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El segundo acto de los consejeros

delegados

David Nadler
Socio senior de Oliver Wyman-Delta Organization & Leadership.

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EL SEGUNDO ACTO DE LOS CONSEJEROS DELEGADOS

Las rpidamente cambiantes condiciones empresariales al nal obligan a los consejeros delegados a dejar de lado sus estrategias de liderazgo presentes y a adoptar un enfoque nuevo o, en caso contrario, a fracasar.

lo largo de los aos, todos hemos observado un acusado descenso en la duracin media del mandato de los consejeros delegados no slo en Estados Unidos, sino tambin en Europa Occidental. Los mandatos de veinte aos de duracin, tan frecuentes durante la era de los consejeros delegados imperiales, se recortaron hasta unos mandatos medios de diez aos durante el cambio de siglo y, en la actualidad, dependiendo de a quin queramos creer, el mandato medio dura entre cuatro y siete aos. Se han mencionado todo tipo de factores: la creciente complejidad del puesto de consejero delegado, la mayor agresividad de los inversores, con mayores expectativas y menos paciencia, y los consejos de administracin con ms autonoma, pero tambin ms proclives a apretar el gatillo al primer indicio de problemas. Todos los factores citados son vlidos, pero se quedan en la supercie a la hora de describir un fenmeno que, en nuestra opinin, es responsable de una cantidad cada vez mayor de los fracasos de los consejeros delegados. Dicho de forma sencilla, el ritmo y la intensidad de las cambiantes condiciones de los negocios estn obligando a muchos consejeros delegados a dar la espalda precisamente a los comportamientos y estrategias de liderazgo que los llevaron al xito o a enfrentarse a la perspectiva de un fracaso casi inevitable. Muchos de los abandonos no planicados se atienen a un guin parecido: se contrata a un sucesor, una persona supuestamente mejor preparada para resolver lo que el ltimo consejero delegado no pudo, o no quiso, arreglar. El nuevo lder llega con instrucciones de cambiar el rumbo y el consejo de administracin deposita su conanza en esa persona porque el dilema al que se enfrenta en el presente guarda gran parecido con un reto anterior que ya resolvi con xito.

Los estudios indican que los lderes triunfan cuando las habilidades necesarias en su nuevo puesto encajan perfectamente con su experiencia y formacin profesional. Sin embargo, inevitablemente, los problemas conocidos van seguidos de problemas menos conocidos, y las experiencias, las habilidades y la disposicin que dieron pie al xito en el primer acto pueden no ser las mismas que hacen falta para las dicultades del segundo acto. De hecho, los enfoques que funcionaron de forma brillante en el primero pueden ser precisamente los contrarios a los que se necesitan para resolver con xito el segundo. A medida que se desarrolla la trama, el consejero delegado tiene cuatro opciones: puede negarse a cambiar, en cuyo caso ser reemplazado; puede darse cuenta de que el siguiente acto requiere habilidades nuevas y aprenderlas; puede reducir o circunscribir su papel para compensar sus deciencias; o puede formar a un sucesor cualicado. Todas, salvo la primera opcin, son respuestas razonables ante los retos que se presentan en el segundo ac-

Los problemas conocidos van seguidos de otros menos conocidos, y las experiencias, las habilidades y la disposicin que funcionaron en el primer acto pueden no ser las mismas para el segundo
to del mandato de la mayora de los consejeros delegados. Adems, todas, salvo la primera, requieren capacidad de observacin, propensin a la introspeccin, y una dosis de humildad, cualidades poco habituales entre las

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personas que ms las necesitan. A continuacin se recogen casos de consejeros delegados que sirven de ejemplo para cada una de estas alternativas.

