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RESUMEN MEDIOS ALTERNOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS I. QUE ES NEGOCIACIN?

Definiciones: El diccionario de la Real Academia espaola: Negociacin: tratando asuntos pblicos o privados procurando su mejor logro. William Ury, negociacin es un proceso encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando hay algunos intereses compartidos y otros opuestos. Segn el autor: es un proceso por medio del cual dos o ms partes mediante interacciones reciprocas, procuran obtener satisfactores intercambiando valores tangibles o intangibles, total o parcialmente, procurando el mejor logro desde la perspectiva de cada parte dentro de un marco racional de conducta. El amigable componedor debe ser un experto en las ciencias de la negociacin. II. MTODOS DE NEGOCIACIN Existen infinidad de escuelas de negociacin, estas fueron concebidas en 1940 cuando en E.U.A. las facultades de Derecho de las Universidades empezaron a estudiar el manejo de conflictos. Una de las instituciones que ms han contribuido al desarrollo de las nueva teora de negociacin, es la Escuela de Leyes de Harvard a travs de su Programm on Negotiation. Por qu seguimos esta escuela de negociacin? Primero, por haber demostrado su efectividad a lo largo del tiempo. Segundo, por ser sencilla y prctica.

El mtodo Harvard de negociacin es conocido tambin como la negociacin por principios o por intereses. Hace nfasis en que mediante el anlisis de las situaciones y creacin de opciones, es posible en la mayora de los casos transformar una negociacin por posiciones en una por principios, de tal forma que ambos ganen. III. TCNICAS DE NEGOCIACIN DEL MTODO HARVARD a. El Problema: No negocie con base en las posiciones. Los juegos o las negociaciones en los cuales uno pierde y otro gana se llama gana pierde o suma cero o suma fija distributiva. En cambio en los que ambos ganan se llama gana gana o suma no cero o suma variable o integrativa. La negociacin basada en posiciones, no es efectiva, aun cuando ha sido el estilo predominante en el mundo. Se le da ms importancia a las posiciones que a las sustentaciones y a los intereses reales de las partes. Cualquier mtodo de negociacin debe cumplir tres criterios: Debe conducir a un acuerdo sensato Debe ser eficiente Debe mejorar la relacin. Negociar con base a posiciones no cumple estos criterios. b. La alternativa: cambiar su posicin. La negociacin se desarrolla en dos niveles: En el primero se trata lo esencial

En el segundo se concentra el procedimiento para lograr lo esencial.

Este mtodo es llamado, Negociacin segn principios o negociacin con base a mritos, se resume en cuatro puntos: c. Las personas: separe las personas del problema Los intereses: concntrese en los intereses, no en las posiciones Opciones: genere una variedad de posibilidades Criterios: insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo.

El mtodo. 1. Separe las personas del problema: ante todo los negociadores son personas. Hay que tomar en cuenta que las personas se enojan, se deprimen, sufren temores, son hostiles, se frustran y se ofenden.

2.

Separe la relacin de lo sustancial. Trate los problemas de las personas directamente; no intente solucionarlos mediante concesiones substanciales. En ocasiones es til pensar en tres caractersticas bsicas:

La percepcin Tiene que ver con su forma de ver el problema y muchas veces su manera de pensar es el problema. En este sentido es importante ponerse en el lugar del otro, la manera de ver el mundo depende del lugar donde usted se sita.

La emocin Primero reconozca y comprenda las emociones. Procure que las emociones se hagan explicitas y reconzcalas como legitimas. Permita que la otra parte se desahogue. No responda ante un estallido emocional. Use gestos simblicos.

La comunicacin. Sin la comunicacin no hay negociacin. En la negociacin se dan tres problemas: Los negociadores pueden no estar dirigindose al otgro de manera que puedan ser comprendidos. Aunque usted hable en forma directa y clara, es posible que la otra parte no lo escuche.

