Les Schmas Directeurs en 2012

11 ET 12 dcembre 2012

Sminaire

t: 4000 DH HT . o C Ces frais incluent, la documentation, les pauses caf et le djeuner. vot n FRAIS r rePARTICIPATION ar x au 037 77 94 61 o C DEe parmcipation p ti r a f :is la inaire@it6. 8000 m M lde ea Formation :ma Dh HT; ou par Cot
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FIC Ces frais incluent: la documentation, les pauses caf et le djeuner. Confirmer votre participation par fax au 0537 67 00 96 m et Prnom : .. o N

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Les Schmas Directeurs en 2012

Sminaire

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37, Angle Avenue Fal ould Oumeir et rue Oukeimeden Appt 4, Agdal - Rabat TEL : +212 5 37 67 03 32 w : +212 5 37 67 00 96 E-mail : contact@it6.ma FAX

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les schmas directeurs en 2012

Un sminaire pragmatique et directement oprationnel

1 Planification stratgique et bonne gouvernance Lalignement stratgique, premier pilier de la gouvernance informatique. Lvolution des proccupations informatiques au cours du temps. - Automatisation des fonctions administratives. - Amlioration de la productivit individuelle et rponse aux besoins dpartementaux. - Reconception des processus et cration de nouveaux modles conomiques. Positionnement et primtre du schma directeur. Une proccupation managriale de premier plan. Pourquoi un bon schma directeur peut amliorer grandement la gouvernance des SI. 2 Le schma directeur vecteur de performance dentreprise Le niveau dinformatisation des entreprises selon le modle de la chane de valeur de Porter. - Identification des domaines prioritaires dinformatisation. - Les activits au cur du mtier et les activits de support ; que faut-il privilgier ? - Le taux actuel dinformatisation de la chane de valeur. - Le positionnement des approches intgres, de type ERP, CRM, STP, etc. Le mtamodle de modernisation, de management et de matrise (4M) : une approche universelle de la performance et de la comptitivit dentreprise. - Ltat actuel des connaissances en matire de performance des organisations. - Le processus de management ou comment rendre lorganisation plus performante ? - Le processus de modernisation ou comment rendre lorganisation plus innovante ? - Le processus de matrise ou comment mieux piloter lorganisation ? Les trois tapes fondamentales du cycle de modernisation et dinformatisation des entreprises. - Le processus de planification et dinnovation : identification des ides et des projets candidats. - Le processus de dveloppement des projets. - Le processus de mise en uvre des solutions. 3 Les principales mthodes dlaboration du schma directeur Lorigine des mthodes et leurs implications. Leurs forces et faiblesses respectives, leurs domaines dapplication privilgis et, a contrario, leurs principales contre-indications. Les principales mthodes dlaboration dun schma directeur. - Le point sur Racine, une approche structure et rationnelle. - Le point sur la mthode Nolan Norton, une mthode opportuniste oriente retour sur investissement. - Le point sur Information System Planning, une nouvelle ingnierie de linformation. Les dclinaisons des cabinets de conseil et de service. Synthse des principales dmarches conciliant les avantages de chaque mthode.

Le schma directeur est un outil privilgi pour prparer lavenir de lentreprise et de sa fonction informatique. La conduite dun schma directeur est un moment cl qui permet de faire le bilan des actions passes, identifier les nouveaux projets, prparer les budgets et repositionner la DSI en lui donnant une nouvelle ambition. Aujourdhui, lenjeu nest plus uniquement de planifier les infrastructures, les applications et les services, mais bel et bien didentifier les vritables leviers de performance et de modernisation de son organisation. Illustr par des exemples concrets (dmarches, livrables, tapes cls), ce sminaire dresse ltat de lart et rpond aux proccupations actuelles en matire de planification informatique. Comment positionner le schma directeur face aux dmarches rcentes et plus gnrales de gouvernance ? Quelles sont aujourdhui dans le monde les diffrentes mthodes dlaboration dun schma directeur ? Quels avantages et inconvnients respectifs ? Quels domaines privilgis dapplication, quelles contre-indications ? Quel type de schma directeur faut-il lancer ? Qui doit participer au projet ? Quelle structure de projet ? Quel planning ? Quelles ressources ? Quels sont les points essentiels traiter dans le cadre dun schma directeur visant piloter de faon adaptative le dveloppement et lvolution de linformatique dans lentreprise ? Comment concilier des exigences aussi contradictoires que la matrise des budgets informatiques, le besoin de flexibilit et de rsultats court terme, la prise en compte optimale des nouvelles technologies ? Comment se doter dun cadre darchitecture des systmes dinformation cohrent avec la politique dentreprise et garant de prennit ? Comment intgrer lvolution technologique de faon rationnelle ? Comment profiter des nouvelles opportunits technologiques ? Comment grer son portefeuille de projets ? Comment slectionner les projets porteurs de valeur ajoute pour lentreprise ?