Cuatro versiones del segundo acto


1. Recomponer nuestra empresa, pero perder nuestro lugar Carly Fiorina fue nombrada consejera delegada de Hewlett-Packard para afrontar un concreto conjunto de problemas debido a su anterior xito en la resolucin de problemas similares. Hewlett-Packard se haba convertido en una organizacin pesada, endogmica, burocrtica, poco competitiva y desmoralizada. Su ltima innovacin destacada se haba introducido quince aos antes, en 1984, y el crecimiento trimestral era casi inexistente. Los competidores amenazaban con invadir todos los segmentos de negocio en los que trabajaba. Por tanto, el consejo de administracin busc un comunicador dinmico de primera categora, que fuera capaz de reavivar la moral, reactivar el motor de la innovacin, eliminar la burocracia y justicar la reputacin de la empresa. Fiorina, que haba conseguido todo eso como presidenta de Global Service Provider Business en Lucent, cumpla los requisitos. Se propuso vender su visin de Hewlett-Packard realizando apariciones en eventos destacados, captando la atencin de los medios de comunicacin, reunindose con los directivos y convirtindose en el rostro pblico de la empresa en sus anuncios. Despidi a miles de personas y consolid los grupos de productos para reducir elementos superuos y agilizar la adopcin de decisiones. No obstante, lleg a la conclusin de que slo con una adquisicin importan-

fusiones entre grandes empresas de alta tecnologa nunca haban dado resultado. Hoy da, incluso sus detractores admiten que la adquisicin de Compaq est dando sus frutos. Sin embargo, la integracin de las dos organizaciones y la mejora del rendimiento de explotacin en las actividades esenciales requieren habilidades muy distintas de las relacionadas con el desarrollo de una visin, su incorporacin, su comunicacin y su puesta en prctica, que eran los puntos fuertes indudables de Fiorina. Su continua exposicin pblica dio lugar a que se la acusara de una incorregible bsqueda de la publicidad. Su reticencia a delegar provoc conictos con el consejo de administracin, que perdi su conanza en ella, lo que termin con su salida de la empresa en 2005. 2. Recomponer nuestra empresa y, despus, recomponernos nosotros En 2003, cuando Stan ONeal culmin su primer ao como consejero delegado de Merrill Lynch, sinti que era el momento de cambiar, a pesar de su gran xito. Seis semanas despus de ser nombrado presidente, tuvo que reagrupar la empresa tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, en los cuales murieron tres empleados y obligaron a evacuar la sede central. Adems, Merrill Lynch todava estaba padeciendo los efectos del estallido de la burbuja tecnolgica, y poco despus se vera golpeada por una oleada de titulares negativos sobre el escndalo de investigacin de Wall Street. ONeal adopt decisiones difciles e impopulares que fueron criticadas por varias personas desde dentro y desde fuera de la empresa. Entre 2001 y 2003 redimension y recongur la empresa: redujo costes para afrontar la disminucin de los ingresos, dise de nuevo partes de la actividad para diversicar los ujos de ingresos y neutralizar la montaa rusa de subidas y bajadas de la negociacin de acciones y obligaciones, y restringi los planes de expansin fallidos. ONeal saba que tena que replantear todo el modelo de negocio de la empresa y poner en tela de juicio la cultura de Mam Merrill, que se haba vuelto maternalista en lugar de basarse en los resultados. Tambin tena que mejorar la moral de una plantilla conmocionada y conservar las cualidades de la marca icnica. En verano de 2003, los esfuerzos de ONeal haban tenido recompensa y Merrill Lynch presentaba los resultados del primer semestre mejores de su historia de

Carly Fiorina fue nombrada consejera delegada de Hewlett-Packard para afrontar un concreto conjunto de problemas debido a su anterior xito en la resolucin de problemas similares
te sera posible romper con las inercias asentadas y catapultar a Hewlett-Packard al liderazgo del sector de la informtica personal. Dej de lado a una minora del consejo de administracin que se opona a la fusin con Compaq e hizo caso omiso de quienes sostenan que las

