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LA ORGANIZACIN. La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa. b) Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. c) Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en lnea clara e inmediata. d) Paridad Autoridad - Responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. e) Unidad de mando. Solo se le debe proporcionar un jefe a los subordinados a el cual solo deben reportar. f) Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de aquellas mientras que tengan relacin con la misma. g) Amplitud y tramo de control. Limite del nmero de subordinados para poder realizar sus funciones eficientemente. Urwick menciona que son entre 5-6.

h) Coordinacin. Las unidades de la organizacin deben mantenerse en equilibrio. i) Continuidad. Una vez establecida la organizacin requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a los condiciones del medioambiente ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIN. Los elementos de la organizacin, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin: Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: 1ra jerarquizacin que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia.
DIRECTORIO

DIRECCION GENERAL

ESTRATEGICO

DIRECCION FINANZAS

DIRECCION PRODUCCIO N JEFE

DIRECCION PERSONAL

DIRECCION LOGISTICA

TACTICO

JEFE

JEFE

JEFE

OPERATIVO

SUPERVISOR

SUPERVISOR

SUPERVISOR

SUPERVISOR

2da departamentalizacin que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos. 1.-Funcional. Es la agrupacin de actividades comunes u homogneas para formar una unidad de organizacin.
DIRECCION GENERAL

FINANZAS

PRODUCCION

PERSONAL

LOGISTICA

2.-Territorio o geogrfica. Se divide el trabajo en departamentos, que representan reas o localidades geogrficas.

VENTAS

ZONA VENTAS NORTE

ZONA VENTAS SUR

ZONA VENTAS CENTRO

ZONA VENTAS ORIENTE

3.- Producto. Se organiza la departamentalizacin alrededor de determinados productos o lneas de productos.

PRODUCTO

LACTEOS

CEREALES

BEBIDAS

GOLOSINAS

Equipos o proceso. Es el medio lgico cuando las mquinas o el equipo empleado requiere de aptitud esencial para su manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la divisin orgnica; o bien cuando los elementos tcnicos exigen de una localizacin concentrada.

PRODUCCION DE ROPA

DISEO

CORTE

COSTURA

ACABADOS NAS

RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren segn sus actividades.

Dinero para adquirir los recursos. Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios. Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades. Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo. Recursos humanos es el elemento activo (dueos, accionistas, socios, trabajadores). Recursos naturales, tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus formas (electricidad, solar, hdrica, combustible). Recursos tecnolgicos, medios para lograr un objetivo, son los modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin). Recursos cognitivos, ideas conocimientos, informacin originadas en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico. Recursos intangibles, marcas, nombres y prestigio, para acceder y posicionarse en el mercado.

FORMAS ORGANIZACIONALES Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se presentan 3 criterios bsicos:

Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios. Origen del Capital. Pblicas, privadas. Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeas empresas.

El MACRO Y MICRO ENTORNO DE LA EMPRESA

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Si desde el inicio se conoce la posicin estratgica de la organizacin se puede garantizar la proactividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El anlisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posicin en

que se encuentra la organizacin, es decir, sus capacidades internas y los hechos o eventos que tendr que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos de dichos impactos. En esta etapa se realizan los siguientes pasos: Diagnstico estratgico; El diagnstico estratgico tiene tres niveles; el diagnstico del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el diagnstico interno de la organizacin.
El paso del diagnstico est presente y es uno de los esenciales por cuanto propicia el conocimiento de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades y para ello se ha estandarizado el empleo de las matrices de evaluacin de factores internos, externos y la DAFO, no obstante, en estudios realizados se aprecia que las variables y procedimientos de estas matrices no son suficientes para definir una posicin estratgica fiable. Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan de manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza para una, para otra puede ser una oportunidad, de ah que se define como primera variable la forma de manifestacin de esa fuerza externa o factor interno, no importa si a priori se piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evala el impacto que tiene para la organizacin dicha forma de manifestacin y luego la capacidad de respuesta para aprovechar mitigar dicho impacto; cuando se conocen estos tres elementos se est en condiciones para determinar si se est en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad. Para lograr una mejor determinacin de stos factores se propone realizar el diagnstico del macro, microentorno e interno.

