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Rplica de negocios en la base de la pirmide para un mayor impacto y creacin de valor


Juliana Mutis
Cofundadora del Laboratorio de la Base de la Pirmide, ubicado en la Escuela Superior de Comercio Internacional de la Universidad Pompeu Fabra y parte de la red de Laboratorios de la Base de la Pirmide de la Cornell University.

Joan Enric Ricart


Profesor de la ctedra Carl Schroeder of Strategic Management y director del Departamento de General Management en IESE Business School.

A pesar de que las caractersticas locales son determinantes en la capacidad de rplica y en la escalabilidad de un modelo de negocio dirigido a la base de la pirmide, existen ciertos elementos clave que es preciso conocer para alcanzar el xito y crear valor.

os negocios en la base de la pirmide (BDP) se caracterizan por buscar la reduccin de la pobre za mediante soluciones de mercado. En este sentido, podrn existir muchas iniciativas dirigidas hacia este sector de la poblacin, pero no todas tienen la consi deracin de negocios en la BDP. Es preciso saber di ferenciar este tipo de actividad de cualquier otra de sarrollada en mercados de renta baja. Con el fin de

acotar el concepto, se recogen las caractersticas se aladas por la red global de Laboratorios de la Base de la Pirmide: Son empresas del sector privado y se basan en mode los de negocio que crean valor para las comunidades y la empresa. A pesar de tratarse de organizaciones sin nimo de lucro que utilizan metodologas del sec

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tor privado para desarrollar actividades econmicas en los mercados de renta baja, stas podran conver tirse en negocios potenciales en la BDP. Se trata de negocios que se apoyan de forma intensi va en las alianzas, con el propsito de lograr un ma yor impacto. Es preciso contemplar, en la estrategia del negocio, elementos de la triple cuenta de resultados (impacto social, econmico y medioambiental de la actividad). Debe existir un potencial de escalabilidad y rplica para realmente generar un impacto y lograr una transformacin de las sociedades y de la economa. La rplica es un aspecto fundamental. En trminos generales, se puede decir que esta capacidad hace refe rencia a la posibilidad de que los procesos o actividades

Los negocios en la base de la pirmide se caracterizan por buscar la reduccin de la pobreza mediante soluciones de mercado
se dupliquen en otros contextos y tiempos. Sin embar go, en el caso particular de los negocios que se desarro llan en mercados de renta baja, hay que sumar un con cepto ms a esta definicin. As, la definicin sera la si guiente: Son procesos o actividades de mercado en po blaciones de renta baja que contemplan elementos de la triple cuenta de resultados y pueden ser duplicados en otros contextos, tiempos y sectores, conforme a las caractersticas y los niveles de pobreza de la nueva po blacin. Este artculo se centra en la identificacin de mode los de negocio en la BDP que, dado su xito, son sus ceptibles de ser duplicados en otros contextos y secto res. Es importante no olvidar que la escalabilidad impli ca, en cierto modo, capacidad de rplica. Se entiende por escalabilidad de un negocio el incre mento de las transacciones de dicha actividad con el ob jetivo de maximizar los beneficios de los accionistas. Un negocio puede ser duplicable, pero no escalable, puesto que su eficiencia puede depender exclusivamente de factores locales. ste sera el caso, por ejemplo, de un negocio que, para vender sus productos, se apalanca principalmente en microcrditos concedidos por em prendedores locales. Ese emprendedor local que ofrece financiacin en una zona rural y tiene un sistema basa do en la confianza de su comunidad difcilmente podr extender sus actividades a otras regiones, pero el mode

