Administração Rural

DISCIPLINA: ADMINISTRAO RURAL E INFORMICA AGRCOLA
PROFESSORA: KARLA BRITO DOS SANTOS

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU UFPI
CENTRO DE CINCIAS AGRRIAS - CCA
DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO E POLTICA AGRCOLA - DPPA

TEXTOS DE AULA

DISCIPLINA: ADMINISTRAO RURAL E INFORMTICA AGRCOLA

MARO/2011
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SUMRIO

Captulo I O ADMINISTRADOR
Rpida Histria da Teoria da Administrao
1. nfase nas tarefas
2. nfase na estrutura organizacional
3. nfase nas pessoas
4. nfase na tecnologia
5. nfase no ambiente
O Administrador
1. Papel do administrador
2. Competncias, habilidades e atividades.
Estratgia Empresarial
1. Noes de estratgia
2. Componentes da estratgia
3. A estratgia deve responder pergunta: aonde voc quer ir
4. As cinco foras competitivas de Porter
A anlise estrutural de indstrias
Identificao das foras competitivas
Estratgias competitivas genricas
Planejamento da Ao Empresarial
1. Nveis de Planejamento
2. Planejamento Estratgico
3. Planejamento Ttico
4. Planejamento Operacional
Captulo II CONTABILIDADE
1. Conceito, aplicao e usurios, e pilares da contabilidade
2. Patrimnio bens, direitos, obrigaes e patrimnio lquido
3. Balano patrimonial representao grfica, ativo, passivo e
patrimnio lquido, origens e aplicaes, grupos de contas e mtodo
das partidas dobradas.
4. Indicadores da sade financeira da empresa
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Captulo III - CUSTO DE PRODUO
Classificao dos recursos produtivos
1. Classificao dos custos: fixos e variveis; diretos e indiretos;
Custo operacional
1. Custo operacional efetivo, e custo operacional total;
Medidas de resultado econmico
1. Margem bruta, margem lquida e lucro;
2. Lucratividade e rentabilidade.
Captulo IV - COMERCIALIZAO DE PRODUTOS AGROINDUSTRIAIS
Definies e correntes metodolgicas
1. Commodity Sistem Approach (CSA) e Analyse de Filiere
2. Nveis de anlise do sistema agroindustrial: sistema agroindustrial,
complexo agroindustrial e cadeia produtiva.
3. Principais aplicaes do conceito de cadeia de produo.
Comercializao de produtos agroindustriais
1. Particularidades dos produtos agroindustriais
2. Canais de comercializao
Logstica em agronegcio
1. Logstica de suprimentos, de apoio produo, e de distribuio.

Captulo V - PROJETO DE INVESTIMENTO DE CAPITAL
1. Formao do fluxo de caixa
2. Mtodos de avaliao econmica de projetos: VPL e TIR.

BIBLIOGRAFIA
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RPIDA HISTRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAO

A teoria administrativa surgiu no sculo passado, e atravessou fases
bem distintas que se superpem. Cada uma das fases reala e enfatiza um
aspecto importante da administrao.

1. nfase nas tarefas
2. nfase na estrutura organizacional
1. Teoria clssica de Fayol
2. Teoria da burocracia de Weber
3. Teoria Estruturalista
3. nfase nas pessoas
4. nfase na tecnologia
5. nfase no ambiente
6. nfase nas competncias e na competitividade

1 NFASE NAS TAREFAS

a abordagem tpica da administrao cientfica. Administrao
cientfica o nome que recebeu por causa da tentativa de aplicao dos
mtodos da cincia aos problemas da administrao.
Frederick Winslow Taylor e seus seguidores se preocuparam em construir
um modelo de administrao com base na racionalizao e no controle da
atividade humana.
Ao buscar uma produtividade sempre maior, a administrao cientfica
concentrou-se na tecnologia de produo em massa. Os princpios da
produo em massa so: padronizao e especializao do trabalhador.

PROBLEMAS DAS OPERAES FABRIS OBSERVADOS POR TAYLOR

- A administrao no tinha noo clara da diviso de suas
responsabilidades com o trabalhador.
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- No havia incentivos para melhorar o desempenho do
trabalhador.
- Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades.
- As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no
palpite.
- Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no
tinham aptido.

PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA
- Seleo e treinamento de pessoal
- Salrios altos e custos baixos de produo
- Identificao da melhor maneira de executar tarefas
- Cooperao entre administrao e trabalhadores

CRTICAS ADMINISTRAO CIENTFICA

A acolhida s idias de Taylor passou por altos e baixos. Na
indstria e no governo, despertava entusiasmo. Entre os trabalhadores, a
imprensa e os polticos, provocou reaes desfavorveis. As crticas desses
segmentos da sociedade fundamentavam-se em dois receios.
- O Aumento da eficincia provocaria o desemprego.
- A administrao cientfica nada mais era do que uma tcnica para
fazer o operrio trabalhar mais e ganhar menos.

2 NFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

a fase na qual administrar significa basicamente planejar e
organizar a estrutura de rgos e cargos que compem a empresa, dirigir e
controlar as suas atividades.

