dieron cuenta de las mejoras despus de 2 meses

Los cambios aseguraron que la variacion durante los 3 modulos de proceso no afectarian el rendimiento en la PE

Gracias al paso de MEJORA, y el paso de ANALIZAR, pudieron realizar cambios en las especificaciones, procedimientos y equipos en los experimentos efectuados

Con los resultados del DE, el equipo pudo validar y caracterizar la ventana de proceso para estos pasos crticos

CONTROLAR

Para que las mejoras sean permanentes se cre un plan de control

Ahorros proyectados anuales de 1.1millones de dlares. El proyecto du casi 9 meses

Plan de control:grficas de control, lmites de control, planes de muestreo, capacidad de medida, planes de accin fuera de control

Al cabo de 6 meses de empezar el proyecto, las acciones se incrementaron en mas del 1.5 por ciento.

Gracias a los mtodos de control, el equipo supero sus objetivos. Debido al alto desempeo National gener una ventaja competitiva.

3. Investigue, analice y resuma el proceso para construir una casa de calidad, y determine qu departamentos y procesos de una empresa deben participar en cada uno de los pasos en este proceso? Proceso: El proceso de construccin tiene cuatro fases: Etapa estructural DEPARTAMENTO DE INGENIERA Durante esta etapa, se prepara su terreno y se completan las obras de instalacin de agua y subterrneas. Se vierte su cimiento, inspeccionado por un ingeniero estructural independiente y comienza la construccin de la estructura. Su asesor de ventas debe estar disponible para mantenerlo informado sobre el progreso de su casa y para contestar sus preguntas. Etapa mecnica DEPARTAMENTO DE INGENIERA Es cuando comienza a ver como se forma su casa.. Durante esta etapa, ocurren muchas cosas: Comienzan las obras de las cornisas (ventanas, laterales, etc.). Se instalan las tejas del techo.

Se instala la mecnica gruesa (caeras, calefaccin, ventilacin y aire acondicionado [HVAC], el cableado elctrico, de seguridad y para el sistema audiovisual) y la alarma de incendios. Se realizan inspecciones municipales. Se agrega el aislamiento. Etapa esttica DEPARTAMENTO DE DISEO Durante esta fase, realmente se arma la "cara" de su casa Se instalan las placas de yeso. Se colocan los gabinetes. Se completan las puertas y los detalles. Se ponen los ladrillos exteriores. Se pintan las paredes y los detalles. Se instalan las cermicas y los mostradores. Es el momento en que se renen todos los pequeos toques que usted seleccion para hacer que su casa sea realmente suya. Al final de esta fase de construccin, generalmente usted est a 30 das de la finalizacin. Su asesor de ventas lo ayudar a estimar las fechas posibles de finalizacin y a discutir cualquier obstculo potencial. Etapa de refinamiento DEPARTAMENTO DE DISEO Durante el refinamiento, se completa la construccin de su casa. Alfombrado, sistemas de riego, cercas, jardinera y sembrado del csped, todo esto se instala en la primera fase. Tambin se limpia cuidadosamente su casa preparndola para que usted la reciba. Para asegurar la calidad, su Gerente de Construccin verificar con una lista de control detallada, antes de certificar que la casa est "completa". Una vez cumplidos todos estos criterios, su asesor de ventas programar una sesin de orientacin para el propietario con el gerente de construccin. A menudo con una reunin muy agradable, ya que el gerente de construccin presentar todas las caractersticas maravillosas que tendr su casa nueva.

