GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS: ANLISE DOS COMPONENTES DO SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO TRIGO SOB A TICA DE UMA INDSTRIA MOAGEIRA DO ESTADO

DO RIO GRANDE DO SUL

Jorge Eduardo SCARPIN Fundao Universidade Regional de Blumenau (Brasil)

Adriano LOURENSI Fundao Universidade Regional de Blumenau (Brasil)

RESUMO Este artigo contribui para o estudo da gesto estratgica de custos e cadeia de valor no setor tritcola, norteado pela viso da indstria moageira. Seu objetivo identificar os componentes do sistema agroindustrial do trigo e suas interrelaes. Tais objetivos so satisfeitos pela elaborao de pesquisa bibliogrfica e pelo estudo de caso qualitativo, elaborado atravs de questionrio dirigido em uma empresa de moagem do Estado do Rio Grande do Sul, evidenciando-se as influncias dos relacionamentos da indstria na produo de derivados. Os resultados apontam interaes entre os agentes, utilidade para tomada de decises, reduo de custos e melhoria de qualidade. PALAVRAS-CHAVE: Agronegcio - Custos - Gesto estratgica - Cadeia de valor - Indstria moageira.

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1 INTRODUO A busca constante por novos e amplos mercados, aliada a grande velocidade de processamento de informaes do ambiente empresarial, gera um cenrio altamente competitivo, obrigando as empresas a um processo contnuo de descoberta e aperfeioamento de modelos de gerenciamento adequados para tomada de decises. Esses modelos de gerenciamento evoluem conforme a necessidade de interpretao de novas variveis consideradas importantes para se atingir os objetivos almejados pelas organizaes. Para sobreviver no atual mercado globalizado e competitivo, alguns aspectos, at ento considerados de pouca importncia, passaram a serem fundamentais para a sobrevivncia e expanso das empresas. Sob este prisma e devido necessidade imperiosa de adaptao e mudana, surgiram as primeiras iniciativas de estudar novas tcnicas de gerenciamento, uma delas anlise da cadeia de valor que, aliadas a tcnicas tradicionais de custeamento, permitem uma gesto estratgica de custos. No setor agropecurio brasileiro, esta realidade de mudanas constantes exige tambm uma reflexo sobre o estudo agrupado das variveis que determinam o seu crescimento ou a sua retrao. A cadeia de valor do setor agropecurio sofre influncias determinantes da economia, do mercado consumidor, dos canais de distribuio, entre outros. No setor tritcola nacional no diferente, o estudo de sua cadeia permite a anlise dos componentes, desde o fornecedor de insumos para a produo do trigo at o consumidor de produtos industrializados cuja matria prima , em toda ou em parte, o trigo. O objetivo deste estudo identificar os componentes do sistema agroindustrial do trigo, entre os quais destaca-se a indstria moageira e suas relaes com os elos antecedentes e subseqentes da cadeia produtiva. Neste artigo abordar-se-o os conceitos referentes cadeia de valor, aplicados ao sistema agroindustrial do trigo, como uma ferramenta gerencial estratgica, buscando-se permanentemente introduzir o leitor na viso ampla que o conjunto de decises e atos, por menores que sejam, afetam toda a vasta gama de atividades empresariais. O estudo do tema justifica-se, primeiramente, pelo fato de inserir o leitor no campo da anlise que abrange a cadeia produtiva do trigo no Brasil. Alm disso, justifica-se pela destacada importncia econmica nacional do setor agroindustrial alimentar. Basta dizer que o eixo central do sistema agroindustrial do trigo no Brasil, tema deste estudo, movimentou, no ano de 2002, um montante de aproximadamente R$ 37 bilhes, segundo Rossi e Neves (2004, p.48). Para cumprir os objetivos propostos neste artigo, utiliza-se a elaborao de pesquisa bibliogrfica sobre a cadeia de valor no setor tritcola brasileiro e a aplicao dos conceitos em um estudo de caso qualitativo em uma empresa do setor moageiro do Estado do Rio Grande do Sul, tradicional nesta cultura. 2 FUNDAMENTAO TERICA Para que uma entidade aumente sua habilidade competitiva diante de um mercado em constantes mutaes econmicas e tecnolgicas, preciso que ela facilmente molde-se s novas exigncias feitas por esse mercado. O fato de adaptar-se com rapidez aumenta significativamente a vantagem competitiva de uma empresa e parte fundamental de sua estratgia de gesto de custos. No

