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Gestin corporativa responsable o buena gestin?

Llus Torras
Director acadmico de EADA (Escuela de Alta Direccin y Administracin).

Si la gestin que implica el complejo equilibrio entre los recursos que necesitamos y las demandas de los diferentes stakeholders la podemos definir como buena gestin, cul es la diferencia entre este tipo de gestin y la gestin corporativa responsable?

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A qu se debe esta creciente fiebre por la gestin cor porativa responsable? Es una moda transitoria o es algo definitivo? Es una decisin voluntaria de los direc tivos o es producto de la necesidad de gestionar ciertos riesgos? Es un cambio estratgico o es cosmtica? Sea lo que sea, no se puede negar que el tema est en el candelero. Los artculos se suceden en todo tipo de prensa, desde la ms acadmica hasta la ms popular; cualquier institucin acadmica que se precie incorpo ra a sus MBA temas referentes a la gestin corporativa responsable de los directivos, y stos estn siempre dis puestos a expresar en cualquier foro las excelencias de su gestin corporativa responsable. Las empresas estn ansiosas por informar a quien les quiera escuchar de que su comportamiento las posiciona como ciudada nas excelentes. En este contexto, las corporaciones presentan infor mes sobre sus actividades corporativas, sus webs estn llenas de acciones encomiables, surgen organizaciones, expertos, acadmicos, consultores, ONG que ofrecen sus conocimientos sobre el tema para ayudar a las em presas a dar respuesta a estos nuevos retos y a posicio narse mejor en este nuevo contexto. Esta fiebre por la gestin corporativa responsable y la necesidad de posicionarse y diferenciarse de la compe tencia ha generado la aparicin de rankings (Dow Jones Sustainability, FTSE4 Good Index) que valoran el nivel de responsabilidad corporativa de las organizaciones, utilizando informacin, criterios y mtodos, a menudo, cuestionables. Parece cierto que comportamientos como los de Union Carbide (Bophal), Enron, Tyco, Parmalat, World Com, Nestl, Nike, junto a la tarda respuesta de mu chas empresas farmacuticas ante la pandemia del sida en frica o la doble moral de las cadenas de comida r pida y las tabacaleras, han generado una prdida de pres tigio del mundo empresarial como no se haba visto des de la dcada de los sesenta. No hay duda de que este ti po de comportamientos ha desarrollado una mayor con ciencia ciudadana sobre el papel que desempean las organizaciones y sus efectos tanto a nivel local como glo bal, y han generado una enorme presin de gobiernos, comunidades, ONG y medios de comunicacin sobre las organizaciones. Dentro de este cambio general de actitud, el cambio climtico, su aceleracin y posibles consecuencias, pro ducto de las externalidades negativas que generan mu chas industrias, es quiz el factor que ms ha sensibili zado a la poblacin en este resurgir de la conciencia ciu dadana. Sin embargo, la cruda realidad es que los direc tivos que quieren transformar sus empresas en organi

zaciones ms responsables se enfrentan a grandes obs tculos. Si asumen iniciativas ms costosas que sus competidores se arriesgan a perder su posicionamiento competitivo. Si generan mayor transparencia de cara al gobierno se pueden encontrar abrumadas por regula ciones que imponen costes muy onerosos sin generar beneficios, y si insisten en aplicar las escalas salariales y condiciones laborales se arriesgan a desviar los pues tos de trabajo a pases donde las normativas son menos exigentes.

Cmo reaccionan las empresas ante este nuevo contexto?


En general, las respuestas de las compaas ante las pre siones de los diferentes grupos de inters generan ms enfrentamientos que entendimiento y colaboracin, y a menudo los resultados no pasan de mediocres. Ante un ataque, la empresa responde buscando una respuesta para acallar las quejas. A menudo la presin de los or ganismos pblicos y privados genera una respuesta cos mtica por parte del departamento de comunicacin

En general, las respuestas de las compaas ante las presiones de los diferentes grupos de inters generan ms enfrentamientos que entendimiento y colaboracin, y a menudo los resultados no pasan de mediocres
corporativa. En otros casos se desarrollan campaas pu blicitarias, se activa el departamento de relaciones p blicas, se actualizan los informes sobre responsabilidad corporativa (RC) y sostenibilidad, comentando iniciati vas que intentan probar la nueva sensibilidad. ste es uno de los grandes argumentos utilizados por muchos crticos de la RC, entre ellos las ONG y los gru pos antiglobalizacin. Segn estos colectivos, la gestin responsable no es ms que una estratagema disfrazada de sofisticadas presentaciones para potenciar la imagen de quien no la merece. No obstante, lo cierto es que la presin externa e in terna crea una oportunidad nica para reflexionar sobre

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el impacto de las actividades de la cadena de valor y nos ayuda a sistematizar procesos. Los informes sobre la gestin responsable son un instrumento de gestin in terna y una inversin que clarifica las responsabilidades y promueve sinergias en las compaas. stas se dan cuenta de que, ms que saber qu tanto por ciento de