TEORIA CLSSICA DE FAYOL
De acordo com essa abordagem, a administrao um processo
de tomar decises agrupadas em quatro categorias, chamadas funes,
cada uma delas um processo em si.
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Para Fayol, a empresa desempenha seis funes bsicas:
- Tcnicas (produo, manufatura);
- Comerciais (compra, troca, venda);
- Financeiras (procura e utilizao de capital);
- Contbeis
- Administrativas (planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle).
- Segurana

A viso de Fayol passou por mudanas. Hoje, em geral as
empresas se articulam em reas como: finanas (contabilidade), marketing,
produo e operaes (funes tcnicas) e gesto de pessoas (recursos
humanos). As funes de segurana passaram a ser enquadradas dentro
da rea de produo e operaes ou dentro da gesto de pessoas,
dependendo de cada empresa.

PRINCPIOS GERAIS DA ADMINISTRAO

Fayol listou 14 Princpios Gerais de Administrao, enquanto
outros autores clssicos e neoclssicos se preocuparam em enunciar outros
tantos. Os princpios mais conhecidos so:

1. Princpio da diviso do trabalho: o princpio da especializao
necessria eficincia na utilizao das pessoas. Consiste na
designao de tarefas especficas a cada um dos rgos que compem
a organizao empresarial.
2. Princpio da autoridade e responsabilidade: a autoridade o poder
derivado da posio ocupada pela pessoa, o direito de dar ordens e o
poder de esperar obedincia; a responsabilidade uma conseqncia
natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Princpio da unidade de comando: cada pessoa deve receber ordens de
um e apenas um superior (chefe). o princpio da autoridade nica.
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4. Princpio da hierarquia ou cadeia escalar: a autoridade deve estar
disposta em uma hierarquia, isto , em escales hierrquicos, de tal
maneira que um nvel hierrquico deve estar sempre subordinado ao
nvel hierrquico superior.
5. Princpio da departamentalizao: a diviso do trabalho conduz
especializao e a diferenciao das tarefas e dos rgos, ou seja, a
heterogeneidade e fragmentao.

CARACTERSTICAS DA TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

- Adoo de princpios gerais da administrao;
- nfase no processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e
controlar.
- nfase na organizao formal da empresa.
- Definio das funes bsicas da empresa.

TEORIA DA BUROCRACIA DE WEBER
Para Max Weber, socilogo alemo, considerado o fundador da teoria da
burocracia, o termo burocracia no tem o significado pejorativo de uso popular,
mas um significado tcnico que identifica certas caractersticas da organizao
formal voltadas exclusivamente para a racionalidade e para a eficincia.

CARACTERSTICAS DA TEORIA DA BUROCRACIA

- Diviso do trabalho organizacional em hierarquias de autoridade.
- Formalizao da comunicao atravs de papis e documentos.
- Adoo de normas legais.
- Impessoalidade no relacionamento entre pessoas.
- Adoo de rotinas e procedimentos para substituir decises
individuais.
- Meritocracia e competncia tcnica.
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- Profissionalizao das pessoas.
- Separao entre gerncia e propriedade.

TEORIA ESTRUTURALISTA

Foi desenvolvida a partir dos estudos sobre as limitaes e rigidez
do modelo burocrtico.
Os estruturalistas criaram vrias tipologias de organizaes e
anlises comparativas para a melhor compreenso do fenmeno
organizacional, incluindo a anlise interorganizacional e o ambiente externo,
que passou a ser considerado uma variao a mais no estudo das empresas.

CARACTERSICAS DA TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO

- Aceitao da organizao formal e informal.
- Adoo de tipologias para estudar os diferentes tipos de
organizaes.
- Foco na anlise organizacional e na anlise
interorganizacional.

3 NFASE NAS PESSOAS
a fase que administrar sobretudo lidar com pessoas. Essa
abordagem foi uma reao abordagem mecanicista e rgida da Teoria
Clssica e da Teoria da Burocracia.

ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

Surgiu como uma teoria de oposio e combate Teoria
Clssica, alicerada sobre as obras de Taylor e Fayol.

CARACTERSICAS DA ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

- nfase na psicologia para o estudo das organizaes.
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- Substituio da abordagem clssica (nfase nas tarefas e
na estrutura) pela abordagem humanstica (nfase nas
pessoas).
- Adoo de conceitos humansticos, como: grupo social,
dinmica de grupo, motivao, comunicao, liderana etc. em
substituio aos conceitos tcnicos utilizados.
- Foco na organizao informal e nos grupos sociais.

CARACTERSICAS DA TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

- nfase no comportamento organizacional, isto , na
dinmica e no na estrutura.
- Foco no processo decisrio
- nfase em aspectos comportamentais como motivao,
liderana, comunicao e equipes.
- Adoo de tcnicas comportamentais.

4 NFASE NA TECNOLOGIA

a fase que administrar significa lidar com a tecnologia, para
extrair dela a mxima eficincia possvel.

5 NFASE NO AMBIENTE

a fase que administrar significa, sobretudo, lidar com as
demandas do ambiente e obter o mximo de eficcia da empresa.
A nfase no ambiente marca a ampliao mxima do objeto de
estudo da administrao: as empresas e o ambiente que as envolvem.

CARACTERSICAS DA TEORIA DA CONTINGNCIA

- nfase no ambiente como o determinante das
caractersticas organizacionais.
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- Foco no ajustamento e na adaptabilidade da organizao
ao seu entorno.
- Abordagem da adequao: a organizao como varivel
dependente das variveis ambientais.
- Crtica s organizaes mecanicistas e tradicionais.
- Relativismo organizacional: no h nada rgido em
administrao, tudo contingente.