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entanto, a viso de custos em sua concepo tradicional muito limitada e pode no ser til em certos contextos de deciso. A corrida por melhor desenho de produtos e do processo produtivo, maior sensibilidade para o mercado, melhor gesto estratgica e operacional, representam alguns aspectos desse ambiente econmico globalizado e altamente competitivo, ao qual a empresa deve obrigatoriamente adequar-se, quebrando velhos paradigmas de gesto, no intuito de buscar sua sobrevivncia. Alcanar xito empresarial, sob o enfoque de Perez Jnior (2001, p.210), significa dizer que as empresas precisam direcionar seus esforos para satisfazer seus clientes de forma completa, aplicando, segundo o autor, a filosofia da excelncia empresarial para serem consideradas manufaturadoras de classe mundial. Mas para tanto, necessrio que possuam quatro dimenses competitivas, quer sejam: preo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade, aliadas a caractersticas prprias como forte conjunto de crenas e valores, filosofia prpria, contnuo aperfeioamento e eliminao de desperdcios. Dessa forma, considerando que o sucesso empresarial emana de um profundo conhecimento dos processos produtivos, surgiu a necessidade do desenvolvimento de um sistema de custeio que tivesse essa mesma base. Assim emergiu o Custeio Baseado em Atividade (ABC Activity based costing), que, segundo Perez Jnior (2001, p.220), em combinao com as demais ferramentas, como JIT Just in Time e TQC Total Quality Control, compe o que passou a ser chamado de Gerenciamento Baseado em Atividades (ABM Activity based management). Martins (1996, p.304) destaca a abordagem gerencial e estratgica de custos utilizando o mtodo do Custeio Baseado em Atividades (ABC), conceituando tal mtodo como uma verdadeira ferramenta de gesto de custos. Nesse sentido destaca tambm a evoluo do sistema ABC, ao qual chama de segunda gerao do ABC. Tal estudo foi concebido pelo autor de forma a possibilitar a anlise de custos sob duas vises: a primeira a viso econmica de custeio, chamada tambm vertical, a segunda a viso de aperfeioamento de processos, ou viso horizontal. A primeira contempla a apropriao dos custos por departamentos, enquanto a segunda viso contempla a customizao dos processos numa viso mais ampla, abordando todos os setores ou departamentos da empresa, inclusive suas relaes com externas com fornecedores e clientes. A viso horizontal que, segundo Martins (1996, p.304), permite o aperfeioamento dos processos empresariais, reconhece que um processo formado por um conjunto de atividades encadeadas, exercidas atravs de vrios departamentos da empresa ou por vrios elos de uma cadeia produtiva como fornecedores, a prpria empresa e seus clientes. Esta viso horizontal permite que os processos sejam analisados, custeados e aperfeioados atravs da melhoria de desempenho na execuo das atividades internas da empresa e na melhoria dos relacionamentos com os elos anteriores e posteriores. A tomada de deciso exige um conjunto muito mais amplo de informaes de custos do que aquele fornecido por custos dos produtos. Informaes sobre clientes, fornecedores e projetos tambm so necessrias para apoiar os objetivos estratgicos da empresa. Esse conjunto amplo de informaes deve, portanto, incluir informaes sobre o ambiente interno e externo da empresa e seu amplo funcionamento, precisa tambm ser prospectivo, no sentido de fornecer discernimentos sobre perodos e atividades futuras.

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2.1 GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS Tomando por definio as palavras de Hansen (2001, p.423), podemos entender que os elementos estratgicos mais importantes para uma empresa so o seu crescimento e a sua sobrevivncia a longo prazo. Assim, pode-se definir a tomada de deciso estratgica como sendo o ato de escolher, entre estratgias alternativas, uma ou mais metas que fornecem uma garantia razovel de crescimento e sobrevivncia a longo prazo para uma empresa e, ganhar uma vantagem competitiva, a chave para atingir essa meta. A gesto estratgica de custos , portanto, o uso de dados de custos para desenvolver e identificar estratgias superiores que produziro uma vantagem competitiva sustentvel (HANSEN, 2001, p.423). Para conceituar e aplicar uma gesto estratgica de custos, h a necessidade de se estudar trs temas de absoluta relevncia, em primeiro lugar observa-se a necessidade de estudar e avaliar de forma crtica a cadeia de valor. Em seguida conveniente que se determine o posicionamento estratgico diante da cadeia de valor identificada para determinada entidade. E, em ltimo lugar, os direcionadores de custos tero que ser igualmente analisados e adequados posio da empresa, para que dessa forma os demais determinantes faam sentido no universo da gesto estratgica de custos. Neste estgio, no basta mais apenas o conhecimento e a gesto microeconmica do empreendimento, mas sim uma viso macroeconmica de toda cadeia de relacionamentos, afim de determinar qual a posio e a funo da empresa diante de seus fornecedores, concorrentes, departamentos e clientes. A contabilidade gerencial, neste aspecto, tende a utilizar os modelos simples da microeconomia bsica. A gesto estratgica de custos, em contrapartida, tende a usar os modelos mais aprimorados da economia de organizaes industriais (SHANK E GOVINDARAJAN apud SCHERER, 1999, p.22). Gerenciar custos com eficcia significa, em primeiro lugar, ter um enfoque amplo do ambiente em que a entidade atua, em outras palavras, ter um enfoque externo a prpria empresa em anlise. A este enfoque externo da anlise de custos Shank e Govindarajan (1985) denominaram cadeia de valor. Este enfoque determina que a prpria empresa apenas uma parte, uma frao de um contexto mais amplo e global, onde cada ente tem sua atividade bem definida. O conjunto mais amplo de informaes deve satisfazer dois requisitos. O primeiro deve incluir informaes sobre o ambiente da empresa e o seu funcionamento interno, o segundo precisa ser prospectivo, fornecendo assim elementos sobre perodos e atividades futuras. Uma estrutura de cadeia de valores com dados de custos para apoiar uma anlise de cadeia de valor satisfaz o primeiro quesito. Informaes de custos para apoiar anlise do ciclo de vida do produto so necessrias para satisfazer o segundo requisito (HANSEN E MOWEN, 2001, p.423). 2.2 CADEIA DE VALOR H muitas formas de definir uma cadeia produtiva ou cadeia de valor. Talvez a mais simples e abrangente seja a de que a cadeia produtiva de um bem ou servio o conjunto de agentes econmicos que possuem parte relevante dos seus negcios na produo desse determinado bem ou servio. Nesse sentido parte

