INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIN PBLICA - ICAP REA DE GERENCIA SOCIAL - AGES -

CURSO TALLER

CONTROL DE GESTIN Y EVALUACIN DE RESULTADOS EN LA GESTIN PBLICA

PARA LAS INSTITUCIONES PBLICAS DE CENTROAMRICA

Facilitador: Ing. Alan Henderson Garca, MAE Coordinador rea de Gerencia Social - ICAP

2004

TABLA DE CONTENIDO

1. PRINCIPIOS BSICOS DE CONTROL.......................... 3

1.1. 1.2. 1.3. CONTROL..........................................................................................................3 EVALUACIN ...................................................................................................5 PROPSITO Y NATURALEZA DEL CONTROL .......................................7

2. LA MEDICIN EN LAS EMPRESAS .............................. 9

2.1. 2.2. EL PROCESO DE MEDICIN .....................................................................11 LOS INDICADORES DE GESTIN ............................................................11 Aspectos generales acerca de los indicadores de gestin ......13 Patrones para la especificacin de indicadores ..........................14 Ventajas que tiene contar con indicadores de gestin..............16 Beneficios derivados de los indicadores de gestin..................18 Requisitos de los indicadores de gestin......................................18

2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.3.

PROCESO DE DEFINICIN DE INDICADORES.....................................19 Implementacin de un sistema de indicadores de gestin.......21 Ventajas de un sistema de indicadores de gestin .....................21

2.3.1. 2.3.2.

1. PRINCIPIOS BSICOS DE CONTROL

1.1. CONTROL

El proceso de control interno y externo, como una fase ms del proceso administrativo, constituye el conjunto de disposiciones y mecanismos que regulan el funcionamiento de una organizacin o empresa; asegurando que, cuando sus acciones o las consecuencias esperadas de las mismas, se alejan de una cierta banda definida de tolerancia, se enciendan suficientes luces rojas de alerta, como para que, antes que los males lleguen a mayores, las autoridades de la organizacin o empresa, tomen las medidas correctivas del caso, de manera eficaz, eficiente y oportuna. En cualquier organizacin o empresa, tienen que establecerse bateras de indicadores, con los que se puedan establecer, cuasi "cuadros de mando" en los que se pueda apreciar cundo esos indicadores se salen de las bandas establecidas de tolerancia. De igual forma tienen que establecerse procedimientos y prcticas capaces de, por una parte, mantenerse alerta y vigilante acerca de la evolucin de esos indicadores; y, por la otra, de disponer de la capacidad, instrumentos y poder suficiente de reaccin, como para intervenir eficaz y eficientemente, con la relacin menor posible de costo/beneficio, sobre las acciones que se salen de la banda definida de tolerancia, revisndolas y mejorando el comportamiento de las mismas. Para esto hace falta identificar y definir puntos de control. La mayora de ellos, cuanto ms mejor, tienen que ser controles cruzados subproductos del mismo funcionamiento operativo de los distintos procesos entrelazados de la empresa u organizacin. Cuando se dan incongruencias, tienen que salir listado especficos de esas excepciones, desviaciones, distorsiones o incongruencias, para que sobre las mismas puedan focalizarse controles especializados, ms en profundidad y especficamente.

Como parte de la planificacin estratgica del proceso de control, identificamos en primer lugar los puntos crticos de control. Para esto distinguimos las reas sustantivas y adjetivas o accesorias de la organizacin o empresa. Entre las reas sustantivas, est el corazn y razn de ser de organizacin o empresa. Si es una empresa de produccin, stas sern las reas de manufactura. Si estamos ante un organizacin comercial, las reas sustantivas son las de ventas, crdito, servicios, y otras directamente en contacto o vinculadas con sus clientes. Entre las reas adjetivas o accesorias, estn todos los servicios logsticos y de apoyo administrativo. Entre otros, son cajas o tesorera, contadura, bodegas de almacenamiento, auditora y otras similares. Tanto en las reas sustantivas como en las adjetivas o de apoyo, hay puntos claves en los que hay mayor o menor probabilidad relativa, de robos, malos manejos, o desperdicios. Entrelazando sistemas, especialmente si contamos con sistemas computarizados, tenemos que identificar esos puntos y priorizarlos segn los potenciales de riesgo implcitos o explcitos dentro de cada uno de ellos. Sobre esa base, buscamos en una primera instancia, que, por sistema, se bloqueen las tomas de acciones definidas como no convenientes para la empresa, exigiendo autorizaciones especiales para el caso de cualquier excepcin. Luego, con listados acerca de esas excepciones, puede reducirse a un mnimo significativo y trminos de costo los controles a cargo de auditores. Como orientaciones bsicas para rodear de mayor efectividad al control, es esencial respetar ciertos principios tales como los de evitar que los mismos que ejercen una funcin operativa sensible sean los que se controlen; que los que estn frente a estas operaciones sean controlados por funcionarios subordinados de ellos; que quines controlan procesos operativos o de control estn emparentados con aquellos a los que controlan; que entre controlados y contralores hayan intereses comunes vinculados a las operaciones bajo control; y/o que, en fin, se den situaciones tales que impidan o dificulten la imparcialidad e impersonalidad o la eficiencia y eficacia necesaria en el descargo de estas funciones. Tambin es de destacar, en todas las fases de este proceso, que el costo del control no puede ni tiene que ser mayor que el costo de lo que se controla. Como dice el dicho popular, "el collar no puede costar ms que el perro."