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casi cien aos. Empez a pensar sobre lo que tena que hacer para garantizar que los futuros lderes de Merrill no se tuviesen que enfrentar a problemas similares. Se dio cuenta de que los nuevos retos requeran que los directivos de Merrill, l incluido, ofrecieran un tipo de liderazgo sustancialmente nuevo. En colaboracin con un asesor externo y el equipo de alta direccin, se cre el Modelo de Liderazgo Merrill Lynch con el objeto de aclarar lo que esperaban de s mismos y de los dems lderes de la empresa. El modelo se centra en cuatro reas fundamentales: reexin estratgica, resultados de negocio, liderazgo de personas y ecacia personal. Los 11 mximos directivos (incluido ONeal), despus los 200 siguientes y despus los 1.000 siguientes recibieron feedback y coaching. Se llevaron a cabo cambios en las evaluaciones de rendimiento, en las retribuciones, en las revisiones de talento y en los dems mecanismos para respaldar el nuevo modelo de liderazgo. Las mediciones objetivas pusieron de maniesto que la cultura de Merrill, que haba sido homognea, indulgente y amable, haba cambiado de forma notable y se haba vuelto severa, diversa y basada en los mritos.
CUADRO 1

3. Reconocer y respetar nuestras limitaciones Larry Page y Sergey Brin fundaron Google cuando se estaban doctorando en Stanford. El motor de bsqueda que inventaron hizo posible que su empresa fuera una de las

La integracin de dos organizaciones y la mejora del rendimiento de explotacin en las actividades esenciales requieren habilidades muy distintas de las relacionadas con el desarrollo de una visin
pocas que sobrevivieron sanas y salvas al desastre de las punto-com. Tal como su formacin podra indicar, el punto fuerte de los fundadores consiste en escribir cdigo informtico. No obstante, sus ambiciones para Google van mucho ms all de estimular mejoras tcnicas de su tecnologa esencial. En la actualidad, ofrece elaboracin de mapas por satlite, bibliotecas digitalizadas y su propio servicio de correo electrnico, adems de que sus capacidades de bsqueda se extienden a bases de da-

Repercusiones para el consejo de administracin


El hecho de que resulte casi inevitable que un nuevo consejero delegado se enfrente a un segundo acto que supondr una severa prueba para sus habilidades y suposiciones sita una especial responsabilidad en manos de los consejos de administracin. Las siguientes consideraciones van dirigidas a ellos. En la sucesin y la seleccin, deben evitarse los lderes con un estilo muy marcado o de registro nico que aparentemente han tenido xito en un determinado tipo de situacin pero que no se han visto muy expuestos a diversos retos de liderazgo. Busquen pruebas de que la persona ha desarrollado o sera capaz de adoptar ms de un enfoque de liderazgo. Hay que prestar atencin a los posibles indicadores de inecacia del consejero delegado, como el incumplimiento de promesas, la excesiva racionalizacin de los fracasos, el abandono de directivos de vala o la falta de contacto con la organizacin o, incluso, con su propio equipo. El consejo debera recopilar datos tratando de determinar la ecacia continua del consejero delegado. La sensacin de progreso del consejo debe ser compartida con el consejero delegado y con los dems lderes de la empresa. El consejo de administracin ha de desempear una funcin de mentoring y coaching con el consejero delegado. Con frecuencia, el consejo adopta un enfoque de no intervencin hasta que queda de maniesto que el consejero delegado est fallando. Cuando una empresa se enfrenta a una crisis, debe ser consciente de que tal vez sea necesario pensar en un proceso de sucesin en dos etapas. Tiene que plantearse la incorporacin de un consejero delegado para que se ocupe especcamente de los problemas inmediatos y dejar claro que, una vez que se haya resuelto la crisis, es posible que se busque otro consejero delegado que sea ms adecuado para ocuparse de la siguiente ronda de problemas.