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O ADMINISTRADOR

1. Papel do administrador

DICAS:

O administrador pode ser um supervisor, gerente, diretor ou presidente
de uma empresa. Em cada nvel hierrquico ele assume determinadas
responsabilidades e suas atividades so necessariamente diferentes no
em termos de natureza, mas de intensidade. Enquanto o supervisor
trabalha no nvel operacional e da conta do cotidiano e das rotinas e
procedimentos de trabalho, o gerente trabalha no nvel intermedirio ou
ttico e da conta da articulao interna da empresa, dos recursos bsicos e
das competncias funcionais, e o diretor cuida da gesto estratgica do
negcio. O presidente assume a totalidade do empreendimento, visando o
ambiente externo e a adequao do negcio s oportunidades que surgem.
No fundo, o administrador colocado em cada uma dessas posies tem
uma responsabilidade diferente, mas suas atividades levam a um foco nico
e principal: proporcionar resultados.

2. As competncias do administrador
Como administrao significa atingir resultados com os recursos
disponveis e para alcanar resultados, o administrador precisa reunir e
desenvolver certas competncias fundamentais:

1. Conhecimento: o saber acumulado pela aprendizagem. Representa
hoje a maior riqueza do mundo moderno. Para tanto, o administrador deve
ter a capacidade de aprender cada vez mais e mais rapidamente.

2. Habilidades: o saber fazer. Em outras palavras, a capacidade o
conhecimento adquirido seja na soluo de problemas, na melhoria da
situao ou em inovao para fazer algo completamente novo e diferente.

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3. Julgamento: o saber analisar cada situao. Obter dados e informao
a respeito e ter esprito crtico suficiente para ponderar com equilbrio,
definir prioridades e tomar decises a respeito. Com o julgamento o
administrador define o que, como, quando e por que fazer algo.

4. Atitude o saber fazer acontecer. Envolve uma atitude empreendedora
no sentido de sair da zona de conforto, assumir riscos e lutar para atingir
um determinado objetivo ou resultados. o que faz um administrador
defender seus pontos de vista, argumentar e fazer a cabea dos outros e
impor seu estilo pessoal.

3. As habilidades do administrador
As habilidades necessrias para o administrador so basicamente trs:

1. Habilidades tcnicas: consistem em utilizar conhecimentos, mtodos,
tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de tarefas
especficas com base em seus conhecimentos e experincia profissional.

2. Habilidades humanas: consistem na capacidade e no discernimento para
trabalhar com pessoas e, por intermdio delas, saber comunicar,
compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma liderana
eficaz. O administrador trabalha com pessoas e com equipes de pessoas. E
a habilidades de lidar com pessoas significa educ-las, ensin-las, orient-
las, lider-las e motiv-las continuamente. Isso envolve liderana,
comunicao, motivao, construo de talentos e de equipes.

3. Habilidades conceituais: Consistem na capacidade de lidar com idias e
conceitos abstratos. Essa habilidade permite que o administrador faa
abstraes e desenvolva filosofias, valores e princpios de ao. A
habilidade conceitual proporciona idias globais e conceitos, valores e
princpios que permitem saber onde chegar, a fim de definir o
comportamento e as aes futuras necessrias, alm da capacidade de
diagnstico (para resoluo de problemas) e da viso futura e antecipatria
(para gerao de novas idias e inovao). Com tais habilidades, o
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administrador define a misso do negcio, a viso de futuro, os valores
essenciais de sua empresa, a estratgia organizacional etc.

DICAS: A capacidade de abstrao

Conceito como mercado, crdito, cliente, estratgia, competncias, valor,
so altamente abstratos. No se v ou toca o mercado, nem se enxerga a
estratgia. As competncias so invisveis e o valor intangvel. O
administrador lida com fatos reais e cotidianos, com situaes concretas e
abstratas e, principalmente, com conceitos altamente abstratos que
envolvem dimenses de tempo e de espao amplas e abrangentes. No
fundo lida com construes mentais - os chamados construtos que so
invenes abstratas com um significado especfico na conduta
administrativa. Afinal, o que mercado, estratgia, competncias, cliente,
servio, competio, seno abstraes. medida que o administrador
ocupa posies mais elevadas na hierarquia administrativa, tanto mais se
defronta com abstraes em seu cotidiano.

4. As atividades do administrador
O administrador assume um amplo espectro de atividades que envolvem
necessariamente os seguintes componentes:

1) O administrador cuida de uma empresa ou de uma rea funcional da
empresa;
2) O administrador cuida de processos;
3) O administrador utiliza tecnologias;
4) O administrador lida com pessoas;
5) O administrador serve aos clientes;
6) O administrador est focado em objetivos;
7) O administrador formula estratgias e planos de ao;
8) O administrador entrega resultados.

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ESTRATGIA EMPRESARIAL

1. Noes de estratgia

A estratgia empresarial constitui o conjunto de objetivos e de polticas
principais capazes de guiar e orientar o comportamento global da
empresa no longo prazo, em relao ao meio ambiente externo.