4. Del apartado PROYECTOS, ETCTERA, descrito desde la pgina 649 hasta la 650 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James, resuelva los numerales 7 y 8. Presente un informe claro y bien estructurado de estos proyectos. 7. Visite varios de los siguientes sitios web sobre metrologa o busque algunos nuevos y haga un resumen de las ideas, conceptos o descubrimientos nuevos que no se estudiaron en este captulo. Visitamos la pagina de Primary Standards Laboratory Como podemos observar es un laboratorio y este se rige estrictamente a las normas de la metrologa. Podemos observar que muchas de sus capacidades son: Dimensionales Longitud y dimetro Calidad de lnea Planos con referencia ptica Redondez Textura de superficie

Electromagntica/ frecuencias bajas Convertidor de corriente en voltaje Separador de capacitancias y de inductancias Transformador de corriente y de voltaje Resistencias Voltaje DC Voltajes de alta frecuencia Voltajes altos en DC

Radiacin Ionizante Rayos X Rayos gama Fuentes radiactivas

Mecnicas Flujo de velocidad Fuerza Masa Vibracin

Radiacin ptica Energa laser Radiometra Radiometra UV

Termodinmica Laboratorio de humedad Termmetros Presin Radiacin Termocuplas

Tiempo y frecuencia Diseminacin de la frecuencia Tiempo de diseminacin Oscilacin

8. Visite un taller de maquinado, una pastelera o una fabrica similar en su localidad para determinar qu tipo de mediciones realizan, qu instrumentos utilizan. Cmo usan los datos y como garantizan la precisin y exactitud de sus instrumentos y medidores. Para esta actividad visite la Panadera La Unin ubicada en el sector La Villa Flora, calle Av. Rodrigo de Chvez de la ciudad de Quito, al ingresar a esta panadera me ayudaron a realizar el trabajo pedido, pude constatar los equipos usados, el material que usan para la elaboracin del pan, pasteles y dems alimentos, y obtuve los siguientes resultados:

MEDICIONES Peso Niveles de supervisin y mano de obra Ingreso y salida de materia prima Leche Harina Levadura Queso Ingresos y egresos Identificacin de consumidores

INSTRUMENTOS Balanza Diagramas de flujo Kardex Fundas (litros) Fundas (libras) Fundas (libras) Fundas (gramos) Contabilidad Lista de consumidores

La balanza es un instrumento que permite calcular el peso equivalente para poder elaborar un producto con una unidad estndar de esta forma el gerente, Sr. Patricio Segovia, se asegura de ingresar todos los pesos en la medida necesaria y evitar que se compre sin necesidad. Los diagramas de flujo permiten identificar la jerarqua que existe en la empresa y por ende cuntos trabajadores colaboran en la misma.

 Los Kardex permiten medir el ingreso y salida de materia prima y sus costos, permitiendo llevar un inventario real de la materia prima que existe tanto en bodega como en vitrinas. Las fundas de leche, harina, levadura y queso determinan la cantidad usada y por usar para elaborar las variedades de productos que se ofertan. Mediante la contabilidad podemos determinar la productividad de la empresa y a la vez llevar un control de las compras y ventas, en esta panadera la contabilidad no es un instrumento que el dueo maneje con un profesional sino que l mismo elabora sus informes que luego son asesorados por un profesional en el rea. Mediante la lista de consumidores se establece una gua de clientes diarios/peridicos y clientes casuales, as se puede manejar una produccin diaria en base a los clientes diarios que se tenga.

http://es.scribd.com/reacktionary/d/53429-Administracion-de-calidad http://www.monografias.com/trabajos87/causa-raiz/causa-raiz.shtml http://www.sandia.gov/psl/

Actividad de aprendizaje 2.3.

1. Investigue, analice y explique en forma clara el propsito y el procedimiento de cada una de las SIETE HERRAMIENTAS BSICAS O SIETE HERRAMIENTAS TILES PARA LA CALIDAD o tambin como describe el texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James el tema LAS HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS. La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica". Conocidas como los "7 tiles", las herramientas bsicas de calidad son tcnicas que permiten resolver problemas de calidad y mejorar los procesos. Partiendo del principio que es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn y la experiencia, la utilizacin de las siete herramientas bsicas es de gran ayuda para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin. Las siete herramientas de calidad han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la calidad y utilizadas como soporte en el camino hacia la excelencia. La experiencia demuestra que bien aplicadas e integradas en una metodologa de mejora continua, estas herramientas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas de calidad. Esta son las siguientes:

