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INTRODUCCIN En la historia de desarrollo de la sociedad, el hombre siempre ha sido ente indicador, promotor y de mantenimiento del progreso general, resaltando el rol que ha desempeado en el proceso productivo. De ah se deriva la importancia de seleccionar personal capacitado, para cumplir eficazmente las funciones y actividades que le sean asignadas. Las organizaciones tienen la necesidad de integrar trabajadores que sean capaces de hacerlas prsperas, las personas por igual manifiestan su deseo de labor en aquellas que ms se identifiquen con la satisfaccin de sus propias necesidades, permitindose unificar esfuerzos para el logro de objetivos organizacionales e individuales. Surge as el propsito de captar aquellos individuos que presenten determinadas caractersticas que les permitan ejecutar con menos esfuerzos y una mayor eficiencia los diversos trabajos presentes en la organizacin. Uno de los pasos fundamentales en la ejecucin de una poltica de personal en cualquier organizacin es suministrar personal calificado, con la finalidad de obtener xito en el cumplimiento de objetivos y metas organizacionales. Sin embargo, es necesario revisar las funciones de reclutamiento y seleccin de personal, debido a la repercusin que tiene la adecuada aplicacin de estos procesos en el futuro desempeo del recurso humado. Lo anteriormente sealado permite destacar la importancia de realizar un anlisis ptimo del proceso de reclutamiento y seleccin de personal, donde se evale la potencialidad fsica y mental del solicitante, as como su aptitud para el trabajo.

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OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Analizar los procedimientos de reclutamiento y seleccin de personal en el sector produccin. OBJETIVOS ESPECFICOS Identificar las modalidades de reclutamiento que utilizan las empresas para el proceso de seleccin de personal en el sector produccin. Mencionar el procedimiento que utiliza la empresa para reclutar y seleccionar el personal.

Definir las actividades y lineamientos para el reclutamiento y seleccin de personal de nuevo ingreso, a fin de asegurar que el personal contratado a partir de la identificacin de las necesidades de las reas cumpla los requisitos definidos en la descripcin y perfil de puesto correspondiente y, en lo posible evitar riesgos que pudieran afectar la calidad y consistencia del servicio e incluso la seguridad de la organizacin.

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ANLISIS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL DE LAS EMPRESAS: PRODUCCIN Definicin de Trminos Departamento: Es una divisin administrativa que se compone por personas capacitadas profesionalmente para realizar las actividades que conforman su funcionamiento dentro de una empresa (Stoner, 1997, p. 616). Organizacin: Es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explicito y comn, a travs de la divisin de trabajo y funciones, por medio de una jerarqua de autoridad y responsabilidad. (Simula, 1997, p.515). Proceso: Conjunto de fases evolutivas que ayudarn a lograr algo (Londoo, 1996, p.474) . Puesto: Conjunto de tareas, responsabilidades y funciones regularmente asignadas que requieran el empleo de una persona (Rosenberg, 1996, p.601). Reclutamiento: Son todas aquellas actividades que tienen como finalidad la provisin de recursos humanos para la organizacin, desde la determinacin de necesidades de personal hasta la induccin del trabajador (Chiavenato, 1994, p. 446). Recursos Humanos: Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin, sin importar cual ser su nivel jerrquico (Chiavenato, 1994, p.91). Seleccin: Es la escogencia del individuo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal (Chiavenato, 1994, p. 518).

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Produccin: Del latn producto, el concepto produccin hace referencia a la accin de generar (entendido como sinnimo de producir), al objeto producido, al modo en que se llev a cabo el proceso o a la suma de los productos del suelo o de la industria. En el campo de la economa, la produccin est definida como la creacin y el procesamiento de bienes y mercancas. El proceso abarca la concepcin, el procesamiento y la financiacin, entre otras etapas. La produccin constituye uno de los procesos econmicos ms importantes y es el medio a travs del cual el trabajo humano genera riqueza. SECTORES DE PRODUCCIN SECTOR PRIMARIO

El sector primario est formado por las actividades econmicas relacionadas con la transformacin de los recursos naturales en productos primarios no elaborados. Usualmente, los productos primarios son utilizados como materia prima en otros procesos de produccin en las producciones industriales. Las principales actividades del sector primario son la agricultura, la minera, la ganadera, la silvicultura,la apicultura, la acuicultura, la caza y la pesca. Por ejemplo, una granja de vacas, una explotacin agrcola, una empresa dedicada a la recoleccin de plantas medicinales, etctera.