De um modo geral a estratgia empresarial deve considerar trs
problemas especficos:

- O empresarial escolha do domnio* produto/mercado;
- O administrativo criao de normas e procedimentos para
coordenar as atividades, organizao e integrao das prprias
atividades da empresa;
- Adequao tecnolgica execuo das operaes por meio da
tecnologia.
*DOMNIO
O domnio significa a rea de poder e de dependncia de uma
empresa em relao ao seu ambiente de tarefa. Existe poder
quando as decises da empresa influenciam as decises a serem
tomadas pelos demais componentes de seu ambiente de tarefa.
Existe dependncia quando as decises da empresa que so
influenciadas pelas decises tomadas pelos demais componentes
de seu ambiente de tarefa.

2. Componentes da estratgia empresarial
Os trs componentes bsicos da estratgia empresarial so:

1. Ambiente: isto , as oportunidades visualizadas no ambiente de
tarefa*, e mais especificamente no mercado, bem como as restries,
limitaes, contingncias, coaes e ameaas nele existentes.

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* AMBIENTE DE TAREFA
o ambiente prprio da empresa e corresponde ao segmento do
ambiente geral mais imediato e prprio da empresa. constitudo de
instituies, empresas, grupos e indivduos com os quais a empresa
mantm interface e entra em interao direta para poder operar. o
contexto ambiental mais prximo da empresa e que lhe fornece as
entradas ou insumos de recursos e informaes.
O ambiente de tarefa da empresa constitudo de quatro setores
principais: consumidores ou usurios dos produtos ou servios da
empresa; fornecedores de recursos, isto , os fornecedores de capital e
dinheiro, de materiais, de pessoal, de equipamentos ou servios e de
espao de trabalho; concorrentes, tanto para mercados, quanto para
recursos; e grupos reguladores ou agncias reguladoras incluindo
governo, sindicatos, associaes de classe, ONGS e outros rgos.

2. Empresa: isto , a organizao, sua misso e viso de futuro, os
recursos de que ela dispe ou pode utilizar com vantagem, suas
competncias e habilidades, bem como seus pontos fortes (que
precisam ser utilizados) e fracos (que devem ser corrigidos ou
melhorados), compromissos e objetivos.

3. Adequao entre ambos: isto , que postura a empresa dever adotar
para compatibilizar seus recursos, objetivos, competncias,
potencialidades e limitaes com as condies ambientais no sentido de
extrair o mximo das oportunidades externas e expor-se o mnimo s
ameaas, coaes e contingncias ambientais. Esta adequao deve
necessariamente produzir alguma vantagem competitiva diante dos
concorrentes.

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3. A estratgia deve responder pergunta:

Aonde voc quer ir?

1. Conhecer a si mesmo

Companhia (empresa)
Concorrentes
Canais
Consumidores
Custo
Contexto

2. Objetivos

O QUE DEVE SER OS OBJETIVOS?
Objetivos tpicos de uma empresa:

Ganhar participao no mercado;
Aumentar a rentabilidade;
Superar uma crise;
Fortalecer a marca ou imagem da empresa.

Metodologia: SMART

S - eSpecfico
M - Mensurvel
A - Alcanvel
R - Relevante
T Tempo definido

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OPORTUNIDADES AMBIENTAIS x OPORTUNIDADES
EMPRESARIAIS
3. Desenhe um caminho diferente dos demais
O quatro Ps estratgicos:
Pesquisar
Segmentar
Posicionar
Priorizar

Os trade-offs (troca; concesso; ato de abrir mo de alguma coisa)

A organizao guiada pela estratgia:
Assegurar que todos saibam que a estratgia de alta
prioridade para o dirigente da empresa;
A equipe responsvel pela estratgia deve compartilhar
o que est sendo discutido e colher dvidas e sugestes
do demais colaboradores da empresa;
Definida a estratgia esta deve ser colocada no papel;
O dirigente deve apresentar a estratgia a todas as
partes interessadas colaboradoes, fornecedores, canais
e clientes;
Entrega de cpias impressas em formatos diversos;
Cada pequeno resultado da estratgia deve ser
apresentado a todos e comemorado.

4. A execuo da estratgia
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Os quatro Ps operacionais
Preo;
Produto;
Praa (distribuio);
Promoo (comunicao).
Plano de metas
5. Controle fundamental
Monitorao / Mensurao
6. Linhas de pensamento estratgico
Escola da concepo (Design ou Projeto) baseia-se
na matriz SWOT, que ajuda a avaliar os pontos fortes
e fracos da empresa luz das oportunidades e das
ameaas do ambiente.
Escola do Planejamento estratgico
Escola do posicionamento: Michael Porter garante
que a estratgia a criao de uma posio nica,
inimitvel e geradora de valor, que demanda um
conjunto particular de atividades e que, para
funcionar, nos obriga a abrir mo de muita coisa.
Escola empreendedora: essa linha de pensamento
focaliza um lder nico e aposta em coisas como
intuio, sabedoria, experincia, critrio. O problema
dessa teoria achar que os empreendedores so
semideuses.
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Escola do aprendizado: para essa escola a estratgia
est sempre se modificando, porque o ambiente em
que se insere a empresa tambm se modifica
continuamente.
7. Pessoas (Staff; equipe)
Capacidade de diagnstico;
Viso (capacidade de definir o ponto B, o objetivo no
futuro, alcanvel, mas desafiador);
Capacidade de controle.