Los malentendidos Que puede hacerse? Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. Hable con el fin de que se entienda Hable sobre usted mismo no sobre ellos. Hable con un propsito. IV. PREVENIR El mejor momento para solucionar un problema es antes de que el problema se presente. Enfrntese con el problema no con las personas. Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Los intereses son parte esencial de cada una de las partes. Es muy posible que existan intereses comunes a ambas partes. Aun en posiciones opuestas pueden existir intereses comunes. Los intereses definen el problema. Los intereses tienen que ver con las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes. V. COMO IDENTIFICAR LOS INTERESES? Una tcnica bsica es ponerse en el lugar del otro y preguntarse: porque y porque no? Persiga sus intereses independientes y sus intereses compartidos Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas bsicas. VI. SOMETA A DISCUSIN LOS INTERESES El objetivo de la negociacin es favorecer los intereses. Haga que sus intereses sean vistos. Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema. Exprese el problema antes que su respuesta. Mire hacia adelante no hacia atrs. Sea concreto pero reflexivo. Sea duro con el problema y suave con las personas.

VII. INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO La habilidad para inventar opciones es una de las ms tiles para un amigable componedor. Hay 4 obstculos que impiden la invencin de gran nmero de opciones: Juicios prematuros

La bsqueda de una sola respuesta El supuesto de un pastel de tamao fijo La creencia de que el problema de ellos es de ellos Para inventar opciones se necesita: Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas Ampliar las opciones en discusin en vez de buscar una nica respuesta Buscar beneficios mutuos Inventar maneras de facilitarles a otros su decisin. VIII. EL MTODO MAAN Los creadores del mtodo Harvard desarrollaron el concepto de valor o Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN). Esta es bsicamente la mejor alternativa disponible en caso de que el acuerdo que se est negociando no se realice. Su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de ser los suficientemente flexible como para explorar soluciones imaginativas. IX. NEGOCIANDO CON GENTE DIFCIL Los negociadores muchas veces suponen que la otra parte seguir las reglas, hablara claro pero en algunas ocasiones esto no es as. Para manejar estas situaciones con personas difciles se plantea el modelo central de Ury, que consta de los siguientes elementos: No reaccione Primero controle sus propios comportamientos Desarme al oponente. Sitese al lado de ellos. Hacer que el otro controle su propio balance mental Cambie el juego. Hgales fcil decir SI (construyndoles un puente de oro) Hgales difcil decir NO (colquelos dentro de sus sentidos) Fisher y Brown, despus de analizar el desarrollo de las teoras de las Escuelas de Negociacin de Harvard, entendiendo que deban profundizar un poco en el estudio de las relaciones entre las partes presentes en las negociaciones. El modelo de Fisher y Brown tiene seis postulados: Racionalidad Entendimiento Comunicacin Confiabilidad Modos de influencia no coercitivos aceptacin

X.

CONDICIONES PARA LA NEGOCIACIN Herber David Ortega Pinto, expone lo siguiente: Deben estar presentes las partes directamente involucradas en el conflicto. Debe admitirse por las partes la necesidad de negociar con la o las otras partes para encontrar la salida no violenta. Es necesario que las partes hayan hecho consideraciones previas sobre la posibilidad de negociar para encontrar la salida a la disputa. Las partes deben estar sabedoras que para el progreso en una negociacin, es necesario asumir una actitud y posicin que tome en cuenta la legitimidad y los intereses de las contrapartes. Las partes deben tener la voluntad de ponerse de acuerdo, porque si la voluntad de las mismas es continuar el conflicto, el proceso negociador est condenado al fracaso. Las partes debern entender que en una negociacin al menos obtendrn algo de lo que pretenden, ya que el resultado de no negociar es imprevisible. Las partes deben estar revestidas de la autoridad suficiente para poder tomar decisiones. Las partes deben hacer un anlisis sobre los intereses de sus contrapartes, separando el asunto o incompatibilidad de las personas. Es importante que las partes estn con el mayor conocimiento posible sobre el entorno en el que se desarrollara la negociacin, pues algunos factores de dicho entorno podran o deberan ser modificados u orientados para facilitar la consecucin de acuerdos.

XI.

