O processo de comunicao

Em todo o processo de comunicao interpessoal esto sempre presentes 5 elementos fundamentais que se relacionam de uma forma dinmica: emissor, receptor, canal, mensagem e feed-back. O emissor o ponto de partida do processo de comunicao, quem transmite a mensagem. O receptor o destinatrio da mensagem, quem recebe a mensagem. O canal o meio atravs do qual a mensagem transmitida. Pode ser cara-a-cara (ar), por carta, telefone, etc. A mensagem o contedo da comunicao enquanto que o cdigo utilizado na transmisso da mensagem o que d forma comunicao. O feed-back a informao de retorno que transmitida em resposta mensagem inicial.

10 princpios da comunicao eficiente

Como caminha a qualidade da minha comunicao profissional ? muito difcil responder pergunta, no ? A gente no consegue saber se vamos bem ou vamos mal nesse campo porque na verdade a avaliao depende da opinio de nossos interlocutores. como est a sua comunicao? Mas, pretendo ajud-los a avaliar. Ainda outro dia, defini aquilo que considero sejam os 10 princpios bsicos da comunicao profissional. Veja a seguir quais so esses princpios. Se voc os segue risca, o mais provvel que voc pratique uma comunicao de boa qualidade. Se no segue, comece a por as barbas de molho

Os 10 princpios da Comunicao Profissional

1. Agilidade Opere a Comunicao com a mxima agilidade que voc conseguir. D respostas rpidas, ainda que no definitivas, a seus interlocutores. No contribua, pela demora, com o aumento da ansiedade do outro lado. 2. Encontre Tempo Comunicar-se por espasmos, apenas na hora em que voc encontra tempo para faz-lo, totalmente inadequado. Mantenha boa freqncia na comunicao com seus interlocutores e encontre fragmentos de tempo durante o dia para dar respostas que seus interlocutores esperam receber. 3. Foco Especfico Mantenha um foco permanente e exclusivo para as suas iniciativas e compromissos em comunicao. Ao final do expediente, passe em revista a atividade que empreendeu em comunicao naquele dia de trabalho. No esquea respostas ou avisos que ficou de enviar a seus interlocutores. 4. Procure o retorno Informar no comunicar. Nunca confie em que produziu comunicao ao disparar uma mensagem pelo computador, por exemplo. Certifique-se de que sua mensagem foi recebida, consumida, entendida. A certeza de que produzimos comunicao s ocorre quando o interlocutor d sinais efetivos de que recebeu, consumiu, entendeu a sua mensagem. Isto vale mesmo para a comunicao presencial. 5. Adequao dos Meios Pense um pouco antes de escolher o meio pelo qual vai transmitir uma mensagem. Lembre-se que o meio eletrnico, pelo computador, frio, impessoal e acrescenta s mensagens significados que voc no quis transmitir. 6. Meio presencial Nunca jogue fora a oportunidade de se comunicar pelo meio presencial, pois nenhum outro meio capaz de substituir com a mesma eficcia a conversa pessoal, o olho no olho, o frente frente. 7. Cuidado com a Arrogncia Seja um profissional acessvel. No ponha filtros ou barreiras a quem precisa comunicar-se com voc. Filtros ou barreiras so vistos como arrogncia, o inimigo nmero um da comunicao. 8. No seja Autosuficiente Seja um profissional arejado, capaz de aceitar sugestes de trabalho, venham de onde vier. Procure fazer de suas decises um blend das opinies e percepes das pessoas de seu convvio profissional. Tenha um estoque de verdades sempre bem pequeno. 9. Arte de ouvir Nunca fale em excesso. Saiba ouvir as pessoas de seu convvio pessoal. No sufoque seus interlocutores com falatrios interminveis. Cuide para que a sua comunicao seja realizada com equilbrio entre locuo e audio. 10. Recepo O receptor das mensagens tem as mesmas obrigaes e responsabilidades do emissor dentro do objetivo de produzirem comunicao de qualidade. D respostas rpidas s

mensagens que recebe e nunca espere que o emissor tenha de lhe cobrar por seu retorno ao recebimento e compreenso das mensagens que lhe enviou. Tome a iniciativa de dar esse retorno sempre com premncia de tempo.

