La revue de linnovation : la revue de linnovation dans le secteur public, volume 8 (4), 2003

Vers une nouvelle relation : stratgie/systme dinformation

Mohamed Jaouad El Qasmi et Abdelaziz Kriouile
Ecole Nationale Suprieure dInformatique et de lanalyse des Systmes Al irfane, Rabat, Maroc Email : emj37@hotmail.com

RESUME Dans cet article, nous traitons le problme de linterface : informatique / analyse stratgique, et lordre de priorit qui doit rgir la relation stratgie / systme dinformation. En effet, lanalyse stratgique est aujourdhui base sur la planification du systme dinformation. Linformaticien lui, part de lide que larchitecture du systme dinformation futur, doit reflter les objectifs de la stratgie de lEntreprise. Et donc, on se trouve devant deux points de vue diffrents. Notre vision consiste trouver un compromis entre les deux points de vue, et rflchir sur le nouveau mtier de linformaticien qui doit pouser linformatique et lanalyse stratgique ABSTRACT In the present paper, we discuss the interface between computer science and strategic analysis methods and the order of priority which must govern relationships between strategy and the information system. In fact today, strategic analysis is based on information system planning. The computer scientist assumes the information system architecture reflects the objectives of the company strategy. We are faced with two different views. Our vision is to find a compromise between the two views, and identifies a new profession wherein the computer scientist matches computer science to strategic analysis . MOTS-CLES : stratgie systme dinformation. KEY WORDS : strategy information system

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1. Introduction Au dbut des annes 90 ,une tude du schma directeur du systme dinformation a t lance au Ministre de lnergie et des Mines dun pays en voie de dveloppement (Rabat, 1990). La stratgie de ce Ministre se rsume dans le fait de veiller et de consolider la politique de ltat dans le secteur minier, gologique et nergtique. Le diagnostic du systme dinformation en place a permis de dceler les points suivants : Trs faible disponibilit en ressources propres de lnergie et dpendance de lextrieur allant jusqu 91,7% (ptrole et lectricit) ; Une fiscalit leve ; La contribution du secteur de lnergie au PIB est de 5% ; 80% des mines sont fermes. Ces rsultats ont conduit la recommandation suivante : Ce Ministre na pas de raison dexister et il serait prfrable quil soit rduit une direction attache au Ministre du Commerce et de lIndustrie. Dix ans plus tard , la deuxime version du gouvernement dalternance du pays en question a rduit ce Ministre un dpartement attach au Ministre du Commerce et de lIndustrie. La premire leon tire de cette problmatique, est que le schma directeur du systme dinformation, ne se contente pas dintroduire les nouvelles technologies de linformation et de la communication, il modifie les relations de lorganisation avec son environnement, et il peut remettre en cause la stratgie de cette organisation (Karin et Cova, 1993, 11). Llaboration de la stratgie dune firme, ne peut se faire sans trouver des rponses aux questions pertinentes suivantes : Quelles sont les points dentre de linformation dans lentreprise ?; Quel est le degr de qualit de linformation ?; Comment capitaliser les connaissances de lentreprise ?; Qui dtient ces connaissances, et sous quelle forme ?; 2

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Qui utilise ces connaissances ? Quand ? et Comment ?; Quels tableaux de bords pour quelle prise de dcisions ? (Chartier, 1996, 17).

La conduite du schma directeur du systme dinformation dont largumentation sarticule autours des points suivants : Se concentrer sur les mtiers de lentreprise ; Le caractre stratgique de linformation ; La communication dans lentreprise ; La planification du nouveau systme dinformation ; Lidentification des projets informatiques ;

Cette conduite constitue le meilleur scnario en terme technique, organisationnel, et politique pour rpondre aux questions prcdentes.