Para que una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno. Tambin tiene que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge la necesidad. EL MACROENTORNO Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las fuerzas del macroentorno, es decir, las fuerzas polticas - legales, econmicas, tecnolgicas y sociales. Siempre las empresas intentarn ocasionalmente influir en la legislacin o, a travs de la I + D marcar nuevos rumbos tecnolgicos o cambios para fortalecer su posicin estratgica o descubrir nuevas oportunidades. Las fuerzas del macroentorno, generalmente, no estn bajo el control directo

de las empresas, por lo tanto, el propsito de la direccin estratgica es facilitar a la organizacin actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Para lograr este propsito los lderes estratgicos deben identificar y analizar la forma de manifestacin de estas fuerzas del macroentorno en relacin con la empresa. El anlisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para el anlisis del macroentorno actual se valora lo que est sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los pronsticos y los escenarios. Los pronsticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden mostrar las principales tendencias y son tiles con determinada reserva. Sin embargo, aunque la direccin estratgica los utiliza, sta no debe basarse slo en los pronsticos, sino tambin en los escenarios futuros para hacer una prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro. Tcnicas para realizar los pronsticos (ver mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en administracin).

Mtodos cuantitativos Anlisis de series de tiempo. Anlisis histricos. Promedios mviles. Regresin lineal.

Mtodos cualitativos Delphi. Tormentas de ideas. Todas las tcnicas con expertos.

El anlisis del entorno generalmente se refiere a los datos macroeconmicos pero tambin puede incluir industria y anlisis de la competencia, anlisis del consumidor, innovaciones de producto y el entorno interno de la compaa. Es lo que se ha llamado anlisis del Macroentorno e incluye: 1. Fuerzas poltico - legales. Generalmente estn dadas por tendencias de leyes, regulaciones, disposiciones gubernamentales. 2. Fuerzas econmicas. Tienen un impacto significativo en las operaciones de una empresa. a) Producto Interno Bruto. Se refiere al valor total anual de produccin de bienes y servicios de una nacin. Un crecimiento moderado sostenido del

Producto Interno Bruto, generalmente, produce una economa saludable en la que los negocios encuentran una demanda creciente de sus producciones debido al crecimiento de los gastos de los consumidores, las oportunidades abundarn tanto para negocios ya establecidos, como para los nuevos; un decrecimiento del Producto Interno Bruto normalmente refleja la reduccin de los gastos del consumidor y, por ende, baja la demanda de las producciones. Cuando el Producto Interno Bruto decrece en dos trimestres consecutivos, la economa nacional se considera en recesin. Durante esos periodos la competencia se incrementa dramticamente, la rentabilidad sufre y los negocios pierden las tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas estas situaciones ofrecen oportunidades. b) Tasas de inters. Las tasas de inters de trminos cortos o largos afectan significativamente la demanda de productos y/o servicios. Las tasas de inters de trminos cortos, por ejemplo, son beneficiosas para los expendedores de crditos, mientras que para otros negocios los crditos a largo plazo son los beneficiosos. Los niveles de las tasas de inters afectan grandemente las decisiones estratgicas. Altas tasas normalmente desalientan los planes de negocios para la obtencin de crditos con el fin de realizar transformaciones tecnolgicas, mientras tanto las bajas tasas de inters son ms contributivas para obtener capital de gastos en fusiones y adquisiciones, aunque algunas empresas y pases enteros reciben fuertes amenazas de stas. c) Tasas de inflacin. Altas tasas de inflacin generalmente resultan restricciones para las empresas, las mismas estimulan la variacin de los costos en los negocios. El aumento de las tasas de inflacin restringir los planes de crecimiento de negocios. Por supuesto, la inflacin puede ofrecer oportunidades para algunas empresas, ejemplo, las compaas petroleras se benefician durante periodos de inflacin si los precios crecen ms rpido que el costo de exploracin. d) Valor del dlar. Con el proceso de dolarizacin que ha tenido lugar en muchos pases del mundo como consecuencia de la aplicacin de la poltica neoliberal, evidentemente que se ha convertido en un factor clave del anlisis de las fuerzas econmicas del macroentorno. Cuando el valor del dlar crece respecto a las dems monedas las empresas tienen que enfrentar la amenaza de recibir menores ganancias que la planificada, ocurriendo lo contrario si el valor de la moneda nacional est por encima del dlar.