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integrante de uma cadeia produtiva toda empresa ou entidade que tenha a ganhar com seu crescimento ou perder com sua atrofia. Para Miranda (2002, p.202), a viso de cadeia de valor nasceu a partir da constatao de que, para sobreviver de forma competitiva, a organizao deve gerenciar suas atividades ciente de que pertence a uma cadeia de atividades que transcende as barreiras legais que a definem. Assim, dependendo da maneira como a empresa se relaciona com as demais empresas que executam atividades relevantes na cadeia, a organizao pode construir uma cadeia de valor eficiente, afinal, para ser uma empresa bem-sucedida no basta ser eficiente, preciso estar em uma cadeia de valor bem-sucedida. A idia bsica que deu origem ao termo, batizado por Michael Porter como cadeia de valor, remonta a estudos mais antigos sobre a aplicao da Teoria Sistmica nas empresas, discutidos em obras como a de Churchman (1979). Valor, segundo Porter (1989), o montante que o comprador est disposto a pagar por aquilo que a empresa lhe oferece. Dessa maneira, todas as atividades que agregam valor ou custo aos produtos formam a cadeia de valor desses produtos. Entende-se, assim, que os clientes finais, em ltima instncia, que pagam por todas as margens de lucro, custos e desperdcios, incorridos ao longo da cadeia de valor dos produtos (PORTER, 1989). Logo, algumas vantagens do enfoque valor e qualidade, ao longo da cadeia, esto no incremento da cooperao entre os agentes, no desenvolvimento de parcerias em prol da satisfao dos clientes finais e na reduo dos custos da cadeia (ZIGGERS; TRIENEKENS, 1999). Estrategicamente o gerenciamento dos custos exige o acompanhamento do ambiente externo empresa, denominado de cadeia de valor, onde se situa a empresa como uma parte de um conjunto maior de atividades do sistema de criao de valor. Assim, a cadeia de valor envolve o acompanhamento e a gesto dos vrios estgios de produo de um bem, objeto de consumo final, a partir de sua origem. A cadeia de valor de qualquer empresa, em qualquer setor produtivo, seja ele industrial, comercial ou prestador de servios, caracteriza-se como o conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de componentes at o produto final entregue nas mos do consumidor. De encontro a tais afirmaes sobre cadeia de valor pode-se afirmar que a contabilidade gerencial adota hoje um enfoque que em grande parte interno a empresa e complementam a contabilidade gerencial assume uma perspectiva de valor agregado, onde o tema-chave maximizar a diferena entre comprar e vender (Shank e Govindarajan,1999, p.14). Nesse sentido, conclui-se que o conceito de cadeia de valor fundamentalmente diferente do conceito de valor agregado (Shank e Govindarajan, 1999, p.14). Segundo os mesmos autores, ao considerarmos o aspecto estratgico que pretende-se dar ao estudo dos custos, pode-se dizer que o conceito de valor agregado apresenta dois grandes problemas: comea muito tardiamente e pra muito cedo, o que significa dizer que, ao analisarmos os custos a partir da compra de mercadorias ou matrias-primas, estamos deixando de fora do estudo todas as possibilidades de explorar as ligaes com os fornecedores da empresa e deixando de lado tambm toda a gama de servios e oportunidades demandadas pelos clientes da empresa.

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Para Miranda (2002, p.205), ao participar de uma cadeia de produo, a empresa, entre outras decises estratgicas, ter que escolher as atividades as quais ir executar e coordenar. A coordenao de mercado a forma mais tradicional e feita por meio do sistema de informaes baseado nos preos verificados no mercado. Assim como muitos problemas de gesto de custos so mal compreendidos devido a falha em se reconhecer o impacto na cadeia de valor global, muitas oportunidades de gesto de custos so desperdiadas da mesma forma (SHANK E GOVINDARAJAN, 1999, p.16).
Os sistemas tradicionais geralmente refletem os custos segundo a estrutura organizacional da empresa, ou seja, sua estrutura funcional. O ABC, na viso horizontal, procura custear processos, e os processos so, via de regra, interdepartamentais, indo alm da organizao funcional. Dessa forma o ABC pode ser visto como uma ferramenta de anlise dos fluxos de custos, e quanto mais processos interdepartamentais houver na empresa, tanto maiores sero os benefcios do ABC (MARTINS, 1996, p.305).

A anlise de custos propiciada pelo ABC pode ser complementada pela anlise de valor das atividades e dos processos. Essa anlise de valor deve ser realizada sempre sob a tica do cliente, interno ou externo, isto , daquele que recebe e utiliza o bem ou servio gerado pela atividade. Neste sentido o ABC prope que os custos sejam reportados por atividades, classificando-as em atividades que adicionam ou no valor para o cliente (interno ou externo). Para Martins (1996, p.306), as atividades que no adicionam valor so aquelas que poderiam ser eliminadas sem afetar os atributos do produto ou servio. Esse julgamento um tanto quanto subjetivo, porm, h certo consenso com relao a algumas atividades que no agregam valor, como por exemplo inspecionar, conferir, retrabalhar e armazenar. Uma vez que os processos so compostos por atividades que se inter-relacionam, tal anlise permite uma visualizao das atividades que podem ser melhoradas, reestruturadas ou at mesmo eliminadas dentro de um processo, de forma a melhorar o desempenho competitivo da empresa e, conseqentemente, da cadeia produtiva a que ela pertence. Para compreendermos a sistemtica de uma cadeia produtiva devemos reconhecer que a viso de processos completamente diferente da viso verticalizada do departamento. Isto ocorre porque os processos so compostos por atividades que no necessariamente so desempenhadas dentro de um mesmo departamento. Dessa forma, os processos so interdepartamentais ou multiempresariais. Pode ocorrer a situao em que uma atividade faa parte de mais de um processo ou de uma empresa. Quando isto ocorre necessria uma verticalizao de quanto cada processo se utiliza desta atividade para que a alocao do custo desta seja feita de forma correta aos processos (MARTINS, 1996, p.316). O desempenho das atividades empresariais fornece bens ou servios, chamados produtos, para seus clientes. No importa se a empresa tem fins lucrativos ou no, se uma empresa manufatureira ou de servios. Todas as empresas tm clientes e nenhuma delas pode existir indefinidamente se fracassar no 2164