lo s puede ser duplicado: emprendedores de otras zo nas pueden ofrecer microcrditos. En cualquiera de los dos casos, para valorar la rplica o escalabilidad de los negocios en la BDP, la empresa entra a valorar no slo el beneficio econmico que ge nera, sino tambin los beneficios sociales y cmo stos se integran en el modelo de negocio, mejorando su des empeo y su impacto en la reduccin de pobreza. El hecho de que la iniciativa se constituya como un negocio es fundamental para que la actividad sea expor table a otros mercados de renta baja. Por una parte, exis ten muchas iniciativas en todo el mundo que tienen co mo misin reducir la pobreza; sin embargo, su sosteni bilidad es cuestionable y su capacidad de rplica es li mitada por su carcter puramente filantrpico. Por otra parte, estn las grandes empresas que abanderan proyectos en la BDP desde sus divisiones de responsabilidad social corporativa (RSC). Es comprensible que el escaso conocimiento que estas empre sas tienen de este tipo de negocios las lleve a limitar los recursos y, por consi guiente, el riesgo que supondran estos proyectos para el conjunto del negocio, situando este tipo de proyectos dentro de sus activida des de RSC. Aunque es un buen inicio para experimentar, una vez vista la oportunidad de crear un mayor valor para el negocio y la sociedad, es necesario replantearse la estructura del modelo de negocio, su escala y su posi bilidad de rplica. sta no es tarea fcil, puesto que, si no se han sistematizado las experiencias anteriores, difcilmente se sabr cules son los pilares fundamen tales para duplicar modelos de negocio de xito y evi tar fallos repetitivos. Nos centraremos en el anlisis de los modelos de ne gocio de Amanco y Masisa. En lo que respecta a la pri mera, nos referiremos a las actividades desarrolladas hasta 2007, ao en el que fue adquirida por Mexichem, una empresa pblica mexicana que ha integrado verti calmente su negocio de produccin de resina para PVC con el negocio de Amanco de produccin de tubera y conexiones PVC en Amrica Latina. Mediante el anlisis de los modelos de negocio de Amanco y Masisa, dos empresas de GrupoNueva en Amrica Latina que tienen negocios en la BDP, se iden tificarn los factores clave que facilitan la rplica, as co mo algunos elementos adicionales que desarrolla Masi sa y que incrementan la sostenibilidad y la eficiencia del modelo. Este anlisis se realizar sobre la base de la de finicin de modelo de negocio dada por J. E. Ricart y R.

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Casadesus-Masanell en Competing through Business Models (Barcelona, IESE Business School, Working paper, 713, 2007). Estos autores definen el modelo de negocio como el conjunto de elecciones de la empresa y sus consecuen cias. Las primeras configuran la forma de operar de la empresa y de ellas se desprenden unas consecuencias. Por ejemplo, gracias a una mayor educacin del consu midor, se incrementa la demanda. Estas consecuencias pueden ser de dos tipos: rgidas, que se acumulan con el tiempo y tienen tendencia a persistir (valor de la mar ca, la reputacin o la base instalada) y flexibles, que son flujos que pueden variar en cada perodo (el coste, el in greso o el volumen de venta). Esta definicin permite entender cmo funciona un buen modelo de negocio, as como los elementos que favorecen su rplica. Al analizar la influencia de cada uno de los componentes en el modelo de negocio y los resultados finales, se identifican crculos virtuosos que dinamizan el modelo. Las elecciones generan conse cuencias que, a su vez, llevan a la toma de nuevas deci siones. Esta dinmica que se repite en el tiempo, se transforma en experiencias acumulativas que fortalecen los componentes del modelo, la consecucin de sus ob jetivos y, por tanto, la posibilidad de una rplica que ge nere un mayor impacto social y econmico. Basndose en este anlisis es posible observar que la rplica de modelos de negocio en la BDP depende en gran parte de su dina mismo para continuar evolucionando y adaptndose a diversos sectores y con textos. En este artculo se proceder al anli sis de la dinmica del modelo de nego cio de Amanco, con el cual GrupoNueva se inicia en los mercados de renta baja, y de Masisa, en Chile. Posteriormente se analizar el modelo de negocio corporativo que ha producido Masi sa para exportar ms eficientemente sus negocios a mer cados de renta baja. Finalmente, a travs de este anli sis se deducirn algunos elementos fundamentales que incrementan esa capacidad de duplicacin de negocios en las poblaciones pobres.

de sectores de bajos recursos econmicos, as como pro mover modos de vida sostenibles, facilitar acceso al cr dito y/o satisfacer necesidades no cubiertas, aseguran do un retorno razonable para la empresa. El propsito de cara a 2015 es aumentar ese porcentaje al 15%. El proyecto Todos ganamos de Amanco, que tena como objeto social la venta de sistemas de riego a pe queos agricultores, ha sido duplicado en diversos pa ses de Amrica Latina y varios de sus proyectos piloto han sido llevados a una mayor escala. Siguiendo la exi tosa experiencia de Amanco, Masisa ha iniciado proyec tos en la BDP con la venta de mobiliario adaptado para lograr una mejora de las condiciones de habitabilidad y espacio de las viviendas sociales. A diferencia de Aman co, que sigue el mismo modelo de negocio en los dife rentes pases en los que se encuentra, con algunas va riantes en el tipo de aliados estratgicos, Masisa adapta sus proyectos en la BDP en funcin del pas.