Finalmente es tambin de resaltar que, dependiendo de la cultura y niveles de mstica y motivacin dentro de la organizacin o empresa, variarn los puntos de control y el vigor que hay que imprimir a los mismos. Pero, en todos los casos, hace falta contar con una definicin deductiva de lo que aparentemente est funcionando apropiadamente. Todo esto, adems, tiene que estar expresado en trmino de indicadores mensurables, a los que podamos dar seguimiento, y establecer con una cierta precisin las seales de que los mismos estn, se estn saliendo, o ya se salieron de bandas preestablecidas de aceptacin y tolerancia. Lo anterior es lo que nos permite ir reajustando en tiempo y forma el desenvolvimiento de nuestros procesos internos y externos de control. Tambin susceptible de poner sobre relieve, es que cunto mayor son los niveles de profesionalismo y mstica del personal, menor son los controles en detalle necesarios sobre esas materias. Pero, cuando ese profesionalismo no existe, mayor es la necesidad de ampliar el espectro de controles hasta cubrir tambin esas reas. Esto es evidente, es evidente casi en cualquier profesin.

1.2.

EVALUACIN

Adems del seguimiento y monitoreo sobre la marcha de las actividades sustantivas y adjetivas de la organizacin o empresa, es fundamental establecer y comparar peridicamente los grados en que se estn alcanzando los objetivos, metas, productos y rentabilidades esperadas. Esto es la esencia de los procesos iterativos de evaluacin organizacional o empresarial. Nuestros planes estratgicos nos dan u visin-misin a mediano y largo na plazo. Nuestros planes operativos anuales, contemplan y explicitan lo que nos corresponde realizar en el corto plazo para ir avanzando haca el logro ms pleno posible de el escenario que nos plantea para el largo plazo nuestro plan estratgico. Del mismo modo, nuestro procesos de control presupuestario y de seguimiento y monitoreo operacionalizan ms en detalle y aseguran que estos avances vayan producindose; y, en el nterin, nos proporcionan informacin oportuna para hacer correcciones necesarias sobre la marcha.

Es fundamental verificar, examinar y revisar, peridicamente, de manera comparativa, y en profundidad las consecuencias esperadas y no esperadas de nuestras polticas y acciones organizativas o empresariales, durante los meses y aos anteriores. Del mismo modo, tenemos tambin que, con la misma metodologa, de entre las consecuencias esperadas y no esperadas o anticipadas y no anticipadas, las consecuencias deseables e indeseables en trminos de la rentabilidad y desarrollo sostenido y creciente de nuestras organizaciones o empresas. Este es el proceso de evaluacin continua en el que tenemos que involucrarnos. Para el desarrollo de estos procesos con la mayor imparcialidad posible, conviene siempre hacerlos desde fuera de la empresa u organizacin. Pero, eso s, siempre recurriendo a el conocimiento ntimo de la realidad impreso en las experiencias y subconscientes de los funcionarios claves de la empresa u organizacin a todo nivel. Los consultores externos, aportan para este proceso las metodologas de "sonsacamiento" y reflexin de esas realidades por parte de esos funcionarios claves. Estos procesos de evaluacin continua tienen que ensamblarse, coordinarse e integrarse con los procesos de supervisin, seguimiento, monitoreo, presupuestacin y todos los dems del proceso administrativo y de los procesos sustantivos de produccin, comercializacin, o los que sean y correspondan, especficamente, a cada organizacin o empresa en particular. En otras palabras, el proceso de evaluacin es un proceso de reflexiones y revisiones continuas, destinado a dar los elementos fcticos necesarios para mantener a la organizacin o empresa "en cintura," para que alcance, sostenida y crecientemente, la mayor realizacin posible de sus potenciales; y para que, esos potenciales de crecimiento y desarrolle, no se acoten o limiten, y sigan tambin creciendo y desarrollndose en consonancia con los cambios producidos en la sociedad circundante que, con la globalizacin y competitividad creciente, cada vez cubre ms y ms de todo el planeta.

1.3.
principios.