EL ESTILO DEL NEGOCIADOR Es necesario que el negociador este consiente, hasta donde esto sea posible, de las caractersticas de su propia personalidad y capaz de descifrar, si no todas, al menos parte de las caractersticas de sus interlocutores. El buen negociador es aquel que es capaz de sorprender a sus interlocutores.

XII. LAS ACTITUDES DEL NEGOCIADOR El comportamiento es la parte visible del iceberg de la personalidad y est hecho de apariencia y de expresin. No hay que confundir estilo y actitudes. As, la actitud origina un comportamiento, el estilo le da forma. oLos gestos Los gestos tienen una significacin cultural. Para Louis Laurente hay tres grandes categoras de gestos: 1. Los que acentan y refuerzan el discurso Ayudan a identificar los estilos que hemos analizado. 2. Los que expresan sentimientos y emociones Son generalmente vivos, tienen la condicin de movimientos reflejos, como si se les escaparan a sus autores.

3.

Los que obedecen a pautas sociales. Nos interesan en la medida en que su observancia significa un determinado estado de nimo de los interlocutores.

oLas mmicas El cambio de expresin de rostro tiene tanta relevancia como los cambios de postura o la aparicin de los gestos bruscos. oLa mirada El papel de la mirada es fundamental. oLa voz Usted tiene que hacerse entender, esto tiene que ver con la intensidad de la voz, la diccin y la cadencia. o La diccin Una regla general fundamental. Articule. No hable entre dientes, hable claramente. o La cadencia Cuando la palabras se suceden demasiado rpido, como para que se les pueda comprender sin esfuerzo, pronto se deja de escuchar. XIII. LAS SITUACIONES DIFCILES Las situaciones difciles forman parte de la negociacin y hay que acomodarse a ellas. Existen muchas situaciones durante la negociacin, que pueden llegar a desconcertar al negociador. a. Evitar las trampas Para Louis Laurent hay dos clases de trampa: las que nos tienden los dems y las que nos preparamos nosotros mismos. b. El intento de culpabilizar o el juicio de intenciones El objetivo perseguido, al pretender uno que juegue a su favor, es aprovecharse de la presin que supone que ella ejerce, con el fin de que el interpelado se sienta obligado a modificar su comportamiento o a elaborar nuevas declaraciones para intentar justificarse. c. Hacer que usted se salga de sus casillas Cuando uno se enfurece, se tiene menos dominio sobra la palabra y, cada vez se es menos dueo de sus propias ideas. d. e. Incitarle a que diga ms de los que se desea. Esperar cerrarle la boca Es lo que comnmente se llama intoxicacin; tiene que procurar no ceder a ella. f. La negociacin tergiversada La negociacin autentica requiere que las partes afectadas persigan al menos algunos objetivos comunes, aun cuando sean muy generales. g. Las trampas que uno mismo se prepara

XIV. LAS TCTICAS DE NEGOCIACIN a. Los pequeos pasos Dividir cada una de las dificultades que yo examinara en tantas parcelas como fuera necesario para mejor resolverlas. b. La carta secreta Si el adversario percibe que usted es imprevisible, incluso capaz de una cabezonada, tendr miedo de sacarle de sus casillas. c. La falsa pista Consiste en aferrarse a una pieza que no les interesa, luego, en ltimo extremo, fingen conformarse con lo que ellos pretendan secretamente desde el principio, proclamando, naturalmente, que no merece la pena fijarse en ella. d. El compromiso El compromiso es la base misma de toda negociacin. Si entablamos una negociacin negociacin, es que sabremos que habr que conceder algo para obtener lo que queremos. e. El bueno y el malo Consiste en otorgarle el papel del malo a uno de los interlocutores, lo cual permite llevar a este una ofensiva decidida con respecto a las posiciones del otro. f. Nada sin nada Esta tctica es complementaria del compromiso. g. El judo En negociacin, practicar la tctica del judo consiste en empujar al interlocutor hasta las consecuencias ms extremas de su postura, en encerrarle dentro de su propia lgica.