SECTOR SECUNDARIO O TRANSFORMADOR

El sector secundario rene la actividad artesanal e industrial manufacturera, mediante las cuales los bienes provenientes del sector primario son transformados en nuevos productos. Abarca tambin la industria de bienes de produccin, tales como materias primas artificiales, herramientas, maquinarias, etc. De igual manera comprende la industria de bienes de consumo, as como tambin la prestacin de los servicios a la comunidad. Por ejemplo, una fbrica textil, una industria qumica, una constructura, una panificadora, empresas automovilsticas, etctera.

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SECTOR TERCIARIO O DE SERVICIOS

El sector terciario se dedica, sobre todo, a ofrecer servicios a la sociedad, a las personas y a las empresas. Lo cual significa una gama muy amplia de actividades que est en constante aumento. Esta heterogeneidad abarca desde la tienda de la esquina, hasta las altas finanzas o el Estado. Es un sector que no produce bienes, pero que es fundamental en una sociedad capitalista desarrollada. Su labor consiste en proporcionar a la poblacin todos los productos que fabrica la industria, obtiene la agricultura e incluso el propio sector servicios. Gracias a ellos tenemos tiempo para realizar las mltiples tareas que exige la vida en la sociedad capitalista de consumo de masas: producir, consumir y ocupar el tiempo de ocio. SECTOR CUATERNARIO O DE INFORMACIN El sector cuaternario es un sector de reciente concepcin que complementa a los tres sectores tradicionales, con actividades relacionadas con el valor intangible de la informacin, abarcando la gestin y la distribucin de dicha informacin. Dentro de este sector se engloban actividades especializadas de investigacin, desarrollo, innovacin e informacin. Este nuevo enfoque surge del concepto de sociedad de la informacin o sociedad del conocimiento, cuyos antecedentes se remontan al concepto de sociedad postindustrial, acuado por Daniel Bell. SECTOR QUINARIO Algunos autores ya hablan de un sector quinario, relativo a las actividades relacionadas con la cultura, la educacin, el arte y el entretenimiento. Sin embargo, las actividades incluidas en este sector varan de unos autores a otros, incluyendo en ocasiones actividades relacionadas con la sanidad.

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LA PSICOLOGA Y LA CAPTACIN DEL FACTOR HUMANO Las contribuciones ms importantes de la psicologa Industrial a la prctica profesional de personal consiste en las pruebas de personal, entrevistas, evaluacin de las aptitudes, perodos de aprendizaje, entrenamiento, estudios de la fatiga y monotona, seguridad, anlisis del trabajo e ingeniera humana. De todas stas, las aplicaciones principales del conocimiento y tcnicas de la psicologa industrial han sido las pruebas de empleo, la colocacin de trabajo, ascensos y entrenamiento. COMO PROCESO DE DECISIN, LA SELECCIN DE PERSONAL IMPLICA TRES MODELOS DE COMPORTAMIENTO: a. Modelo de Colocacin: Cuando no contempla el rechazo. En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. En otras palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna. b. Modelo de seleccin: Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante cada candidato se compara con los requisitos que exija el cargo por proveer; pueden ocurrir dos alternativas: Aprobacin o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y solo uno de ellos podr ser aceptado. c. Modelo de clasificacin: es el enfoque ms amplio o situacional. En este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los candidatos con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Ocurren dos alternativas para el candidato: puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que estos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin.