Quem deve ser o responsvel pela estratgia?
Escola de concepo ou design: o presidente da
empresa ou estrategista.
Escola de planejamento: os profissionais do
planejamento;
Escola do posicionamento: os profissionais de
anlise;
Escola do esprito empreendedor: o chefe;
Escola do aprendizado: todas as pessoas da
organizao.

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METODOLOGIA DAS CINCO FORAS DE PORTER

1. Introduo

O desenvolvimento de uma estratgia de negcio consiste em analisar a
indstria em que a empresa est inserida, compreendendo a natureza da
concorrncia e a sua posio no contexto competitivo, traduzindo tal anlise
em um conjunto de aes estruturadas e coordenadas que constitui a sua
estratgia competitiva.

Anlise interna (empresa) e anlise externa (ambiente)
Anlise SWOT ou FOFA:
S Strengths - foras
W Weaknesses - fraquezas
Opportunities - oportunidades
Threats ameaas
Posicionamento

A estratgia nada mais do que a busca por um plano de ao para
desenvolver e ajustar continuamente a vantagem competitiva de uma
empresa.

2. Metodologia das cinco foras de Porter
Metodologia para entender o comportamento do mercado;
Instrumento clssico da formulao de estratgia, cuja nfase a relao
das foras estabelecidas entre a empresa e o ambiente que a cerca;
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Permite que se identifiquem as regras competitivas de cada setor em
particular;
Pressupe que o potencial de lucro e o grau de concorrncia de uma
indstria so dependentes e determinados pela existncia de cinco
foras competitivas bsicas que atuam sobre todas as empresas do
setor.
2.1. Ameaa de novas empresas

A prpria existncia de uma ameaa potencial pode ser suficiente para
causar mudanas estratgicas nas empresas estabelecidas.
As empresas estabelecidas procuram manter barreiras de entradas
elevadas de forma a inibir novos entrantes.

Barreiras entrada:
Economias de escala;
Necessidade elevada de capital;
Canais de distribuio comprometidos com as empresas
existentes;
Poltica governamental;
Custo de mudana.

2.2 Intensidade da rivalidade dos concorrentes existentes na indstria

A rivalidade natural entre concorrentes resultado direto dos esforos
de cada um para melhorar a sua posio no mercado, que se traduz em
aumento da sua fatia de mercado ou market share.

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Determinantes da rivalidade:

Crescimento lento da indstria;
Custos fixos ou de armazenamento elevado;
Custo de mudana;
Capacidade produtiva aumentada em grandes incrementos;
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados.

2.3 Poder de negociao dos compradores
A posio clssica dos compradores ou clientes em uma negociao
buscar o menor preo.

Determinantes do poder de compra:

Volume de compras;
Produtos substitutos;
Possibilidade de verticalizao.

2.4. Poder de negociao dos fornecedores

Os fornecedores constituem uma fora competitiva relevante para
uma indstria porque podem, dependendo do seu poder de
barganha, forar o aumento dos preos ou baixar a qualidade dos
produtos e servios fornecidos.

Determinantes do poder do fornecedor:
Concentrao de fornecedores;
Importncia do volume para o fornecedor;
Produtos diferenciados;
Ameaa concreta de integrao para frente.

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3. Estratgias competitivas genricas
Num sentido mais amplo, Porter aponta a existncia de trs
estratgias genricas internamente consistentes e potencialmente bem-
sucedidas.

3.1.Liderana no custo total

A liderana no custo exige:
- Construo de instalaes em escala eficiente;
- Busca constante de reduo de custo pela experincia;
- Controle rgido dos custos e das despesas gerais;
- Minimizao do custo em algumas reas (P&D,publicidade);

3.2.Diferenciao

A diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido
lealdade dos consumidores com relao marca como tambm conseqente
menor sensibilidade de preo.

3.3.Enfoque
Esta estratgia repousa na premissa de que a empresa capaz de atender seu
alvo estratgico estreito mais eficientemente do que os concorrentes que esto
competindo de forma mais ampla.
24

PLANEJAMENTO DA ACO EMPRESARIAL

O planejamento representa a primeira funo administrativa, por ser
exatamente a que serve de base para as demais funes, como
organizao, direo e controle. Na verdade, o planejamento a funo
administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos a ser
atingidos e como se deve fazer para alcan-los da melhor maneira
possvel.

1. Nveis de planejamento
Existem trs nveis de planejamento:

1.1 Planejamento estratgico: o planejamento mais amplo e envolvente e
abrange toda a organizao como um sistema nico e aberto.

Suas principais caractersticas so:
- projetado para o longo prazo: seus efeitos e conseqncias
estendem-se por vrios anos;
- Envolve a empresa como uma totalidade: abrange todos os seus
recursos e reas de atividade e preocupa-se em atingir objetivos
globais da organizao;
- definido pela cpula da organizao: situa-se no nvel
institucional, corresponde ao plano maior ao qual todos os demais
planos esto subordinados;
- voltado para a eficcia da organizao: alcanar seus objetivos
globais, apresentar resultados.

1.2 Planejamento ttico: o planejamento elaborado em cada
departamento no nvel intermedirio da organizao. Cada unidade
organizacional deve elaborar seu planejamento ttico subordinado ao
planejamento estratgico.
25
- projetado para o mdio prazo: em geral corresponde ao
exerccio anual ou fiscal da empresa, isto , 12 meses;
- Envolve cada departamento ou unidade da organizao: envolve
seus recursos especficos e preocupa-se em atingir objetivos
departamentais;
- definido no nvel intermedirio da organizao: para cada
departamento ou unidade da empresa;
- voltado para a coordenao e integrao: diz respeito s
atividades internas da organizao.