atendimento s necessidades deles. Entretanto, entender as atividades e os clientes da empresa vital para as pessoas que projetam e operam processos empresariais (ATKINSON, et al, 2000, p.76-77). Pode-se pensar na empresa como uma seqncia de atividades cujo resultado um bem ou um servio entregue a seu cliente. Uma empresa pode ser definida pela forma como ela se organiza e gerencia sua seqncia de atividades. Uma seqncia de atividades que cria um bem ou servio pode ser vista como uma cadeia de valores desde que cada elo seu, na cadeia de valores, possa acrescentar algo, no produto, que o cliente valorize. Uma atividade uma unidade de trabalho, ou tarefa, com objetivo especfico. Em uma cadeia de valores pode-se identificar fundamentalmente a atividade de entrada, de processamento, de sada e atividades administrativas. Porque a cadeia de valores enfoca o fornecimento de um produto a um cliente, faz sentido que suas atividades administrativas e operacionais sejam avaliadas sob a perspectiva do cliente. Se o cliente final encontra-se no ltimo elo da cadeia de valores, ento cada elo dessa cadeia o cliente do elo anterior. Se cada elo na cadeia de valores focaliza o atendimento das necessidades do cliente, a empresa tem condies de entregar o produto que o cliente final quer. Utilizando-se de informaes oriundas do ABC e do ABM, Kaplan e Cooper (1998, p.198) consideram que os gerentes podem adotar medidas para melhorar a lucratividade dos produtos. O que ocorre nos dias de hoje que, cada vez mais, as organizaes esto realizando anlises mais abrangentes do custo baseado na atividade. Tais anlises revelam que muitas demandas de recursos organizacionais surgem no somente de produtos, mas tambm de clientes e canais de distribuio e entrega.
Ao relacionar os custos aos clientes e aos canais de distribuio e entrega, os gerentes tm um nmero ainda maior de oportunidades de aumentar a lucratividade de suas organizaes, entre estas oportunidades esto: a) Proteger os atuais clientes altamente lucrativos; b)Redefinir os preos de servios caros,com base no custo do servio; c) Oferecer descontos, se necessrio, para fechar negcios com clientes de baixo custo; d) Negociar relacionamentos, proveitosos para todas as partes, que reduzam o custo do atendimento de clientes cooperativos;e) Deixar que os concorrentes conquistem clientes que causem prejuzos constantes; f) Tentar capturar clientes altamente lucrativos dos concorrentes (KAPLAN E COOPER, 1998: 198-199).

No entanto, importante notar que o enfoque no cliente s uma parte da histria da empresa. Uma empresa no pode centralizar-se exclusivamente nos clientes. Portanto, o enfoque da cadeia de valores nos clientes deve ser moderado pelos objetivos da empresa, que so definidos pelos seus donos e moderados por outros stakeholders, ou seja, pelos grupos de pessoas ou instituies que tm o direito legtimo de ter os objetivos de uma empresa refletindo suas necessidades tais como clientes, funcionrios scios e a prpria comunidade. Uma organizao que consegue focalizar suas medidas estratgicas no cliente dispe de instrumentos que melhoram muito sua lucratividade, especialmente em setores em que os concorrentes no compreendem a economia de seus relacionamentos com os clientes.

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Controle de processo a atividade de avaliar a habilidade da cadeia de valores em satisfazer as exigncias dos clientes. As empresas estabelecem processos e sistemas para alcanar certos resultados que contribuem para satisfazer seus objetivos de longo prazo. O controle de processos centra-se nos processos de direo, de avaliao e de melhoramentos que a empresa usa para entregar produtos a seus clientes. Portanto, as expectativas do cliente definem as medidas de desempenho no controle do processo. Clientes, como consumidores finais de um produto da empresa, fornecem foco e propsito nicos para as atividades organizacionais ou cadeia de valores. Os trs processos dos fatores crticos de sucesso, que refletem o que a maioria dos clientes quer, so servio, qualidade e custo. Servio, entendido como as caractersticas tangveis e intangveis de um produto prometidos ao cliente, servio tambm conhecido como valor em uso. Qualidade a diferena entre o nvel de servios prometido e o realizado, obedincia s especificaes. Custos refletem os recursos que a empresa usa para fornecer servios ou produtos. Realizando as mesmas coisas com os menos recursos e, portanto, menores custos, significa que a empresa est tornando-se mais eficiente. Se os clientes valorizam o desempenho do servio, da qualidade, e do custo, ento a empresa deve calcular estes atributos usando indicadores crticos de desempenho. Isso parte do processo de administrar a corrente de valores que a empresa tem projetado e operado para distribuir produtos a seus clientes. 2.3 CADEIA PRODUTIVA DO TRIGO Primeiramente h a necessidade de se conceituar Sistemas Agroindustriais e evidenciar sua origem. Nesse sentido, Goldberg apud Zylbersztajn (2000, p.5) destaca que:
Um sistema de commodities engloba todos os atores envolvidos com a produo, processamento e distribuio de um produto. Tal sistema inclui o mercado de insumos agrcolas, a produo agrcola, operaes de estocagem, processamento, atacado e varejo, demarcando um fluxo que vai dos insumos at o consumidor final. O conceito engloba todas as instituies que afetam a coordenao dos estgios sucessivos do fluxo de produo, tais como instituies governamentais, mercados futuros e associaes de comrcio.