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4 Les diffrents types de schmas directeurs informatiques Les diffrents niveaux dalignement stratgique. Les limites de lalignement stratgique. Pourquoi il faut aller plus loin aujourdhui ? Diffrences entre schma directeur et plan informatique. Quel type de schma directeur faut-il lancer ? Les diffrents types de schma directeur. - Le schma directeur informatique. - Le schma directeur du systme dinformation. - Le schma directeur stratgique du systme dinformation. Comment passer dun discours orient technologie une approche oriente besoin ? 5 laboration du schma directeur idal Stratgie mtier et stratgie des systmes dinformation. - Quelles sont les questions les plus importantes poser sa direction gnrale et aux principaux mtiers ? - volution des mtiers : pourquoi on ne peut plus se contenter de questionner uniquement les mtiers ? Les tapes du processus de construction. - Ltape de diagnostic : les points forts et les points faibles. Les diffrentes techniques pour analyser lexistant. - Lapproche verticale par mtier. - Lapproche horizontale par processus. - Synthse et plan dactions. Les outils standards utiliser pour les diffrentes phases. - Les diffrentes grilles danalyse de la maturit des pratiques en matire de gouvernance, professionnalisation, dorganisation, de ressources, etc. - Llaboration de la cible par rapport la cartographie applicative existante. - La dfinition de la trajectoire pour passer de la situation existante la cible. Le cas particulier de lanalyse des processus actuels et futurs. - Choisir les processus forte composante informationnelle. - Faire le lien entre performance du processus, organisation et informatisation ; vers une nouvelle ingnierie informationnelle.

Un sminaire pragmatique et directement oprationnel

Quelle organisation faut-il mettre en place pour mener un tel projet ? Sur quelle instance peut-on sappuyer ? - Rles et responsabilits du comit de pilotage, constitution, frquence de runions. - Le chef de projet et les quipes. Description des missions. - Implication des cellules darchitecture/urbanisation, dorganisation et de la qualit. Quel planning type ? Faut-il privilgier une approche rapide mais incomplte, ou longue et exhaustive ? Plan type du schma directeur stratgique. 6 La gestion du portefeuille de projets Les bases de la gestion de portefeuille. - Lambigut entre projet informatique et projet dentreprise. - Les leurres de la dmarche matrise douvrage - matrise duvre. - Lvaluation conomique des projets. - Cot de projet versus cot de fonctionnement : que faut-il suivre et pourquoi ? Les diffrentes sources dalimentation du portefeuille de projets. - Le schma directeur. - La planification budgtaire et le plan informatique. - Les demandes ad hoc. Choisir le modle de classification des projets le plus adapt. De lanalyse du portefeuille au management de projets. Un PMO (Project Management Office) ou Bureau de Projets, pour grer le portefeuille. Un vritable outil de gestion et daide la dcision ; le cas des matrices de portefeuille. Fixer les priorits grce lanalyse de la valeur. 7 La mise en uvre du schma directeur Les scnarios de mise en uvre. - Une approche de rupture : le big-bang. - Une dmarche volutive. - Une approche conservatrice. La principale pathologie dont souffrent nos entreprises : le syndrome de lhomostasie. La gestion du changement : les causes principales dchecs selon Kotter. Les principes et dmarches suivre pour russir la gestion du changement.