Concernant la relation stratgies/systme dinformation on peut identifier trois points de vue : 1er point de vue : dinformation. La stratgie dentreprise prcde le systme

Villars, indique que Henry Fayol annonce14 principes pour une bonne gestion, sans voquer une seule fois le rle de linformation (Villiars, 1981). Daprs lui, les clefs de la russite sont : 1234La division du travail ; Lautorit ; La discipline ; Lunit de commandement ; 3

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5- Lunit de direction ; 6- La Subordination de lintrt particulier lintrt gnral ; 7- La Rmunration du personnel ; 8- La Centralisation ; 9- La hirarchie ; 10- Lordre ; 11- Lquit ; 12- La stabilit du personnel ; 13- Linitiative ; 14- Lunion du personnel Cette vision est due au management classique de lpoque qui ne prend en considration lenvironnement de lentreprise. 2me point de vue : Le systme dinformation prcde la stratgie de lentreprise. Simon, est incontestablement un des pres de la notion de systme dinformation. Dans ses travaux, on ne trouve pas un schma linaire de la relation, stratgie, systme dinformation. Il na jamais dclar que la planification du systme dinformation doit prcder llaboration de la stratgie (Simon, 1992). Mais ces doctrines qui traitent de la rationalit limite de lhomme qui raisonne squentiellement puisquil nest pas capable de traiter plusieurs problmes simultanment, nous inspirent cette importance donne aux systmes dinformation dans llaboration de la stratgie dentreprise. 3me point de vue : Eviter un schma linaire dans la relation stratgie / Systme dinformation Pour Mintzberg, il faut connatre suffisamment bien les capacits de lorganisation, afin de rflchir en profondeur, sur ses orientations stratgiques (Mintzberg, 1995). Les stratgies nont pas besoin dtre dlibres, elles peuvent aussi merger, plus au moins, des actions entreprises. Tous les processus dlaboration de la stratgie sont la fois dlibrs et mergents car lapprentissage doit tre compt au contrle. 4

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Au cours de la premire partie de son ouvrage : Grandeur et dcadence de la planification stratgique, lauteur pose comme hypothse et prouve par des tudes empiriques en analysant les hypothses du modle que la planification stratgique ne parvient pas un processus dlaboration de stratgie. Il pose aussi lhypothse que la planification relve de lanalyse et que la stratgie relve de la synthse, ce quil prouve en analysant les deux concepts sparment pour leur contradiction. Lauteur, pose plusieurs postulats pour exposer son modle sur la planification. Pour lui, les planificateurs sont des dtecteurs de stratgie mergentes, ils doivent tre des catalyseurs de la formation de la stratgie, des analystes des stratgies proposes. Le rle unique de la planification est de programmer les stratgies et de les communiquer en interne et en externe. Et cest dans le cadre de la planification que sinscrivent les systmes dinformation. On peut comprendre que Mintzberg favorise llaboration de la stratgie avant la planification du systme dinformation, mais dans son ouvrage : Voyage au centre des organisations, il essaie de modliser la profession du manager, qui est le planificateur de la stratgie. Selon lauteur, il existe quatre ides reues sur la profession de manager : 1- Le manager est un planificateur systmatique rflchi ; 2- Le manager na pas de tches respectives accomplir ; 3- Le manager suprieur a besoin dinformation agrges, que seul un systme formalis dinformation de gestion peut lui fournir ; 4- Le management est, ou, du moins, est rapidement devenu une science et une profession.

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La troisime ide dans la rflexion de lauteur, nous pousse croire que Mintzberg opte pour lintgration de la rflexion du systme dinformation dans llaboration de la stratgie de lentreprise. Ce schma linaire nexiste plus, la ralit dominante aujourdhui favorise une interaction dynamique entre la stratgie et le systme dinformation, mais ce qui est sr, cest que lexistence des directions stratgies et systmes dinformation dans la majorit des entreprises nous renvoient un autre problme qui est la vision du gestionnaire et celle de linformaticien ou le responsable du systme dinformation car ces thories ne rpondent pas la question simple, claire, mais non vidente : linformaticien peut-il devenir gestionnaire ? le gestionnaire accepte-t-il de travailler en quipe avec le responsable du systme dinformation pour llaboration de la stratgie (Sun, 1993) ? Les gestionnaires sont convaincus de limportance de linformation dans le processus stratgique. Pour eux, la prise de dcision est base sur le traitement de linformation linformaticien et le responsable du systme dinformation pour leur part, partent de lide que le nouveau systme dinformation (rsultat de la planification) doit reflter les orientations de la stratgie (Le matre, 1991). Et donc, on se trouve entre deux points de vue diffrents, et ce conflit se justifie par labsence dune unit rassemblant la stratgie et les systmes dinformation dans la plupart des entreprises, dont la structure opte pour lexistence de deux units , dun ct la stratgie, de lautre les systmes dinformation. Un autre problme est celui li la fonction de linformaticien, un terme souvent mal compris : qui fait de linformatique ? celui dont la formation de base est effectue dans une cole de linformatique, ou celui qui pratique linformatique comme mtier cest dire un responsable ou cadre du systme dinformation . Nous dirons pour enlever toute ambigut, que linformaticien est un concepteur , pratiquant linformatique comme un mtier quil soit informaticien de base ou membre du systme dinformation (Rostaing, 1993).