Acima de tudo, lembre-se que voc ser a primeira vtima da comunicao mal realizada diante de qualquer desrespeito a um desses princpios.

A ESCUTA ACTIVA
S entenders algum quando caminhares com os seus sapatos. (Provrbio chins e sioux) Para que serve esta competncia A escuta activa a competncia mais poderosa, interessante e til para mediar qualquer conflito. Serve para compreendermos as duas partes implicadas no conflito e criarmos empatia em relao a elas. muito til para que as partes em conflito se entendam e vo passando das posies para as necessidades. Condies prvias Antes de utilizar as tcnicas da escuta activa conveniente ter em conta alguns aspectos: - Assumir como atitude pessoal o pr-se no lugar da outra pessoa, para poder compreender o que ela est a dizer e a sentir. - Mostrar compreenso e aceitao atravs dos seguintes comportamentos no verbais: Um tom de voz suave. Expresso facial e gestos acolhedores. Estabelecendo contacto visual. Assumindo uma postura corporal receptiva. - No utilizar, na medida do possvel, nenhuma das doze tpicas.

Modo de usar Em sentido estrito, pode dizer-se que algum pratica escuta activa quando, face a uma mensagem recebida dum emissor, lhe diz o que entendeu daquilo que acabou de ouvir, realando o sentimento existente por detrs dessa mensagem. Em sentido mais amplo, podemos dizer que a escuta activa o resultado das seguintes aces: Mostrar interesse O interesse pode mostrar-se de forma no verbal, por exemplo, abanando afirmativamente a cabea, ou de forma verbal. Se se optar pela forma verbal, importante utilizar palavras neutras que no revelem nem acordo nem desacordo relativamente ao que a outra pessoa est a dizer, por exemplo: Podes dizer-me mais qualquer coisa acerca disso?. Clarificar Clarificar significa tornar mais clara uma mensagem. Serve para obter a informao necessria para compreender melhor o que a pessoa est a dizer, ou o problema. E tu que fizeste nessa altura?. H quanto tempo estais zangados?. Para facilitar a aco costume utilizar perguntas abertas que so as que procuram provocar no interlocutor um resposta alargada e no apenas um sim ou um no. Parafrasear Consiste em repetir, por palavras prprias, as principais ideias ou pensamentos expressos por quem fala. Serve para mostrar que se entendeu o que o outro disse, e permite verificar se o significado atribudo pelo emissor mensagem idntico ao entendido pelo receptor. Quer dizer, ento, que para ti o problema uma tolice. Ento, aquilo que tu me ests a dizer .... Fazer-se eco o que atrs denominmos escuta activa em sentido estrito. Consiste em dizeres por palavras tuas os sentimentos existentes por detrs do que o outro acabou de expressar. Ajuda quem fala a clarificar os seus sentimentos. Ficas frustrado por te estarem sempre a acusar de seres o que mais falas nas aulas. Custa-te que ele te esteja a acusar de lhe teres tirado o lanche. Resumir Consiste em juntar a informao que nos vai sendo transmitida, referente quer a sentimentos quer a factos. Oferece a quem fala uma boa oportunidade de corrigir ou acrescentar algo ao j dito. Ento, se bem entendi, A andou luta com C, e tu ficaste ofendido por te considerarem o causador do conflito ou Falaste de A e de B, mas no entendo o que que C tem a ver com tudo isto. Quando um mediador escuta activamente as partes, est a compreend-las, a ajudar a que se expressem melhor, e a facilitar a comunicao entre elas. Se, alm disso, ainda estimularmos as partes a escutarem-se activamente uma outra, estamos a dar-lhes mais recursos para poderem comunicar melhor, sem precisarem sempre da presena dum mediador.

