Gestin del tiempo y planificacin: Planificacin Inversa INTRODUCCIN

El tiempo es uno de los factores ms importantes en el desarrollo de tareas y proyectos en cualquier mbito, de l van a depender en gran medida el xito o el fracaso de nuestro trabajo. Tanto la efectividad en la implementacin de nuestras tareas como la entrega a tiempo de lo que nos proponemos cada da, pasa por la utilizacin de herramientas que nos permitan tener un control del tiempo efectivo y que nos asegure dar la calidad adecuada sin invertir ms horas de las deseadas. La capacidad de gestionar bien el tiempo es una habilidad que las empresas valoran cada vez ms en sus trabajadores, ya que este factor mejora la productividad y la competitividad de la organizacin. Un profesional polivalente que ejecute muchas tareas en poco tiempo siempre es rentable. Pero alcanzar ese nivel no es fcil. El primer paso para lograrlo consiste en reflexionar sobre cul es nuestra misin en la empresa y cules son nuestras tareas clave. El siguiente paso, es analizar las tareas concretas que tendremos que llevar a cabo para lograr esos objetivos y decidir cules nos corresponde ejecutar directamente y cules podemos delegar o debemos traspasar a otros departamentos pues no son de nuestra competencia, aunque por algn motivo alguien nos los ha asignado.

EL CONTROL DEL TIEMPO En todo trabajo existe un tiempo que es controlable: fechas de pago, impuestos, rdenes diarias de ejecucin Un tiempo que es incontrolable: accidentes, situaciones impredecibles, incidentes externos que afectan al da a da Y una increble cantidad de situaciones diarias que pensamos que se escapan de nuestro control cuando, en realidad, slo hay que saber gestionarlas e integrarlas dentro de sistemas de trabajo. A estas les llamaremos fugas de tiempo (por ejemplo, esperas en las reuniones antes de empezar porque alguien se retrasa, llamadas en espera cuando nos pasan de un operador a otro y se demoran algunos minutos, esperas mientras nos recibe un cliente o proveedor, esperas o retrasos en los aeropuertos, etc)

ESTAR ORIENTADO A LA TAREA O A LA PLANIFICACIN Hay tareas que no necesitan una importante estructura ni recursos para realizarlas (por ejemplo pensar cmo enfocar una reunin con un cliente, pensar qu hars el fin de semana o planificar cmo vas a organizarte la semana siguiente), estas tareas tienen un gran componente de creatividad y de pensamiento lateral, sin embargo ocupan parte de nuestro tiempo y son muy importantes estratgicamente. Otras tareas, sin embargo, s requieren de unos recursos bsicos o incluso unos determinados contextos. Por ejemplo, para realizar una presentacin en powerpoint para un cliente o analizar unos nmeros en una hoja Excel necesitaremos un ordenador, e incluso, en algunos casos, Internet y preferiblemente un lugar tranquilo y cerrado. Estas tareas tienen un alto componente de concrecin y minuciosidad y no se pueden realizar en cualquier lugar. Ambos tipos de tareas (las que requieren de estructura y recursos como las que no) se realizan de forma diferente y se procesan en lugares diferentes del cerebro: el hemisferio derecho gestiona pensamientos ms creativos y generales, en cambio el hemisferio izquierdo desempea tareas ms concretas y numricas. Intentar hacer las dos cosas a la vez nos puede llevar a bloqueos y a que tengamos la sensacin de que no avanzamos en el desarrollo de la tarea. Cuando alguien est orientado a la planificacin decimos que est pensando con su parte ms creativa y abstracta, en este sentido est utilizando un visin global de la situacin, muy importante para marcar una estrategia general. Adems al ser creativas, son ms fructferas en entornos fuera del trabajo y por norma general no necesitan de unas herramientas determinadas. Sin embargo, cuando alguien est orientado a la tarea, decimos que est centrado en su parte concreta e implementadora, y en este caso nos facilita estar en entornos con las herramientas adecuadas y en un ambiente de concentracin. Estas tareas suelen estar ms procedimentadas.