El cambio climtico, su aceleracin y posibles consecuencias es quiz el factor que ms ha sensibilizado a la poblacin en este resurgir de la conciencia ciudadana
los beneficios hemos dedicado a donaciones filantrpi cas, se trata de comprender y evaluar el impacto que han tenido nuestras decisiones en el contexto en que se ha llan inmersas. Los informes son un factor de transpa rencia, generan conocimiento y promueven mejoras. Sin embargo, como comentbamos, la fiebre sobre la gestin responsable no es unnime. Existen slidas objeciones a su papel en el seno de las organizaciones. Entre las objeciones ms destacables cabe sealar las siguientes: Las organizaciones no deberan dedicarse a tareas de bienestar social que deberan corresponder al Estado del bienestar. Las organizaciones no deberan utilizar el dinero de los accionistas para fines no relacionados con la acti vidad fundamental de la organizacin, Las organizaciones y la sociedad a menudo conside ran la gestin responsable como una actividad secun daria que nicamente aporta imagen. Las organizaciones a menudo consideran que la ges tin responsable dificulta la aplicacin de las reglas de juego del mercado. Gestin que sustituye a las responsabilidades del Gobierno El protagonismo de organizaciones privadas, laicas o re ligiosas como ofertantes de servicios a los necesitados ha sido prctica comn durante siglos, sobre todo antes del desarrollo de la Sociedad del Bienestar. sta inici su singladura en Europa a finales del siglo xix en la Ale

mania de Bismark y se fue consolidando durante la pri mera mitad del siglo xx, sobre todo como respuesta a las amenazas que planteaba el nuevo modelo sovitico. Precisamente, el desarrollo del Estado del Bienestar de ba restar protagonismo a estas instituciones laicas y re ligiosas que se haban ocupado de dar respuesta a las carencias de la sociedad. En los ltimos aos esta tendencia ha dado un nue vo giro. El Estado del Bienestar est perdiendo protago nismo, ya que son los propios Estados, volcados en una dinmica de prdida de autoridad moral y de bsqueda de eficiencia prctica, los que incentivan la actividad de todo tipo de organizaciones con el objetivo de suplir sus carencias en materia de servicios sociales. En el caso de Estados Unidos, este proceso es todava ms evidente por el importante papel desempeado an tao por la sociedad civil en la creacin y desarrollo de la sociedad norteamericana y, en la actualidad, por el pa pel de ciertas minoras muy influyentes que han domi nado el espectro poltico durante la ltima dcada. Este proceso est liderado por una coalicin en la que desta can los que Al Gore define como economic royalists cuyo objetivo fundamental es eliminar el concepto de inters pblico. Estos colectivos se oponen a que el Go bierno provea servicios de mnimos de salud, vivienda, seguridad social y todo tipo de ayuda financiera que afec te negativamente a los incentivos de trabajo. Se oponen, tambin, a la implantacin del salario mnimo, la sema na de cuarenta horas, las normativas de seguridad en el trabajo, de proteccin al consumidor, de derecho a aire y agua limpios. Este comportamiento del Estado es el ncleo de uno de los principales argumentos crticos de la gestin cor porativa responsable. Las organizaciones empresariales tienen una razn de ser econmica, su objetivo es crear riqueza para los accionistas, empleados, proveedores, clientes y sociedad en general. Su objetivo no es ocupar se de las obligaciones que la sociedad ha transferido a los Estados. La pregunta que resulta de este planteamiento es: qu tipo de instituciones son las organizaciones em presariales?; son instituciones cvicas y empresariales al mismo tiempo?; deben ser juzgadas bajo los mismos criterios que las organizaciones cvicas?; por qu deben de ocuparse de actividades ajenas, en muchos casos, a su razn de ser? La respuesta de los crticos de la gestin corporativa responsable se sustenta en que as como la razn de ser de la organizacin cvica incorpora un portafolio de com promisos amplio la proteccin de un tipo de vida (la Iglesia), o la gestin de una sociedad (el Estado), la aso

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ciacin empresarial existe para alcanzar un objetivo ms concreto, es por naturaleza una asociacin voluntaria a tiempo parcial sin pretensiones de ser una comunidad total. Gestin que hace un uso indebido de los recursos de los accionistas Otro de los argumentos ms slidos contra la responsa bilidad corporativa es el uso que a menudo hacen los di rectivos de los recursos de los accionistas sin su previa autorizacin. Desde un donativo para sufragar los gas tos de la iluminacin de un edificio emblemtico hasta la subvencin de Limited Brands una empresa del sec tor de la confeccin con una cifra de ventas que en 2007 super los 10.000 millones de dlares para proteger los habitats canadienses de los caribs. Estas actividades pueden aportar cierta visibilidad y satisfaccin personal y colectiva, pero distorsionan la gestin eficiente de los recursos y alejan a los directivos de su obligacin de ren tabilizar al mximo la inversin de los accionistas. Gestin secundaria La objecin sobre la responsabilidad corporativa a par tir del papel secundario que, segn sus crticos, desem pea en la gestin, se basa en que no es ms que una tapadera para ocultar el hecho de que la obtencin de beneficios no es percibida por segmentos de la sociedad como una actividad moralmente justificable. Segn es te argumento, la responsabilidad corporativa es una mscara que oculta lo que muchos perciben como com portamiento inmoral de las organizaciones. La respon sabilidad corporativa se convierte en el espejo tico de nuestras organizaciones en el que vemos reflejado cons tantemente la superioridad tica de nuestra gestin res pecto a nuestros competidores. Este argumento tiene un interesante paralelismo con el ethical mirror que Occidente construy y utiliz gracias a los regmenes comunistas. Este referente desapareci con la cada de los gobiernos comunistas. La cada de estos regmenes aventuraba para muchos entre ellos, Francis Fukuya ma, el inicio de una nueva era en la que se consolida ra y expandira el modelo de democracia liberal. La ca da de estos regmenes nos dej hurfanos de nuestro referente tico. Este vaco lo ha llenado el Islam, la nue va bestia negra de Occidente. Gestin que distorsiona las reglas de juego La crtica sobre la distorsin de las reglas del juego que genera la gestin corporativa responsable se funda menta en la respuesta de la escuela de Chicago ante el nuevo enfoque desarrollado en 1984 por Freeman, de