As duas grandes correntes que desenvolveram o conceito terico de SAGs (sistemas agroindustriais) so originadas das escolas americanas e francesas cujas caractersticas so: o foco no processo produtivo, carter descritivo, compartilhar bases analticas sistmicas com nfase na varivel tecnolgica, interdependncia entre estratgias no plano da empresa e no plano do sistema originando o desenvolvimento de mecanismos sistmicos de coordenao e ambos os modelos consideram que a integrao vertical importante para explicar o mecanismo de coordenao sistmica (Rossi apud Zylbersztajn, 2004, p.49-50). Segundo Rossi apud Zylbersztajn (2004, p.51), os SAGs comportam os seguintes elementos fundamentais para sua anlise descritiva: os agentes, as relaes entre eles, os setores, as organizaes de apoio e o ambiente institucional. 2166

O primeiro nvel do SAG (sistema agroindustrial) do trigo constitudo pelas indstrias de insumos agrcolas. As sementes, corretivos, mquinas e implementos agrcolas, defensivos e fertilizantes integram este primeiro elo produtivo. Nos ltimos anos este setor vem aumentando sua importncia na economia nacional. O aumento da profissionalizao no campo, a necessidade de altas produtividades para alcanar lucros e a expanso da fronteira agrcola nacional so alguns fatores que justificam o acrscimo nas vendas de insumos agrcolas no Brasil. A cultura do trigo, segundo Rossi (2004, p.75), tradicionalmente sempre foi tratada, por grande parte dos agricultores, como uma opo de utilizao da terra no perodo de ociosidade entre as safras de vero. Porm, vem ocorrendo um processo de mudana nesse arcaico conceito de produo. Incentivados por pesquisadores e tcnicos, os produtores entenderam que a oportunidade do plantio seqencial de diferentes culturas pode ser a opo para obter maiores lucros e melhorar a qualidade do solo, principalmente com a implantao do plantio direto. A conseqncia imediata dessa mudana de mentalidade foi o aumento considervel de consumo de insumos agrcolas destinados a culturas como a do trigo. O nvel seguinte do SAG do trigo a produo rural que, no passado, ocupou uma posio de destaque na agricultura nacional. No entanto, devido a problemas fitossanitrios, de polticas pblicas e de coordenao esta posio ficou duramente castigada, acarretando uma diminuio da rea cultivada e uma grande dependncia externa do gro na dcada de 90. Para mudar esta realidade aes pblicas e privadas esto sendo implementadas no intuito de melhorar a qualidade e a produtividade do trigo brasileiro. Novas cultivares, de maior resistncia a pragas e doenas, aumento da oferta de empregos rurais para a cultura do trigo e expanso considervel das reas cultivadas, segundo Rossi (2004, p.90), so os principais responsveis por estas melhorias, necessrias continuidade da produo no Brasil. Nessa mesma escala da cadeia produtiva do trigo, Rossi destaca que encontramse as importaes de trigo-gro. A produo nacional no suficiente para suprir as necessidades internas, portanto, grande parte do trigo utilizado pelos moinhos proveniente de outros pases. Somente em 2002, as importaes de trigo somaram R$2,634 bilhes, nmero relevante que representa nossa dependncia externa desse produto (2004, p.47). O nvel seguinte do SAG do trigo representado pelo primeiro processo de industrializao, realizado pelos moinhos. Como o foco principal do trabalho enfatizar a anlise da cadeia do trigo sob a tica da indstria moageira, esta etapa do SAG ser tratada com maior profundidade no captulo posterior, atravs de um estudo de caso. Neste momento basta dizer que este elo da cadeia produtiva foi responsvel, em 2002, por um faturamento de R$5,850 bilhes, agregando cadeia aproximadamente R$3,786 bilhes. Nos elos seguintes da cadeia produtiva do trigo encontramos a indstria alimentcia, que faz uso da farinha produzida pelos moinhos, o comrcio atacadista e o comrcio varejista de produtos de origem do trigo e, finalmente, o consumidor final destes produtos que, juntos faturaram em 2002 aproximadamente R$26,336 bilhes.

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Para finalizar, Rossi (2004, p.48), com intuito de quantificar o valor movimentado internamente pelo eixo-central do SAG do trigo, somou-se o faturamento dos nveis principais da cadeia, chegando-se a seguinte tabela: NVEL DO SAG Insumos agrcolas Produo rural e importaes Indstria de moagem Indstria de alimentos Atacado Varejo SOMA DA MOVIMENTAO Valor em R$ 1,086 bilhes 3,786 bilhes 5,970 bilhes 7,896 bilhes 2,100 bilhes 16,34 bilhes 37,18 BILHES

Fonte: Adaptado de Rossi e Neves (2004, p.48). Tabela 1: Movimentao do Eixo-central do SAG do trigo no Brasil em 2002.