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tos de correo electrnico e intranets. Aunque Page y Brin tenan el compromiso de seguir con la empresa, saban que no eran gestores o comercializadores profesionales, ni maestros de estrategia, as que en 2001 incorporaron a un experto, Eric Schmidt, para que la gestionara. Schmidt haba sido presidente y consejero delegado de Novell durante cuatro aos y anteriormente director general de tecnologa en Sun Microsystems, donde haba liderado el desarrollo de Java. Es un capacitado directivo de gran empresa, un experto comercializador y

Cuando Stan ONeal culmin su primer ao como consejero delegado de Merrill Lynch, sinti que era el momento de cambiar, a pesar de su gran xito
un conocido especialista en tecnologa. Con Schmidt como consejero delegado, Page como presidente de productos y Brin como presidente de tecnologa, la empresa ha prosperado ms all de las expectativas de casi todo el mundo. Es uno de los pocos ejemplos de fundadores orientados hacia la tecnologa que han llevado a cabo una uida delegacin a un gestor profesional. 4. Recomponer nuestra empresa y pasar pgina En 1995, Ken Freeman fue nombrado presidente y consejero delegado de Corning Clinical Labs, la decadente empresa de pruebas mdicas que poco despus se escindi de Corning. Freeman haba desarrollado su vida profesional en Corning, haba ascendido en la divisin nanciera para convertirse en supervisor cuando tena poco ms de cuarenta aos y despus ocup diversos puestos, entre ellos la direccin de una unidad de negocio y el cargo de director nanciero. Freeman se encontr el negocio hecho un caos. Las cuentas por cobrar se acumulaban interminablemente en los libros; la tesorera descenda a un ritmo alarmante; los cuestionables resultados de laboratorio y las prcticas de facturacin haban convertido la empresa (junto con otras del sector) en objetivo de las investigaciones de la Administracin Pblica. El drstico mandato de Freeman no consista en rescatar la empresa, sino en prepararla para su venta. Cuando ningn comprador viable intervino, Corning se vio obligado a escindir los laboratorios clnicos y convertir el negocio en una empresa independiente con cotizacin en bolsa, con Freeman como presidente y consejero delegado.

Inmediatamente, Freeman implant un riguroso proceso de calidad, organiz un nuevo consejo de administracin y remodel la empresa. Tras crear estabilidad, emprendi un programa de expansin que culmin con la adquisicin del principal competidor de los laboratorios, SmithKline Beecham Clinical Laboratories. Cuando se asent la situacin, la rebautizada Quest Diagnostics era lder del sector en tamao, extensin geogrca, cuota de mercado y calidad. El precio de sus acciones se dispar. Posteriormente, en 1999, cuando Quest todava estaba tomando impulso, Freeman colabor con el consejo de administracin para poner en marcha una sucesin metdica. En 2003, a la todava temprana edad de cincuenta y tres aos, cedi el testigo a Surya Mohapatra y abandon la empresa. Por qu, a diferencia de Fiorina, Freeman dej la empresa antes de tener que hacerlo? Reexionando ms adelante sobre su decisin, seal que el crecimiento futuro de la empresa tena que ser orgnico. Para liderar Quest iba a ser necesario un exhaustivo conocimiento de la tecnologa mdica, del que Freeman careca y que Mohapatra posea, ms que una aptitud especial para las situaciones de reconversin o que un don para la realizacin de acuerdos. Freeman se senta especialmente vivo en situaciones de crisis y de fusin y adquisicin, que entraan gran presin, de modo que se puso a buscar un nuevo campo en el cual pudiera encontrar ilusin y xito. En la actualidad trabaja en KKR, diseando reconversiones para empresas como Masonite International.