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FLUJOGRAMA DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS, SEGN EL MODELO DE SELECCIN DE PERSONAL

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TCNICAS UTILIZADAS EN EL RECLUTAMIENTO

1. Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o en otros procesos de reclutamiento: Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. 2. Candidatos presentados por empleados de la empresa: Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. 3. Carteles o anuncios en la portera de la empresa: es un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependan de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. 4. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales: Sirve ms como estrategia de apoyo, que como estrategia principal. 5. Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresa escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa: Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. 6. Conferencias y charlas en universidades y escuelas: Destinadas a promoverla la empresa y crear una actitud favorable descubriendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de recursos audiovisuales (Pelculas, diapositivas, entre otros).

7. Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua: En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operan por separado.

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8. Viajes de reclutamiento a otras localidades: Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades.

9. Anuncios en diarios o revistas: El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. 10. Agencias de Reclutamiento: Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, ha surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial.

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MODELO GENERAL DE SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PRODUCCION

UN/A CANDIDATO/A PARA UN PUESTO O PARA LA EMPRESA? Lo que las empresas necesitan es a personas que dispongan de las competencias requeridas para afrontar diferentes situaciones laborales de la empresa. Aparecen as exigencias del tipo lo que esta empresa necesita de su gente que diferencian perfectamente el perfil de los/as candidatos/as mas all de su capacidad tcnica. Adems es necesario distinguir, por un lado las competencias posedas y poco modificables, y por el otro lado, las competencias desarrollables, o que se pueden adquirir. Las primeras estn relacionadas con percepciones, valores, preferencias, conductas, reacciones, actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningn margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con los que la empresa requiere, o no se tienen.

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Entran en este apartado competencias del tipo: Afn de logro, trabajo en equipo, preocupacin por la calidad, perseverancia ante retos, orientacin al cliente, autoaprendizaje. Este grupo de competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios simulados de situaciones crticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas. Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias tcnicas y de operacin.

COMPETENCIAS BSICAS PARA EL PROCESO DE SELECCIN

Es conveniente elaborar un listado de competencias prioritarias para el proceso de seleccin, normalmente las competencias ms valoradas son: El entusiasmo y las ganas de trabajar La capacidad de adaptacin a la filosofa de la empresa La orientacin al cliente La empata (facilidad para entender las necesidades de los dems) La capacidad de aprendizaje La flexibilidad para adaptarse a los cambios El trabajo en equipo En puestos que requieren experiencia se valoran ademas: La iniciativa La capacidad de decisin y de gestin de equipos de trabajo La creatividad El liderazgo La capacidad para anticiparse a los cambios y a nuevos entornos El control de las emociones La capacidad de negociacin

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ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIN. El proceso de seleccin puede realizarlo un selector o un equipo de profesionales. El proceso total de seleccin de personal abarca las siguientes etapas: Definicin del perfil Preseleccin Entrevista Evaluacin psicolgica La presentacin final de los candidatos ms adecuados. Las dos etapas iniciales son exploratorias: se exploran las caractersticas de las tareas, los intereses y las afinidades personales.

Definicin del perfil Empresa nacional autopartista requiere para ocupar la posicin de jefe de produccin, un profesional graduado en ingeniera industrial, mecnica o carreras afines, con una experiencia no menor a 5 aos en posiciones similares, con excelente manejo de personal. los requisitos para la posicinson: ingls intermedio, conocimientos de mrp ii, mps, ...

Corts (1998) con relacin al Reclutamiento considera que: Los reclutadores necesitan conocer las especificaciones del puesto para las posiciones que han de cubrir. Una especificacin del puesto es una declaracin de los conocimientos, habilidades y aptitudes que necesita una persona para desempear el trabajo. (p.32) El puesto de trabajo es el lugar asignado para cumplir una tarea o funcin. Este puesto est integrado por cinco elementos esenciales: 1) Problemas a resolver: apunta al nivel de complejidad de la tarea a realizar, para lo cual se requieren ciertas capacidades, conocimientos y destrezas. 2) Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver en forma prctica y sencilla los problemas. 3) Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales correspondientes al ejercicio de la funcin. Implica la ubicacin psicosocial del trabajador.