PROPSITO Y NATURALEZA DEL CONTROL

El propsito y naturaleza del control se resume en los siguientes C1. * PRINCIPIO DE PROPSITO DE CONTROL. La funcin del control es garantizar el xito de los planes mediante la deteccin de desviaciones con respecto de ellos y la disposicin de una base para emprender acciones destinadas a corregir desviaciones indeseables potenciales o reales. C2. PRINCIPIOS DE CONTROLES DIRIGIDOS AL FUTURO. A causa de los rezagos en el sistema total de control, cuanto ms se base un sistema de control en la correccin anticipante en lugar de en la simple retroalimentacin de informacin, mayores oportunidades tendrn los administradores para percibir, antes de que ocurran, desviaciones indeseables respecto de los planes y para emprender a tiempo acciones destinadas a prevenirlas. C3. PRINCIPIOS DE RESPONSABILIDAD DE CONTROL. La responsabilidad bsica sobre el ejercicio del control recae en el administrador encargado del desempeo de los planes particulares implicados. C4. PRINCIPIO DE EFICIENCIA DE LOS CONTROLES. Las tcnicas y mtodos de control son suficientes si sirven para detectar y aclarar la naturaleza y causas de desviaciones respecto de los planes con un mnimo de costo u otras consecuencias inesperadas. C5. PRINCIPIO DE CONTROL PREVENTIVO. La mayora de los controles se basan en gran medida en el hecho de que los seres humanos cometemos errores y las mas de las veces no reaccionamos a los problemas emprendiendo rpida y adecuadamente su correccin. Entre mas calificados sean los administradores, mayor ser su capacidad para percibir y emprender acciones oportunas para prevenirlas. Estructura del control Los siguientes principios persiguen demostrar

que los sistemas y tcnicas de control pueden disearse en tal forma que contribuyan a elevar la calidad del control administrativo. C6. PRINCIPIO DE REFLEJO DE PLANES. Mientras ms claros, completos e integrados sean los planes y mejor sea el diseo de los controles a 7

fin de que sean reflejo de esos planes, mas eficazmente respondern los controles a las necesidades de los administradores. C7. PRINCIPIO DE ADECUACIN ORGANIZACIONAL. Cuanto ms clara, completa e integrada sea una estructura organizacional y mejor sea el diseo de los controles a fin de que reflejen el punto de la estructura organizacional en el que recae la responsabilidad sobre las acciones, tanto mas facilitaran los controles la correccin de desviaciones respecto de los planes. C8. PRINCIPIO DE INDIVIDUALIZACIN DE LOS CONTROLES. Entre ms comprensibles sean las tcnicas e informacin de control para los administradores de lo individual que deben utilizarlas, ms se les usar y ms resultarn en un control eficaz. Proceso de control: Siendo, como lo es en gran medida, cuestin de tcnica, el control descansa fundamentalmente en el arte de la administracin, en la habilidad practica para resolver situaciones especificas. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que ciertos principios al respecto pueden aplicarse en prcticamente cualquier instancia. C9. PRINCIPIO DE NORMAS. El control eficaz de normas objetivas, precisas y adecuadas. Aplicadas con objetividad, es muy probable que los subordinados acepten como justas y razonables ciertas normas de desempeo. C10. PRINCIPIO DE CONTROL DE PUNTOS CRTICOS. El control eficaz implica una especial atencin a los factores crticos para la evaluacin del desempeo con base en los planes. C11. PRINCIPIO DE EXCEPCIN . Mientras ms concentren los administradores sus esfuerzos de control en excepciones significativas, ms eficientes sern los resultados de su control. C12. PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD DE LOS CONTROLES. Para que

los controles sigan siendo eficaces a pesar de fallas o de cambios imprevistos de planes, se requiere flexibilidad en su diseo. C13. PRINCIPIO DE ACCIN . El control solo se justifica si las desviaciones respecto de los planes (ya sea potenciales o reales) son corregidas mediante una planeacin, organizacin, integracin del personal y direccin adecuadas.

2. LA MEDICIN EN LAS EMPRESAS

Lo que no se puede definir no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar, lo que no se puede mejorar se puede deteriorar. Lord Kelvin Medir es determinar una cantidad comparndola con un patrn, una unidad o un estndar de referencia. En las empresas la medicin se ha limitado a una simple recoleccin de datos sobre los procesos. Se registra la informacin acerca de los resultados, las etapas intermedias, los insumos, el desempeo de los grupos de trabajo, entre otros. Pocas veces se registran los datos que pueden convertirse en informacin valiosa para el mejoramiento continuo y la toma de decisiones. Las mediciones son muy importantes, pero lo son ms las acciones que se toman con base en dichas medidas. Una medicin deber entonces estar asociada con algn tipo de decisin. La medicin en la empresa es de vital importancia para lograr un conocimiento profundo de los procesos y su relacin con la gerencia de los mismos. Dicho conocimiento parte de admitir su variabilidad y las causas asociadas con ella, las cuales son imposibles de conocer sin medicin. Antes de iniciar un proceso de medicin se hace necesario vencer la (natural) resistencia que culturalmente ha existido por el mal uso que se le ha dado a los datos, utilizndolos como base para encontrar culpables, asociando las mediciones con premios y castigos. Implementar un sistema de medicin proporciona a las empresas grandes beneficios, tales como: Gerenciar con base en datos y hechos Planificar con mayor certeza y confiabilidad Visualizar con mayor claridad las oportunidades de mejoramiento de un determinado proceso Analizar y explicar la manera como suceden los hechos Centrar la atencin en factores que contribuyen al logro de la Misin Ayudar a fijar metas y a monitorear las tendencias Proporcionar a los empleados un sentimiento de logro 9