Anlisis del modelo de negocio de Amanco en Guatemala


Amanco produce y vende sistemas de conduccin de fluidos y elementos de construccin. La mayora de sus clientes son grandes explotaciones agrarias, clientes in dustriales, contratas y arquitectos. Por sus caractersti

El hecho de que la iniciativa se constituya como un negocio es fundamental para que la actividad sea exportable a otros mercados de renta baja
cas, los productos no eran fcilmente accesibles para los pequeos agricultores, que requeran soluciones estan darizadas a un precio menor. Los distribuidores de Amanco desconocan el mercado de los pequeos agri cultores y tampoco tenan un claro inters en dirigirse a este segmento, porque los mrgenes se vean reduci dos de forma significativa. Adems, los pequeos agri cultores necesitaban servicios adicionales, que estaban lejos de las competencias de los distribuidores de siste mas de riego del mercado. Mediante el proyecto Todos ganamos, el grupo bus caba una mayor presencia de Amanco en el segmento de bajos ingresos. Para lograrlo, deba desbloquear al gunos crculos viciosos que bloqueaban la demanda, co mo, por ejemplo, el acceso al crdito, la capacitacin y

Empresas alineadas a una meta comn


GrupoNueva, grupo formado por Amanco y Masisa, se ha consolidado como lder en el desarrollo de negocios en la BDP en Amrica Latina. Ambas empresas tienen una meta comn establecida por el presidente del gru po: lograr que el 10% de sus ventas en 2008 provenga

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la formacin tcnica, la localizacin dispersa y la renta bilidad de las actividades agrcolas de pequeos produc tores. Esto llev a la empresa a tomar decisiones dirigidas a desbloquear la demanda; es decir, mediante el pro yecto Todos ganamos, la empresa ofreca no slo sis

A diferencia de Amanco, que sigue el mismo modelo de negocio en los diferentes pases en los que se encuentra, con algunas variantes en el tipo de aliados estratgicos, Masisa adapta sus proyectos en la BDP en funcin del pas
temas de riego, sino tambin soluciones integrales que mejoraran la productividad de los pequeos agri cultores. El objetivo estratgico de dirigirse a la BDP ha mar cado un cambio fundamental en la empresa, al poten ciar la creatividad de los empleados y facilitar el desarro llo de capacidades emprendedoras, que difcilmente pueden adquirir las grandes corporaciones. Esto, a su vez, ha llevado a la creacin de un modelo alternativo, que permite a la empresa obtener beneficios y capaci dades transferibles al conjunto del negocio. El modelo se vuelve flexible y dinmico: la empresa se apalanca en sus capacidades principales para desarrollar otras acti vidades que vienen a complementar las de su ncleo de negocio, lo que significa que no depende exclusivamen te de estas ltimas. El hecho de fijar un objetivo de negocio en el desa rrollo de un proyecto dirigido a una poblacin con esca so poder adquisitivo implica un mayor esfuerzo inver sor por parte de la empresa, lo cual incrementa la sos tenibilidad de la iniciativa. Con los pequeos agricultores sin acceso al crdito, situados en zonas remotas y con productos de poca ca lidad, Amanco no puede vender los sistemas de riego. Para romper este crculo vicioso, la empresa llega a una alianza con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Se consigue un fondo de un milln de dlares, con el objetivo de favorecer el acceso al crdito. Las alian zas con las comercializadoras y las cooperativas sirven para facilitar el acceso a los pequeos agricultores, si tuados en zonas dispersas, y ofrecerles apoyo comercial. Las cooperativas permiten a Amanco acceder a grupos

organizados de cientos de agricultores, lo que aumenta la eficiencia de la comercializacin. Adems, actan co mo avalistas y gestoras del crdito concedido a los pe queos agricultores, ya que son ellas las obligadas a de volverlo. Estas cooperativas tienen un mayor poder de influencia entre los agricultores debido a la relacin his trica que mantienen con ellos y permi ten eliminar las reticencias que pudie ran existir por parte de los agricultores hacia un nuevo sistema de riego, desco nocido para ellos. La alianza con organi zaciones no gubernamentales (ONG) ha permitido ofrecer asesora tcnica y ar ticular esfuerzos entre pequeos pro ductores, para hacer ms rentable su produccin y mejorar sus capacidades productivas. De esta manera, el agricultor tiene ac ceso al crdito para comprar el sistema de riego y garantiza la venta de sus productos a la co mercializadora. Esta cadena de consecuencias conlleva un incremento de la productividad de los pequeos agri cultores y un aumento de la demanda de sistemas de riego y de otros productos de Amanco, lo que trae con sigo un aumento de la produccin. Adems, como el riesgo de la empresa se ha visto reducido, la capacidad de inversin en el negocio aumenta. Debido a las caractersticas especficas de los terrenos de estas poblaciones, Amanco ha tenido que redefinir, adems de su modelo de negocio, su producto, que es taba principalmente dirigido a grandes extensiones de tierras, con el objetivo de alcanzar una cuota de merca do mayor y aumentar la demanda de sus productos. Por estos motivos, Amanco desarroll el sistema de riego 44 por goteo, que permite producir durante las cuatro estaciones del ao ahorrando agua y aumentando la ca lidad. Como el sistema de riego se vende en forma de pa quete, el producto tiene la capacidad de evolucionar a medida que surgen nuevas necesidades por parte del cliente (por ejemplo, en trminos de aumento de la su perficie cultivable). La clasificacin de los clientes en funcin de sus necesidades agrcolas favorece una seg mentacin actualizada del mercado. De esta forma, Amanco es capaz de crear valor so cial y econmico ofreciendo una solucin total al pro blema. Es importante observar que mediante esta inte gracin de aliados y soluciones se logra no slo un in cremento de las ventas, sino tambin la creacin de ba rreras de entrada de nuevos competidores, puesto que la empresa, convertida en el catalizador del desarrollo