Quando se pode utilizar Pode e deve praticar-se a escuta activa ao longo de todo o processo de mediao, embora seja na fase nmero dois (Ora conta l) que ela se pode usar de forma mais activa. Alm disso, ao escut-las, ajudamos as partes a aprender a escutar-se mutuamente. Quando no convm utiliz-la Este instrumento de trabalho no se pode utilizar quando h algo que interfere ou impede que centremos a nossa ateno no outro, por variados motivos: toca a campainha e tens de te ir embora, ou uma das partes em conflito diz, ou faz algo, que no podes aceitar de modo nenhum. Nessa altura, melhor no tentar compreender o outro e suspender o processo, ou falar na primeira pessoa. Dificuldades mais comuns A principal dificuldade consiste em meter-se na pele do outro e compreender o conflito conforme ele entendido por cada pessoa. E isto torna-se particularmente difcil para os que constroem muitas hipteses sobre o que se est a passar e dizem aos outros aquilo que eles tm de fazer. A chave est em esquecermos um pouco a nossa sabedoria. ----------------------------------A escuta ativa um processo essencial para uma comunicao eficaz. A escuta ativa envolve a atividade de conhecer e ouvir atentamente a mensagem de que outra pessoa ou pessoas transmitidos. preciso compreender a mensagem do outro, se algum concorda ou no. Em escuta activa, no s prestar ateno s palavras, mas gestos e emoes mostrado na comunicao. Um dos problemas que a mdia perdeu. Entre os casais, famlias, colegas de trabalho. Todo mundo quer falar, expressar suas idias, mas poucos so aqueles que podem ouvir ativamente. Em escuta passiva de ouvir a mensagem sem prestar ateno. Em escuta ativa , ele recebe a ateno, para compreender a mensagem e intenes, gestos e emoes de quem transmitiu a mensagem.

No trabalho, na escola, na famlia. Aprender a escutar ativamente importante. Em muitos ditos inteligentes reflete a importncia da escuta. Falar uma necessidade, escutar uma arte. (Goethe) De ouvir vem a sabedoria de falar e arrependimento. Nada to fcil ou to teis como ouvir um monte. (Juan Luis Vives) Ouvir o melhor remdio para, tagarelice solido e laringite (William George Ward)

O grande arquiteto do universo que se fez homem com duas orelhas e uma boca para ouvir o dobro do que ele fala. (Provrbio chins)

Em escuta activa aprendida

Isto no para ouvir. Voc pode ouvir um rudo ou som escuta ativa, envolve um esforo consciente. 1. Olhe para a pessoa falar . No faa outras coisas ao mesmo tempo, escrever, digitar no celular, etc 2. O jogo no s as palavras da mensagem, mas o tom, a inflexo sentimentos que transmitem. 3.Seja sinceramente interessado no que a outra pessoa tem a dizer. ateno silenciosa. 4. pistas no-verbais. Contato com os olhos, balanando a cabea. 5. Repetindo frases do que a outra pessoa diz. 6. Faa uma pergunta que voc precisa esclarecer. 7. Esteja ciente dos sentimentos e opinies 8. Antes de concordar ou discordar que a pessoa que o esperado para concluir o que ele tem a dizer. H um ouvinte ativo: Se algum fala e no olha, voc olha para o jornal, o celular , voc rabiscar no papel. Se voc est distrado, no a escuta ativa. Se algum est falando e voc s pensar no que voc diz ento ao invs de prestar ateno mensagem, no a escuta ativa. Se voc sempre interromper o orador. H escuta ativa. Se voc olhar para o relgio, ou a porta evitando contato visual com o orador, no escuta ativa. Se voc terminar de falar antes que a outra pessoa, voc j comeou a responder. H escuta ativa. Se voc est criticando ou falando baixo, enquanto a outra pessoa est no uso da palavra . No a escuta ativa.

Ao contrrio do que a ideia pr-concebida do lder possa indicar, a liderana aprende-se. Para se aprender a ser lder fundamental desenvolver competncias de escuta activa. Compreender as pessoas, os seus pontos de vista e as suas emoes um dos trabalhos mais importantes do lder eficaz.

Como se desenvolve a escuta activa?

Falando do que est errado e do que possvel fazer para melhorar as coisas... E notvel como muitas pessoas sabem o que se passa realmente na sua empresa. importante tentar obter uma interaco eficaz com todos os membros da empresa. A combinao de falar com muitas pessoas e saltar nveis, bem como a realizao de inquritos peridicos de opinio, do uma ideia bastante boa do que as pessoas pensam sobre os problemas e oportunidades que se colocam empresa. Os lderes devem reunir-se directamente com os membros do pessoal e no "esconder-se numa torre de marfim". Os gestores de grandes empresas apostam agora no relacionamento directo com milhares de pessoas e garantem que os seus gestores fazem o mesmo. Ouvir tambm ajuda a esclarecer ideias feitas e desvenda interpretaes que poderiam ser nocivas. Competncias eficazes para ouvir guiam os gestores, permitindo-lhes saber que tipo de direco adoptar. Um bom entendimento centra-se nas pessoas e caminha lado a lado com uma boa gesto.