Superar los obstculos


Tan previsiblemente como en una obra de Shakespeare, el primer acto del consejero delegado de xito terminar y comenzar un segundo acto, a veces de forma imperceptible. Por lo general, esto ocurre antes de que concluyan los dos primeros aos. La experiencia difcil que pone a prueba su carrera profesional lleg transcurridos dos aos en el caso de ONeal, tres en el caso de Page y Brin, y cinco en el caso de Fiorina. Por qu hay tantos directivos excelentes que encuentran su nal cuando comienza el segundo acto? En primer lugar, algunos simplemente no son conscientes del cambio en las primeras etapas. El extraordinario compromiso que deben formular para resolver un conjunto de problemas y su tendencia a abordar aquellos aspectos que ofrecen ms probabilidades de responder a sus

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contrastados mtodos, de alguna forma les impiden ver realidades que les resultan menos familiares, y tambin los nuevos enfoques de liderazgo que se necesitan. En segundo lugar, algunos perciben el cambio, pero no comprenden el dao que pueden causar al atenerse a sus mtodos originales. Es evidente que los consejeros delegados son psimos observadores de su propio comportamiento, y rara vez se percatan de las consecuencias no intencionadas o solicitan feedback. En terCUADRO 2

cer lugar, algunos se dan cuenta de las nuevas circunstancias y, por tanto, de la necesidad de cambiar sus estilos de liderazgo, pero son incapaces de transformarse. Por ltimo, algunos no cambian en el segundo acto porque no quieren. Conseguir un cambio espectacular en el estilo de liderazgo resulta difcil para todo el mundo, pero especialmente para las personas de xito que tienen cincuenta y tantos o sesenta y tantos aos. Dejando a un lado la

Cuatro etapas para reaccionar y adaptarse


A pesar de las limitaciones personales y profesionales que inciden sobre la capacidad de los directivos para adaptarse, existen cuatro pasos esenciales que pueden dar para discernir saber si han entrado en un nuevo territorio y responder apropiadamente: 1. Reconocimiento. Las pruebas de que nuestro estilo y enfoque de liderazgo ya no funcionan pueden adoptar diversas formas. Podemos darnos cuenta de que las personas no responden como lo hacan antes a nuestros discursos, en especial a aqullos en los cuales exponemos la visin para los prximos dos, tres o cinco aos, y de que nuestras iniciativas estn fallando. Tambin podemos descubrir que chocamos con nuestro equipo o con el consejo de administracin. Tal vez empecemos a sentirnos agotados y emocionalmente desapegados de nuestro trabajo, que ha comenzado a parecer ms un empleo que una vocacin. Si bien ninguno de los elementos enunciados anteriormente por s mismo demuestra positivamente que el terreno ha cambiado, la acumulacin de unos cuantos de estos factores sera un indicio bastante slido. 2. Aceptacin. A un lder de xito, seguro de s mismo y asertivo, le resulta tentador considerar que el fracaso es consecuencia de la negligencia o los errores de los dems y creer que el rendimiento deciente solamente exige una dosis doble de valor y perseverancia. Sin embargo, este punto de vista con frecuencia slo sirve para engaarnos a nosotros mismos y hacernos falsas ilusiones. Por tanto, es importante que los lderes se basen en algo ms que sus propias impresiones y que busquen consejo en otras fuentes, como el consejo de administracin, consejeros concretos, o asesores externos. 3. Anlisis y conocimiento. Una vez que seamos conscientes de que ha llegado el segundo acto y de que el momento requiere un nuevo tipo de liderazgo, el paso siguiente consiste en conocer la naturaleza del cambio. Cmo sera un segundo acto de su propia cosecha y cules son sus consecuencias para su enfoque de liderazgo? Por lo general, resulta til llevar a cabo una evaluacin objetiva. 4. Decisin y accin. Los consejeros delegados utilizan muchas estrategias diferentes en esta etapa: Cambio personal. En algunos casos, el consejero delegado es capaz de dar un paso atrs, entender las exigencias del segundo acto y adaptar debidamente su enfoque, como hizo ONeal en Merrill Lynch. Sin embargo, este objetivo de aspecto modesto requiere la inusual capacidad de reexionar sobre el comportamiento de uno mismo y la voluntad de poner de relieve los puntos dbiles y admitir las carencias. A continuacin, el lder debe emprender la tarea de autotransformacin con toda la determinacin y tenacidad que anteriormente dedic al progreso de la organizacin. El consejero delegado capaz de hacerlo ya no ser cautivo de estrategias que hayan persistido despus de dejar de ser tiles. Cambio estructural. Se ha considerado que la cesin del mando a Schmidt por parte de Page y Brin en Google es un caso clsico de rediseo de la estructura directiva con el n de complementar los puntos fuertes de los mximos cargos. Parece que el consejo de administracin de Hewlett-Packard trat de hacer lo mismo con Fiorina. El consejo se dio cuenta de la necesidad de cambio en el estilo de liderazgo e inicialmente propuso que Fiorina se colocara en una estructura que delegara parte de sus obligaciones a subordinados mejor capacitados para supervisar la gestin cotidiana. Segn la mayora de los informes, Fiorina rechaz ese enfoque. Sucesin acelerada. Por ltimo, el lder puede darse cuenta de que el cambio ha comenzado y de que requiere un consejero delegado diferente. Este tipo de decisin exige un elevado grado de conocimiento de uno mismo y de la situacin. Muchos consejeros delegados sufren un equivocado sentido de obligacin de permanecer y completar la misin, aunque existan numerosos indicios de que quedarse sin hacer nada realmente pondra en peligro esa misin.