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de los pequeos agricultores, cuenta con una mayor in fluencia y se presenta de un modo ms accesible para los clientes. Este rol activo de la empresa como proveedor de so luciones integrales en la produccin agrcola le permite generar varios crculos virtuosos. Los dos principales, que incrementan la sostenibilidad de esta iniciativa, es tn relacionados con la alineacin de la empresa a una meta de negocio que tiene como objetivo la BDP y la creacin de una red integral de alianzas estratgicas. Las decisiones tomadas por la empresa se refuerzan entre s para hacer ms accesible y conveniente el siste ma de riego entre los agricultores, lo que alimenta la ro bustez del modelo de Amanco. Pero puede duplicarse este modelo de negocio? Si Amanco contina interesada en alcanzar la meta esta blecida por GrupoNueva, la rplica es indispensable. En el modelo de negocio de Todos ganamos se pue de observar que el elemento que condiciona la rplica es el acceso a diversas alianzas estratgicas locales, que faciliten el acceso al crdito, la comercializacin de los sistemas de riego, etc., mediante una red muy ramifi cada con la que llegar a zonas remotas. Esto no parece suponer un problema para la empresa, que ya ha desa rrollo un capital estratgico, mediante el impulso de es

den existir vas de financiacin ms accesibles). En Mxico, Amanco decidi establecer una alianza con As hoka para facilitar la seleccin de emprendedores socia les que se encargaban de la venta y promocin de los sistemas de riego, ofrecan apoyo tcnico e, incluso, fa cilitaban el acceso a fuentes de crdito gubernamenta les. En este caso, Amanco aprovechaba las redes y la in fluencia de Ashoka para ampliar su negocio sin necesi dad de incurrir en costes fijos. La ampliacin interna cional contribuye a la obtencin de un mayor aprendi zaje sobre el segmento de bajos ingresos. Esto permite a Ashoka innovar de forma ms sencilla en productos y soluciones; por ejemplo, adems del paquete de irriga cin, ha diseado otro para la instalacin de un inver nadero y productos geotextiles con los que aislar estan ques y biodigestores.

Anlisis del modelo de negocio de Masisa en Chile


En el marco de dficit habitacional que existe en Chile y con objeto de mejorar las condiciones de habitabilidad y espacio de las viviendas sociales, Masisa cre el plan piloto Vivienda Social Dinmica Sin Deuda. Este plan dispone de una lnea de muebles creada por la propia empresa que se adapta a la capacidad ad quisitiva de las familias de escasos re cursos y a las necesidades de los propie tarios de una vivienda social dinmica, aprovechando al mximo los espacios f sicos. Para 2010, Masisa espera abarcar un mercado potencial de 50.000 familias (el actual dficit habitacional afecta a unas 200.000 personas). Esta iniciativa contribuye a mejorar los estndares de vida de las personas y abre, para la em presa, la posibilidad de entrar en un mercado que po dra alcanzar los cuatro millones de dlares en ventas. Masisa, que se ha convertido en el estandarte de Gru poNueva, desarrolla mltiples proyectos de este tipo en Venezuela, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador y Per. Es tos proyectos van desde el diseo y la venta de muebles para vivienda social, pasando por la extraccin de resinas de tetra pack para la elaboracin de tableros y el desarro llo de soluciones integrales para la vivienda, hasta el ma nejo forestal de bosques nativos de una manera ms sos tenible. Todos ellos involucran a las poblaciones de ren tas ms bajas, bien como actores en su cadena de valor o bien como clientes finales, y se basan en el mismo ob jetivo estratgico y en los mismos principios, aunque ar

Fijar un objetivo de negocio en el desarrollo de un proyecto dirigido a una poblacin con escaso poder adquisitivo implica un mayor esfuerzo inversor por parte de la empresa
tas alianzas, y una reputacin en la implementacin de negocios en el segmento ms pobre de la poblacin, unas capacidades que le permiten duplicar este tipo de alianzas con diversos actores locales. Adicionalmente, el conjunto del modelo de negocio de Amanco guarda una estrecha relacin con un incre mento de la productividad de los pequeos agricultores, por lo que las dos curvas de crecimiento avanzan en pa ralelo. Por tanto, este modelo, ligado directamente con la productividad de su cliente final, gana en robustez y es, por consiguiente, duplicable. De hecho, Amanco ya tena en marcha rplicas en Mxico y Brasil, con el mismo ADN, aunque adaptn dolo a la idiosincrasia de cada pas (por ejemplo, pue