Assim, apresenta-se, de forma simples e resumida, os principais elos componentes do Sistema Agroindustrial do Trigo e sua importncia econmica para a atividade como um todo. A partir deste momento, os trabalhos estaro direcionados a destacar, dentro da cadeia produtiva, a indstria moageira do trigo ou a indstria de primeiro processamento, por intermdio de um estudo de caso realizado em uma empresa situada na regio de maior produo do gro no Estado do Rio Grande do Sul. No SAG do trigo, como se pode observar, a primeira etapa que compreende processos industriais mais aprimorados ocorre nos moinhos. Esta indstria marcada principalmente pela simplicidade de sue processo fabril, que, em ltima anlise, resume-se no esmagamento dos gros de trigo para obteno da farinha e do farelo, utilizado na indstria de nutrio animal. Para Rossi (2004, p.132), a indstria de moagem composta por mais de 200 moinhos com capacidade instalada superior a 15 milhes de toneladas e est presente em todas as regies do pas, em especial na regio sul e sudeste, que juntas detm 87% dos moinhos instalados no pas. Embora a regio sul apresente maior nmero de moinhos, na regio sudeste que est instalada a maior capacidade de moagem. 3 METODOLOGIA Para cumprir os objetivos propostos por este artigo, utiliza-se a elaborao de pesquisa bibliogrfica sobre a cadeia de valor no setor tritcola brasileiro e a aplicao dos conceitos em um estudo de caso qualitativo em uma empresa do setor moageiro do Estado do Rio Grande do Sul, tradicional nesta cultura. A empresa em anlise situa-se na regio norte do Estado do Rio Grande do Sul, tendo como marco inicial de suas atividades de moagem de trigo e produo de farinha o ano de 1957. Desde sua fundao est caracterizada como uma empresa familiar, de porte mdio, composta por membros da mesma famlia em uma sociedade empresria limitada. Atualmente conta com 160 (cento e sessenta) colaboradores que, juntamente com a administrao da empresa geraram, em 2005, um faturamento bruto de 58,8 milhes de reais, para um volume de comercializao, neste mesmo perodo, de 60 mil toneladas de farinhas e farelos. O mercado gacho comercializou em 2005, aproximadamente um milho de

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toneladas de produtos de origem do trigo e a empresa contribuiu com 6% desse montante. Embora existam muitas empresas atuando na moagem de trigo, as dez maiores representam mais de 50% da moagem, com plantas instaladas em diversas regies. Dentre as maiores, destacam-se o Grupo Bunge, Grupo J. Macedo, Grupo Predileto, Grupo Dias Branco e Grupo Anaconda, entre outros gigantes do setor. H ainda, uma quantidade aproximada de cem indstrias moageiras que correspondem a 36% da moagem de trigo no Brasil, entre elas a empresa em destaque neste trabalho. Segundo a Abitrigo Associao Brasileira da Indstria do Trigo (2003), nos anos de 2001 e 2002, a produo nacional de farinha de trigo foi de aproximadamente 7 milhes de toneladas. Essa produo aumentou, em dez anos, entre 1991 e 2001, a uma ordem de 32%. Em 2002 o faturamento do setor de moagem de trigo foi de cerca de 5,85 bilhes de reais. O setor gera tambm, cerca de 30 mil empregos diretos em todo o pas. Nesse cenrio e em posse das informaes gerais sobre o setor moageiro e da instituio pesquisada, pode-se construir um perfil da empresa baseado em questionrios dirigidos ao empresrio e a funcionrios ligados diretamente ao setor produtivo da empresa. 4 ANLISE DOS DADOS A primeira constatao do estudo foi que a empresa situa-se, dentro da cadeia produtiva do trigo, como indstria de primeiro processamento do trigo e, aliada a essa atividade ela executa ainda atividades da segunda indstria de processamento, em menor escala, evidentemente, como o caso da fabricao de farinhas e misturas pr-prontas para consumo domstico. Constatou-se tambm que a empresa executa a distribuio atacadista de seus produtos e, ainda, em escala mnima, ela participa de cadeias logsticas de distribuio de sua produo, j que a distribuio de sua produo feita de forma terceirizada. Por fim, observou-se tambm que a empresa, apesar de estar atenta a mudanas nestes segmentos, no participa de outros elos da cadeia do trigo como atividades de fornecimento de insumos para agricultura, da prpria agricultura e do comrcio varejista. Da mesma forma que a produo agrcola de trigo ajuda a movimentar os negcios das empresas fornecedoras de insumos agrcolas, o setor de moagem tambm necessita de diversas empresas que atuam como fornecedoras dos diferentes insumos essenciais ao processo produtivo. Alm do produtor rural, dos corretores (entendidos como os representantes das importaes) e das cooperativas, que fornecem o trigo, temos ainda o fornecimento de energia eltrica, mo de obra direta, papel, plstico, enzimas e gua para que o processo produtivo seja completo e eficiente. Com relao aos fornecedores de insumos, a empresa estudada adota um sistema de estreito relacionamento, principalmente com os fornecedores de trigo. H um departamento, coordenado pelo prprio empresrio, que mantm permanente contato com agricultores, cooperativas e importadoras, afim de sempre manter abastecido, em termos de qualidade e quantidade, o estoque de matria prima. Assim pode-se apresentar a figura abaixo, que representa a posio da empresa pesquisada em sua cadeia produtiva, sendo as setas indicativas dos fluxos de informao, produtos e fundos, em ambos os sentidos. 2169

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Inds tria de S egu ndo P roces sam e nto C om rcio Varejista C onsum idor Fina l

Fonte: Dados da pesquisa. Figura 1: Indstria Moageira e seus Elos Produtivos.