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4) Posicin dentro de la estructura formal: ubicacin dentro del organigrama de la empresa (gerente, jefe, empleado, etc.). 5) Caractersticas culturales de la organizacin: tipo de empresa, sus creencias, valores, grados de libertad, etc. Para la elaboracin de un perfil necesitamos dos tipos de informacin: la del selector y la del postulante. Una primera tarea para elaborar un perfil consiste en determinar qu tarea deber hacer el candidato. Es lo que se llama los requisitos, y que por ejemplo son los que aparecen en los avisos pidiendo personal con tales o cuales funciones. Luego, se estudia al candidato para ver si puede cumplir esa tarea. Cuando se presenta un candidato que responde al perfil acordado, la tarea consiste en seguir trabajando sobre algo ya iniciado con el candidato. La tarea del selector consiste en elaborar un perfil a partir de los datos que brinde el contexto, clarificar el puesto en funcin de las responsabilidades que afronta y los problemas que debe resolver; si adems conoce el mercado, cuenta con ms elementos para definir un perfil posible. Las tres fuentes de informacin bsica para elaborar un perfil, son, entonces: Puesto + Empresa + Mercado = Perfil Como se ve, se debe tambin conocer a la empresa, pues por ejemplo incorporar personas con caractersticas muy rgidas a una organizacin muy estricta, acentuara rasgos que no favoreceran el desarrollo de ambas partes. Sin embargo, la persona incorporada debe tener bastantes cosas en comn con la empresa. En suma, para la elaboracin del perfil, la base de la informacin est en las caractersticas de la tarea a realizar y el contexto (empresa) donde ella se realizar.

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Recoleccin de Informacin Acerca del Cargo La recoleccin de informacin acerca del cargo que se pretende suplir puede hacerse de cinco maneras: 1. Descripcin y Anlisis del Cargo: Inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo o factores de especificaciones) del cargo. Cualquiera que sea el mtodo de anlisis empleado, lo importante para la seleccin es la informacin con respecto a los requisitos y las caractersticas que debe poseer el aspirante al cargo para que el proceso de seleccin se centre en ellos. 2. Aplicacin de la Tcnica de los Incidentes Crticos: Consiste en que los jefes directos anotan sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. 3. Requerimiento de Personal: Verificacin de los datos consignados en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las caractersticas del aspirante al cargo.

Preseleccin: de todos los currculos recibidos, se seleccionan aquellos que son relevantes en funcin de los conocimientos y experiencia de los candidatos. Esta preseleccin puede realizarla la empresa o el selector en base a criterios que aquella le suministr. La entrevista Es una situacin bipersonal entre selector y postulante con la de establecer una relacin, acotada en tiempo y espacio, a travs de la cual cada uno puede obtener su propsito: el del selector es conocer al candidato y detectar caractersticas adecuadas al perfil buscado, y para el postulante, una ocasin para desplegar sus recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo. Tipos de entrevista: La entrevista puede ser estructurada (se basa en un temario o cuestionario previamente establecido sobre ciertos temas), semiestructurada (ofrece mayores grados de libertad a partir de temas disparadores. Se consideran reas a explorar: trabajo, familia, vnculos, etc.), y libre o no estructurada (donde el disparador puede ser una consigna muy general como 'hbleme de usted', etc.). La entrevista consta de tres etapas: pre-entrevista (por ejemplo, telefnicamente), entrevista propiamente dicha, y post-entrevista (reflexin acerca de lo visto en la entrevista, confeccin de un informe). La entrevista propiamente dicha abarca a su vez tres momentos: caldeamiento, desarrollo, y cierre y comentarios.
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Etapas de la Entrevista de Seleccin 1. Preparacin: La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera. La entrevista tendr un tiempo definido y requiere cierta preparacin o planeacin que permita determinar los siguientes aspectos: Los objetivos especficos de la entrevista: que se pretende con ella. El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los objetivos. Lectura preliminar del currculo vital del candidato por entrevistar. La mayor cantidad posible de informacin sobre el candidato por entrevistar. La mayor cantidad posible de informacin acerca del cargo por proveer y las caractersticas esenciales exigidas por el cargo. 2. Ambiente: Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente del que hablamos es de dos tipos: Fsico: El local de la entrevista, debe ser confortable y estar destinado solo a ese fin, sin ruidos ni interrupciones. Psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No debe existir recelos o temores, ni presiones de tiempo, ni coacciones o imposiciones. Caldeamiento: Consiste en preparar el clima adecuado para que la entrevista pueda desarrollarse adecuadamente: bajar ansiedades, sintonizar con el candidato, allanar obstculos, definir reglas de juego, crear un clima distendido. El entrevistador tiene aqu un papel protagnico.