Mostrar la efectividad con la que se usan los recursos Un sistema de medicin por s solo carece de valor, a menos que est acompaado de un proceso efectivo de retroalimentacin que realmente sea el punto de partida para inducir el cambio. Todo proceso puede y debe medirse. medirlo todo. Sin embargo, no es muy prctico Lo ms apropiado es determinar cules son las actividades que

mayor impacto tienen sobre el proceso y establecer all las mediciones. Inicialmente, puede concentrarse el esfuerzo en las actividades de los procesos crticos de la empresa. Las mediciones deben ser sencillas, procesables y tiles como apoyo a las estrategias directivas. Deben ocuparse de los aspectos correctos, en el lugar

preciso y en el tiempo adecuado. Adicionalmente, un buen sistema de medicin debe poseer las siguientes caractersticas: Pertinencia. Las mediciones deben ser tomadas en cuenta y tener importancia en las decisiones gerenciales. En la medida que una medicin va perdiendo

pertinencia tambin debe merecer menos atencin. Precisin. Las mediciones deben reflejar fielmente la magnitud del hecho que se quiere analizar o controlar. Para garantizar el grado de precisin de las mediciones se deben considerar los siguientes aspectos: definir claramente la medicin, escala, error permisible, seleccionar el instrumento adecuado y capacitar al personal encargado de tomar la informacin. Oportunidad. Las mediciones deben suministrar la informacin en el momento indicado que permita an tomar los correctivos del caso, de tal manera que siempre garantice que los procesos estn bajo control. Confiabilidad. Esta caracterstica est muy ligada a la precisin pero adems enfatiza que las mediciones deben ser actos repetitivos y de naturaleza peridica, que permitan en el tiempo la comparacin y la correlacin con otras mediciones. Economa. Debe existir una proporcionalidad entre los costos incurridos para obtener las mediciones y los beneficios y relevancia de las decisiones que se sustentan con los datos obtenidos.

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2.1.

EL PROCESO DE MEDICIN

Antes de iniciar un proceso de medicin, la organizacin interesada debe tener claro los aspectos relacionados con las seis preguntas siguientes, cuyas respuestas deben ser parte de las polticas de la empresaQu es lo que se desea medir? Quin realizar la medicin? Qu mecanismo de medicin se va a utilizar? Qu tolerancias de desviacin podrn determinarse? Quin tiene inters en los resultados de la medicin? Qu se har con los resultados?

2.2.

LOS INDICADORES DE GESTIN

Medir es comparar una magnitud con un patrn preestablecido. Aunque existe la tendencia a medirlo todo con el fin de eliminar la incertidumbre, o, por lo menos de reducirla a su mnima expresin, la clave consiste en elegir las variables crticas para el xito del proceso, y para ello es necesario seleccionar la ms

conveniente para medir y asegurar que esta ltima resuma lo mejor posible la actividad que se lleva a cabo en cada rea funcional. Como se ha mencionado, para lograr una gestin eficaz y eficiente es conveniente disear un sistema de control de gestin que soporte la administracin y le permita evaluar el desempeo de la empresa. Un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeacin y control de cada grupo operativo, informacin permanente e integral sobre su desempeo, que les permita a stos autoevaluar su gestin y tomar los correctivos del caso. A cada uno de sus usuarios, el sistema debera facilitarle informacin oportuna y efectiva sobre el comportamiento de las variables crticas para el xito a travs de los indicadores de gestin que hayan sido previamente definidos.

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Slo de esta forma se garantiza que la informacin que genera el sistema de control de gestin tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre as mejorar los niveles de aprendizaje en la organizacin. Es interesante mencionar algunos paradigmas de la medicin: La medicin precede al castigo No hay tiempo para medir Medir es difcil Hay cosas imposibles de medir Es ms costoso medir que hacer Acerca del primer paradigma, La medicin precede al castigo,

infortunadamente y dado el manejo equvoco que se le de a las mediciones en la mayora de las organizaciones, las personas piensan que cada vez que miden los procesos en los cuales participan, con toda seguridad rodarn cabezas. Muchos lderes utilizan las mediciones como mecanismos de presin y como justificacin para sancionar al personal, lo cual crea un rechazo inmediato y, por qu no, justificado de las personas frente a la medicin. Lo anterior es una de las causas principales por las cuales la gente manipula y acomoda la informacin. Es necesario cambiar este paradigma, comenzando por los lderes y siguiendo por sus colaboradores. Cuando se llega al punto de castigar a alguien, las ms de las veces es porque no supimos interpretar a tiempo la informacin o porque no la tomamos en cuenta, y cuando actuamos es ya para buscar chivos expiatorios. Por el contrario, la medicin debe generar rangos de autonoma de decisin y accin razonables para los empleados, y debe ser liberadora de tiempo para los lderes. Cuando se tiene correctamente establecido un conjunto de patrones que definen el rango de autonoma de la gestin de las personas y de las organizaciones, estamos contribuyendo al desarrollo de las personas y de la organizacin misma. El siguiente paradigma: No hay tiempo para medir, trae a la mente el comentario del funcionario de una empresa que se quejaba diciendo: Tras de que tengo tanto trabajo me ponen a hacer cuadritos. Y claro, tena razn en la medida en que conceba el control como algo ajeno al trabajo mismo, al quehacer normal;