Os relacionamentos com o agricultor demonstram-se fortes e duradouros, muitos fornecedores de trigo da indstria entregam sua produo exclusivamente a empresa que os recompensa com planos de fidelidade e preos justos, s vezes acima do praticado pelo mercado. Esta relao com os fornecedores primrios da empresa tem-se intensificado nos ltimos anos, principalmente pela criao de um sistema de parceria agrcola onde a empresa indica variedades que produziro um trigo com maior qualidade e a conseqente garantia de compra do produto pela empresa. Alm disso, havendo interesse do produtor rural, a empresa disponibiliza um departamento tcnico e laboratrios para atender quem produz e sustenta parceria com a empresa. Essas medidas, logicamente, representam um aumento nos custos de produo. No entanto, como a empresa busca liderana no somente em custos mas principalmente em qualidade, tais medidas representam um diferencial competitivo para sua produo, ou seja, custos um pouco mais elevados e qualidade infinitamente maior, pelo menos a mdio prazo. Em virtude da focalizao na produo, a empresa limita-se em no financiar de forma direta o produtor rural. O empresrio acredita que tal atitude poder influenciar de forma negativa o processo produtivo. Ou seja, teme-se que os recursos acabem sendo canalizados de forma errnea para o financiamento, deixando de lado o primor pela qualidade da farinha. O empresrio acredita ainda que tal financiamento funo de agncias governamentais de fomento e, principalmente, das cooperativas, que devero, em breve, assumir esta posio na cadeia produtiva do trigo. Com relao aos demais fornecedores de insumos a empresa mantm cadastros de fornecedores, afim de, na hora oportuna, cotar preos e efetuar a compra do material necessrio ao bom funcionamento do processo produtivo. Outro item essencial ao processo produtivo a mo de obra empregada na produo. Nesse caso a empresa no contrata terceiros para realizar suas atividades. Todos os colaboradores tem vnculo permanente com a empresa, no

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havendo necessidade de expandir na cadeia produtiva do trigo mais este fornecedor. Como foi citado anteriormente a empresa efetua o transporte de uma reduzida parcela de sua produo atravs de frota prpria de veculos. A maior parcela da produo escoada para os clientes em caminhes de empresas terceirizadas, 93% do transporte feito nessa modalidade. O restante, 7% do escoamento da farinha, feito por caminhes da prpria empresa que os utiliza principalmente em casos de necessidades urgentes ou pela falta de prestadores de servios logsticos em momentos de picos de produo e entrega. Essa modalidade, segundo e empresrio, onera mais a produo, no entanto, atravs de uma poltica de parceria entre a empresa e os transportadores, esse custo mais alto plenamente compensado por um melhor sistema de distribuio da produo. Outro fator relevante no processo de distribuio o fato de que, at meados dos anos 90, a empresa no utilizava transporte terceirizado. Nesse perodo a empresa incentivou a demisso voluntria dos empregados encarregados de transportar a produo, possibilitando a eles constiturem empresas que efetuassem tais servios, transferindo os custos deste processo a eles. O comprometimento de antigos funcionrios com a empresa algo notrio e a este fenmeno que o empresrio credita o sucesso da parceria. Aps identificar e relatar as funes da empresa estudada no que diz respeito aos elos antecedentes e a produo propriamente dita da farinha de trigo, resta agora fazer um relato sobre o que foi observado em relao aos elos posteriores, mais precisamente aos elos situados no ps-venda. Primeiramente, as vendas so efetuadas parte por funcionrios vinculados a empresa, 5% do total, e parte por empresas especializadas em vendas, 95% do total. Esses nmeros mostram que a empresa tambm mantm relacionamentos, formando um novo elo particular na cadeia produtiva, assim como ocorre com a logstica, com vendedores terceirizados. Essa ligao com empresas de vendas iniciou-se em meados dos anos 90 e tambm com incentivos da empresa para a formao dessas prestadoras de servio. O trabalho de vendas e de relacionamento com os clientes realiza-se de forma quinzenal, mesmo sem haver interesse de compra. Esse fato denota a preocupao da empresa no relacionamento com a clientela. Periodicamente so monitoradas as visitas dos vendedores aos clientes e, caso duas visitas sucessivas no se efetivem em vendas, imediatamente um supervisor acionado para averiguar o trabalho do vendedor. Tudo isso aumenta os custos de vendas, no entanto, os relacionamentos com clientes e com vendedores tem sido cada vez mais slidos e duradouros, compensando o maior custo. O ltimo ponto observado nas relaes da empresa com a cadeia produtiva do trigo diz respeito ao marketing que, ao contrrio do que se imaginava, est voltado ao consumidor final dos produtos derivados do trigo e no ao atacadista ou varejista que so os clientes diretos da empresa. Esta percepo muito interessante pois, considerando que os custos com marketing permanecem inalterados independentemente do pblico ao qual est direcionado, a empresa envolve seus clientes diretos, os atacadistas e varejistas, no processo de incentivo ao consumo das farinhas. Nesse sentido o comerciante, na medida em que os consumidores solicitam os produtos da empresa, ir buscar a aquisio dos produtos solicitados por seus clientes, ltimo elo cadeia produtiva do trigo, reduzindo, dessa maneira o custo com vendas.

