Herramientas avanzadas

de Mejora de la Calidad

Trabajo realizado por: Juan Carlos Cutuli Lucia de Benito Jurado Paula Lpez Ortega Silvia Snchez 1

NDICE

INTRODUCCIN

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BENCHMARKING - DEFINICIN - LO QUE ES - TIPOS DE BENCHMARKING - ASPECTOS - XEROX CORPORATION

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QFD: QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT - DESARROLLO DEL QFD

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD EN CUATRO FASES

8 - 10

VENTAJAS DEL QFD

A.M.F.E: ANLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS - QU ES Y CUNDO SE UTILIZA? - TIPOS DE AMFE - DESARROLLO DEL AMFE - VENTAJAS DEL AMFE

11 - 16

CONCLUSIN

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BIBLIOGRAFA

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INTRODUCCIN
El concepto de calidad se puede definir como la eficacia en la fabricacin de un producto o prestacin de un servicio.

Sin embargo, en los ltimos aos ms el concepto de calidad se ha orientado cada vez ms hacia la satisfaccin del cliente y la eficacia econmica y productiva avanzando as hacia la

Calidad Total.1

La Calidad Total es una forma de gestin de la empresa mediante la cual se busca no nicamente corregir los fallos sino prevenirlos, as como satisfacer todas las necesidades y expectativas de la sociedad en general : clientes, empleados, accionistas incurriendo en el menor coste posible2.

La mejora de la calidad de una empresa depende del compromiso de todas las personas que la integran. El proceso de Mejora de la Calidad ayuda a los equipos a organizar, recoger y analizar informacin y a realizar el seguimiento de su trayectoria, y para ello se usan

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Apuntes Mtodos de Mejora de la Calidad, Carlos III Hugo Hernndez, Generaciones de la Calidad

diferentes herramientas estadsticas que forman parte de la filosofa de cada organizacin.

Se pueden distinguir diferentes herramientas de calidad, pero todas se utilizan con los mismos propsitos:

En el proceso de produccin de bienes o de servicios. Estudiar los principales problemas que surgen con la calidad y analizar sus causas. Seleccionar las medidas ms convenientes para resolverlos. Llevar un seguimiento continuo de los resultados de las acciones llevadas a cabo para mejorar la calidad.

Nosotros vamos a estudiar tres de las herramientas avanzadas de mejora de la calidad: el Benchmarking, el AMFE y el QFD.

BENCHMARKING

Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que estaban logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas fundamentales que analizaremos ms adelante como el nivel de calidad, la productividad o el tiempo.

DEFINICIN DEL BENCHMARKING

Benchmarking es el proceso continuo de medir los productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

Definicin descrita por David Kerads, director general de Xerox Corporation, empresa que tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la competencia.

Cabe destacar otras definiciones extradas directamente del libro Benchmarking como Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia.

LO QUE ES:

Es un proceso continuo que requiere una actualizacin constante (de las mejores tcnicas y prcticas para incorporarlos a la toma de decisiones). Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

Podemos distinguir 4 tipos de benchmarking en funcin del origen de la informacin:

BENCHMARKING INTERNO.

Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy comn compara los niveles alcanzados dentro de la misma organizacin. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad.

BENCHMARKING COMPETITIVO

Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con los competidores ms directos o con los lderes del mercado sobre un cierto producto, sobre los que resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Por otro lado, normalmente, es el tipo de benchmarking ms complicado de llevar a cabo dada la limitada informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos.

BENCHMARKING FUNCIONAL

Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al no ser competidor de la empresa.

BENCHMARKING GENERAL

Se enfoca en otras industrias e industrias que revelan mejores prcticas.

ASPECTOS QUE HAY QUE REVISAR DENTRO DEL BENCHMARKING El Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitiva dentro de un mercado cada vez mas difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar:

CALIDAD Se refiere al valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta. PRODUCTIVIDAD Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos. TIEMPO Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia.

CMO APLICAR EL BENCHMARKING EN UN NEGOCIO? Si nuestra competencia nos supera en ventas, decidiremos estudiarla y analizarla para ver cules son sus puntos fuertes o estrategias comerciales que les estn dando dichos

resultados. Una vez que hemos analizado e identificado sus efectivas estrategias, tendremos que estudiarlas y adaptarlas a nuestro negocio.