3.-Desarrollo de la Entrevista: La entrevista propiamente dicha es la etapa fundamental del proceso que se obtiene la informacin que ambos actores, entrevistador y candidato desean. 4. Terminacin de la Entrevista: La entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstculos ni timideces. 5. Evaluacin del Candidato: A partir del momento en que el entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria.

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El proceso de evaluacin psicolgica -Comprensin e integracin de datos. La evaluacin psicolgica implica la administracin de un conjuntod de tests, que incluyen tcnicas objetivas o psicometras, y otras tcnicas menos estructuradas, los tests proyectivos, como el Rorschach. Cada prueba nos da informacin diferente, y esa informacin debe confrontarse con el perfil. Es aconsejable que toda prueba contenga al menos dos componentes: 1) Una prueba de nivel o de rendimiento que reproduce la situacin laboral. Debe realizar una tarea asignada. 2) Tcnicas proyectivas: como por ejemplo construccin de historias a partir de manchas o de lminas poco estructuradas.

El informe Cuando ha terminado el proceso de evaluacin psicolgica, el evaluador cuenta con la suficiente informacin como para tramitar dos tipos diferentes de comunicacin: 1) El informe escrito: a la empresa o demandante. 2) La devolucin verbal: al postulante. El informe es el resultado de la elaboracin del material obtenido y expresa el supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca del candidato. Debe facilitar la lectura y la comprensin que quien lo leer, o sea el demandante. Debe incluir una presentacin inicial con los datos y la informacin relevante. Luego, se exponen los argumentos del evaluador para relacionar las caractersticas del postulante con el perfil requerido. Se deben incluir razones por las cuales el candidato es apto para el cargo, y tambin las razones que pueden ser un obstculo para el mismo. Luego, debe incluir una sntesis en las conclusiones. Los informes son confidenciales, por lo que debe leerlo solamente quien tomar la decisin final. Es aconsejable contar con un modelo de informe que favorezca la presentacin y facilitar la lectura. Los datos que debe incluir un informe son: 1) los aspectos intelectuales del candidato, 2) el comportamiento manifiesto que surge de las entrevistas y la evaluacin psicolgica, 3) La dinmica de la personalidad, fundada en una opinin diagnstica a partir de recursos tcnicos (batera de tests), 4) Conclusin: incluye una sntesis con los aspectos que se consideren relevantes como para caracterizar al postulante en funcin del perfil buscado. Un informe debe contribuir a generar alternativas para pensar sobre un candidato, en relacin con las circunstancias institucionales en las que se le ofrece participar.