3. Fuerzas tecnolgicas. Las fuerzas tecnolgicas incluyen el desarrollo e innovacin cientfica que brinda oportunidades, amenazas o restricciones para las empresas. La tasa de cambio de tecnologa vara considerablemente de un sector a otro. En electrnica el cambio es rpido y constante, pero en la confeccin de muebles el cambio se manifiesta ms lento y gradual. Los cambios en la tecnologa pueden afectar las operaciones de una firma y sus productos y servicios. Los recientes avances en la robtica, la computacin, lser, satlites, fibras pticas y otras reas relacionadas han facilitado oportunidades significativas para el desarrollo de la produccin o los servicios en dismiles organizaciones. Los adelantos en la computacin, por ejemplo, han ayudado a realizar gran cantidad de tareas a bajo costo y elevado nivel de satisfaccin a los clientes. Desde otra perspectiva los cambios tecnolgicos pueden diezmar a negocios o sectores enteros, desde el cambio de la demanda de un producto a otro. 4. Fuerzas sociales. Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores, tendencias sociales, psicologa del consumidor y las expectativas sociales que han perdurado durante dcadas y hasta por siglos. Los valores se refieren los conceptos que la sociedad mantiene en alta estima, tanto stos como las tendencias sociales pueden presentarse como amenazas, oportunidades o restricciones, por ejemplo, los cambios demogrficos, las expectativas sociales, etc. 5. Fuerzas ecolgicas. Preocupaciones ecolgicas que afecten a los procesos de produccin de la empresa, preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de compra del consumidor, preocupaciones ecolgicas que afecten a la producto de la empresa por parte del consumidor. EL MICROENTORNO Aunque las fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de todas las empresas en general, un grupo ms especfico de fuerzas influyen directamente y afectan poderosamente la planeacin estratgica de las actividades de la organizacin. El Microentorno de la Empresa se evala a travs del Modelo de Competencia Ampliada, Modelo que distingue los distintos factores que generan influencias sobre la Empresa, estos factores son: Los Proveedores: quienes negocian la subida de sus precios, poder de negociacin de los proveedores.

La Competencia Directa: donde se mide la intensidad de la rivalidad del sector comercial. Amenaza de la entrada de nuevos competidores, rivalidad entre competidores existentes, amenaza de productos o servicios sustitutos Los clientes: quienes fuerzan la baja de los precios, y se integran posibles. Poder de negociacin de los clientes
Estas factores o fuerzas pueden ser ms intensas en organizaciones donde el retorno de la inversin es lento y bajo. La clave de la competencia efectiva radica en encontrar una posicin estratgica para la organizacin donde pueda influir sobre estas, y as aprovechar plenamente sus oportunidades y defenderse de sus amenazas, sobre todo cuando la posicin interna tiene predominio de debilidades. La competencia directa: 1. Amenazas de entrada de nuevos competidores. Cuando un nuevo

competidor entra en un mercado su capacidad productiva se expande. Aunque el mercado est creciendo rpidamente una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razn, ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto. La probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa en dos factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes de los competidores. 2. Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector. La entrada puede ser frenada cuando una o ms de las firmas de un sector ve la oportunidad de mejorar su posicin o incrementarla o siente presiones de competencia de otros. Se manifiesta en forma de recortes de precios, batallas de promocin, introduccin de nuevos productos o modificacin de stos, incremento o mejora del servicio al cliente o garantas de ste. La intensidad de los competidores depende de un nmero de factores interactivos.