TAREAS DISCRETAS Y TAREAS CONTINUAS Las tareas discretas son aquellas que una vez las comienzas debes finalizarlas, ya que no te permiten aplazamientos. El mejor ejemplo cotidiano es ducharse; no podemos ducharnos a ratos. Otro ejemplo sera hacer una presentacin a un cliente o una reunin importante. A veces se puede aplazar alguna tarea discreta, pero no es lo ms conveniente, ya que en muchos casos deberamos comenzar de nuevo. Por contra, tenemos las tareas continuas, que son aquellas que puedes dejar de hacerlas momentneamente y las puedes reanudar posteriormente sin que ello cause demasiadas molestias. Por ejemplo leer un libro, o en el mbito laboral, hacer un informe o clasificar los emails de la bandeja de entrada. Aquellas tareas que sean continuas y a la vez de planificacin, sern tareas comodn que podremos reservar para momentos de tiempo muertos. Ya que no necesitan un contexto o herramientas determinadas y podemos reanudarlas o aplazarlas segn nos interese. Un tiempo muerto, es un momento libre en la agenda que por su tamao no te permite ocupar nada ms, o que inesperadamente te obliga a esperar dependiendo de otros. El ejemplo ms claro es el de esperar al inicio de una reunin a que comparezcan todos los asistentes. Ese sera un buen momento para sacar una tarea comodn y desarrollarla. Segn si las tareas son discretas o continuas, o si necesitan de cierta estructura para realizarse (orientado a la tarea) o no (orientado a la planificacin) obtendremos una manera de clasificar segn el orden en que las colocamos en la agenda. Las tareas comodn, no se colocan en la agenda explcitamente, se quedan en el banquillo hasta que aparece un tiempo muerto.

Segn este grfico: 1. Colocaremos primero en la agenda aquellas tareas ms restrictivas, que necesitan un sitio fsico concreto, unas herramientas concretas y que a su vez son discretas, es

decir que una vez las empezamos, las tenemos que finalizar. Por este motivo sern las primeras que deberemos colocar en la agenda en funcin de los huecos que nos queden. 2. Colocaremos en segundo lugar aquellas tareas que a pesar de no necesitar un espacio concreto ni unas herramientas, s son discretas. 3. Colocaremos en la agenda aquellas tareas que aunque necesitan de una estructura o herramientas, no es necesario empezarlas y acabarlas, sino que son continuas. 4. Los comodines no los colocaremos en la agenda, los dejaremos pendientes y latentes para que ocupen aquellos huecos que queden libres durante el da o durante la semana, ya que gracias a su flexibilidad lo pueden permitir. Esta clasificacin es independiente de otras como el semforo o urgente/importante, con lo que pueden combinarse, aunque lo ideal es tener en cuenta varias a la hora de hacer una buena clasificacin.

CLASIFICACIN SEGN EL SEMFORO DEL TIEMPO: Consiste en una clasificacin de tareas segn su importancia en el da, resultando el siguiente cuadro: Las tareas A, son tareas rojas: No se pueden pasar por alto y son obligatorias realizarlas en los trminos pactados. Son imprescindibles, deben acabarse en el plazo acordado, se priorizan por encima de todo. Son tareas muy importantes y se tienen que resolver en ese da/semana irrevocablemente. Las tareas B, son tareas mbar: Hay que realizarlas aunque no tengan la importancia de las tareas rojas. Tal vez no requieran de un grado alto de sofisticacin o concentracin. Suelen ser imponderables, deben realizarse , no pueden pasar por encima de las A. En todo caso hay que reorganizar la agenda para buscarles un hueco. Su ubicacin ser posterior a las tareas rojas. En algunos casos pueden permitir cierta flexibilidad. Las tareas C, son las tareas verdes: Aquellas que se pueden pasar realizar en el momento o pueden esperar. Son secundarias, importantes para el da a da y deben tener un espacio en la agenda permanente. Rellenan los huecos que dejan libres las tareas rojas y mbar.