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no se percataba de que l mismo llevaba a cabo los controles, aunque de manera desorganizada y muy pocas veces efectiva. Mientras no tomemos conciencia de que el control, y por tanto la medicin, son componentes naturales e indispensables para el desarrollo exitoso de la gestin, a todo nivel, la medicin no cobrar su adecuada y definitiva dimensin de la efectiva herramienta de apoyo que en realidad es. Sobre el paradigma: Medir es difcil, hay que reconocer que medir es tan difcil como nosotros queramos que sea. Imagine usted, recordando el tablero del vehculo citado como ejemplo, que para saber a qu velocidad se desplaza el carro tuvisemos que hacer uso del clculo diferencial e integral, cuando en realidad basta con ver la posicin que seala una aguja en una escala con nmeros. Si bien es cierto que para ciertos procesos se justifica y es necesario hacer uso de mediciones especiales y apoyarse en algunos conceptos estadsticos complejos, para la gran mayora de los casos basta con emplear matemticas sencillas, reglas de tres, relaciones, sumas o restas y elementos estadsticos elementales. Es ms, podemos emplear grficos. Otro paradigma que hay que revisar es: Hay cosas imposibles de medir. En este caso hay que reconocer que en algunos casos la medicin de algunos factores, procesos, variables o situaciones es sumamente compleja. Para lo anterior sugiero tener en cuenta que es la excepcin y no la regla. Y, generalmente, lo que no es posible medir directamente se puede medir o dimensionar por sus efectos o por la incidencia que causa en otros factores. Con respecto al paradigma: Es ms costoso medir que hacer, tiene mucha relacin con el hecho de considerar la medicin como algo ajeno, externo y adicional al trabajo y con el hecho de querer medirlo todo y de disear mediciones complicadas. Se debe tener en cuenta que solamente se debe medir la variables ms representativa o la que mejor tipifique el o los aspectos vitales del fenmeno, situacin o proceso que estemos controlando.

2.2.1. Aspectos generales acerca de los indicadores de gestin Se define un indicador como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias a cambio generadas 13

en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas. Estos indicadores pueden ser valores, unidades, ndices, series estadsticas, etc. Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misin, objetivos y metas de un determinado proceso. Los indicadores de gestin son, ante todo, informacin, es decir, agregan valor, no son solo datos. presentan agrupados. Siendo informacin, los indicadores de gestin deben tener los atributos de la informacin, tanto en forma individual como cuando se

2.2.2. Patrones para la especificacin de indicadores Composicin Un indicador correctamente compuesto tiene las siguientes caractersticas: - Nombre La identificacin y diferenciacin de un indicador es vital, y su nombre, adems de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad. - Forma de clculo Generalmente, cuando se trata de indicadores cuantitativos, s debe tener muy e claro la frmula matemtica para el clculo de su valor, lo cual implica la identificacin exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan. - Unidades La manera como se expresa el valor de determinado indicador est dado por las unidades, las cuales varan de acuerdo con los factores que se relacionan. - Glosario Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en trminos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su clculo. Por lo general las organizaciones cuenta con un documento, llmese manual o cartilla de indicadores, en el cual se especifican todos los aspectos atinentes a los indicadores que maneja la organizacin.

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A manera de ejemplo, veamos el caso de un indicador tpico para un vendedor, suponiendo que distribuye nicamente un artculo. - Nombre: Eficacia mensual en ventas - Frmula: Eficacia mensual en ventas= - Unidad: Porcentaje (%) - Glosario Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente la eficacia del vendedor, relacionando el total de clientes que efectan la compra, con el total de clientes que visit durante un mes determinado. Total clientes que compraron: Corresponde a la cantidad total de clientes que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido, durante el mes determinado. Total clientes visitados: Corresponde al total de clientes visitados por el vendedor en el mes objeto de anlisis. En caso de que visite ms de una vez al cliente, se considerar como una visita realizada a un nuevo cliente. Por tanto, el total de clientes visitados equivale al total de visitas realizadas. Supongamos entonces que un vendedor, en el mes de febrero de 1997, logr que 35 clientes compraran el artc ulo en cuestin, y para ello realiz 85 visitas. El valor de nuestro indicador sera el siguiente: Eficacia mensual en ventas= 35 x 100 = 41.18% 85 Lo cual significa que este vendedor realiza cien visitas para lograr vender 41.18 artculos o debe visitar en promedio 2.43 veces (100/41.18) a cada cliente para convencerlo de efectuar la compra. Tal como se ha dicho, es necesario Total clientes que compraron Total clientes visitados x 100

comparar el valor resultante del indicador con diversos patrones de referencia para que ste cobre sentido. Algunos patrones pueden ser los siguientes: Las metas establecidas El comportamiento histrico del indicador (para establecer tendencias) La relacin que existe entre la capacidad real que tiene el vendedor con los recursos de que dispone y la manera como los apro vecha. 15