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personalidad y el carcter, estas personas han desarrollado modelos de liderazgo de los que, por decirlo de alguna manera, no son capaces de desprenderse. Otra forma de analizar este fenmeno es que las trilladas tcnicas de gestin de estos lderes se han convertido en elementos inseparables de la opinin que tienen de s mismos. No obstante, la psicologa y el comportamiento aprendido, reforzados por la experiencia, son slo una parte de la historia. Las limitaciones de las capacidades cognitivas de los directivos tambin desempean su papel en los cambios radicales del segundo acto de los consejeros delegados. Un estudio longitudinal publicado por Andrew D. Henderson, Danny Miller y Donald C. Hambrick en mayo de 2006 comparaba los mandatos de 98 consejeros delegados en el sector de la alimentacin de marca, que los investigadores describen como comparativamente estable, con los de otros 228 en el sector informtico. El rendimiento de las empresas de alimentacin tenda a mejorar a lo largo del mandato del consejero delegado. En el sector informtico, tenda a llegar al mximo rpidamente y despus dis-

minua de forma constante. La hiptesis de los autores es que cada consejero delegado llega al puesto de trabajo con un enfoque relativamente jo, una perspectiva del mundo y un conjunto de capacidades en consonancia. Cuanto ms dinmico es el entorno de

Aunque Larry Page y Sergey Brin tenan el compromiso de seguir con Google, saban que no eran gestores o comercializadores profesionales, ni maestros de estrategia
negocio, esas perspectivas y capacidades se vuelven ms rpidamente discordantes con las realidades del presente, tanto de carcter competitivo como organizativo, y raro es el directivo capaz de transformar de manera considerable su mentalidad, sus aptitudes y sus capacidades. Tal como sugieren los investigadores, a un alto directivo que ha construido su carrera profesional basndose en ser el ms ecaz de los fabricantes en serie de productos de bajo coste le resultar extremadamente complicado adoptar una estrategia basada en ofrecer productos de lujo. Se encontrar con el obstculo de sus hbitos mentales, sus valores, sus conocimientos e intereses respecto a tipos concretos de clientes, as como sus arraigadas ideas de lo que funciona. Los responsables del sector editorial estn experimentando en estos momentos a este tipo de problemas. A pesar de sus grandiosas visiones de migrar contenidos de la plataforma impresa a la digital, a la mayora de los directivos que llevan muchos aos en el campo de la edicin impresa les est resultando difcil adoptar las delicadas decisiones necesarias para facilitar la transicin, a pesar de que reciben crecientes presiones para adoptarlas. Las empresas que identican y desarrollan con xito el talento son conscientes de que los directivos de un determinado estilo y con otro tipo de limitaciones pueden ser ecaces si encajan con las situaciones adecuadas. Tambin saben que las personas con frecuencia necesitan traslados laterales cuando las situaciones cambian o cuando queda claro que un directivo ha sido colocado en el cargo equivocado. No obstante, en el caso del consejero delegado no existe traslado lateral. Cuando un consejero delegado es inexible o incapaz de apreciar un cambio en las circunstancias, el consejo de ad-