Lo mismo ocurrira si, por ejemplo, queremos aplicar una estrategia de promocin que nos permita captar ms clientes, pero no idealizamos la forma indicada de hacer ello, por lo que decidimos investigar las estrategias de promocin de nuestros principales competidores, las estudiamos, y luego, las adaptamos y las probamos en nuestro negocio.

Como mejor ejemplo de la aplicacin de este proceso tenemos el de la empresa pionera Xerox Corporation.

En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Etapas que se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto.

El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambi el estilo de produccin.

Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia orden que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de

benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la comparacin con la competencia a parte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.

MTODO QFD

Hoy en da los consumidores son mucho ms exigentes que hace aos, exigen recibir el bien o servicio que estn pagando, en el momento que ellos quieren y de la manera que quieren. Por lo tanto hay que tener en cuenta desde el principio de la creacin y produccin del producto las necesidades que los consumidores quieren satisfacer. Esta exigencia y deseo de calidad de los consumidores se llama la voz del cliente, esta voz hay que escucharla y tenerla en cuenta para poder cumplir con los requisitos que exige el cliente.

Por todo esto surgi el Mtodo QFD (Quality Function Deployment), una tcnica que permite tener en cuenta las expectativas del cliente y asegurar que estas estn presentes en el diseo del producto y en la planificacin del proceso de produccin. Con este mtodo podremos identificar y entender las necesidades del cliente y transformar dichas necesidades en acciones identificando constantemente las reas que requieren atencin y mejora, tambin ayudar a crear productos ms competitivos a un tiempo menor, con menos costes y ms calidad.

Para llevar a cabo este mtodo es necesario implicar en el desarrollo de esta tcnica a los sectores operativos ms importantes de la organizacin, I+D, Procesos, Mantenimiento, Marketing, Calidad y Distribucin. Cada vez es ms frecuente que estas reas de la empresa se impliquen en satisfacer la voz del cliente ya que supone una mejora en la comunicacin entre estas, aprovecha y explota las sinergias que supone los esfuerzos de las diferentes reas, mejora la capacidad de reaccin para solucionar los problemas y aumenta las propuestas de mejora del producto/servicio. Para el desarrollo adecuado del Mtodo QFD es necesaria la

supervisin de un coordinador que sea experto en calidad y asegure la aplicacin eficiente del mtodo.

DESARROLLO DEL QFD: Esta matriz recibe el nombre de House of Quality donde se encuentran: Requisitos del cliente Importancia para el cliente Evaluacin competitiva por parte del cliente Caractersticas de control del producto final Matriz de evaluaciones Evaluacin competitiva de las caractersticas de control Caractersticas de control del producto final Matriz de correlaciones Significado de las caractersticas de control

REQUISITOS DEL CLIENTE: QUE QFD comienza a desarrollarse a partir de una lista de objetivos (QUE) que se pretenden alcanzar. Esta lista de objetivos son los requisitos que exige el cliente y que se conocen gracias a las investigaciones de mercado.

IMPORTANCIA DEL CLIENTE Se trata de puntuar esos objetivos de la empresa (QUE), es decir sealar la importancia que le da el cliente a esos requisitos que exige. Por ejemplo sealar entre una escala del 1 al 5 su satisfaccin con uno de esos QUE, por ejemplo precio.

EVALUACIN COMPETITIVA POR PARTE DEL CLIENTE Es un proceso que se hace a la misma vez que la Importancia del cliente. En esta fase el cliente compara el producto de nuestra empresa con el de nuestros competidores, generalmente los ms fuertes.

CARACTERSTICAS DEL CONTROL DEL PRODUCTO FINAL: COMO Los requisitos del producto deben tener unas caractersticas relacionadas con los requisitos del cliente. Para cada QUE buscamos un COMO, es decir, consideramos las

caractersticas de control del producto final que se piensa que deben ser cumplidas para poder satisfacer los requisitos del cliente.

MATRIZ DE RELACIONES Se trata la matriz de relaciones entre los requisitos del cliente (QUE) y las caractersticas del producto final (COMO).