Diagramas de flujo

Grficas dinmicas y de control Diagramas de Pareto

Hojas de verificacin Diagramas de dispersin o scadter

Histogramas

Diagramas de causa efecto

A continuacin se explica en forma clara las siete herramientas bsicas del CC en Six Sigma: 1. Diagramas de Flujo Con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas. Este ayuda a la gente que participa en el proceso a entenderlo mucho mejor ya que ofrece un panorama de los pasos necesarios para cumplir la tarea. El diagrama de flujo podra ayudar a los empleados a entender su funcin en proceso. Permite tomar indicadores relacionados con la calidad en los lugares necesarios. Se muestra un ejemplo en la figura siguiente:

Figura 1: Diagrama de flujo La diagramacin y el anlisis de procesos son una herramienta poderosa. Caractersticas Un diagrama de flujo siempre tiene un nico punto de inicio y un nico punto de trmino. Adems, todo camino de ejecucin debe permitir llegar desde el inicio hasta el trmino Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo: o Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas o Definir que se espera obtener del diagrama de flujo o Identificar quien lo emplear y como o Establecer el nivel de detalle requerido o Determinar los lmites del proceso a describir

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son: Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.

Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin. Identificar y listar los puntos de decisin. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido. Ventajas: Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

2. Hojas de verificacin La Hoja de verificacin u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. De modo general las hojas de verificacin tienen las siguientes funciones: De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc) De clasificacin de artculos defectuosos De localizacin de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.

Figura 2: Hojas de verificacin Caractersticas Flexibilidad: La forma en la que presentan los datos, permite utilizar, los mismos para mltiples anlisis posteriores y contestar diferentes preguntas. Disponibilidad: Permiten tener los datos reunidos de forma ordenada y sencilla para su posterior utilizacin. Ventajas Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin. Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos. En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis. Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por ejemplo los Grficos de Control.

3. Histogramas Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas sencilla es determinar y sealar el numero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados. El histograma se usa para: Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin

Figura 3: Histograma Caractersticas Sntesis: Permite resumir grandes cantidades de datos. Anlisis: Permite el anlisis de los datos evidenciando esquemas de comportamiento y pautas de variacin que son difciles de captar en una tabla numrica. Capacidad de comunicacin: Permite comunicar informacin de forma clara y sencilla sobre situaciones complejas. Ventajas Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los distintos valores. Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin. El Histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e inteligible. Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en qu grado el proceso est produciendo buenos resultados y hasta qu punto existen desviaciones respecto a los lmites fijados en las especificaciones. Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para generar hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio. Adems es un grafico muy sencillo que le permite a cualquier persona entenderlo.

4. Diagramas de causa-efecto Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Cmo debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una caracterstica de la calidad para lograr su mejora. En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagrama de causa efecto elaborado cuando un problema de mquina es debido a las principales causas nombradas en este caso: Mquina Hombre Mtodo Material y distribucin de un lado de la columna.

Caractersticas

Impacto visual: Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista. Capacidad de comunicacin: Muestra las posibles interrelaciones causaefecto permitiendo una mejor comprensin del fenmeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas. Centra la atencin de todos los componentes del grupo en un problema especfico de forma estructurada y sistemtica. Ventajas Nos permite tener un cuadro, detallado y de fcil visualizacin de las diversas causas que pueden originar un determinado efecto o problema Es muy til cuando se quiere compartir conocimientos sobre mltiples relaciones de causa y efecto Resulta de fcil acceso en la fase de diagnstico durante la formulacin de posibles causas del problema Nos ayuda en la fase de correccin para considerar soluciones alternativas Contribuye a pensar de forma sistemtica sobre las posibles resistencias en la organizacin a la solucin propuesta Construccin del diagrama de Causa y Efecto Primero: Definir el problema o la caracterstica de calidad que se va a analizar y escribirla en el lado derecho de una flecha gruesa que representa el proceso en consideracin.