 El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organizacin o fuera de la misma. El valor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca la organizacin

2.2.3. Ventajas que tiene contar con indicadores de gestin Quiz la venta ja fundamental derivada del uso de indicadores de gestin se resuma en la reduccin drstica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organizacin y el bienestar de todos los trabajadores. El siguiente es un listado general de ventajas asociadas al uso de indicadores de gestin. Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea lder Estimular y promover el trabajo en equipo Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organizacin. Generar un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios. Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su

comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos. Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para reforzar comportamientos proactivos. Contar con informacin que permita priorizar actividades basadas en la

necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo. Disponer de informacin corporativa que permita contar con patrones para establecer prioridades de acuerdo con los factores crticos de xito y las necesidades y expectativas de los clientes de la organizacin. Establecer una gerencia basada en datos y hechos

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 Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las actividades clave de la organizacin y la gestin general de las unidades del negocio con respecto al cumplimiento de sus metas Reorientar polticas y estrategias, con respecto a la gestin de la organizacin Qu es un indicador? Es un valor cualitativo o cuantitativo de aquellas dimensiones crticas o variables que permite detectar en forma simple y grfica el resultado interno y externo obtenido en un proceso. Sin embargo, su principal limitante era su utilizacin ms como herramienta de control de los procesos productivos que como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de

indicadores debe involucrar tanto los procesos productivos como los administrativos en una organizacin, y deben derivarse de acuerdos de desempeo basados en la misin y los objetivos estratgicos. Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situacin de un proceso, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compaa. Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecucin de un proyecto, de los planes estratgicos, etc. y son ms importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas se realizan sin demora y en forma oportuna. No se requiere tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo los ms importantes, los claves. Los indicadores que engloben fcilmente el

desempeo total del negocio deben recibir la mxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades especficas, los proyectos sobre los que se trabaja, etc. 17

2.2.4. Beneficios derivados de los indicadores de gestin Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organizacin la implementacin de un sistema de indicadores de gestin, se tienen: Satisfaccin del cliente. La identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as la comunicar a su personal y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y se logren los resultados deseados. Monitoreo del proceso. El mejoramiento continuo slo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas bsicas no slo para detectar las oportunidades de mejora, sino adems para implementar las acciones. Benchmarking de procesos y actividades. Si una organizacin pretende mejorar sus procesos internos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y abrirse al entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a travs del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta prctica se facilita si se cuenta con la implementacin de los indicadores como referencia. Conduccin del cambio. Un adecuado sistema de medicin le permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando bien. 2.2.5. Requisitos de los indicadores de gestin

Los indicadores de gestin deben cumplir con requisitos y caractersticas, de tal manera que puedan alcanzar su objetivo. Estos pueden ser: Simplicidad. Puede definirse como la capacidad para definir el fenmeno que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso. Adecuacin. Entendida como la actitud de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado. 18

Validez en el tiempo.

No se debe definir un indicador para una ocasin

determinada y despus desecharlo, ya que no cumplira el objetivo fundamental de los indicadores, cual es ver la evolucin de un fenmeno. Los indicadores pues, tendrn que ser reproducibles en el tiempo y en condiciones idnticas. Conocimientos por parte de los usuarios. Estos deben estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin necesarios para su ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores. Auditabilidad. Esto es, un tercero, ajeno a las actividades debe verificar que se estn aplicando correctamente las reglas y procesos. Utilizacin positiva. Nunca un indicador debe ser el principio de la bsqueda de responsables para aplicarles un castigo, sino que debe estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas. Oportunidad. Es fundamental que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente se requiere que la informacin sea analizada oportunamente para poder actuar.

2.3.

PROCESO DE DEFINICIN DE INDICADORES

Para definir un buen indicador de control en un rea de trabajo, se puede utilizar una sencilla tcnica que consiste en responder cuatro preguntas bsicas. Es importante desarrollar un criterio para la seleccin de los indicadores que debern monitorearse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un costo alto cuando no est avalado por un verdadero beneficio. Es fcil de medir? Se mide rpidamente? Proporciona informacin relevante? Se grafica fcilmente? Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya se ha definido un buen indicador de desempeo. Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativa o negativamente, la respuesta est asegurada. 19

Los siguientes son algunos ejemplos de indicadores: Indicadores Gerenciales: Nmero de sugerencias implantadas/ Sugerencias totales Porcentaje de rotacin de empleados Nmero de sugerencias /Empleados-mes. Gastos de operacin-mes Inventario en proceso Porcentaje de cumplimiento de la operacin Asistencia Desperdicio Excendentes /mes Indicadores de Servicio y Distribucin: Clientes atendidos /da Tiempo de servicio Porcentaje de retencin de clientes Nmero de reclamos solucionadas /reclamos totales Porcentaje de devoluciones Garantas atendidas Nmero de pedidos despachados /Nmero de pedidos atendidos Ventas realizadas a asociados y no asociados en el perodo Adems de los indicadores generales y de servicio y distribucin, existen otros grupos, los cuales podemos clasificar como: Indicadores de Rendimiento (Efectividad, Eficiencia, Eficacia) Indicadores de Productividad (Producido respecto a los recursos utilizados) Indicadores de Gestin y Financieros Indicadores de Personal Indicadores de Informtica Indicadores de Clientes Internos: Personal capacitado Rotacin de personal Horas de capacitacin 20