la Minnesota University sobre la importancia de los stakeholders en el proceso de toma de decisiones estra tgicas. Segn el enfoque de los stakeholders, las organizacio nes son instituciones independientes con obligaciones econmicas, sociales y medioambientales hacia sus ac cionistas, proveedores, clientes, sociedad y entorno en general. Los directivos deben poseer la habilidad de ge nerar beneficios y valor de mercado y, al mismo tiempo, la habilidad de responder a las necesidades de un am plio contexto econmico, social y medioambiental. Desde la perspectiva de los accionistas, la prioridad es la maximizacin de los beneficios dentro de un merca do eficiente y autocorrector. Si la sociedad necesita bie nes y servicios sociales, debe servirse de las organizacio nes sociales y del Gobierno, no de las empresas. Dentro de sus obligaciones, los directivos tienen como nicas limitaciones las que marca el entorno legal (relaciones laborales, especificaciones sobre la calidad e inocuidad del producto, emisiones de aire, agua y productos txi cos). Estas limitaciones son claras y precisas y no gene ran ninguna ambigedad. Toda actividad que suponga sobrepasar este marco legal genera ineficiencias. Los partidarios de este ltimo enfoque consideran que la gestin desde la perspectiva de los stakeholders, debido a la multiplicidad de sus perfiles y de sus exigencias, ge nera una serie de objetivos adicionales, a menudo dispa

Uno de los argumentos ms slidos contra la responsabilidad corporativa es el uso que a menudo hacen los directivos de los recursos de los accionistas sin su previa autorizacin
res, que son difciles de casar. Las indeterminaciones a la hora de identificar su peso especfico y su nivel de res ponsabilidad dificulta el cumplimiento de sus expectati vas. Todo ello genera una menor eficacia a la hora de to mar decisiones y una prdida de competitividad de la empresa. Los esfuerzos de los directivos en aras a servir a la sociedad pueden ser bienintencionados, pero son errneos. Los directivos son responsables ante los pro pietarios de la organizacin que les ha contratado y, apar te de la capacidad que se les supone para gestionar la or

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ganizacin, no tienen una capacidad especial para me jorar el bienestar de la sociedad. Cualquier actividad que les distraiga del objetivo fundamental es un impuesto sobre los accionistas y clientes y los hace ms vulnera bles ante organizaciones que no son tan generosas.

Argumentos a favor de la gestin corporativa responsable


Los partidarios de la gestin corporativa responsable se apoyan en una serie de argumentos para defender la im portancia de un comportamiento responsable. Entre ellos cabe destacar la obligacin moral, la sostenibilidad, el contexto legal y la imagen. La obligacin moral Este planteamiento parte de la premisa de que las orga nizaciones deben comportarse como ciudadanos res ponsables. Los partidarios de esta lnea argumental con sideran que lo importante son las reglas y principios que guan las acciones. Segn Kant, las acciones justas vie nen determinadas por principios universales. Una ac cin buena y libre es aqulla que se lleva a trmino no slo por deseo o inclinacin, sino porque se tienen las razones justas para llevarlas a cabo. Las crticas a estos planteamientos se centran en el hecho de que una in

No es fcil plantearse la responsabilidad o irrespon sabilidad corporativa de la decisin de abandonar, en su da, nuestras actividades en Sudfrica, para boico tear el rgimen de apartheid, cuando sabamos que ello iba a suponer un incremento del desempleo, de la deses tructuracin social de muchas familias y de la crimina lidad. O el dilema que nos plantea, en la actualidad, la instalacin de nuestras plantas productivas en un pas de mano de obra de ms bajo coste para garantizar nuestra competitividad, o la utilizacin de mano de obra infantil en pases del Tercer Mundo cuando sabe mos que la otra opcin es, en muchos casos, la prosti tucin. La sostenibilidad El argumento de la sostenibilidad implica una gestin de la organizacin que no afecte negativamente a la co munidad y al medio ambiente. Gestionar de manera que podamos garantizar los resultados a largo plazo sin afectar al entorno social y medioambiental a corto. El dilema surge a la hora de equilibrar los objetivos a lar go plazo y los costes a corto. Empresas que cumplen con los requisitos legales referentes a las emisiones de sus tancias contaminantes se enfrentan a menudo al dile ma sobre los posibles efectos acumulativos. Los directi vos se plantean una serie de opciones: Invierten en el proceso productivo para disminuir las emisiones y evi tar los posibles efectos acumulativos? Posponen las in versiones, ante la falta de evidencia emprica, para no incurrir en costes, cuando pueden acabar siendo mu cho ms elevados en el futuro? El entorno legal Otro argumento en que se apoya el concepto de la ges tin responsable es el del contexto legal, la licencia para funcionar. ste se basa en las normas legales y sociales establecidas por gobiernos, comunidades y otros stakeholders, y la autorizacin explcita o tcita que reciben las organizaciones para operar. Es un enfoque ms prag mtico que intenta identificar problemas a los que se enfrentan los stakeholders para dar una respuesta rpi da. Este enfoque se transforma a menudo en una serie de medidas a corto plazo para tranquilizar a los colecti vos ms sensibles o ms afectados por nuestras activi dades, y a los directivos se les plantea el dilema entre una normativa legal caduca y las demandas de consu midores que van ms all de la legalidad vigente. La imagen Salvaguardar y fortalecer la imagen es otro de los argu mentos en los que se apoyan los directivos. Su principal