1.3 Planejamento operacional: o planejamento que se refere a cada
tarefa ou atividade em particular.
- projetado para o curto prazo: para o imediato e normalmente
lida com o cotidiano e com a rotina diria, semanal ou mensal;
- Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente: preocupas-se
com o alcance de metas especficas;
- voltado para a eficincia: na execuo das tarefas ou
atividades. Fazer bem feito e corretamente. Isso compe a
excelncia operacional.

2. Planejamento estratgico
O planejamento estratgico um conjunto de tomada deliberada
e sistemtica de decises acerca de empreendimentos que afetam ou
deveriam afetar toda a empresa por longos perodos de tempo.

O planejamento estratgico exige sete etapas:
1. Determinao dos objetivos;
2. Anlise ambiental externa;
3. Anlise organizacional interna;
4. Formulao de alternativas;
5. Elaborao do planejamento;
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6. Implementao e execuo;
7. Avaliao dos resultados.

1)Determinao de objetivos
Em funo da misso e da viso organizacional, so
estabelecidos os objetivos empresariais. Os objetivos so as pretenses
ou os propsitos da empresa, os quais, em conjunto, definem sua razo
de ser ou de existir. Podem ser formulados inicialmente em termos
amplos e abstratos, como, por exemplo, aumentar fatia de participao
no mercado consumidor, aumentar a produo com os mesmos recursos
disponveis, diminuir custos operacionais e elevar o ndice de liquidez da
empresa.

Os objetivos empresariais podem ser agrupados em quatro categorias:
1. Lucro: considerado dentro de sua dupla tica de retorno dos
proprietrios e da economia da empresa;
2. Expanso da empresa: seja em relao a ela mesma, seja em
relao ao mercado do qual participa;
3. Segurana: corresponde ao desejo da empresa de assegurar
o seu futuro e continuidade;
4. Autonomia ou independncia: objetivo pelo qual a empresa
pretende livremente decidir o seu destino.

Hierarquia dos objetivos.
Existe uma hierarquia de objetivos nas empresas: para ser fixado,
cada objetivo leva em conta uma orientao mais ampla ou toma por
referncia objetivos mais abrangentes da organizao, a fim de que no
ocorra disperso de esforos ou perda da unidade organizacional da
empresa.
Os objetivos gerais da empresa em geral so desdobrados em:
1. Objetivos estratgicos ou globais: so os objetivos mais
amplos do negcio, como por exemplo, lucratividade,
participao no mercado, retorno do investimento.
27
2. Objetivos tticos ou departamentais: so os objetivos
especficos de cada unidade organizacional, como volume de
produo, volume de vendas, volume de compras, oramentos
de despesas operacionais.
3. Objetivos operacionais: so os objetivos limitados a cada
cargo ou tarefa, entre os quais atendimento primoroso ao
cliente, custo unitrio do produto, tempo mdio de entrega.

2)Anlise ambiental externa

Esta a segunda etapa do planejamento estratgico. A anlise
ambiental a maneira pela qual a empresa procura conhecer seu
ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre. Para a empresa
operar com eficincia e eficcia fundamental que ela conhea o
ambiente externo sua volta: suas necessidades, oportunidades,
recursos disponveis, dificuldades e restries, ameaas e contingncias
das quais no pode fugir.

O ambiente geral envolve fatores que influenciam todas as
organizaes sem qualquer distino, embora com diferentes impactos:
1.Fatores tecnolgicos: abrangem custos e disponibilidades de
todos os fatores produtivos utilizados nas empresas e as
mudanas tecnolgicas que envolvem e afetam esses fatores de
produo, bem como novos produtos ou servios provveis de
substituir os atuais produtos ou servios.
2.Fatores polticos: dizem respeito a decises governamentais
nos nveis federal, estadual e municipal capazes de afetar as
atividades e operaes da empresa.
3.Fatores econmicos: referem-se ao estgio da economia (
recesso, recuperao ou prosperidade), s tendncias de preo
dos produtos e servios, s polticas monetria e fiscal.
4. Fatores legais
5. Fatores sociais: os valores sociais e as atitudes das pessoas
como clientes ou empregados podem afetar a estratgia
28
empresarial. A qualidade de vida desejada, os padres de
conforto, as preferncias de lazer, os hbitos e costumes,
influenciam nos produto e servios desejados pela sociedade.
6. Fatores demogrficos: como densidade populacional e a
distribuio geogrfica da populao (idade, sexo) definem a
maneira como os clientes so distribudos no mercado.
7. Fatores ecolgicos

3)Anlise do ambiente de tarefa

O ambiente de tarefa representa o nicho ambiental mais prximo
e imediato de cada organizao. Na verdade, cada organizao tem ao
seu redor o prprio ambiente de tarefa. A empresa precisa ter uma viso
perifrica do seu negcio. A anlise ambiental deve focalizar
especificamente aspectos do ambiente de tarefa da empresa como:

1. Consumidores ou usurios: dos produtos ou servios da
empresa, isto , os clientes da empresa. Tanto o mercado atual como o
potencial precisam ser abordados para verificao de oportunidades e
ameaas, a curto, mdio ou longo prazo. As perguntas bsicas so:
Quais so os consumidores atuais e potenciais dos produtos ou servios
da empresa? Quais so as suas necessidades e preferncias? Quais
so as alternativas para atend-los cada vez melhor.