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La devolucin. La devolucin es la informacin que el evaluador brinda al candidato, ms all de la decisin que la empresa tome en relacin con su postulacin. La devolucin se produce en la etapa de cierre del proceso de evaluacin del candidato, y tiene lugar al finalizar la entrevista psicolgica. Lo que se devuelve es la informacin recogida y elaborada por el evaluador, y se focaliza en las expectativas recprocas, los roles respectivos (de evaluador y candidato), las caractersticas del mensaje (entendible por el candidato, sin trminos tcnicos), y los temores y modalidades de interaccin. La devolucin es oral, se hace en una sesin de trabajo y tiene una duracin variable, dependiendo del vnculo que se ha generado y del inters recproco. Legitima el rol del evaluador al permitirle hacer una tarea de orientacin, ms all del diagnstico. Ofrece al evaluado una forma de verse, pensarse, sentirse, ofrecindosele una oportunidad para relacionarse con algn aspecto propio no reconocido o idealizado. Al evaluador le permite realizar una sntesis, donde confrontar sus hiptesis sobre el candidato, con lo que evita caer en una construccin fantasiosa. El seguimiento. Que paso despus? Cuando el trabajador ha sido aceptado por la empresa, comienza un periodo de ajuste cultural: dos mundos de experiencias se contactan (la que trae el trabajador, y el mundo de la empresa), necesitan reconocerse y empezar a amalgamarse. Casi siempre el nuevo integrante tiene una imagen muy valorada de la organizacin, o sea que tiene expectativas positivas. El seguimiento es llevado a cabo por dos caminos: a) el seguimiento que hace la misma organizacin internamente a travs de su departamento de recursos humanos, y b) el seguimiento hecho por el selector que condujo la bsqueda. En este ltimo caso, el selector debe, primero, monitorear la decodificacin cultural que va realizando el nuevo integrante, y segundo, tomar conocimiento de las observaciones y opiniones de sus superiores inmediatos. Por lo tanto, la tarea de seguimiento debe realizarse en tres niveles: en relacin con la persona incorporada, en relacin con su jefe inmediato, y en relacin con el departamento de Recursos Humanaos, si se trata de un selector externo (o sea una empresa de seleccin de personal contratada por la empresa). La etapa de seguimiento debe aportar elementos al proceso mismo de seleccin, en un proceso de feed-back o retroalimentacin sin el cual la seleccin quedara incompleta y correra el riesgo de repetir errores con nuevos postulantes.

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INSTRUMENTALIDAD DE PRUEBAS PSICOTCNICAS EN EL PROCESO DE SELECCIN Y CATEGORAS QUE SE DISTINGUEN ENTRE ELLAS.

Una de las primeras pruebas para seleccin de personal es la de Aptitud Mental de Auto Adaptacin de Otis. Su aplicacin es muy comn en pases industrializados. Es una prueba de inteligencia y proporciona una apreciacin del desenvolvimiento mental de un candidato, de su capacidad para adaptar conscientemente su pensamiento a nuevas exigencias. Tambin, permite medir la capacidad en diferentes reas de accin u oficios como en el caso de oficinistas, operadores de mquinas, trabajadores en lnea de montaje y dems personal de inspeccin. Esta prueba correlaciona moderadamente el xito del aprendizaje de la tarea y la facilidad de adaptacin inicial, pero no el rendimiento posterior del individuo. Parson (1998) hace referencia al Wesman Personnel Classification Test, el cual desde su perspectiva representa: Un enfoque diferente pues evala y otorga puntuaciones en materia verbal y numrica. La primera prueba se basa en analogas verbales con una duracin de 18 minutos. La prueba numrica se deriva del clculo aritmtico y pretende medir el ingenio y la habilidad en la preparacin de relaciones numricas; tiene una duracin de diez minutos. (p.34).

Otras pruebas como los escritos de informacin, se centran no en las aptitudes para el empleo, sino en la informacin tcnica: manejo de herramientas de carpintera, soldadura, trabajo con lminas de metal, trabajo con torno y fresadora, entre otros. Las pruebas industriales orales, Oral trade tests, constituyen otra tcnica de medicin de la formacin y la experiencia profesional. Estn conformadas por una corta serie de preguntas sobre conocimientos profesionales especializados.