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Ao estudarmos um sistema produtivo de um setor qualquer, faz-se necessrio, tambm, avaliar os processos internos da empresa como uma espcie de cadeia produtiva interna que, em conjunto com os demais processos internos, das demais empresas, formam o sistema chamado cadeia produtiva, nesse caso, a do trigo. Na empresa analisada a coalizo entre os setores mantida atravs de reunies peridicas com os gerentes e responsveis por cada setor e atravs da avaliao e controle por meio de demonstrativos econmicos e financeiros. Constatou-se ainda que a empresa no utiliza-se de reunies com todo quadro funcional em virtude de seu tamanho e que consultorias e auditorias externas ainda so pouco utilizadas pela administrao afim de manter a unidade funcional da empresa. Ainda com relao aos processos internos da empresa, observou-se que do montante dos custos da atividade moageira 58% representam custos fixos e 42% representam os custos variveis. Nesses ltimos, o que se observa que o fato de manter uma relao estreita com os produtores rurais e o fato de terceirizar o transporte dos produtos eleva seu percentual, mas ainda a nveis aceitveis. Ao comentar sobre os custos dos processos vale ressaltar que a empresa adota o sistema ABC para custear seus processos, o que, em parte facilita o entendimento da posio da entidade na cadeia produtiva do trigo. O ABC empregado, nesse caso, afim de identificar as necessidades de cada atividade interna e suas relaes com os demais elos da cadeia. 5 CONSIDERAES FINAIS As questes que envolvem o agronegcio so sempre alvo de debates e discusses no Brasil, principalmente pelo fato que nosso pas, h muito tempo, tem se tornado um importante plo exportador de produtos primrios oriundos da agricultura. O avano tecnolgico surgido das transaes no mercado globalizado reflete-se tambm neste importante setor da economia nacional. As ferramentas de gesto tornam-se cada vez mais importantes e decisivas nesse mercado. O trabalho de identificar e avaliar custos da atividade empresarial ganhou em importncia e em relevncia e passaram por necessrias transformaes afim de realmente auxiliarem o gestor na tomada de deciso. Surge ento o conceito de gesto estratgica de custos, onde as atividades passaram a ser avaliadas de forma ampla, em detrimento quela viso microeconmica que se tinha at ento. Na cadeia produtiva do trigo, considerados os princpios da gesto estratgica de custos, o que se pode observar, atravs da anlise do estudo de caso aplicado indstria moageira, que as interaes entre os elos da cadeia esto em estgio avanado de implementao e que os relacionamentos entre fornecedores e consumidores, desde o fornecedor de insumos para agricultura at o consumidor final dos derivados do trigo, tendem a auxiliar o gestor na tomada de decises. A anlise da cadeia de valor do trigo na concepo da indstria moageira permitiu observar que relaes estreitas entre fornecedores e consumidores, ou entre componentes do mesmo sistema agroindustrial, permitem uma reduo significativa nos custos de fabricao, se a empresa optar por liderana em custos, ou ainda pode refletir uma melhoria importante na qualidade do produto final, se a empresa optar por liderana em qualidade. O estudo do sistema agroindustrial do trigo no est concludo, primeiramente porque trata-se de uma cultura temporria cujos custos esto atrelados ao 2172

mercado mundial de commodities, obrigando o pesquisador a cada ano refazer suas consideraes sobre o tema. Em segundo lugar, as relaes comerciais entre os elos da cadeia produtiva do trigo comeam a tomar fora e magnitude agora e muitas novas variveis ainda surgiro neste campo. REFERNCIAS ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. CHURCHMAN, C. W. The Systems Approach (revised and updated). New York: Dell Publishing, 1979. ELLRAM, Lisa. Total Cost of Ownership: Elements and Implementation. International Journal of Purchasing and Materials Management, Fall, 1993. ______; SIFERD, Sue P. Purchasing: The Cornerstone of Total Cost of Ownership Concept. Journal of Business Logistics, Vol. 14 No 1, 1993. HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Gesto de Custos: Contabilidade e Controle. So Paulo. Pioneira Thomson Learning, 2001. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2000. KAPLAN, Robert S.; COOPER, Robin. Custo e desempenho Administre seus custos para ser mais competitivo. So Paulo: Futura, 1998. Traduo de O.P. Tradues. MIRANDA, Luiz Carlos. Gerenciamento da Cadeia de Valor. In. SCHMIDT, Paulo (org.). Controladoria: Agregando Valor para a Empresa. Porto Akegre. Bookman, 2002. NAKAGAWA, Masayuky. Custeio baseado em atividades. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001. PEREZ JNIOR, Jos Hernandes. et. al. Controladoria Estratgica. So Paulo: Atlas, 2002. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. RODRIGUEZ, Martius Vicente Rodriguez y. Gesto Estratgica/Organzizao - Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. ROSSI, Ricardo Messias. NEVES, Marcos Fava. Coord. Estratgias para o Trigo no Brasil. So Paulo: Atlas, 2004. SAKURAI, Michiharu. Gerenciamento integrado de custos. So Paulo: Atlas, 1997. SCARLATO, Guillermo. Trayectoria y Demandas Tecnolgicas de las Cadenas Agroindustriales en Mercosur. Cereales: trigo, maz y arroz. Montedidu: Procisur; BID, 2000. SCHMIDT, Paulo (Org.) et al. Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. SHANK, John K.; GOVINDARAJAN, Vijay. A revoluo dos custos. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ZIGGERS, G. W.; TRIENEKENS, J. Quality assurance in food and agribusiness suplly chains: developing successful partnerships. International Journal of Production Economics, 1999. p. 272-279.

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