Significado de Feedback

Feedback uma palavra inglesa que significa realimentar ou dar resposta a uma determinado pedido ou acontecimento. O termo utilizado em reas como Administrao de Empresas, Psicologia ou Engenharia Eltrica. O significado de feedback utilizado em teorias da Administrao de Empresas, quando dado um parecer sobre uma pessoa ou grupo de pessoas na realizao de um trabalho com o intuito de avaliar o seu desempenho. uma ao que revela os pontos positivos e negativos do trabalho executado tendo em vista a melhoria do mesmo. Em outras reas como Engenharia Eltrica e Eletrnica, o termo utilizado para se referir realimentao de um sistema, ou seja, transferncia do sinal de sada para a entrada do mesmo sistema ou circuito, resultando num aumento do nvel de sada (feedback positivo) ou diminuio do nvel de sada (feedback negativo). Num sistema de som, refere-se ao retorno de uma frao do sinal de sada de um amplificador ou microfone para a entrada do mesmo, provocando uma distoro do som produzido.

Feedback so informaes que obtemos acerca de nossas atitudes, comportamentos e desempenho, que nos indicam como impactamos os demais. como olhar-se no espelho; assim como o espelho nos ajuda a melhorar nossa imagem, o feedback nos ajuda a melhorar nossas atitudes e comportamentos. Portanto, se queremos atingir nosso melhor desempenho, precisamos de feedback.

A diferena entre uma relao de trabalho eficaz e produtiva, onde todos compreendam o que se espera de cada um, e relaes tensas e desgastantes, que geram retrabalho e queda de qualidade, pode residir na prtica de dar e receber feedback de forma eficaz. Portanto, no h que se subestimar a sua importncia; o feedback fundamental em situaes que envolvam trabalho em equipe, gesto e desenvolvimento de pessoas, aprendizado e clima organizacional, para citar apenas algumas. uma poderosa ferramenta para: Direcionar o foco das pessoas Incentivar e reforar o bom desempenho Oferecer alternativas para mudar um comportamento que no se deseja ver repetido, e trabalhar com mais eficcia no futuro Incentivar as pessoas a buscarem o desenvolvimento A prtica do feedback, entretanto, requer o desenvolvimento de habilidades de comunicao interpessoal pois, quando mal aplicado, o feedback pode resultar em verdadeiro desastre. E, para tanto...

EXISTE FRMULA? Sim, existe. E quase sempre infalvel.

1 - Seja oportuno: Para que seu feedback seja eficaz, ele deve ser antes de mais nada, absorvido por quem o recebe. Portanto, preciso ser oportuno e saber o momento adequado de transmiti-lo. O ideal que o feedback seja dado logo aps a ocorrncia de um fato. Desta forma, ser possvel resgatar aes e comportamentos ainda presentes para os envolvidos. No entanto, recomenda-se que esta conversa ocorra quando os nimos estiverem sob controle. Em certos processos, recomenda-se que uma reunio formal de feedback seja realizada, mas no nosso dia-a-dia podemos manter a cultura de dar e receber feedback; as pessoas so mais abertas e receptivas ao feedback, especialmente quando sabem que, tambm delas, espera-se receber feedback.

2 - Baseie-se em fatos concretos: O feedback eficaz tem que ser isento de impresses pessoais. No "assuma" nada em relao ao desempenho e aes alheios. Formule o seu feedback seguindo uma seqncia lgica: ele deve ser fundamentado em fatos concretos, e mencionar o impacto da ao sobre os negcios e as pessoas. A frmula, portanto, do feedback eficaz, : fato concreto + ao especfica + conseqncia favorvel.