Muchas decisiones empresariales responsables plantean dilemas entre nuestra misin, nuestros valores y estrategias; los criterios morales son de difcil aplicacin cuando se analizan las consecuencias para los diferentes stakeholders
terpretacin del razonamiento kantiano no permite nin guna excepcin al principio universal. Muchas decisiones empresariales responsables plan tean dilemas entre nuestra misin, nuestros valores y estrategias. Los criterios morales son de difcil aplica cin cuando se analizan las consecuencias para los di ferentes stakeholders.

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objetivo es, a menudo, aplacar la crtica pblica para me jorar la imagen de la empresa. Este argumento tiene una importancia creciente en un mundo en el que las marcas son una garanta de proteccin, calidad, confian za, familiaridad y seguridad para el consumidor global y en el que las marcas representan una parte creciente del valor de la empresa. La globalizacin refuerza el valor de las marcas, pe ro al mismo tiempo las hace ms frgiles debido al cre ciente poder de los consumidores y a la creciente difi cultad para crear marca. El cada vez mayor poder de los consumidores puede afectar el comportamiento de

diente que se inicia con las actividades corporativas cu yo impacto beneficia bsicamente a la sociedad y acaba en un nivel en el que el impacto afecta tanto a la socie dad como a la empresa. Estos tres niveles forman un continuum dentro del que se sitan la mayor parte de las organizaciones (vase el cuadro 1). La filantropa Este primer nivel es el que se viene ejercitando desde los das de los grandes magnates industriales estadouni denses de finales del siglo xix que dedicaban enormes fortunas a crear fundaciones a travs de las cuales apor taban a la sociedad infraestructuras sociales, institucio nes educativas y patrimonios culturales. La filantropa no tiene nada de cuestionable cuando la decisin com porta el uso del dinero de uno mismo (el caso de Bill Gates es una buena muestra de este tipo de filantropa). El dilema surge cuando los directivos utilizan el dinero de los accionistas para actividades que no estn relacio nadas con la actividad clave de la organizacin. Los cr ticos ms acrrimos consideran la filantropa como ca ridad con el dinero de otros, una transaccin de cues tionable moralidad. Uno de los directivos ms emblemticos y convenci dos del doble papel de la organizacin como empresa cvica y empresarial y de la importancia de la filantropa es Marc Benioff, fundador y primer ejecutivo de Sales force.com. Para Benioff, una de las mejores cosas so bre la filantropa es que no hay fronteras para hacer el bien. Las necesidades de las comunidades son tan gran des en la mayora de lugares que cualquier organizacin filantrpica puede encontrar algo que hacer con su di nero y sus voluntarios. Segn Benioff, Salesforce.com ha integrado la filan tropa en su prctica diaria, va ms all del simple acto de entregar un cheque a una organizacin cvica. Pro fesionales y directivos se involucran, por iniciativa pro pia y a travs de actividades organizadas por la empre sa, en asociaciones con organizaciones sin nimo de lu cro que sirven a la comunidad. Los donativos no son producto, como en muchas empresas, de un individuo o de un departamento aislado del resto de la organiza cin, de una decisin cuyo nico objetivo es mejorar su imagen y las relaciones pblicas. Para Salesforce.com, el servicio a la comunidad es una actividad clave que forma parte de su cultura y de sus operaciones. Es un modelo integrado de fi lantropa en el que dedicamos parte del tiempo de nuestros profesionales y de nuestro capital y benefi cios en ayuda a la comunidad en la que estamos in mersos.

El cada vez mayor poder de los consumidores puede afectar el comportamiento de las organizaciones al penalizar la arrogancia, hipocresa y codicia de las empresas
las organizaciones al penalizar la arrogancia, hipocre sa y codicia de las empresas, como se evidenci con los escndalos protagonizados por Shell, Nike, Coca Cola o Nestl. Al mismo tiempo, la creacin de marca es cada vez ms costosa, ya que los estndares de cali dad son cada vez ms elevados y exigentes, y dificultan la diferenciacin a travs de ella, como es el caso de la las marcas propias y privadas en el sector de la alimen tacin. El gran dilema que plantean todos estos argumentos es que se focalizan sobre todo en la tensin entre em presas y sociedad en lugar de potenciar su interdepen dencia. Tal y como seala Porter: Todas ellas crean una racionalidad genrica que no est relacionada con la es trategia y las operaciones de una compaa especfica y del lugar en que opera. Consecuentemente, ninguna de ellas sirve a la compaa para identificar, priorizar y en frentarse a los temas sociales ms importantes o en los que puede generar un mayor impacto. Son producto de una reaccin defensiva ante una amenaza potencial o real.