EVALUACIN COMPETITIVA DE LAS CARACTERSTICAS DE CONTROL Se compara las caractersticas de controlo con las de los competidores, para determinar reas de inconsistencia entre lo que dice el cliente y la propia evaluacin de nuestra empresa, as como aquellas caractersticas que deben ser mejoradas.

MATRIZ DE CORRELACIONES Establece la relacin entre los COMOS

SIGNIFICADO DE LAS CARACTERSTICAS DE CONTROL Seleccin de caractersticas de control del producto que deben ser desplegadas a lo largo de todo el proceso. La seleccin se basa en la importancia para el cliente, evaluaciones competitivas y dificultad de lograr los objetivos establecidos.

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD EN CUATRO FASES Se crea una nueva matriz en la q los COMOS y se convierten en QUES de la nueva matriz, logrando que la voz del cliente se tenga en cuenta en el proceso de diseo, fabricacin y produccin.

VENTAJAS DEL QFD: Se consigue establecer fuentes de informacin para futuros diseos y mejora de procesos. Proporcionar un sistema fiable de seguimiento del producto a travs del proceso Reduccin de costes Satisfaccin del cliente Una actuacin rpida y eficiente

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ANLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)

QU ES EL AMFE Y CUNDO SE APLICA? El Amfe es una de las herramientas ms utilizadas en la planificacin de Calidad, es tcnica analtica que se utiliza para asegurar que se ha considerado y estudiado cada uno de los posibles fallos que puedan interferir en la calidad de un diseo o proceso, identificando qu acciones hay que tomar para prevenir o detectar defectos y problemas potenciales y solucionarlos. El AMFE fue utilizado por primera vez por la industria aeroespacial en los 60, para diez aos ms tarde empezar a ser utilizada por Ford y extenderse al resto de fabricantes de automviles. En la actualidad se recomienda llevar a cabo un AMFE en productos/procesos relevantes desde el punto de vista de seguridad (airbag, frenos, motor...), ante nuevos diseos o desarrollos, importantes cambios en las leyes o requisitos, nuevos materiales etc.

TIPOS DE AMFE Existen dos tipos de AMFE en funcin del objeto del anlisis (producto o proceso): AMFE DE DISEO: El anlisis se basa en un producto; estudia la interaccin de las piezas o elementos as como de los subensamblajes y su efecto sobre el producto. AMFE DE PROCESO: El anlisis se basa en un proceso (fabricacin, montaje, logstica, etc.); estudia el modo en que distintos factores, as como los sucesivos pasos o actividades que se llevan cabo influyen sobre procedimientos posteriores y sobre el propio producto. Para cualquier diseo, los dos debern llevarse a cabo, pero siempre siguiendo este orden: primero AMFE de diseo y despus AMFE de proceso.

DESARROLLO DE UN AMFE En el caso del AMFE de diseo es conveniente disponer de planos y especificaciones del producto, lista de materiales, as como su descomposicin en componentes hasta el ltimo nivel, para hacer el anlisis lo ms preciso y exacto posible. En el caso del AMFE de proceso se obtendrn diagramas, grficos y diagramas de flujo del proceso, hojas de instrucciones del mismo, as como especificaciones, medidas, ensayos, cantidades etc.

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Paso 1: Seleccin del grupo de trabajo El grupo de trabajo debe compuesto por personas que dispongan de amplia experiencia y conocimientos del producto/servicio y/o del proceso objeto del AMFE. Se suele designar un coordinador para el grupo que, adems de encargarse de la organizacin de las reuniones, domine la tcnica del AMFE y, por tanto, sea capaz de guiar al equipo en su realizacin. Paso 2: Establecer el tipo de AMFE a realizar, su objeto y lmites Hay que definir de forma precisa el producto o parte del producto, el servicio o el proceso objeto de estudio, delimitando claramente el campo de aplicacin del AMFE. El objeto del estudio no debera ser excesivamente amplio, recomendando su subdivisin y la realizacin de varios AMFE en caso contrario. Para la cumplimentacin de este paso se requiere un conocimiento bsico, comn a todos los integrantes del grupo, del objeto de estudio. En el caso de un AMFE de proceso, se recomienda la construccin de un diagrama de flujo que clarifique el mismo para todos los participantes. Paso 3: Aclarar las prestaciones o funciones del producto o del proceso analizado Es necesario un conocimiento exacto y completo de las funciones del objeto de estudio para identificar los modos de fallo potenciales, o bien tener una experiencia previa de productos o procesos semejantes. Se expresarn todas y cada una de forma clara y concisa y por escrito. Paso 4: Determinar los Modos Potenciales de Fallo