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Tout au long de cet article, nous allons exposer les deux points de vue, et en dernier lieu, nous allons exposer notre point de vue qui consiste plaidoyer pour une nouvelle relation : stratgie / systme dinformation, et pour un nouveau mtier de linformaticien qui doit pouser linformatique et lanalyse stratgique.

2 . Approche de la planification vue par les gestionnaires : La pratique des entreprises vis vis de la planification nest plus la mme, ceci est d aux nouvelles donnes qui caractrisent le monde contemporain des entreprises et qui sont : Le passage de lconomie de production lconomie denvironnement ; la mondialisation ; Lvolution technologique ; et lagressivit de la concurrence.

Pour informer sur ses dcisions, et qui touchent les champs : conomique, juridique, social, politique et financier, les entreprises optent pour une vielle stratgique (Dou et Desnals, 1992). Lorganisation de lopration de veille ncessite plusieurs oprations de traitement de linformation telles que : la recherche, la collecte, la diffusion, lanalyse statistique , lanalyse de la valeur et la synthse , ce qui reprsente en gnral la base de tableaux de bord permettant lentreprise de rester ltat de veille (Guedj, 1992). Le meilleur moyen est duvrer pour une planification rflchie du systme dinformation qui doit prcder le processus de llaboration de la stratgie Le processus de la planification stratgique ne peut se faire sans le diagnostic interne et externe de lentreprise, et sans les diffrents tableaux de bord.

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la figure 1 illustre le principe de la planification vue par les gestionnaires (Jacob, 1995).
DIAGNOSTIC DE LENVIRONNEMENT DIAGNOSTIC DE LENTREPRISE

BUTS DE LORGANISATION

Direction Gnrale + Conseil Direction

Stratgie Long Terme

PLAN STRATEGIQUE

Programme daction et objectifs moyen terme

OPERATIONNEL

Oprationnels

Plans daction et objectifs court terme

Prvisions annuelles BUDGET

Oprationnels

ACTIONS

Contrleur

Mesure des rsultats (performances) diffusion

- Compatibilit analytique - Tableaux de bord

Oprationnels et Contrleur Oprationnels

Analyse et interprtation (cart)

ACTIONS CORRECTIVES

Figure 1 [ Guedj 92 ] : Processus de Planification

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La figure 1 montre que les options fondamentales long terme cest dire le plan stratgique seront arrtes suite plusieurs diagnostics : Diagnostic de lenvironnement long terme (conomique, social, institutionnel) Diagnostic interne des forces et faiblesses de lentreprise. Ces diffrents diagnostics exigent la planification du systme dinformation de lentreprise puisque le dcideur et lorganisation ont besoin dinformations qui soient pertinentes et disponibles lendroit et au moment souhait. Les rflexions de Simon dans ce sens peuvent sanalyser selon deux axe : dune part en sintressant ce quil considre comme une science de linformation , et dautre part en analysant ses apports aux principes de conception des systmes dinformation, il insiste sur la ncessit de dvelopper une science de linformation ou du traitement de linformation, qui seule permettra damliorer notre intelligence du traitement de linformation, et nous donnera en retour la libert de dcider si nous ne voulons pas que linformation surabonde et nous submerge 3 . Approche de la planification vue par les informaticiens : Plusieurs pressions peuvent tre lorigine de la planification du systme dinformation de lEntreprise : La pression technologique, la pression organisationnelle, la pression de la gestion et la pression des utilisateurs (Reix, 1990). En effet, les nouvelles technologies de linformation et de la communication, les nouvelles exigences des clients, le besoin de rduction des cots, et le recentrage sur les mtiers peuvent dclencher le lancement du schma directeur du systme dinformation. La dfinition des orientations stratgiques de la firme doit se faire avant de lancer lopration de planification du systme dinformation, dans la mesure o le futur systme doit supporter la stratgie. La formalisation des orientations stratgiques va conditionner llaboration des projets informatiques rsultats de la planification, et va sarticuler autour des axes suivants : Prvoir le devenir de lentreprise partir des transformations apporter lexercice du mtier ; Situer lentreprise dans son environnement ; Revoir le produit de lentreprise en fonction des nouvelles attentes des clients ; Dfinir la chane de valeurs et le recentrage client