2.Fornecedores de recursos: isto , as empresas que
proporcionam as entradas e os recursos necessrios para as operaes
e atividades da empresa. Existem fornecedores de capital e de dinheiro,
de materiais e de matrias-primas, de equipamentos, de tecnologia, da
mo-de-obra, de espao a ser arrendado, alugado, comprado, de
servios (propaganda, assistncia mdico-hospitalar, recrutamento e
seleo de pessoal, vigilncia).

3.Concorrentes: (quanto a sadas ou entradas da empresa).
Podem disputar os clientes, consumidores ou usurios, como o caso
29
de empresas que oferecem os mesmos produtos ou servios colocados
no mesmo mercado consumidor. Podem tambm disputar os recursos
necessrios dinheiro, matrias-primas, mquinas e tecnologia,
recursos humanos, servios. A concorrncia afeta a dinmica do
ambiente, provocando turbulncia e reatividade ambiental.

4. Agncias regulamentatoras: como por exemplo, entidades
governamentais, sindicatos, associaes de classe, opinio pblica, que
interferem na atividade e operaes da empresa.
Em casos de hostilidade neste setor de ambiente de tarefa, a
empresa precisa adotar estratgias bem planejadas e implementadas
para reduzir ou neutralizar as coaes e ameaas externas.
A anlise ambiental pode ser feita por meio de informao verbal
ou escrita, pesquisa e anlise, espionagem, estudos de previso e
sistemas de informao gerencial, que variam de acordo com a
empresa.

4) Anlise organizacional interna
A anlise organizacional deve levar em conta os seguintes
aspectos internos da empresa:

1.Misso e viso organizacional
A misso define o papel assumido pela empresa na sociedade,
enquanto a viso define o que ela pretende ser no futuro e os objetivos a
alcanar. Misso e viso funcionam como balizadores de toda atividade
humana na empresa e indicam como as pessoas podem contribuir para
o sucesso do negcio.

2.Recursos empresariais disponveis
Em geral, os recursos determinam at que ponto a empresa
pode operar, crescer e se expandir.

3.Competncias atuais e potenciais
30
Quais so os conhecimentos, habilidades, capacidades e atitudes
individuais que a empresa rene ou pode reunir.

4.Estrutura organizacional
A estrutura representa a maneira pela qual a empresa se
organiza para cumprir sua estratgia.

5.Tecnologia
As tecnologias utilizadas pela empresa, seja para a produo de
seus produtos e servios ou para seu prprio funcionamento interno,
representam a infra-estrutura que permite ou amarra seu
desenvolvimento.

6. Pessoas
A empresa precisa contar com seus talentos, suas habilidades,
suas capacidades e competncias.

7. Cultura organizacional
Abrange o estilo de administrao, clima organizacional, estilo de
liderana e os aspectos motivacionais internos.

5)Formulao de alternativas

A partir dos objetivos empresariais, analisando-se as
oportunidades e ameaas ambientais de um lado e as potencialidades e
vulnerabilidades internas de outro, a administrao tem nas mos um
balizamento que a ajudar a definir ou redefinir as alternativas
estratgicas quanto ao futura da empresa.
De um modo mais abrangente a misso e a viso organizacional
balizam todo o processo de formulao de estratgia.
A formulao das alternativas estratgicas pode ser feita dentro
de padres rotineiros ou altamente criativos. Dependendo da situao
externa e interna, pode ser dada preferncia a estratgias ativas ou
passivas.
31

6)Elaborao de planejamento

O planejamento estratgico representa a maneira como a
estratgia empresarial poder ser colocada em ao, isto
operacionalizada.

Enquanto a estratgia se preocupa com o que fazer para atingir
os objetivos empresariais propostos, o planejamento estratgico volta-se
para o como fazer, tendo em vista o diagnstico sobre o que h no
ambiente e o que temos na empresa.

O horizonte temporal do planejamento estratgico deve ser
orientado para o longo prazo. Em um ambiente estvel o longo prazo
pode configurar cinco ou mais anos. J em um ambiente instvel e
turbulento, o longo prazo pode significar no mximo 12 meses e, mesmo
assim, sujeito a atualizaes constantes. O aumento do nvel de
incerteza faz com que o planejamento estratgico se torne mais
importante.

O processo de elaborao do planejamento estratgico deve se
caracterizar por canais de comunicao abertos em todos os nveis da
empresa. Embora a estratgia empresarial seja uma responsabilidade
do nvel institucional, isto no significa que o planejamento estratgico
esteja centralizado na cpula da organizao. Pelo contrrio, ele deve
ser descentralizado, com ampla e irrestrita participao de todos os
nveis da organizao.
O planejamento estratgico precisa considerar todos os esforos
que integralmente devero constituir o comportamento da empresa.
Esse conjunto de fatores conhecido como os sete S, a saber:

1. Staff: a equipe, as pessoas que formam a organizao e sua
gerncia, o trabalho em conjunto;
32
2. Style: o estilo, o comportamento dos administradores e
funcionrios e sua tica de trabalho;
3. Skills: a qualificao, o que a empresa sabe e como faz, as
habilidades e os conhecimentos das pessoas;
4. Systems: os sistemas, padres de comunicao da
organizao e entre a organizao e seu ambiente, a busca
de sinergia e integrao;
5. Struture: a estrutura organizacional, o plano organizacional, a
maneira como a empresa se organiza para operacionalizar
sua estratgia.
6. Shared values: os valores comuns e compartilhados pelas
pessoas, a cultura organizacional, o modo de pensar e agir
da equipe que forma a empresa;
7. Superordinate goal: a misso e hierarquia de objetivos, a
filosofia da empresa, a vocao e finalidade da organizao

A integrao desses fatores entre si e com o ambiente especfico da
empresa determina como ela ir se comportar, diante das oportunidades
ou dos desafios.