Segundo: Elegir categoras generales para agrupar las causas principales. Dependiendo del tipo de problema que se analice se definirn las categoras ms convenientes. Ejemplos de categoras son Materia prima, Personal, Mquinas y equipos, Procedimientos de trabajo, Mtodos de medicin, Condiciones ambientales, etc. Tener presente para esto las 5 M: Materiales, Mano de obra, Mquinas, Mtodos y Medidas que intervienen en los casos en que analicemos procesos de fabricacin. Escribir las categoras seleccionadas en el extremo de flechas inclinadas que se unen a la del proceso principal. Puede seguirse el orden en que avanza el proceso de derecha a izquierda. Tercero: Comenzar a desglosar las causas principales en secundarias, terciarias, etc. y anotarlas en flechas de acuerdo a la categora a la que pertenecen.

Figura 4: Diagrama causa-efecto Este paso es el punto central de la construccin del diagrama. A fin de realizar la expansin recurrente de las causas utilizamos repetidamente la pregunta Por qu? y su respuesta, (Ejemplo: Porqu el contenido de humedad no es adecuado?. Porque la temperatura no es correcta. Por qu la temperatura no es correcta?. Porque el horno no tiene la temperatura debida. Por qu el horno no tiene la temperatura debida? Porque su sistema de control de temperatura no anda bien). Se contina este proceso hasta que eventualmente se encuentra una causa sobre la que se puede actuar. Asimismo para desplegar las ramas encontrando las causas se puede utilizar la tcnica de la Tormenta de Ideas (Brainstorming), permitiendo la participacin de la mayor cantidad de personas posibles, todos debern poder expresar sus ideas con libertad a medida que se construye el diagrama.

Cuarto: Analizar el diagrama y sacar conclusiones: Tener siempre presente que esta herramienta tiene en cuenta causas potenciales o tericas las cuales debern ser comprobadas en la prctica mediante la medicin y toma de datos, las que permitirn llegar a conclusiones slidas sobre las causas que realmente influyen sobre el problema. Para esta fase es de gran utilidad complementar el uso del Diagrama de Causa y Efecto con el Diagrama de Pareto (que nos ayudar a decidir sobre qu causas tomaremos acciones).

5. Diagramas de Pareto Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el nmero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales. Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto: Decidir el problema a analizar. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los totales. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama.

 Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del problema.

Figura 5: Diagrama de Pareto

Caractersticas Priorizacin: Identifica los elementos que ms peso o importancia tienen dentro de un grupo. Unificacin de Criterios: Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario comn. Carcter objetivo: Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas. Simplicidad: Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto no requieren ni clculos complejos ni tcnicas sofisticadas de representacin grfica. Impacto visual: El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un "vistazo", el resultado del anlisis de comparacin y priorizacin.

Ventajas Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas. Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas. Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas.

 Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por ms mejoras.

6. Diagramas de dispersin Un Diagrama de Dispersin es la forma ms sencilla de definir si existe o no una relacin causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relacin, como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra. El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad para la solucin de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del proceso a controlar. Los motivos ms comunes de este tipo de diagrama son analizar: La relacin entre una causa y un efecto. La relacin entre una causa y otra. La relacin entre una causa y otras dos causas. Un efecto y otro efecto.

Figura 6: Diagrama de dispersin Caractersticas Impacto visual: Un Diagrama de Dispersin muestra la posibilidad de la existencia de correlacin entre dos variables de un vistazo. Comunicacin: Simplifica el anlisis de situaciones numricas complejas. Gua en la investigacin: El anlisis de datos mediante esta herramienta proporciona mayor informacin que el simple anlisis matemtico de

correlacin, sugiriendo posibilidades y alternativas de estudio, basadas en la necesidad de conjugar datos y procesos en su utilizacin. Ventajas Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables. Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn relacionadas. Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin.