Son imprescindibles Deben acabarse en el plazo acordado Se priorizan por encima de todo

B
Suelen ser imponderables Deben realizarse No pueden pasar por encima de las A. En todo caso hay que reorganizar la agenda

Son secundarias Importantes para el da a da Deben tener un espacio en la agenda permanente Rellenan los huecos

CLASIFICACIN SEGN URGENCIA E IMPORTANCIA:

La urgencia hace referencia a la fecha de entrega, cuanto ms cercana sea la fecha de entrega, ms urgente es la tarea. La importancia hace referencia a las consecuencias que tiene el no realizar la tarea o el realizarla con una calidad determinada. Hay tareas que son dicotmicas, es decir que no tienen niveles de calidad, sino que simplemente se hacen o no se hacen (por ejemplo pagar un recibo en el banco o comprar un producto por Internet). Por otro lado, hay otras tareas, llamadas dimensionables, donde s tenemos un margen de maniobra para aportar ms o menos calidad (por ejemplo preparar un propuesta para un cliente o evaluar la calidad de diferentes proveedores). La calidad en muchos casos es directamente proporcional al tiempo invertido, aunque no siempre es as. A veces por un error en la metodologa o por un acierto en la intuicin, podemos conseguir una baja calidad invirtiendo mucho tiempo, o por el contrario, dar una alta calidad en los resultados de forma rpida guiados por la intuicin o el serendipity (aquellas cosas que suceden por casualidad o azar, es decir sin ninguna intencin predeterminada). Del cruce de las variables importancia y urgencia resulta la siguiente grfica, que explicamos ms adelante:

Del cuadro se derivan 4 tipos de tareas que trataremos de la siguiente manera:

Ejecutar / Resolver: Estas tareas se han de hacer ya y requieren de una alta calidad, en el caso de que sean dimensionables. Por ello necesitarn de ms tiempo, concentracin y valor aadido. Priorizar / Planificar: Estas tareas pronto pasarn a ser urgentes a medida que se acerque la deadline, con lo que deberemos buscarle huecos preferentes en la agenda cercanos en el tiempo. Podemos buscar un espacio previo de planificacin de la tarea y posteriormente un mayor espacio de ejecucin ya que requerir calidad por ser una tarea importante. Delegar/ Seguir: Estas tareas no son importantes, aunque se tienen que hacer de forma urgente. Por ello podemos delegarlas o pasarlas a otro nivel de la organizacin ya que probablemente sean dicotmicas o no necesiten un nivel de calidad determinado. Si no podemos delegarlas, deberemos valorar, en ltima instancia las consecuencias de no realizarlas o si realmente son poco importantes o deberamos posarlas al cuadro superior. Archivar / Reubicar: Estas tareas no son ni importantes ni urgentes. Con lo que deberemos valorar realizarlas o no. Si finalmente consideramos que s, as archivaremos en tareas pendientes a largo plazo, es decir, las dejaremos al lado hasta que encontremos momentos de sosiego o descenso del

volumen de trabajo para poder atenderlas. En realidad estas estaran en la cola de la lista y se realizaran cuando todas las anteriores ya se hayan realizado.

PLANIFICACIN INVERSA: Consiste en disear los proyectos o planificar la agenda empezando cronolgicamente desde el punto de resultado hacia el punto de inicio. Aparentemente puede resultar antinatural pero es la manera ms efectiva para poder tener una gran amplitud de previsin. Adems permite incorporar colchones de tiempo, para gestionar los imprevistos. Los colchones de tiempo son espacios de tiempo libre, colocados en la agenda ex profeso, para que sean ocupados por aquellos imprevistos que sabemos a priori que nos van a suceder. La planificacin inversa facilita este tipo de estrategia. La planificacin inversa se inicia poniendo el output o resultado que queremos conseguir en la fecha lmite de entrega (deadline). A partir de ah se piensa para atrs en el tiempo (es decir de futuro a presente) en las acciones que se necesitan tener realizadas para obtener dicho output-1 y para cuando deberan estar realizadas para asegurarnos la entrega a tiempo. En ese momento tenemos un nuevo output-2 y volvemos a realizar a misma operacin hasta llegar a un output-n, inicial o causal, desencadenante de los dems.