Nmero de accidentes presentados Indemnizaciones pagadas Nivel de satisfaccin de los asociados Porcentaje de ventas a asociados Indicadores de los Estados Financieros: Porcentaje de gastos vs ingresos Porcentaje de inversin en plantas y equipos Valor de colocacin por empleado ndices financieros Anlisis horizontal y vertical Ahorro por empleado Activos /Aportes por empleado 2.3.1. Implementacin de un sistema de indicadores de gestin

La implantacin de un sistema de control eficaz exige asociar a las actividades indicadores de control para traducir los objetivos que inspiran la estrategia, en objetivos a nivel de actividades, lo que significa desplegar las estrategias a nivel de las actividades para encontrar puntos crticos y determinar variaciones en el rendimiento esperado. Una organizacin interesada en implementar un sistema de calidad debe tener un eficaz y eficiente programa de herramientas que permitan evaluar cuantitativamente el estado y evolucin de la gestin de calidad, y los indicadores de gestin proporcionan la informacin requerida para que el proceso de toma de decisiones sea efectivo.

2.3.2. Ventajas de un sistema de indicadores de gestin Promueve el trabajo en equipo Contribuye al crecimiento individual y de la organizacin Enriquece el trabajo diario Impulsa la eficiencia y productividad Se dispone de un sistema de informacin para la toma de decisiones 21

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mtodo y el ms econmico. Bien sea que se trate d e resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos, podemos aplicar el concepto de Hacer lo correcto correctamente. Este concepto, en realidad, tiene dos componentes. El primero, hacer lo correcto, significa entregar al cliente el producto con las caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. En otras palabras: tiene que ver fundamentalmente con la satisfaccin del cliente respecto del producto que se entrega. Dicho de otra manera: hacer lo correcto es ser eficaces. El segundo, correctamente, significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de manera optima los recursos disponibles. consecuencia, hacer las cosas correctamente significa ser eficientes. De manera que para establecer indicadores de gestin a cualquier nivel, es vital tener claro qu es lo correcto y cmo hacerlo correctamente. Lo correcto se asimila a los resultados especficos que se esperan, a cules son las caractersticas especficas de esos resultados, y esto representara el conjunto de factores clave para lograr la eficiencia. En cuando a cmo sera hacer las cosas correctamente significa tener presente la capacidad de gestin actual, la secuencia de pasos que nos llevarn a lograr los resultados disponibles teniendo en cuenta factores ptimos de aprovechamiento. Esto constituira el conjunto de factores clave para lograr la eficiencia. Al tener presente siempre hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad. Existente un instrumento de diagnstico y evaluacin de la efectividad en trminos de la eficacia, lo correcto y la eficiencia, correctamente: se presenta en el manual del participante del Programa de Entrenamiento para la Calidad de G.M. COLMOTORES, pp.95-97, y se denomina Matriz de Mejoramiento Continuo. En

La figura ilustra cuatro posibles situaciones acerca de la efectividad y por lo tanto, de la productividad de una empresa: 22

C O R R E C T O

II LO CORRECTO INCORRECTAMENTE

I LO CORRECTO CORRECTAMENTE

III LO NO CORRECTO INCORRECTAMENTE

IV LO NO CORRECTO CORRECTAMENTE

Figura Matriz de Mejoramiento Continuo

CORRECTAMENTE

Estar en el cuadrante de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos. Estar en el cuadrante de Lo no correcto incorrectamente, que sera el extremo opuesto del anterior, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de ineficiente y, por consiguiente, la los recursos destinados a su debe verse seriamente

fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En esta posicin la empresa es ineficaz e productividad comprometida y con ella la empresa misma. La posicin de Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos

fabricando con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por el cliente. Recordamos la propuesta de Peter Drucker en el sentido de que no hay nada ms intil como hacer eficientemente lo que no se necesita. Por ltimo, estar en Lo correcto incorrectamente nos sita en una posicin de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos, no estn siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.

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De manera que la mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestin tiene diversos niveles, los cuales se asocian a los nivele de la organizacin tradicionalmente establecidos: Gestin estratgica corporativa, gestin de unidad estratgica de negocios o tctica y gestin corporativa. De modo que no solamente es posible, sino totalmente indispensable, establecer que es lo correcto y cmo hacerlo correctamente. Y, cmo sabe la empresa donde est, en qu cuadrante y qu debe hacer para llegar donde desea ir, cuarto cuadrante, por ejemplo? La respuesta es simple: los hechos y datos, adoptando un sistema adecuado de indicadores de gestin, lo que significa contar con un conjunto de indicadores que permitan cons truir un plan de vuelo, controlar el desarrollo del plan, tomar las medidas de ajuste pertinentes para corregir cualquier desviacin oportunamente y alcanzar el objetivo que se propuso inicialmente y , algo que frecuentemente se olvida: finalizando el objetivo, evaluar el desempeo durante la ejecucin de las labores con el fin de ajustar y mejorar el sistema para posteriores aplicaciones.