3. Presin de productos sustitutos. Las firmas de un sector deben estar en competencia con otras firmas de otros sectores que fabrican productos sustitutos, los cuales son productos alternativos que satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero difieren en caractersticas especficas. Los sustitutos ponen un tope a los precios que las firmas pueden custodiar. Clientes
4. Poder de negociacin de los compradores. Los compradores de las producciones de un sector pueden bajar las ganancias de ese sector, mediante la negociacin por alta calidad o ms servicios poniendo una empresa frente a las otras. Los compradores son poderosos ante las siguientes circunstancias.

 Los compradores estn concentrados en la compra de grandes volmenes en relacin con el total de las ventas del sector. Si un grupo de compradores adquiere una proporcin sustancial de las ventas de un sector, entonces estos esgrimirn un poder considerable sobre los precios. Los productos que los clientes adquieren representan un porciento significativo de los costos de los compradores. Si los productos representan una porcin grande de los costos de los compradores, entonces el precio es un asunto importante para los compradores, por consiguiente, estos comprarn a un precio favorable y harn compras selectivas. Los productos que los clientes compran son estndar o indiferenciados, en tales casos, los compradores son propensos a poner un vendedor contra los dems. Los compradores enfrentan costos alternativos. Los costos alternativos atan a los compradores a un vendedor. Los compradores obtienen bajas ganancias. Las ganancias bajas ejercen presin sobre los compradores para bajar los costos de compra. Los compradores pueden entrar en una integracin hacia atrs (se convierten en sus propios suministradores) Los productos del sector no son importantes para la calidad de los productos o servicios de los compradores. Cuando la calidad de los productos de los compradores son grandemente afectados por los insumos que compran o adquieren, los compradores son menos propensos a tener poder sobre los abastecedores. Los compradores tienen toda la informacin. Entre ms informacin tienen los compradores sobre la demanda, los precios actuales del mercado y los costos de los abastecedores, mayor es su poder de compra.
Los proveedores 5. Poder de negociacin de los abastecedores. Los abastecedores pueden reducir las ganancias de una empresa, impidindole recobrar los incrementos de los costos al mantenerse estables los precios. Las condiciones que hacen a los abastecedores poderosos son: Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas y est ms concentrado que la industria a la que vende sus productos. Vender a compradores fragmentados significa que los abastecedores concentrados sern capaces de ejercer un control considerable sobre los precios, la calidad y los trminos de venta. Cuando no existen productos sustitutos. Si los compradores no tienen fuentes

alternativas de abastecimiento son dbiles en relacin con los abastecedores existentes. El que compra no es un cliente importante de los abastecedores. Si una empresa en particular no representa un porcentaje significativo de las ventas del abastecedor, entonces el abastecedor posee un poder considerable. Si la industria es un cliente importante el capital del abastecedor estar estrechamente relacionado con esa industria, lo que har que el abastecedor ofrezca precios razonables, asesoramiento en reas importantes como I+D, etc. Cuando los productos del abastecedor son insumos importantes para el negocio del comprador. Si el producto es un elemento clave en la diferenciacin, la calidad, etc, el abastecedor posee gran poder. Cuando los productos del abastecedor son diferenciados o se han erigido sobre los costos alternativos. Los productos diferenciados o costos alternativos reducen la habilidad al comprador de enfrentar un abastecedor con otros. Los abastecedores enfrentan amenazas o estn integrados hacia delante. (se pueden convertir sus propios clientes). Si el abastecedor tiene la habilidad y recursos para realizar su propia produccin, canales de distribucin y comercializar sus salidas obtendrn un poder considerable sobre los compradores.

Micro Ambiente Interno Empresarial: El diagnstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades internas de la organizacin, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la misma. Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misin, las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la misin. Para la realizacin del diagnstico interno se deben evaluar los recursos de la organizacin.

Presenta: con la informacin elabora el mapa conceptual, estudia y expn en clase.