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Pruebas Psicomtricas Colins (1998) hace la siguiente consideracin: Se basan en el anlisis de muestras del comportamiento humano, sometindose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever como se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo (p.12) La prueba psicomtrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cmo y cunto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin. Pruebas de personalidad
Smith (1998) con relacin a las pruebas de personalidad hace las siguientes consideraciones: Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genricas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global; y especficas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivacin, etc. (p.47) En la cita anterior se destaca que el carcter y el temperamento es lo que determina los rasgos de la personalidad, tanto los adquiridos como los naturales. EJEMPLO :

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PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIN"

El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos: Paso 1 Recepcin preliminar de solicitudes Paso 2 Prueba de idoneidad Paso 3 Entrevistas de seleccin Paso 4 Verificacin de datos y referencias Paso 5 Examen medico Paso 6 Entrevista con el supervisor Paso 7 Descripcin realista del puesto Paso 8 Decisin de contratar

Paso 1: Recepcin Preliminar de Solicitudes. El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. Paso 2: Pruebas de Idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Paso 3: Entrevista de Seleccin. La entrevista consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. Aunque las entrevistas poseen grandes ventajas, tambin muestran aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Tipos de entrevista. Individual: Estas se llevan a cabo entre un solo representante y el candidato. Grupo: Consiste en reunir al solicitante con dos o mas entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona basndose en las mismas preguntas y respuestas.

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Tanto si se opta por una entrevista individual o en grupo existen diferentes estructuras para la conduccin de la entrevista. Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser: Estructuradas: Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Este enfoque mejora la confiabilidad pero es inflexible. NO estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. Este mtodo carece de confiabilidad, debido a que cada solicitante responde preguntas diferentes. Mixtas: Incluye preguntas No estructuradas y estructuradas, proporcionauna base informativa y da inters al proceso. Solucin de problemas: Se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopte el solicitante. Provocacin de Tensin: La entrevista consta de una serie de preguntas hechas en rpida sucesin y de manera poco amistosa. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista. El proceso de la entrevista: Existen cinco etapas de una entrevista: 1. Preparacin del entrevistador.- Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa, los entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters. La informacin recabada debe proporcionar datos sobre los intereses, actitudes y antecedentes del solicitante. Hay una serie de temas perfectamente ajenos a la situacin profesional y deben ser conscientemente evitadas, por ejemplo la afiliacin religiosa o las preferencias polticas. 2. Creacin de un ambiente de confianza.- Corresponde al entrevistador esta tarea, tiene la obligacin de representar a su organizacin. Iniciar con preguntas sencillas, evitar interrupciones telefnicas. Es importante la actitud, asentir con la cabeza, una actitud descansada, poco tensa y sonriente.

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3. Intercambio de informacin.- El proceso de entrevista se basa en una conversacin, establecer confianza y adquirir informacin, puede empezarse la entrevista preguntando al entrevistado si tiene alguna pregunta. Es importante evitar las preguntas vagas, abiertas. 4. Terminacin.- Cuando el entrevistador considera que ya esta terminando su lista de preguntas o que el tiempo ha expirado, se procede a cerrar la sesin, puede resumirse los siguientes pasos del proceso de seleccin, ya sea comunicarse despus telefnicamente o concertar una nueva cita.

5. Evaluacin.- Inmediatamente despus de concluida la evaluacin, el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser dbil por que no establece un clima de confianza, o por que omite preguntas clave. Existen diversas fuentes de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Existe incluso el peligro de guiar al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea resultando en una evaluacin subjetiva y sin validez. Errores del entrevistado: Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: Intentar tcnicas distractoras Hablar en exceso Jactarse de los logros del pasado No escuchar No estar debidamente preparado para la entrevista. . Paso 4: Verificacin de Datos y Referencias EL profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica.

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Paso 5: Examen Mdico. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Paso 6: Entrevista con el Supervisor. Es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir. El supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Paso 7: Descripcin Realista del Puesto. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es, prcticamente en todos los casos, negativo. Para prevenir la reaccin de "ustedes nunca me lo advirtieron", siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o con los instrumentos que se van a utilizar. Paso 8: Decisin de Contratar. La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Para mantener la buena imgenes/imagen de la organizacin, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. Este grupo es una inversin en tiempo y evaluaciones, y de ellos pueden surgir candidatos para otro puesto. Resultados y Retroalimentacin. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, se requiere retroalimentacin.