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ticulados de manera diferente, segn las necesidades y caractersticas las de cada pas (vase el cuadro 1). Masisa es la empresa lder en Amrica Latina en la produccin y comercializacin de tableros de madera para muebles y arquitectura de interiores y cuenta con importantes activos forestales que le garantizan la ma teria prima necesaria. Su ventaja competitiva clave ra dica en su importante red de distribucin, configura da a travs de locales de venta propios, denominados placacentros Masisa, y de otros que no son de su pro piedad. Basndose en estos recursos y teniendo en cuenta su modelo de negocios inclusivos, Masisa ha diseado un modelo de negocio que, en un principio, se ha centrado en incluir a la BDP en la cadena de valor, fortaleciendo las capacidades de dichos negocios para que puedan di rigirse a los mercados de renta baja de manera ms efi ciente. Para lograr su objetivo estratgico en la BDP, Masisa tiene las siguientes lneas de actuacin: venta directa a los mercados de renta baja mediante microiniciativas de este sector, capacitacin del pequeo y mediano mue blista, capacitacin de los placacentros para servir ade cuadamente a la BDP y venta de muebles a los proyec tos del Fondo Solidario de Vivienda (FSV). En la mayo ra de estas decisiones, la alianza con organizaciones no gubernamentales desempea un papel relevante. Como se puede observar en el cuadro 1, la decisin de la empresa de realizar ventas por catlogo tiene dos consecuencias importantes para el negocio. Por una par te, la venta por catlogo implica la formacin de peque as iniciativas, que ya pertenecen a la poblacin con es caso poder adquisitivo, lo cual le permite incrementar la cobertura que ya tena con su red tradicional de pla cacentros. Por otra, gracias a esta lnea de negocio se disea un nuevo concep to de muebles en el que se combinan precio, diseo y calidad. Esta situacin lleva a Masisa a adentrarse en un nuevo negocio: el de los muebles terminados. Los pequeos y medianos mueblis tas carpinteros tambin han sido inte grados en la cadena de valor. Su capaci tacin favorece un incremento de la ca lidad de los productos, de la competitividad y de la fi delidad del mueblista al canal placacentro para adquirir la materia prima. Los placacentros, en la medida en que son puntos de venta de los productos de Masisa, son un eslabn clave en este modelo de negocio; por ello, se les ha dado la ca pacitacin adecuada para prestar un servicio adaptado

a las necesidades de los intermediarios de la BDP de la cadena de valor y a las de los clientes. Con la participacin de una ONG y en alianza con los coordinadores de los FSV, los placacentros y las coope rativas de muebles, se desarrolla el mobiliario para la vivienda social. Este conjunto de decisiones y las conse cuencias que de ellas se derivan inciden directamente en un incremento del volumen de ventas. Si bien los logros obtenidos con la aplicacin de este modelo son patentes, Masisa an no ha logrado elimi nar las barreras a la demanda, mediante soluciones que faciliten a sus clientes de la BDP el acceso al crdito pa ra adquirir sus productos. Masisa ha sabido intervenir en su cadena de valor para ampliar su cobertura en la BDP, como lo ha he cho Amanco. La diferencia es que el xito del nego cio de Amanco en la BDP se encontraba directamen te ligado a un incremento de la productividad de su cliente final. El aumento de la capacidad productiva de los agricultores supone un incremento de su ca pacidad de compra de los sistemas de riego. La incor poracin de elementos externos adecuados para lo grar este fin hace que el modelo sea ms robusto. Por el contrario, Masisa se ha valido de alianzas con or ganizaciones sociales, manteniendo todo el control del canal. Con el propsito de incrementar su eficien cia en los mercados de renta baja, integra a esta po blacin en su cadena de valor y adapta sus propios re cursos para prestarle un mejor servicio. Por tanto, Amanco ofrece una solucin integral al problema, mientras que Masisa es ms activa integran do a la BDP en su cadena de valor y ms eficiente a la hora de innovar y experimentar en diferentes modelos de negocio inclusivos, como se ver en el siguiente

Con el propsito de incrementar su eficiencia en los mercados de renta baja, la empresa integra a esta poblacin en su cadena de valor
apartado, aunque todava no ha podido garantizar la sostenibilidad de sus negocios en la BDP, puesto que no ha podido desbloquear la capacidad de compra de sus clientes. En ambos casos, el hecho de que sean las propias uni dades de negocio las encargadas del desarrollo de los proyectos de BDP ha sido fundamental para dar mayor