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3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL: EL BALANCED SCORECARD (BSC)

El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una empresa, en donde el desempeo organizacional es visto desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de empresa, las circunstancias y las unidades estratgicas de negocio, entre otras. La perspectiva del accionista es expresada como metas financieras (utilidades sobre el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, etc.)

La perspectiva del cliente, se expresa como metas del cliente (participacin en el mercado, nmero de quejas o devoluciones, etc.)

La perspectiva interna de la organizacin o de procesos internos, se expresa como metas operacionales del proceso (tiempo de entrega de pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo del producto, costos por unidad de produccin, etc.) La perspectiva de aprendizaje y crecimiento se expresa como metas de aprendizaje e innovacin (nmero de personas capacitadas, porcentaje de puestos ocupados desde dentro, periodo entre rotaciones de trabajo, nmero de innovaciones en productos o procesos al ao, etc.)

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Balanced Scorecard

PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

VISIN ESTRATEGIA

PERSPECTIVA INTERNA

Las compaas deben basar sus sistemas administrativos y de medicin en sus estrategias y capacidades. Desafortunadamente muchas organizaciones exponen estrategias acerca de las relaciones con los clientes, la competencia y las fortalezas organizacionales, mientras motivan y miden el desempeo de la gente slo a travs de indicadores financieros. El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestin considera la perspectiva financiera como un punto crtico del desempeo organizacional y de negocios, pero hace nfasis en un conjunto ms general e integrado de mediciones que unen el cliente corriente, los procesos internos y los empleados, y un sistema de desempeo que garantice el xito a largo plazo. Histricamente el sistema de medicin de los negocios ha sido financiero; estos indicadores dicen algo pero no todo; son inadecuados para evaluar la trayectoria de las organizaciones en ambientes competitivos, adems que tienen un enfoque reactivo, pues slo se concentran en informacin del pasado. El conjunto de medidas balanceadas provee un adecuada forma de comunicar la visin y la estrategia de una compaa dentro de un juego coherente de medidas de desempeo.

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Las mediciones no slo pueden ser concebidas como herramientas de medicin y de desempeo; deben ser usadas para: Articular la estrategia del negocio Comunicar la estrategia del negocio Lograr que los empleados y la organizacin marchen en la bsqueda de una meta en comn

Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los conductores de desempeo de esos resultados, y entre medidas de objetivos difciles y medidas de objetivos ms fcilmente alcanzables. El mencionado balance se logra en la medida en que los objetivos y metas de los niveles superiores estn bien conectados con los objetivos de niveles inferiores, de manera que se logre un adecuado escenario para la accin y las metas definidas no se queden en deseos vacos.

Esto slo es posible si se cuenta con un liderazgo bien orientado hacia la medicin del impacto de las ideas propuestas y a su posterior materializacin, y que comprenda y dirija las relaciones causa efecto que van atravesando la organizacin, gracias a esta red que se va formando con criterios comunes y que persigue una sola visin.

Para que la red funcione de una manera armoniosa, se requiere que las medidas y los objetivos se desglosen en una serie de indicadores clave para cada rea, es decir, cada dependencia de la empresa tendr su propia versin del anotador equilibrado diseado en el nivel superior, pero adaptado a sus condiciones y detallado con sus propios indicadores que apunten a las metas globales.

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El Cuadro de Mando Integral como marco estratgico para la accin: PERSPECTIVA FINANCIERA: Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas (Junta Directiva, Estado) para tener xito financiero? Objetivos Indicadores Blancos (metas) Iniciativas

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin? Objetivos Indicadores Blancos (metas) Iniciativas

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? Objetivos Indicadores Blancos (metas) Iniciativas

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visin? Objetivos Indicadores Blancos (metas) Iniciativas

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Un ejemplo sencillo puede mostrarse empleando la perspectiva del cliente. Al nivel ms alto de la organizacin se definen metas y se generan estrategias para satisfacer el cliente externo. Estas estrategias se despliegan a Unidades de

Negocio (ms directamente involucradas con dicho cliente), las cuales de inmediato se trazarn objetivos, indicadores y planes de accin para cumplir con la estrategia corporativa; igualmente las unidades de servicio disearn sus propios planes, pero desde la perspectiva de cliente interno, que es a quien sirven dentro de la organizacin, puesto que comprenden perfectamente que en la medida en que presten un buen servicio al cliente interno, ste podr hacerlo de igual manera con el externo.

De esta manera, cada unidad, ya sea de negocio o de servicio, cumplir entonces con sus propios indicadores, conectados de manera coherente con el BSC corporativo.

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