Niveles de responsabilidad corporativa


La mayora de los expertos considera que existen tres niveles de responsabilidad corporativa dentro de un gra

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La gestin del riesgo sta es una variante de la gestin del riesgo, una estra tegia defensiva para enfrentarse a las amenazas del en torno y a las posibles crticas a la gestin. Este enfoque surge en parte como reaccin a los escndalos que se produjeron a partir de la dcada de los ochenta. La ex plosin de la planta qumica en Bhopal, el escndalo de la leche en polvo de Nestl, los vertidos del Exxon Valdez en la costa del Pacfico, el fiasco de Enron y mu chos otros mencionados anteriormente, concienciaron a las organizaciones sobre el alto nivel de sensibiliza cin que estos escndalos haban generado en la co munidad. La gestin del riesgo es tambin consecuencia del proceso de globalizacin en el que estn inmersas las grandes corporaciones, con la consiguiente ampliacin de las cadenas de suministro a diferentes pases de cul turas, lenguas, estructuras sociales y entornos legales muy diferentes. A menudo los directivos carecen de las habilidades y los recursos necesarios para analizar en profundidad la idiosincrasia de estos nuevos entornos y los cambios que en ellos se producen. Todo esto difi culta enormemente la implantacin de normas sobre la calidad y seguridad de los productos y los procesos, las condiciones laborales, la sostenibilidad del medio am biente. Un ejemplo de este enfoque de la responsabilidad so cial es la alianza entre Ikea, Rainforest Alliance y WWF para promover la certificacin de bosques en China se gn los criterios del Forest Stewardship Council, que certifica productos de madera segn unos estrictos cri
Cuadro 1

terios medioambientales. Otro ejemplo es la alianza en tre Marriott International y el estado de Amazonas (Bra sil) para proteger una zona de la selva amaznica. Se gn Marriott, esta decisin compensar las emisiones generadas por la actividad de sus hoteles. La cadena de suministro de las grandes cadenas de

Dentro del factor riesgo conviven tres variables relacionadas entre s: el estado del riesgo, el impacto del riesgo y la respuesta ante la amenaza del riesgo
supermercados es un ejemplo emblemtico de los ries gos que genera la gestin de estos procesos y de los di lemas que supone en un entorno en el que el precio de los alimentos bsicos plantea retos globales inespe rados. Se calcula que en Estados Unidos entre un 8% y un 10% de los productos perecederos acaban en los contenedores de basura. Esto supone un valor de unos 20.000 millones de dlares al ao. Las razones no son nicamente el deseo de los clientes de tener el ms amplio abanico de productos perecederos a su dispo sicin y la imposibilidad de venderlos por parte de los minoristas. En un entorno global, los productos pue den proceder de lugares muy distantes, con lo cual la gestin de todos los procesos de la cade na de suministro es clave para reducir estas mermas en un sociedad momento en que los precios de los alimentos se han disparado y la crisis econmica reduce la capacidad de compra de los con sumidores. impacto La gestin del riesgo implica conocer los diferentes riesgos, comprender el posible impacto sociedad negativo que pueden tener en la Empresa organizacin y disponer de las respuestas necesarias para redu cir su impacto. A menudo la ges tin estratgica del riesgo se per cibe nicamente como el impac to de los factores de mercado,

pasado

Filantropa Gestin del riesgo oportunidad de crear valor

presente

Fuente: adaptado de The Economist, enero de 2008.

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Cuadro 2

Respuesta de los directivos ante el riesgo empresarial


Gestin del riesgo

reaccin

Gestin corporativa irresponsable

Stakeholders Gobierno sindicatos clientes competidores proveedores comunidad Empleados Accionistas respuesta de los directivos
Fuente: adaptado de Jay van Wik et al., lrp 37, 2004.

relacin causa-efecto posible impacto: Aumento regulaciones prdida de imagen prdida de confianza prdida de clientes prdida de confianza de los inversores

sectoriales y financieros en los resultados de la organi zacin, y se desestima el impacto de otras fuerzas ex ternas e internas. Dentro del factor riesgo conviven tres variables rela cionadas entre s: el estado del riesgo, el impacto del riesgo y la respuesta ante la amenaza del riesgo. El estado del riesgo se refiere al nivel de incertidum bre sobre la posible reaccin de los stakeholders ante una decisin de la empresa (por ejemplo, el desplazamien to de una planta productiva de componentes del sector del automvil como respuesta a la ubicacin del cliente en un pas de bajo coste). El impacto del riesgo se relaciona con el nivel de com prensin de la relacin causaefecto (una huelga de uno de nuestros proveedores a causa de una serie de acci dentes laborales debidos a la falta de implantacin de las medidas de seguridad puede afectar negativamente nuestra lnea de suministro y no permitirnos responder a las necesidades de nuestros clientes, con la consi guiente cada de nuestra imagen y resultados). La repuesta de los directivos se refiere a su habilidad para predecir el posible impacto y tomar las decisiones pertinentes (vase el cuadro 2).

Existen situaciones de riesgo habituales que, si se identifican claramente, se pueden eliminar transfirin dolas a otras organizaciones: el propietario de una ca sa transfiere el riesgo a una compaa de seguros; los productores de mercancas genricas (como las naran jas) transfieren el riesgo al mercado de futuros nego ciando el precio de la cosecha antes de que florezcan los frutales; las compaas areas hacen lo mismo pa ra limitar el impacto de las posibles subidas de los car burantes. Sin embargo, las situaciones de riesgo generadas por una gestin corporativa irresponsable son de dif cil transferencia. Estas decisiones producen reacciones entre los colaboradores externos, internos y las insti tuciones que se ven afectadas. Estas reacciones gene ran una relacin causaefecto que repercute negativa mente en la imagen, la calidad, el nivel de confianza de los clientes, de los inversores, de los empleados, la actuacin de las autoridades y de los organismos regu latorios. Las organizaciones responden a estas situaciones de riesgo desarrollando sistemas de control en la cadena de suministro, intentando mejorar los canales de co