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Cuadro 1

Modelo de negocio de Masisa en Chile


Masisa La BDP como objetivo estratgico de la empresa: 15% de las ventas en 2015 Placacentros Flexibilidad y dinamismo Negocios BDP radicados en unidades de negocio autonoma en el diseo de negocios BDP Alianza con organizaciones sociales Mueblistas carpinteros

Venta de muebles por catlogo

adaptabilidad del producto y del servicio

Creacin de microemprendimientos de la BDP nuevo negocio de productos terminados

Proyectos del Fondo Solidario de vivienda (FSv)

Integracin de la BDP en la cadena de valor

Incremento de la calidad Capacitaciones en la BDP Competitividad

Cobertura BDP

Fidelidad

ventas Leyenda Recuadros = Consecuencias rgidas texto en negrita = Elecciones texto normal = Consecuencias flexibles Lnea en negrita = Crculo virtuoso
nota: este modelo de negocio no es el mismo que el utilizado por Masisa en otros pases.

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flexibilidad y dinamismo al modelo. Estas capacidades, escasas en las grandes empresas, son necesarias para ofrecer soluciones adaptadas a los negocios de las pobla ciones con menos recursos, que suelen salirse de los es quemas tradicionales.

La mquina de hacer negocios en la BDP


Masisa desarrolla proyectos diferentes en los ocho pa ses de Sudamrica en los que est presente. Del estudio de cada uno de ellos se puede concluir que se repiten elecciones que afectan positivamente el desempeo del negocio, como las alianzas no convencionales, el hecho de que sean las unidades de negocio las que se encar guen del desarrollo de proyectos de BDP y la interven cin de la empresa para desbloquear la demanda. La empresa ha desarrollado un modelo paralelo, al que denominaremos la mquina de hacer negocios en al BDP, que incrementa las capacidades de rplica de negocios de xito en la BDP. Masisa tambin comparte el objetivo estratgico de GrupoNueva de incrementar el volumen de ventas en la BDP, al tiempo que genera un impacto social. Sin em bargo, Masisa ha profundizado ms en el concepto de negocios inclusivos, lo que ha hecho variar las conse cuencias de esta poltica interna de GrupoNueva, y se ha convertido en lder de negocios en la BDP. Esto ha lleva do a todas las divisiones del grupo a interiorizar el con cepto de negocios inclusivos, que incluye no slo las ven tas a la BDP, sino tambin la creacin de negocios en los que se involucre este segmento de pobla cin. Esta decisin imprime ms robus tez a todo el modelo, porque es una ma nera de alinear todas las acciones al ob jetivo estratgico y ha sido difundida por las empresas mediante la asignacin de recursos y responsabilidades. Todas las empresas de Masisa en Amrica Latina han interiorizado y sis tematizado el concepto de negocios en la BDP, lo que les ha permitido desarro llar una metodologa que alinea ms los esfuerzos de la empresa con el objetivo estratgico de llegar a las poblaciones con menos recursos. Las claves de esta metodologa son disponer de un producto asequible y generar negocios inclusivos. Si bien esta metodologa le ha permitido aproximarse a las poblaciones de renta baja de una manera ms sistem tica, la eleccin de desarrollar una contabilidad de BDP homologada para todos los pases ha sido clave para in crementar la rastreabilidad entre proyectos, determinar

los modelos de negocio ms rentables y aumentar la transparencia. Esta mayor capacidad de intercambio de informacin supone una ventaja competitiva para el conjunto de la empresa. Masisa ha sido consciente de que las medidas fi nancieras no son suficientes para determinar la renta bilidad de este tipo de negocios; por el contrario, se deben tener en cuenta las siguientes caractersticas especficas: Segmentar el mercado de una manera diferente. Conocer o estimar quin es el cliente de su cliente o el suministrador de su suministrador. Entender el modelo de negocio ms all de su in fluencia directa. Definir medidas e indicadores financieros y no finan cieros (por ejemplo, el nmero de personas entrena das, el nmero de las que participan en la cadena de suministro, el volumen de compras de desechos y re ciclaje, etc.). Homologar medidas e indicadores. Llevar una cuenta de prdidas y ganancias para cada proyecto, y la contabilidad, para responder a organis mos externos. La contabilidad para proyectos de BDP demuestra la clara orientacin de la empresa hacia la innovacin en su modelo de negocio, que viene a sumarse a la innova cin en productos (por ejemplo, en muebles para vivien das sociales en Colombia que se integran con el medio