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Reaccionar y adaptarse al cambio en el segundo acto


1. Reconocimiento Las pruebas de que nuestro estilo y nuestro enfoque de liderazgo ya no funcionan pueden adoptar diversas formas: Las personas no responden a nuestros discursos. Nuestras iniciativas fallan. Chocamos con nuestro equipo o el consejo de administracin. Nos sentimos agotados y emocionalmente desapegados. 2. Aceptacin Culpar a los dems o tratar de arreglar las cosas mediante nuestra perseverancia podra llevarnos a engao: Buscar consejo en otros, incluidos el consejo de administracin, ciertos consejeros o asesores externos. Cambio personal: reexionar sobre nuestro comportamiento, admitir carencias y posteriormente llevar a cabo una autotransformacin. Cambio estructural: redisear la estructura de gestin para complementar los puntos fuertes de los cargos mximos. Sucesin acelerada: admitir que hace falta un consejero delegado diferente. 3. Anlisis y conocimiento Es importante entender la naturaleza del cambio que requiere un nuevo tipo de liderazgo: Cmo sera un segundo acto de cosecha propia. Cules son las consecuencias de nuestra visin para nuestro enfoque de liderazgo. Puede ser til una evaluacin objetiva. 4. Decisin y actuacin Pueden ser tiles muchas estrategias:

ministracin tiene que tomar medidas desagradables y perturbadoras. Un consejo de administracin inteligente y un exhaustivo proceso de bsqueda suelen servir a la hora de dar con la persona adecuada para resolver los problemas inmediatos de una empresa. No obstante, el mercado actual, en el cual las pautas de adquisicin pueden cambiar repentinamente y pueden materializarse nuevas tecnologas casi de la nada, con toda seguridad no tardar en ponerlo a prueba. La destitucin de un consejero delegado inadaptado antes de que cumpla su mandato es problemtica y traumatizante para todos los afectados, incluidos los empleados de la compaa. Por consiguiente, los consejos de administracin tienen la obligacin de elegir y cuidar a lderes que sean capaces de negociar la transicin del primer acto al segundo y, ya puestos, del segundo al tercero, etc. Adems, los consejos pueden asegurarse de que los directivos jvenes y prometedores desarrollan la concienciacin necesaria y reciben formacin para las transiciones al segundo acto, de modo que en el momento en que las personas accedan a los mximos cargos si as ocurre sean potencialmente ms adaptables. Los consejos de administracin pueden conseguirlo pro-

curando que los directivos prometedores roten por varios puestos, funciones y negocios; al n y al cabo, las divisiones y las liales plantean a sus mximos directivos segundos actos bastante similares, aunque menos complicados, a las crisis a las que se enfrentan los consejeros delegados corporativos. Este tipo de enfoque plantea un ideal. En realidad, existe gran escasez de consejeros delegados que sean capaces de remodelarse reiteradamente. Por tanto, el consejo debe respetar las limitaciones de los mortales que sirven ecazmente a la empresa, aunque sea slo durante unos cuantos aos. Del mismo modo, los consejeros delegados orgullosos tienen que ser capaces de darse cuenta cuando haya pasado su momento.

El segundo acto de los consejeros delegados. Oliver Wyman. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Oliver Wyman Journal con el ttulo Act II for CEOs. Referencia n.O 3339.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20683 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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