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municacin con los proveedores, desarrollando progra mas sociales en las comunidades en las que desarrollan sus actividades e intentando crear polticas que permi tan compartir los riesgos con todas las organizaciones que forman parte de la cadena de valor. Tambin res ponden desarrollando alianzas con sus inquisidores, como la alianza entre General Motors, Rio Tinto y Co

Segn Porter, el problema social debe presentar la oportunidad de crear valor compartido
noco Phillips y grupos de defensa del medio ambiente para crear un grupo que presione al Gobierno estado unidense para que aplique mayores reducciones en las emisiones de gases perjudiciales para la atmsfera. Otro ejemplo de alianza es el alcanzado entre Limited Brands y Forest Ethics para imprimir 400 millones de catlogos anuales de papel utilizando fuentes ms sos tenibles. Despus de una campaa muy agresiva con tra Victorias Secret, su marca de ropa interior femeni na ms conocida, los dos contendientes decidieron aliarse con el fin de desarrollar una gua para obtener papel de fuentes ms sostenibles.
Cuadro 3

La gestin del riesgo como modelo de respuesta a es te tipo de situaciones tiene sus limitaciones, pero es per cibida por los directivos, sobre todo, como una forma mantener la reputacin de la marca, aumentar el atrac tivo para los empleados y las nuevas incorporaciones, responder a los criterios, sensibilidades y percepciones de los clientes, ayudar a mejorar las relaciones con los entes pblicos reguladores y, en ltimo trmino, ayudar a mejorar la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, los consumidores son a menudo escp ticos respecto a este enfoque de la responsabilidad cor porativa. Un estudio de la consultora Greener World Media publicado en 2008 afirma que, a pesar de que un gran nmero de empresas publicitaron un amplio n mero de actividades de este tipo en 2007, el progreso medioambiental real ha sido imperceptible. La responsabilidad corporativa estratgica ste es el ltimo eslabn en el desarrollo de este con cepto. Los viejos paradigmas de la responsabilidad cor porativa necesitan un cambio radical. Las soluciones tra dicionales para los males sociales y medioambientales de nuestras sociedades han quedado caducas. Los retos no necesitan cheques en blanco. Muchas de las decisio nes nicamente araan la superficie del problema sin cambiar nada fundamental. Los retos que se plantean a nuestras sociedades requieren algo ms que una correc ta limpieza de fachadas de monumentos histricos, o una respuesta cosmtica ante una situacin de riesgo.

Impacto del entorno competitivo en la cadena de valor de las empresas


cadena de valor contexto competitivo

Actividades de la cadena pueden generar mejoras en la sociedad y la empresa.

responsabilidad corporativa estratgica

invertir en el contexto competitivo fortalece la posicin competitiva y reduce las limitaciones de la cadena de valor.

Fuente: adaptado de porter, Harvard Business Review, diciembre de 2006.

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Se requiere un cambio radical que sea sostenible, repli cable e institucionalizable. Este nuevo estadio en el desarrollo de la gestin cor porativa responsable de las organizaciones es el que nos plantea el reto de la creacin de valor para la sociedad y la empresa. Es un nuevo paradigma que trata de la re lacin estratgica entre empresa privada e inters pbli co y de la produccin de un cambio sostenible para am bas partes. El objetivo de este nuevo paradigma es que la gestin corporativa responsable se convierta, como la calidad en su da, en un componente ms del proceso de decisin estratgica, que ayude a integrar la organi zacin y la sociedad para que se beneficien mutuamen te. El reto es acabar con la tradicional estrategia defen siva, y pasar de la gestin corporativa responsable como pura gestin del riesgo, a la gestin corporativa respon sable como parte integrante del proceso de decisin es tratgica. Esto requiere una estrecha relacin entre sociedad y empresa. Desarrollar una clara visin internoexterna, analizando el impacto que las actividades de la cadena de valor pueden tener en el entorno econmico, social y medioambiental. Y, al mismo tiempo, desarrollar la vi sin externointerna sobre la importancia del entorno competitivo recursos, normas, incentivos, demanda y su impacto en la cadena de valor de las empresas (va se el cuadro 3). Es difcil concebir una sociedad sana sin organizacio nes de xito, as como tambin es difcil que puedan fructificar organizaciones exitosas en sociedades sin una estructura legal y normativa que regule la calidad de los productos y las condiciones de trabajo, y sin gobiernos que apliquen las normas para proteger los derechos de

las personas y las organizaciones a travs de un sistema judicial transparente. Esta mayor interrelacin entre empresa y sociedad tie ne como objetivo encontrar oportunidades de lograr be neficios econmicos para la empresa y sociales y medio ambientales para la sociedad. Segn Porter, el problema social debe presentar la oportunidad de crear valor com

La gestin del riesgo es tambin consecuencia del proceso de globalizacin en el que estn inmersas las grandes corporaciones, con la consiguiente ampliacin de las cadenas de suministro a diferentes pases de culturas, lenguas, estructuras sociales y entornos legales muy diferentes
partido. Sin embargo, los problemas sociales no afectan de la misma manera a todas las organizaciones, como tampoco las actividades de la cadena de valor de las or ganizaciones tienen el mismo impacto en el entorno. Los problemas sociales y medioambientales generan diferentes impactos segn el tipo de organizaciones. Las