El hecho de que sean las propias unidades de negocio las encargadas del desarrollo de los proyectos de BDP ha sido fundamental para dar ms flexibilidad y dinamismo al modelo
ambiente). La empresa ha desarrollado una gran capa cidad para configurar diferentes modelos inclusivos que, aunque en su mayora no tienen un reflejo directo en sus clientes BDP, crean valor para las poblaciones con escasos recursos que participan en la cadena de va lor, lo que genera un mayor conocimiento e influencia en este mercado. En Masisa, los gerentes de las unidades de negocio son los responsables de los proyectos de BDP y de los

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Cuadro 2

La mquina de hacer negocios de xito en la BDP


La BDP como objetivo estratgico: 15% de ventas en 2015 Profundizacin en el concepto de negocios inclusivos

Personal alineado a la meta

Negocios BDP radicados en unidades de negocio

Desarrollo de una metodologa para vender a la BDP

autonoma en las rplicas de diseo de negocios BDP

Contabilidad de BDP homologada en todos los pases

Flexibilidad y dinamismo

Redes de alianzas estratgicas

Redefinicin del modelo de negocio y del producto

trazabilidad entre proyectos de BDP

Indicadores de desempeo de BDP para los empleados

Financiacin con instituciones sujetas a un mayor rigor

Incorporacin de proveedores y distribuidores de BDP

Innovacin

Referencia global de negocios BDP

Evaluacin rigurosa de proyectos

Limitacin del riesgo

Incremento del impacto social

Leyenda Recuadros = Consecuencias rgidas texto en negrita = Elecciones texto normal = Consecuencias flexibles Lnea en negrita = Crculo virtuoso

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negocios inclusivos. Esto ha implicado un cambio inter no importante en la manera en la que se conciben, se contabilizan y se evalan los proyectos, as como en la remuneracin de los profesionales integrados en los pro yectos de BDP, que recibirn bonos en funcin de la efi ciencia demostrada en el desempeo de los proyectos. Se trata de un factor de limitacin del riesgo desde el momento en el que la evaluacin de cada uno de estos proyectos es tan rigurosa como la de cualquier otro ne gocio de Masisa. Efectivamente, los negocios en la BDP estn sujetos, por una parte, a una evaluacin econmi ca en la que se estudia el volumen de ventas en la BDP, con la que se pretende determinar la recuperacin de la inversin y la escalabilidad del modelo; as, los negocios deben estar por encima del 15% de rentabilidad y el pe rodo de recuperacin de la inversin es de entre dos y tres aos. Por otra parte, estn sujetos al estudio de ciertos indicadores sociales, como, por ejemplo, el nmero de capa citaciones llevadas a cabo. Cada unidad de negocio presente en los diferentes pases cuenta con autono ma para identificar y desarrollar el ne gocio en poblaciones con escasez de re cursos o negocio inclusivo. Esto propor ciona cierta flexibilidad y dinamismo al conjunto de la empresa para desarrollar proyectos desde diferentes perspectivas, con lo que in crementa la capacidad de innovacin y su adaptacin al medio local en el que se encuentra. La decisin de crear diversas redes de alianzas estra tgicas principalmente, con el BID (Banco Interame ricano de Desarrollo), la ONG Avina, SNV y otras em presas ha sido fundamental en la generacin de un nuevo capital estratgico que ha permitido a la empre sa apalancarse en las capacidades y experiencias de otros en la BDP y en capital paciente, que es aqul que no requiere un retorno inmediato. Sobre todo ha limitado el riesgo, un aspecto fundamental para que la empresa pueda comprometer ms recursos propios y el modelo consiga una mayor eficiencia. Tambin ha incidido en una creacin conjunta del diseo del producto con las poblaciones de bajos ingresos, de mayor intensidad co laborativa en comparacin con la experiencia inicial de Amanco.

tos que representa esta poblacin. De cualquier forma, es importante tener en cuenta que la escasez de recur sos de este segmento de la poblacin no proviene exclu sivamente de una cuestin de ingresos, sino tambin de sexo, estado civil, casta, educacin, etc., que, eviden temente, variar de un pas a otro o, incluso, de una po blacin a otra. Para facilitar la rplica de estos modelos de negocio innovadores en poblaciones tan diversas y segmentadas, es necesario que se den ciertos elementos clave, inde pendientemente de que se trate de productos o servicios diferentes. Mediante la comparacin de los modelos de negocio de Amanco y Masisa es posible descubrir elementos centrales que facilitan la rplica, pero tambin una ma quinaria de hacer negocios en la BDP que considera