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La planification du systme dinformation vue par les informaticiens doit partir de trois volets essentiels : La stratgie de lentreprise dj trace par les gestionnaires (Okinawa international centre, 1991) ; (En gnral, le cahier des charges est le document de dpart, dans lequel on exprime les objectifs gnraux prioritaires, et ces objectifs sont issues de la stratgie de lentreprise). Lvolution des technologies de linformation ; Ltat actuel de lorganisation et du systme dinformation ; La figure 2 rsume le processus de planification vu par les informaticiens
La stratgie de lentreprise

Lvolution des techniques de linformation

Ltat actuel de lorganisation et du systme

Planification du systme dinformation

le portefeuille des projets lorganisation des moyens le plan daction par projet

Figure 2 [Reix 90] : Principe de la planification du systme dinformation

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4. Notre vision : Vers une nouvelle relation stratgie / systme dinformation. Linformaticien est toujours considr comme un simple technicien, il fait ce quon lui demande de faire, son point de dpart est le ou les projets informatiques issues de la planification du systme dinformation futur qui doit reflter les orientations de la stratgie. Pour dfinir sa stratgie, le gestionnaire exige un travail pralable de lorganisation, et traitement de linformation. Qui prcde qui ? Au lieu de rpondre cette question, nous invitons les gestionnaires, les commerciaux, les informaticiens et les responsables des systmes dinformation de planifier ensemble les deux, cest dire la stratgie et le systme dinformation. En effet, le contexte stratgique peut tre traduit par ce que nous appelons les principes commerciaux, qui incarnent les futurs stratgies de lentreprise, qui ne sont pas formules clairement , et mme la documentation en fait dfaut (Simon et Newell, 1972, 111). A partir des principes commerciaux, les commerciaux, les informaticiens et les gestionnaires pourront identifier les principes informatiques. Les rapports entre les gestionnaires et les informaticiens, sont les mmes qui existent entre lordinateur, le dcideur et la dcision . Cette relation sest impose trs tt Simon, et la amen tudier lassistance possible de lordinateur (tout en conservant sous-jacente lide de remplacement potentiel de lhomme) (Simon, 1974, 34). Lhypothse de base de Simon , tant la similitude entre lorganisation de lordinateur et celle du cerveau de lhomme. Le dcideur, avec sa rationalit limite cherche ses problmes la solution satisfaisante plutt que la solution optimale quil ne peut trouver faute de disposer dune capacit de traitement suffisante, et que seul

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lordinateur comblerait une partie des lacunes de lhomme, contribuant ainsi laider accrotre sa rationalit dans sa prise de dcision. Lhomme et son ordinateur forment alors un systme : homme machine dont la performance va croissant, au fur , et mesure que lon comprend mieux la manire de raisonner dune part et que les outils disponibles sont plus volus dautre part (Peti, 1990). Lordinateur tant une machine discipline, elle fait ce que lui demande de faire linformaticien , ce systme homme-machine serait plus intressant, si on le projette la relation gestionnaire-informaticien. Ainsi linterface informatique /analyse stratgique, simpose , et bouleverse le monde de management classique qui spare la tche du gestionnaire de celle de linformaticien au profit dune entreprise numrique o le recours laide informatique dans un vritable systme homme-machine efface progressivement les frontires entre les deux (Simon, 1983). Dans toutes ces recherches, Simon a essay danalyser limpact des ordinateurs sur lart de la gestion (Thomas et Clark, 1992, 20). Lordinateur augmente les capacits de traitement de linformation pour lorganisation, il permet daugmenter le degr de rationalit collective et de dvelopper des rponses appropries des situations dincertitude (Reix, 1995). Simon a pu transform la vision des structures organisationnelles, du mode de fonctionnement des organisations et du dcideur . Pour lui, lentreprise est un rseau dinformations qui alimentent les processus de dcision et les moyens qui permettent de prendre les dcisions.