7. Grficas de control Se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los lmites superior e inferior. Se muestra en la figura siguiente:

Figura 7: Grafica de control Propsitos Es una herramienta estadstica que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora de un proceso Los cambios se ejecutan a partir de una accin directa del usuario sobre el propio grfico y se producen instantneamente en tiempo real Son tcnicas de exploracin que permiten al usuario manipular una determinada representacin grfica de los datos Identificar, localizar e iluminar los nombres de las unidades de anlisis, observaciones o variables sobre el propio grfico Suprimir, borrar o adherir unidades de anlisis, observaciones o variables al grfico

 Ligar o vincular objetos o propiedades de un grfico con otro, sea mediante relaciones empricas, estadsticas, lgicas o algebraicas Rotar un grfico en tres dimensiones, controlar el sentido, la direccin. Caractersticas El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es preferible tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con calidad superior, pero de un proceso intermitente. Una grfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de las circunstancias del medio ambiente, es conveniente anotar en las grficas de control observaciones tales como cambio de turno, temperatura ambiente Ventajas La utilizacin de analogas visuales de datos, modelos o conceptos estadsticos es un recurso de larga data en la enseanza de la estadstica. Mediante analogas de esa naturaleza se explota la mayor capacidad de reconocimiento visual del ser humano, promoviendo mirar al momento de comprender un concepto o interpretar una estructura de datos Al brindar un soporte computacional ms dinmico e interactivo, los grficos sensibles a manipulacin directa han potenciado la utilidad de las analogas convencionales y abiertas a nuevas perspectivas. Hay que destacar que uno de los intereses principales en el desarrollo de estos mtodos ha sido su potencialidad en el campo de la enseanza, a tal punto que actualmente resultara difcil concebir un programa estadstico orientado a la docencia que no incorpore grficos dinmicos Las aplicaciones pedaggicas posibles son mltiples y dependen, lgicamente, de los contenidos que sean objeto de estudio. En principio, no hay restricciones con respecto al nivel de tales contenidos, existen recursos para ensear estadstica elemental as como para abordar contenidos de estadstica avanzada. En nuestro contexto, los problemas asociados a la aplicacin de esta tecnologa pueden proceder, en mayor medida, de limitaciones en lo referente a accesibilidad y disponibilidad de infraestructura y material adecuado. Incluso cuando se dispone de recursos materiales mnimos, puede resultar difcil adquirir software por razones de costo. No obstante, y con respecto a este ltimo punto, hay que destacar que existen programas gratuitos y accesibles desde Internet, los cuales -en ciertos aspectos- llegan a ser superiores a los productos de origen comercial. Finalmente, cabe sealar la existencia de programas de enseanza completamente basados en la articulacin de contenidos de estadstica convencional y estadstica visual -mediante grficos dinmicos

2. Revise y analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado APLICACIN DE LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA DE LA CALIDAD A UN PROCESO DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDO, descrito desde la pgina 686 hasta la 689 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar el numeral 1 del acpite Aspectos clave para anlisis constante en la pgina 689.