Cada unidad de negocio presente en los diferentes pases cuenta con autonoma para determinar y desarrollar el negocio en poblaciones con escasez de recursos o negocio inclusivo
mos que potencia an ms la capacidad de duplicacin de los negocios en mercados de renta baja. A continuacin, se exponen los elementos comunes a los modelos de negocio de Amanco y Masisa: Poltica de crecimiento empresarial y beneficio social. Tanto Masisa como Amanco comparten el objetivo estratgico de incrementar las ventas del grupo en la BDP, al tiempo que generan un impacto social. Esto hace que, desde un principio, la empresa se encuen tre alineada con un objetivo, lo que incrementa la efi ciencia y la sostenibilidad de todas las iniciativas de BDP desarrolladas por las empresas del grupo. La BDP como modelo de negocio alternativo. Los pro yectos dirigidos a la BDP de ambas empresas se han configurado como un negocio, no como una activi dad de RSC, y cada uno de ellos cuenta con un res ponsable totalmente involucrado en las actividades. El conjunto de decisiones dirigidas a concebir los pro yectos en la BDP como un negocio alternativo impli ca an ms a la empresa en la obtencin de resulta dos. Este elemento ha dotado a las dos empresas de una mayor flexibilidad y dinamismo, adems de ofre cerles la capacidad de no depender de un nico mo

Elementos esenciales para la rplica


Cmo atender los 4.000 millones de personas que se encuentran en la BDP? Innovar en modelos de negocio es esencial para poder responder a las necesidades y re

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R PLICa DE nEG oCIo S En L a BaSE DE La PIRMIDE P aRa U n MayoR IMPaCto y CREa CIn DE vaLoR

delo de negocio, por la posibilidad de conectarse a modelos de negocio alternativos y trasladar las capa cidades desarrolladas de unas actividades a otras. Creacin de redes de alianzas estratgicas. La crea cin de redes estratgicas ha sido fundamental para

La decisin de crear diversas redes de alianzas estratgicas ha sido fundamental en la generacin de un nuevo capital estratgico, que ha permitido a la empresa apalancarse en las capacidades y experiencias de otros
las dos empresas. Gracias a ellas han podido generar un nuevo capital estratgico que les ha permitido apa lancarse en las capacidades, recursos y experiencias de terceros en la BDP. La complejidad de estas redes

de alianzas estratgicas se ha incrementando desde que Amanco las inici. Esto les ha proporcionado la oportunidad de crear nuevas barreras de entrada y de imitacin frente a otros competidores y, sobre todo, ha limitado el riesgo, un aspecto fundamental para que la empresa pueda comprometer ms recursos propios y ofrecer una mayor eficiencia al modelo. Impulso de una actitud emprendedora dentro de la empresa. Aunque de un modo diferente, las dos empresas han fomentado una actitud empren dedora en sus profesionales, lo que incrementa la rentabilidad y la inno vacin de los negocios en la BDP. Ma sisa ha conseguido este propsito ofreciendo a las unidades de negocios de los diferentes pases en los que se encuentra una mayor autonoma a la hora de disear los modelos de negocio en la BDP. Amanco, por su parte, ha incentivado la creatividad de sus empleados mediante un concurso en el que se proponan nego

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harvard deusto business review

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cios dirigidos hacia el segmento de la poblacin con escasos recursos. Todo esto ha facilitado la rplica de negocios de GrupoNueva en las pobla ciones con bajos ingresos. Para concluir, cabe decir que, con el propsito de in crementar la probabilidad de rplica de los modelos de negocios en la BDP, en su diseo es preciso tener en cuenta los siguientes aspectos:

Los indicadores de desempeo, la contabilidad y las metodologas deben ser adaptados, puesto que los resultados de negocio no slo dependen de las variables financieras, sino tambin del impacto social y medioambiental que sean capaces de causar
desempeo, la contabilidad y las metodologas de ben ser adaptados, puesto que los resultados de ne gocio no slo dependen de las variables financieras, sino tambin del impacto social y medioambiental que sean capaces de causar.

La BDP como un objetivo estratgico para toda la em presa. La creacin de redes de alianzas estratgicas en las que se pueda crear un mayor valor y adquirir nuevas capacidades. La bsqueda de una solucin integral, en la que el producto o servicio que responde a unas necesidades slo representa una parte. La empresa va ms all: es un integrador de soluciones. Desde este punto de vis ta, debe poner en marcha iniciativas que mitiguen los crculos viciosos causados por la pobreza, para que finalmente se adquiera el producto o servicio. Ni la empresa ni sus aliados estratgicos podran llegar a ofrecer este tipo de soluciones de forma aislada, pe ro en conjunto son capaces de crear un mayor valor para el cliente y ventajas competitivas para todos los actores de la red estratgica. a necesidad de valorar de manera diferente los ne L gocios desarrollados en segmentos de poblacin con escasos recursos. En estos casos, los indicadores de

Rplica de negocios en la base de la pirmide para un mayor impacto y creacin de valor. Ediciones Deusto. Referencia n.o 3443.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20843 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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