FEEDBACK PARA MELHORIA

Os profissionais envolvidos com desenvolvimento de pessoas, como o meu caso, no se encantam muito com o termo "feedback negativo". Preferimos defender o "feedback para melhoria", aplicado quando o resultado da ao no foi o desejvel. A inteno do feedback no criticar, mas especialmente, apontar possibilidades de que o erro no seja repetido. Para que o seu feedback seja melhor assimilado, e possa servir comoreferencial para situaes futuras, utilize a frmula: fato concreto + aoespecfica + conseqncia indesejada, agregando mais um componente: a sugesto de melhoria. Esta sugesto pode ser sua, ou pode ser uma reflexo conjunta, sua e do seu interlocutor, buscando formas de que a conseqncia indesejada no mais se repita.

Um ponto importante a se considerar, que, em todos os casos, sempre bom ressaltar as aes e comportamentos positivos de quem recebe o feedback. Afinal, o feedback para melhoria tem o intuito de corrigir um comportamento que voc no quer ver repetido, ao mesmo tempo em que incentiva a pessoa a se desenvolver. Estas observaes podem parecer muito simples primeira vista. Mas preciso muito treino e autocontrole, para aplicar sempre o feedback eficaz, ainda mais em se tratando de aes que ocasionaram conseqncias desastrosas!!

APRENDENDO A LIDAR COM O FEEDBACK NEGATIVO

Quando recebemos um feedback que no gostamos, nossa tendncia interpretar como algo negativo. preciso saber lidar com a verdade, quando esta no nos rende homenagens... O nosso desafio mudar o enfoque: entender que a crtica pode ser um indicador de caminhos para a mudana. O fato de nossas aes serem criticadas, nos indica, no mnimo, que elas no surtiram o efeito planejado. Quer melhor indicao para revermos nossa estratgia?

A primeira reao normal e humana a negao. Muitos reagem com revolta ou indiferena, mas temos que nos educar para reagir ao feedback com racionalizao, avaliando a crtica, vendo onde ela pode ser aproveitada. A aceitao do feedback que nos aponta nossas falhas no um indicativo que voc concordou com a anlise do outro, mas sim que passou a considerar a anlise do outro como indicao de possveis caminhos, que voc se predispe a explorar. Neste sentido, o feedback sempre positivo. Acredito firmemente nestes conceitos. E, por isso mesmo, estou disposio para receber seu feedback. E com sugestes de melhoria, por que no?

Mas antes, quero concluir citando Sartre: ele dizia que "no importa o que os outros fazem a voc. O que importa o que voc faz, com o que fazem a voc. Pense nisso...

Feedback - Conceitos Bsicos Treinamento Feedback - Principais conceitos Este documento contm informaes sobre os principais conceitos relacionados ao treinamento Feedback. Feedback Processo de comunicao caracterizado pela transmisso e pela recepo de informaes entre pessoas. As pessoas envolvidas buscam um entendimento sobre determinado assunto. Feedback Formal Avaliao do colaborador feita pelo gestor, numa reunio agendada entre os dois, atravs de um documento base com as metas pr-estabelecidas entre eles. Feedback Informal Feito diariamente por todos os colaboradores e gestores da empresa, atravs de uma conversa informal, no dia-a-dia do trabalho, para acompanhamento das aes, do comportamento e da atitude do colaborador/gestor.

O Feedback ocorre: De Colaborador para Colaborador. De Colaborador para Gestor. De Gestor para Colaborador. Exemplo de como dar um Feedback 1. Receber o colaborador de forma acolhedora. Falar sobre os pontos fortes, evitar s fazer crticas. 2. Identificar o que deu certo e discutir os pontos de melhoria. Exemplificar com fatos concretos. 3. Ouvir a opinio do colaborador. Estabelecer em conjunto metas de melhorias de desempenho e/ou comportamento. 4. Definir uma data para ver se o resultado foi alcanado e acompanhar as Aes. Exemplo de como receber um Feedback 1. Receber o feedback de forma amigvel e receptiva e no como uma crtica. 2. Ouvir atenciosamente e procurar no criar uma barreira de defesa. 3. Exibir o seu pensamento sobre o assunto, expor o seu ponto de vista. 4. Definir as aes de melhoria juntamente com o gestor e desenvolver as 5. metas estabelecidas. Dicas na hora de dar e receber um Feedback Definir a sua inteno. Escolher o momento adequado. Falar com respeito.