1. Explique como se podra alinear el proceso que sigui el equipo con DMAIC, el ciclo de Deming y el proceso creativo de solucin de problemas descritos en este captulo Este caso tiene que ver con un gran centro de distribucin de repuestos automotrices en Europa. Como el tiempo era esencial para la entrega de pedidos para que sus clientes no estuvieran insatisfechos ellos se comprometieron en entregar los repuestos en menos de 24 horas por lo que el director reuni un grupo que descubra la manera de cmo reducir el tiempo de procesamiento del pedido de modo que al menos el 98% de pedios se cumplieron en menos de 24 horas. Despus de analizar los pasos requeridos y analizar el proceso de pedidos de principio a fin, se cre un diagrama de flujo de todo el proceso desde que se recibe el pedido hasta el envi al cliente con esto se busca mejorar e incentivar al equipo al concentrarse en el concepto general y no solo en una actividad particular, luego se eligi al azar y fueron seguidos durante una semana anotando la hora de entrada y salida de cada una de lar areas creando as una hoja de comprobacin para tiempos de registro cuando se analizaron los tiempos promedio con el diagrama de Pareto se identifico que el tiempo de seleccin de las piezas era el proceso que mas contribua en el retraso de procedimiento de pedido. Con esta base el equipo refino su declaracin de misin original, reducir el tiempo de pedido a reducir el tiempo para seleccionar las piezas. Para proporciona un anlisis ms detallado se realizo un histograma de tiempos de seleccin, origino una sorpresa inicial porque implico la existencia de tres grupos distintos de tiempos de seleccin y durante una seleccin de lluvia de ideas un seleccionador de piezas sugiri que las tres jorobas del histograma reflejaban el nmero de viajes realizados al rea de almacenamiento de piezas. Despus de un anlisis que los carros eran muy pequeos el seleccionador tena que manejar al rea de inspeccin para vaciar el carro y hacer un nuevo viaje al depsito para reunir el resto del pedido por lo que se dio como respuesta carros ms largos en esto se reduce en gran medida la cantidad de viajes mltiples necesarios y con esto un gran ahorro de tiempo. La reduccin en apariencia pequea de tiempo de viaje medio se tradujo en un aumento bastante importante en la produccin total de esta operacin. Por lo que puedo decir que al usar las herramientas bsicas para la mejora de los procesos se puede llegar a un objetivo establecido siguiendo paso a paso una actividad para poder llegar a una solucin de porque es baja la produccin y mejorar con la finalidad de elaborar procesos eficientes y productos de calidad que sean de satisfaccin para el cliente.

Podemos concluir que la metodologa de procesos DMAIC de Six Sigma es un sistema que brinda mejoras mesurables y significativas a procesos existentes que caen por debajo de sus especificaciones. La metodologa DMAIC puede ser usada cuando un producto o proceso existe en su compaa pero no est alcanzando las especificaciones de los clientes o de lo contrario no rinde de forma adecuada. En el caso del centro de distribucin de repuestos del libro, se usa este proceso de manera implcita, pues no se estaban logrando los tiempos de entrega de repuestos adecuados, lo que tena a los clientes insatisfechos, se busc reducir los tiempos para cumplir lo ofrecido de la entrega de los repuesto en 24 horas, y redujeron el tiempo con toma de muestras de pedidos, etc.

Actividad de aprendizaje 2.4.

1. Investigue ms sobre, estadstica, o con los conocimientos que tiene usted de este tema, explique con sus propias palabras; qu es el pensamiento estadstico? Por qu es importante para los directivos y empleados de todos los niveles de una empresa?. Plantee 5 ejemplos de la aplicacin de la estadstica. El pensamiento estadstico es parte esencial para la aplicacin exitosa de los mtodos estadsticos; y un sistema desarrollado para una empresa. Es la forma en que la informacin se ve, se procesa y se convierte en pasos de accin, debe usarse como un medio para lograr la meta planteada. Para quienes forman parte de una empresa el pensamiento estadstico otorga las herramientas necesarias para de una manera eficiente y eficaz obtener informacin significativa de los datos primarios recopilados en el campo, permitiendo controlar y mejora los procesos.

2. Resuelva el problema N. 12, descrita en la pgina 581, correspondiente al apartado; PROBLEMAS, que va desde la pgina 580 hasta la 583, del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. A qu conclusiones llegara despus del anlisis y la obtencin de los resultados, sobre el peso de los moldes que fabrica esta empresa?

La siguiente tabla de frecuencias representa el peso de los moldes (en kg.) hechos en Harrisong MetalWork despus del cambio en los procesos. a. Con base en esta muestra de 100 moldes calcule la media y la desviacin estndar de la muestra.

b. Utilice una hoja de clculo de Excel, si no lo hizo en el problema 11.3 a fin de elaborar el histograma para los datos.

c. Grafique los datos en un papel de probabilidad normal, para determinar si su distribucin es aproximadamente normal. Celdas Lmite de superiores 37,5 1 37,8 2 38,1 3 38,4 4 38,7 5 39 6 39,3 7 39,6 8 39,9 9 las celdas Frecuencias Porcentaje acumulado 1 1 3 4 8 12 26 38 29 67 15 82 13 95 4 99 1 100

Conclusiones: En base a los datos revisados y desarrollados en los puntos anteriores, puedo determinar que el histograma nos indica el la capacidad del proceso as como las relaciones con los parmetros establecidos. Se pudo organizar de manera clara y comprensible los datos, en base a ellos se podr tomar decisiones que afecten al proceso en s. De la misma manera se puede decir que la grafica es un excelente punto de partida para la generacin de hiptesis que luego sern verificadas en los procesos.