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emisiones de gases nocivos, producto de la actividad econmica, suponen un problema genrico para ciertas organizaciones, como las sucursales de un gran banco o las tiendas de una cadena de supermercados. Este mis mo problema tiene una gran importancia para una em presa logstica como UPS, que, a travs del transporte de mercancas por tierra, mar y aire, genera una alta cantidad de emisiones nocivas para la salud. Ello le obli ga a gestionar una situacin de riesgo intentando redu cir los efectos negativos de una actividad fundamental de su cadena de valor: la logstica. La misma situacin supone un reto todava mayor para una empresa como Toyota, que integra la dimensin social del problema en su contexto competitivo al desarrollar un coche que da respuesta a los problemas que generan las emisiones nocivas y le permite producir una ventaja competitiva respecto a sus ms prximos competidores: el Prius. La pandemia del alcoholismo en Rusia supone un problema genrico para una empresa de desarrollo de software para la gestin del personal, pero plantea un re to importante para las empresas farmacuticas del mer cado ruso y supone un reto enorme para una empresa petrolfera en Siberia cuya mano de obra se ve diezma da por las consecuencias de esta lacra. Hace aos, la mejora de la calidad se convirti en una necesidad y en una moda. Las empresas dedicaron mu chos recursos a contratar expertos que les ayudaran a mejorar sus procesos e implantar sistemas de mejora

La gestin del riesgo implica conocer los diferentes riesgos, comprender el posible impacto negativo que pueden tener en la organizacin y disponer de las respuestas necesarias para reducir su impacto
de la calidad. Hoy da, la mayora de organizaciones han incorporado la calidad como un componente bsico de su proceso de toma de decisiones. Ya nadie se plantea la calidad como un dilema de cara a la supervivencia, es un insumo ms. La responsabilidad corporativa estratgica es el nue vo estadio en este proceso de mejora de la gestin. Su objetivo es lograr un mayor impacto econmico y social

de nuestras decisiones. La consecucin de todo objetivo requiere el desarrollo de un proceso estratgico que aca be en unas alternativas estratgicas. La estrategia es un proceso central, integrado, coherente y orientado exter namente de cmo podemos conseguir nuestros objeti vos, y se encuentra encuadrado entre dos vectores: el contexto del entorno competitivo (la liga en la que juga mos) y el apoyo organizativo (los recursos de que dispo nemos). Las organizaciones que incorporan la gestin corpo rativa responsable como un nuevo vector estratgico asumen el doble reto del impacto econmico y social, mejorando las actividades de su cadena de valor para beneficiar a la sociedad y la empresa, e invirtiendo en aspectos sociales que fortalecen su posicionamiento es tratgico en el contexto en el que compiten. Este mayor impacto econmico y social es a menu do producto de acuerdos exitosos entre empresas y or ganizaciones sin nimo de lucro. Estos acuerdos sue len compartir seis caractersticas: agenda clara y conci sa; socios comprometidos con el cambio; inversin rea lizada por ambas partes; slido anclaje en la sociedad a la que pertenecen; slidos contactos con otras organi zaciones; y un compromiso de mantener y reproducir los resultados. Marriott International es una institucin pionera en este enfoque estratgico de la gestin corporativa res ponsable. A principios de los noventa, lanz Pathways to Independence, un programa de formacin para el de sarrollo de las habilidades personales, sociales y labora les de personas desempleadas. Marriott quera solucio nar un problema de negocio la falta de mano de obra cualificada en las comunidades donde tena sus hote les y aportar solucin a ciertas carencias sociales. Para ello necesit asociarse con una serie de instituciones so ciales que le aportaran el conocimiento para gestionar las etapas previas: anlisis de necesidades, situacin del personal, nivel de compromiso, perfiles profesionales. El xito de este programa motiv al Departamento de Recursos Humanos de Marriott International a plan tearse una nueva apuesta en esta direccin. Donna Klein, directora del programa Work/Life de la empresa haba descubierto que muy pocos de los trabajadores contratados por horas la mayora de ellos inmigrantes utilizaban este programa que su departamento haba desarrollado para ayudar al personal en la solucin de problemas habituales. En su lugar, utilizaban sus pro pios recursos familiares o la ayuda de los directores de los hoteles para solucionar sus problemas. En algunos casos, los directores destinaban hasta un 50% de su tiempo en atender a estos empleados.

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GEstin corporAtivA rEsponsA blE o bu EnA GEstin?

La apuesta de Donna Klein ha sido el ARL (Associa te Resource Line), un servicio telefnico gratuito para todos los empleados y familias de la empresa disponi ble veinticuatro horas al da, trescientos sesenta y cinco das al ao. El ARL ofrece el servicio en mltiples len guas todo el tiempo, es totalmente confidencial y se pue de utilizar un nmero ilimitado de veces. Ofrece la in formacin pertinente para este segmento del mercado laboral, ayudando a solucionar los problemas ms ur gentes y, tambin, ofrece una completa asistencia social, una respuesta comprensiva dirigida a todas las necesi dades de las personas (vivienda, transporte, inmigra cin, finanzas, temas legales, cuidado de los ancianos y de los bebs). El papel de estos empleados camareros, recepcionis tas, mozos, personal de mantenimiento y limpieza es clave en un sector muy competitivo, de sueldos bajos, alta rotacin e intensivo en mano de obra, dentro del segmento medioalto al que se dirige Marriott. En este segmento, son ellos quienes transmiten una parte im portante de la experiencia Marriott al interactuar dia riamente con los clientes. A travs de este programa, Marriott interviene en el contexto competitivo aportando ayuda a un recurso cla ve del contexto competitivo como es la mano de obra y, al mismo tiempo, disminuye las limitaciones de su ca dena de valor (gestin de los recursos humanos) y con sigue mejorar algunas de las ratios clave en el sector absentismo, retrasos, errores, accidentes, con la con siguiente mejora de la imagen y de los ndices de cali dad y productividad, as como la disminucin de los cos tes de rotacin.