Esquema de planificacin lineal: Se planifica de presente a futuro. A medida que obtenemos un output, lo utilizamos como punto de inicio del siguiente.

Esquema de planificacin inversa: Se planifica de futuro a presente. A medida que colocamos un output pensamos en los outputs precedentes que necesitamos para conseguir el primero, y sus fechas de ejecucin.

DIAGRAMA DE PERT (Program Evaluation and Review Technique) El diagrama PERT es una representacin grfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla: Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas. Representa las relaciones entre las tareas del proyecto. Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto. Los nodos del grafo, representado por crculos o rectngulos, corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede representar hasta dos instantes distintos, el inicio mnimo de las tareas que parten del nodo y el final mximo de las tareas que llegan al mismo. Es una herramienta de clculo, y una representacin visual de las dependencias entre las tareas del proyecto.

Algunas normas: Los nodos representan instantes del proyecto. Cada nodo representa el inicio mnimo (im) de las tareas que tienen origen en dicho nodo y el final mximo (FM) de las tareas que llegan al mismo. Slo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, slo puede haber un nodo al que no llegue ninguna flecha (nodo inicial) y slo puede haber un nodo del que no salga ninguna flecha (nodo final). La numeracin de los nodos es arbitraria, si bien se reserva el nmero menor (generalmente el 0 o el 1) para el nodo inicial y el mayor para el nodo final.

Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que representen las relaciones de dependencia entre las tareas. Los recorridos posibles a travs del diagrama desde el nodo inicial al nodo final, siguiendo el sentido de las flechas, deben corresponder con las secuencias en que deben realizarse las distintas tareas, o sea, los caminos del proyecto.

No puede haber dos nodos unidos por ms de una flecha. Pueden colocarse los nombres de los proveedores o agentes involucrados, y anotaciones sobre ellos, que aporten informacin adicional para una mejor gestin del proyecto.

Ejemplo:

Cmo se dibuja una malla PERT Existen dos metodologas aceptadas para dibujar una malla PERT, la de Actividad en el Arco y las de Actividad en el Nodo, siendo sta ltima la ms utilizada en la actualidad en atencin a que es la que usan la mayora de las aplicaciones computacionales especialistas en este tema. Cada nodo contiene la siguiente informacin sobre la actividad: Nombre de la actividad Duracin esperada de la actividad (t) Tiempo de inicio ms temprano (ES = EarliestStart) Tiempo de trmino ms temprano (EF = EarliestFinish) Tiempo de inicio ms tardo (LS = LatestStart)

Tiempo de trmino ms tardo (LF = LatestFinish) Holgura de la Actividad (H)

Por convencin los arcos se dibujan siempre con orientacin hacia la derecha, hacia el nodo de trmino del proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo de una malla PERT se comienza en el nodo de inicio del proyecto. A partir de l se dibujan las actividades que no tienen actividades precedentes, o sea, aquellas que no tienen que esperar que otras actividades terminen para poder ellas iniciarse. A continuacin, se dibujan las restantes actividades cuidando de respetar la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo de la malla preliminar, existirn varios nodos ciegos, nodos terminales a los que llegan aquellas actividades que no son predecesoras de ninguna otra, es decir aquellas que no influyen en la fecha de inicio de ninguna otra, stas son las actividades terminales y concurren por lo tanto al nodo de trmino del proyecto.

Actividades crticas Se denomina actividades crticas a aquellas actividades cuya holgura es nula y que por lo tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecucin ms all de su duracin esperada, provocarn un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de trmino del proyecto. Rutas crticas Se denomina rutas crticas a los caminos continuos entre el nodo de inicio y el nodo de trmino del proyecto, cuyos arcos componentes son actividades crticas. Las rutas crticas se nombran por la secuencia de actividades crticas que la componen o bien por la secuencia de nodos por los que atraviesa. Ntese que un proyecto puede tener ms de una ruta crtica pero a lo menos tendr siempre una.

Javier Rueda Martnez Socio consultor de VIVENTIA

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