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RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS EN FRUTICOLAS Empresas del sector frutcola de exportacin de la zona central de chile , de los cuales tres corresponden a predios de produccin primaria(uno de ellos produce uva para vinos) y tres corresponden a centrales frutcolas de empresas productoras y exportadoras.

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PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CAPACITACIN A NIVEL OPERARIO, UTILIZADO POR EMPRESAS MAQUILADORAS TEXTILES EL PROCESO DE SELECCIN Existen varios pasos de seleccin general , que arrojan datos confiables, entre estos tenemos: 1. Entrega del C.V. 2. Entrevista inicial en el departamento de Recursos Humanos. 3. Investigacin de antecedentes. 4. Pruebas de empleo, verificando experiencia laboral. 5. Seleccin preliminar en el departamento de Recursos Humanos. 6. Entrevista con el supervisor. 7. Examen medico. 8. Decisin de contratacin. ACLARACIN: Los pasos pueden variar y es posible que el solicitante sea rechazado en cualquier etapa del proceso.

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SELECCIN DE PERSONAL EN EL SECTOR MINERO Proceso de Seleccin de personal consta de variadas etapas, para quienes pretenden el cargo. As, se llevarn a cabo una serie de procesos que permitirn entregar precisin hacia qu se busca y encontrarlo de la mejor manera: Creacin de la descripcin y perfil del cargo solicitado

En conjunto con nuestros clientes, crearemos el perfil del cargo que se requiere llenar, sobre la base de las competencias, caractersticas tcnicas y psicolgicas que necesitan que posea la persona que lo ocupar. Segn el perfil que se defina, iniciaremos la bsqueda con todas las herramientas que tenemos a nuestro alcance. Dentro de los Procesos de seleccin, destacamos los siguientes pasos:

Evaluacin de candidatos Evaluacin de candidatos Individuales Evaluacin de candidatos Grupales Evaluacin por competencias Aplicacin de test psicolgicos Assessment center Role Playing Chequeo de antecedentes Antecedentes Referencias laborales Presentacin terna Seguimiento del Cargo

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO 1. Trae nuevas experiencias a la organizacin. 2. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. 3. Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

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CONCLUSIONES

Es muy comn seleccionar a las personas candidatas, teniendo en cuenta un puesto en particular, pero parte de la tarea de la persona que selecciona es tratar de incrementar los recursos, por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la empresa . El objetivo de la funcin del reclutamiento es buscar y atraer solicitantes capaces de cubrir las vacantes que se presenten y su poltica debe ser que siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, debe procurarse cubrirla en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en la organizacin y para quienes esto signifique un ascenso. Si la persona responsable de la seleccin identifica las debilidades que causan el descarte de la persona aspirante, lo ideal es que comunique las debilidades, para facilitar a las personas aspirantes la mejora de las mismas, o incluso, la necesidad de redireccionar su carrera profesional. El reclutamiento es un proceso selectivo, cuanto mejor sea, ms y mejores personas candidatas se presentaran para el proceso selectivo. El proceso de definicin de competencias, consiste en determinar las competencias criticas o competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma causal) directamente con un desempeo exitoso del trabajo, funciones y responsabilidades.
El objetivo ultimo del proceso de seleccin de personal, y en general la

totalidad de la gestin de recursos humanos, es encontrar personas que se ajusten a los requerimientos y necesidades del puesto, para que las actividades asociadas al mismo se ejecuten de la forma mas adecuada posible.

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BIBLIOGRAFA
Annimo. 2002. Artculo: Seleccin y Reclutamiento del Personal. gestiopolis.com

CANALWORK. 2000. Artculo: Seleccin del Personal y Pruebas. gestiopolis.com ZONA EMPRESARIAL, 2002. Artculo: Seleccin del Personal. gestiopolis.com Annimo.Impacto del proceso de seleccin de personal en pequeas empresas. Chiavenato.I. Administracion de recursos humanos. Segunda edicin .Mxico. ciudad de Mxico 540 pp.McGraw Hill.

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