A cet effet, linformaticien et le responsable du systme dinformation ne doivent plus se contenter du rle du technicien, les tableaux de bord, le 12

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datawerhouse, le datamining, et la veille stratgique doivent faire acte de prsence active durant tout le processus stratgique, rle principal tant daugmenter la rationalit limite de lEntreprise et damliorer son intelligence de traitement de linformation (Garmilis, 1992). Lvolution vers une socit dite informationnelle, o le systme dinformation fait corps avec lexercice du mtier, doit focaliser la rflexion sur un nouveau management fond sur le travail en groupe des informaticiens, des gestionnaires et des commerciaux, et un nouveau mtier de linformaticien qui doit matriser entre autre lanalyse stratgique, ce qui permettra damliorer la manire de rflchir, de lorganisation, et dassurer le passage de lorganisation passive vers une organisation qui prend de linitiative (Grundstern, 2000).

Conclusion

Face aux nouvelles exigences des clients, les entreprises sont invites dvelopper de nouveaux modles de fonctionnement leur permettant de se recentrer sur leur mtier, et revoir leur processus (Marciniak, 1990, 5). La gestion classique , et qui a souvent tendance de dissocier lorganisation de la technologie , ignore le fait que lintroduction des nouvelles technologies de linformation et de la communication engendre la prsence de deux projets : un projet technique et un projet de changement (Levine, 1990). De ce fait, elle continue considrer linformaticien comme un simple technicien , ce qui se contraste avec son statut actuel dentreprise numrique rendant bien videmment possible le commerce lectronique . Compte tenu de la numrisation des processus de linformation , et du rle croissant des technologies de linformation et de la communication, dans la ralisation des objectifs de lentreprise, il

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faudra repenser la relation stratgie/systme dinformation , et revoir le mtier de linformaticien, acteur important dans cette perspective. La relation stratgie-systme dinformation nest pas linaire. Les deux dimensions doivent tre penses simultanment de manire interactive. Les innovations techniques peuvent tre lorigine dvolutions stratgiques et la stratgie doit tre le vecteur de lvolution du systme dinformation. Simon propose aussi quelques conseils que linformaticien doit suivre pour la conception des systmes dinformation :<<lhors de la conception dun systme dinformation, on doit commencer par spcifier les questions auxquelles linformation doit rpondre, et par quel niveau de gestion. Ces prcisions doivent, de leur ct provenir dune comprhension de la manire dont une organisation prend ses dcisions et du point dont elles manent >>( Simon, 1980, 119). Ainsi,linformaticien ne doit plus se contenter de la matrise des mthodes de conception des systmes dinformation, il doit matriser lanalyse stratgique pour procurer un niveau de rationalit suprieur de lorganisation.

Le mtier de linformaticien requiert des capacits de cration, danalyse et de communication, il exige trois types de comptences (Weill, 1994): Comptences techniques, pour matriser les mthodes de dveloppement des systmes informatiques complexes, danalyser les problmes lis la conception, valider et mettre en oeuvre les solutions informatises de qualit, et matriser les technologies informatiques sous-jacentes, et faire leur constante volution.

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Comptences contextuelles, pour matriser lanalyse stratgique, comprendre lenvironnement organisationnel, humain, technique et politique dans lequel un systme dinformation doit sintgrer. Comptences personnelles, pour dvelopper un esprit de synthse, une capacit de rflexion critique et une aptitude la communication.

Mohamed jaouad El Qasmi 1993:Diplome des etudes superieures de L'INSEA B Rabat. 1994:Diplome d'ingenieur informaticien de l'INSEA B Rabat. Situation Actuelle: -Professeur B l'Institut Suprieur de Commerce et d'Administration des Entreprises. -Expert auprPs de l'organisation Islamique pour l'Education,les Sciences et la Culture. Abdelaziz Kriouile Formation: 1997:Doctorat d'Etat en informatique de l'Universit Mohamed V B Rabat. Situation Actuelle: -Professeur B l'Ecole Nationale Suprieure de l'Informatique et de l'Analyse des systemes -Directeur du centre de recherche du Gnie du logiciel B la mLme ecole.
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