Para cada funcin definida en el paso anterior, hay que identificar todos los posibles modos de fallo. Esta identificacin es un paso crtico y por ello se utilizarn todos los datos que puedan ayudar en la tarea: - AMFE anteriormente realizados para productos/servicios o procesos similares. - Estudios de fiabilidad. - Datos y anlisis sobre reclamaciones de clientes tanto internos como externos. - Los conocimientos de los expertos mediante la realizacin de Tormentas de Ideas o procesos lgicos de deduccin.

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En cualquier caso, se tendr en cuenta que el uso del producto o proceso, a menudo, no es el especificado (uso previsto = uso real), y se identificarn tambin los modos de fallo consecuencia del uso indebido.

Paso 5: Determinar los Efectos Potenciales de Fallo

Para cada Modo Potencial de Fallo se identificarn todas las posibles consecuencias que stos pueden implicar para el cliente. Al decir cliente, nos referimos tanto al cliente externo como al interno. Cada Modo de Fallo puede tener varios Efectos Potenciales. Paso 6: Determinar las Causas Potenciales de Fallo Para cada Modo de Fallo se identificarn todas las posibles Causas ya sean estas directas o indirectas. Para el desarrollo de este paso se recomienda la utilizacin de los Diagramas Causa-Efecto, Diagramas de Relaciones o cualquier otra herramienta de anlisis de relaciones de causalidad.

Paso 7: Identificar sistemas de control actuales

En este paso se buscarn los controles diseados para prevenir las posibles Causas del Fallo, tanto los directos como los indirectos, o bien para detectar el Modo de Fallo resultante. Esta informacin se obtiene del anlisis de sistemas y procesos de control de productos/servicios o procesos, similares al objeto de estudio.

Paso 8: Determinar los ndices de evaluacin para cada Modo de Fallo

Existen tres ndices de evaluacin: - ndice de Gravedad (G) - ndice de Ocurrencia (O) - ndice de Deteccin (D) a) ndice de Gravedad (G) Evala la gravedad del efecto o consecuencia de que se produzca un determinado Fallo para el cliente. La evaluacin se realiza en una escala del 1 al 10 en base a una "Tabla de Gravedad", que es funcin de la mayor o menor insatisfaccin del cliente por la degradacin de la funcin o las

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prestaciones.

Cada una de las causas potenciales correspondientes a un mismo efecto se evala con el mismo ndice de Gravedad. En el caso en que una misma causa pueda contribuir a varios efectos distintos del mismo modo de fallo, se le asignar el ndice de Gravedad mayor. b) ndice de Ocurrencia (O) Evala la probabilidad de que se produzca el Modo de Fallo por cada una de las Causas Potenciales en una escala del 1 al 10 en base a una "Tabla de Ocurrencia", para su evaluacin, se tendrn en cuenta todos los controles actuales utilizados para prevenir que se produzca la Causa Potencial del Fallo.

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c) ndice de Deteccin (D) Evala, para cada Causa, la probabilidad de detectar dicha causa y el modo de fallo resultante antes de llegar al cliente en una escala del 1 al 10 en base a una "Tabla de Deteccin". Para determinar el ndice D se supondr que la causa de Fallo ha ocurrido y se evaluar la capacidad de los controles actuales para detectar la misma o el Modo de Fallo resultante.

Los tres ndices anteriormente mencionados son independientes y para garantizar la homogeneidad de su evaluacin, stas sern realizadas por el mismo grupo de anlisis.