des secundarias, la sensibilidad social, la tica y la ren dicin de cuentas, vemos que sus planteamientos coin ciden en gran parte con lo que podramos definir como buena gestin: La gestin eficiente se mide por la sostenibilidad, el crecimiento y la obtencin duradera de beneficios. La bondad (humanidad) incluye una serie de com portamientos como la proteccin de los empleados respecto a los riesgos inherentes a su actividad, el res

El reto es acabar con la tradicional estrategia defensiva, y pasar de la gestin corporativa responsable como pura gestin del riesgo a la gestin corporativa responsable como parte integrante del proceso de decisin estratgica
peto a sus derechos, la garanta de unas condiciones de trabajo decentes y la ayuda en su desarrollo perso nal y profesional, entre otras. La limitacin de las externalidades y las responsabi lidades secundarias incorpora la lgica de los efectos negativos internos y externos de toda actividad eco nmica. Implica la gestin de la salud, la seguridad, la limitacin de los efectos nocivos postventa en el entorno plstico, latas, neumticos y en la salud obesidad, productos alimenticios, tabaco. La sensibilidad social responde a la voluntad de adap tacin a los cambios en el entorno poltico, econmi co, social y medioambiental. La capacidad de prede cir y adaptarse a estos cambios presupone una cultu ra innovadora La gestin tica internaliza el respeto de una serie de principios morales que, a menudo, van ms all de las normas legales. La tica presupone una cultura organizativa orientada a la excelencia. La rendicin de cuentas es un concepto ntimamen te relacionado con la responsabilidad (accountability) y la relacin con sus stakeholders, con los que tiene una serie de obligaciones, entre ellas la de informar

La buena gestin
Marriott Internacional es un claro ejemplo de respon sabilidad corporativa estratgica que busca el mayor im pacto social y econmico en sus decisiones. Ha sabido incorporar el componente social a este proceso central, integrado, coherente, orientado externamente que es la estrategia. La pregunta que se plantean algunos directivos como Donna Klein es la siguiente: cul es la diferencia entre la gestin corporativa responsable y la buena gestin? Estamos hablando de tipos de gestin diferentes o se trata de un mismo tipo de gestin? Estamos intentan do inventar la rueda cuando hace mucho tiempo que se invent? Qu implica la buena gestin? Cuando analizamos los componentes tradicionales de la RC la gestin eficiente, la bondad (humanidad), la limitacin de las externalidades y las responsabilida

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les de todas las actividades, excepto aqullas que su pongan dar informacin estratgicamente vital a sus competidores. Al mismo tiempo, la buena gestin implica lograr el complejo equilibrio entre los recursos tangibles e intan gibles que necesitamos para gestionar la organizacin, y las demandas que plantean las organizaciones y dife rentes colectivos que nos proveen de estos recursos y que pueden verse afectados positiva o negativamente por el uso que hagamos de ellos. Los directivos reciben de los accionistas capital, conocimientos, experiencias, contactos y relaciones con otras instituciones. A cambio los accionistas confan en que la gestin de sus directi vos ofrezca resultados positivos, y garantice la continui dad, la estabilidad financiera y el crecimiento sostenible de su organizacin. Los asociados aportan trabajo, habilidades, conoci miento, insumos, financiacin, logstica, acceso a los mercados, demanda, informacin sobre el contexto competitivo. A cambio esperan recibir una compensa cin justa por su trabajo, interaccin, trabajo en equipo, relacin ganadora a dos bandas, sostenibilidad, visin a largo plazo, calidad, servicio, honestidad, buena reputa cin, marca. Las instituciones (gobiernos, instituciones educati vas, ONG) nos proveen de estabilidad poltica, social y legal, confianza en el cumplimiento de la ley, costes de transaccin ms bajos, espacios abiertos, profesionales formados, desarrollo del conocimiento. A cambio nos exigen el cumplimiento de la ley, colaborar en el equili brio de las desigualdades, sensibilidad medioambiental,

respeto a la diversidad, la esponsorizacin de proyectos comunitarios. La pregunta que surge a partir de esta reflexin es si la gestin que implica el complejo equilibrio entre los recursos que necesitamos y las demandas de los dife rentes stakeholders la podemos definir como buena ges tin, cul es la diferencia entre este tipo de gestin y la gestin corporativa responsable?; la gestin corporati va responsable es una necesidad para tener xito o es una dimensin ms de la estrategia?; desarrollar una gestin corporativa responsable es una fuente de venta jas competitivas o no ser responsable es una fuente de desventajas competitivas? Cuando todos hayamos asumido la responsabilidad corporativa y la hayamos incorporado a cada uno de nuestros procesos, como hicimos en su da con la cali dad, no hablaremos de gestin corporativa responsable ni de la fuente de ventajas que supone ser corporativa mente responsables, sino que hablaremos de que la buena gestin es la principal fuente de ventajas com petitivas.

Gestin corporativa responsable o buena gestin?. Ediciones Deusto. referencia n.o 3490.

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