3. Investigue 1 aplicacin principal de las grficas de control en una empresa, analice y explique, las posibles causas de los distintos indicadores para que el proceso est fuera de control. Se debe empezar diciendo que un proceso de control es aquel cuyo comportamiento con respecto a variaciones es estable en el tiempo. Las grficas de control se utilizan en la industria como tcnica de diagnsticos para supervisar procesos de produccin e identificar inestabilidad y circunstancias anormales. Una grfica de control es una comparacin grfica de los datos de desempeo de proceso con los lmites de control estadstico calculados, dibujados como rectas limitantes sobre la grfica. Los datos de desempeo de proceso por lo general consisten en grupos de mediciones que vienen de la secuencia normal de produccin y preservan el orden de los datos. Las grficas de control constituyen un mecanismo para detectar situaciones donde las causas asignables pueden estar afectando de manera adversa la calidad de un producto .Cuando una grfica indica una situacin fuera de control, se puede iniciar una investigacin para identificar causas y tomar medidas correctivas. El objetivo de una grfica control no es lograr un estado de control estadstico como un fin, sino reducir la variacin. Aplicaciones en una empresa: Empresa de Telecomunicaciones: 1) Grficas de control con el fin de analizar la variacin de seal radiante en un sistema de distribucin, sea televisin o radiodifusin, con el fin de mejorar la seal al aire, tanto en calidad, como en reducir las horas fuera del aire de la estacin, considerando que horas fuera del aire significan prdidas econmicas de parte de auspiciantes, etc. 2) Grficas de control con el fin de analizar la potencia que se est radiando en los equipos de transmisin, pues la misma es controlada por la SUPERTEL, y si no se tiene un ndice adecuado de nivel de potencia de radiacin se puede hasta perder la frecuencia, es por esto que una grfica de control para analizar la variacin de la misma y tomar las medidas tcnicas pertinentes es la mejor manera de llevar a cabo este proceso. 3) Grficas de control para el anlisis de redes IP: Las redes IP estn basadas en paquetes, entregados y descartados, esto es analizable e indica el factor de calidad de la red, por ende la clase de servicio que es est brindando, con una grfica de control se puede analizar la variacin de la red, de su estabilidad a las horas pico de consumo de ancho de banda, cmo reacciona la red ante el trfico abundante, observar la varianza en las grficas de control y tomar las medidas tanto en software como en hardware en base a estas grficas, con el fin de mejorar la calidad del sistema y de la red.

4. Resuelva el problema N. 12 descrito en las pginas 774 y 775, correspondiente al apartado PROBLEMAS, del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. Investigue, analice y emita sus conclusiones para los casos; a), b), c) y d) planteados. CASO A

En este grfico de control x, se observa que los puntos siguen un patrn aleatorio y que en dos casos ste excede los lmites de control, por lo que podemos considerar que el proceso productivo no est bajo control estadstico.

CASO B

En este grfico de control R, observamos que los puntos no tienen un patrn especfico sino que son aleatorios y los mismos no exceden los lmites de control, por lo que podemos considerar que el proceso productivo est fuera de control.

CASO C

En este grfico de control X, se observa que los puntos tienen un patrn aleatorio sin embargo los mismos no exceden los lmites de control, por lo que podemos considerar que el proceso productivo est fuera de control estadstico.

CASO D

Una vez ms en el grfico de control R, comprobamos que los puntos se distribuyen de forma aleatoria y dentro de los lmites de control, por lo que el proceso parece estable.