Paso 9: Calcular para cada Modo de Fallo Potencial los Nmeros de Prioridad de Riesgo (NPR)

Para cada Causa Potencial, de cada uno de los Modos de Fallo Potenciales, se calcular el Nmero de Prioridad de Riesgo multiplicando los ndices de Gravedad (G), de Ocurrencia (O) y de Deteccin (D) correspondientes. NPR = GOD El valor resultante podr oscilar entre 1 y 1.000, correspondiendo a 1.000 el mayor Potencial de Riesgo. El resultado final de un AMFE es, por tanto, una lista de Modos de Fallo Potenciales, sus Efectos posibles y las Causas que podran contribuir a su aparicin clasificados por unos ndices que evalan su impacto en el cliente.

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Paso 10: Proponer Acciones de Mejora

Cuando se obtengan Nmeros de Prioridad de Riesgo (NPR) elevados, debern establecerse Acciones de Mejora para reducirlos. Se fijarn, asimismo, los responsables y la fecha lmite para la implantacin de dichas acciones. Con carcter general, se seguir el principio de prevencin para eliminar las causas de los fallos en su origen (Acciones Correctoras). En su defecto, se propondrn medidas tendentes a reducir la gravedad del efecto (Acciones Contingentes). Finalmente, se registrarn las medidas efectivamente introducidas y la fecha en que se hayan adoptado.

Paso 11: Revisar el AMFE

El AMFE se revisar peridicamente, en la fecha que se haya establecido previamente, valuando nuevamente los ndices de Gravedad, Ocurrencia y Deteccin y recalculando los Nmeros de Prioridad de Riesgo (NPR), para determinar la eficacia de las Acciones de Mejora.

VENTAJAS DEL AMFE

Podramos resumir el resultado final del AMFE como una lista de Modos de Fallo Potenciales, sus Efectos y las Causas que contribuyen a su aparicin, clasificados por unos ndices que evalan su impacto en el cliente. El AMFE permite que se reduzca considerablemente el teimpo de lanzamiento y el coste, al no producirse tantos fallos, son necesarios menos rediseos y modificaciones, adems, al aumentar la calidad, aumenta la fiabilidad del cliente hacia los productos o servicios. Como principales ventajas podramos destacar que el AMFE:

Permite establecer prioridades (mediante el valor del NPR). Reduce la posibilidad de que aparezcan fallos. Se trata de un modo de proceder sistemtico facilitando el trabajo del equipo. Garantiza la seguridad en la produccin. Sinergias del trabajo en equipo. Reduce costes de correccin de fallos. Proporciona informacin detallada sobre el producto/proceso (Referencia para futuros cambios de diseo o diseos ms avanzados).

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CONCLUSIN
El objetivo principal de las empresas debe ser la mejora continua, esto es, la mejora de los resultados y de la capacidad. La mejora continua es el proceso que conduce a una organizacin a la excelencia. Abarca la mejora en todos los campos de la organizacin: mejora de las relaciones internas y externas, mejora de las capacidades de los empleados, mayor eficiencia en la utilizacin de los recursos y toda aquella mejora que de como resultado una mejora en la calidad del producto ofrecido o servicio prestado. Sin embargo, no se alcanza la excelencia en un da, si no que sta es el futo de un proceso continuo. La empresa debe tener como hbito la fijacin de objetivos y su cumplimiento. Para ello es importante la rapidez en la deteccin y solucin de problemas as como la implicacin activa de todas las personas que forman parte de la organizacin. Con respecto a las herramientas analizadas, cabe destacar que todas requieren trabajo en equipo para poder aplicarse correctamente. Sin embargo, muchas empresas fracasan en la aplicacin de estas herramientas debido a su falta de capacidad para trabajar en equipo. Otra caracterstica destacable de estas herramientas, es que todas pueden ser rediseadas y modificarse de forma que se adapten a las necesidades de cada organizacin. La conclusin general que hemos obtenido de nuestro anlisis es que no se puede conseguir un buen nivel de gestin si no se sigue un proceso de mejora continua.

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BIBLIOGRAFA

Armand V. Feigenbaum: Control Total de la Calidad Ed. CECSA 3ra Edicin. Camisn, Cruz y Gonzlez: Gestin de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas Ed. Pearson 2007 Dale H. Besterfield: Control de Calidad Ed. Prentice Hall 4 Edicin. Kaoru Ishikawa: Introduction to Quality Control Ed. Daz de Santos 1994 http://www.qfdlat.com/ http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-el-benchmarking http://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-de-benchmarking http://www.fundibeq.com/

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