7)Implementao e execuo

Implementar significa colocar os planos em ao. a fase da
execuo, do fazer acontecer na administrao. A implementao diz
respeito s etapas que o administrador leva adiante para conseguir das
pessoas a realizao dos planos estabelecidos por seu trabalho
cotidiano.
Para implementar o planejamento estratgico e transform-lo em
realidade concreta, a empresa deve seguir estes passos:
1. Participao das pessoas: elas devem ser atores e
protagonistas da ao estratgica e no simplesmente
espectadores ou observadores. Transformar a estratgia em
ao diria fundamental para o seu sucesso;
33
2. Comunicao intensiva: explicar, esclarecer, orientar as
pessoas quanto ao que devem fazer para contribuir com
resultados para a estratgia empresarial.
3. Preparao prvia do pessoal: inclui treinamento e
desenvolvimento, educao corporativa, reunies sistemticas
de apresentao e acompanhamento dos resultados;
4. Reforo contnuo: falar sempre na estratgia, bater firme nos
objetivos e festejar resultados.
5. Avaliao sistemtica: medio por indicadores de
desempenho e de resultados fundamental.
6. Recompensas por resultados: a estratgia repousa na ao
das pessoas e estas devem ser incentivadas e estimuladas
constantemente para que no haja paradas ou atrasos. As
pessoas precisam ser recompensadas ou premiadas a partir
do momento em que os resultados so alcanados.

8) Avaliao dos resultados

34
2. Planejamento Ttico

O planejamento ttico se refere ao nvel intermedirio da
organizao, ou seja, ao nvel dos departamentos ou unidades de
negcio da empresa. Como tal, ele elaborado pelos gerentes ou
executivos no tocante ao programa de atividade de seu rgo.
projetado para o futuro prximo ou atividades atuais da empresa,
preocupa-se com a racionalidade do processo decisrio.

1. Caractersticas do planejamento ttico:

1. O planejamento processo permanente e contnuo, pois
realizado continuamente dentro da empresa e no se esgota na
simples montagem de um plano de ao;
2. O planejamento sempre voltado para o futuro e est
intimamente ligado com a previso, embora no se confunda com
ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de
temporalidade e de futuro: o planejamento uma relao entre
coisas a fazer e o tempo disponvel;
3. O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de
deciso, pois, ao estabelecer esquemas para o futuro, funciona
como meio de orientar o processo decisrio, dando maior
racionalidade e subtraindo a incerteza subjacente a qualquer
tomada de deciso;
4. O planejamento seleciona entre as vrias alternativas disponveis
um determinado curso de ao em funo de suas
conseqncias futuras e das possibilidades de sua realizao;
5. O planejamento sistmico, pois considera a empresa ou rgo
(seja departamento ou diviso) como uma totalidade, tanto o
sistema quanto os subsistemas que o compe, bem como as
relaes internas e externas;
6. O planejamento interativo. Como o planejamento se projeta
para o futuro, ele deve ser flexvel para aceitar ajustamentos e
correes;
35
7. O planejamento uma tcnica de alocao de recursos de forma
antecipadamente estudada e decidida;
8. O planejamento uma tcnica cclica. medida que o
planejamento executado, permite condies de avaliao e
mensurao para novos planejamentos, com informaes e
perspectivas mais seguras e corretas;
9. O planejamento uma funo administrativa que interage
dinamicamente com as demais. O planejamento est relacionado
com as demais funes administrativas, como a organizao, a
direo e o controle;
10. O planejamento uma tcnica de coordenao. O planejamento
uma tcnica de coordenao, permitindo a coordenao de vrias
atividades no sentido da realizao dos objetivos desejados.

2. Processo decisrio

2.1. Elementos do processo decisrio
1.Tomador da deciso: o indivduo ou grupo de indivduos que
faz uma escolha entre vrios cursos de ao disponveis.
2. Objetivos: so os objetivos que o tomador de deciso pretende
alcanar por meio de suas aes.
3. Sistemas de valores: so os critrios de preferncia que o
tomador de deciso usa para fazer sua escolha.
4. Fatores ambientais (esto fora do controle do tomador)
5. Cursos de ao: so as diferentes seqncias de ao que o
tomador de deciso pode escolher.

2.2. Nveis de deciso

1. Decises estratgicas: relacionadas com as relaes entre a
empresa e o ambiente. So amplas, genricas e dirigem o
comportamento da empresa como um todo. So decises
tomadas no nvel institucional e se referem aspectos
36
estratgicos da empresa (produtos, servios, mercados e
competio).
2. Decises administrativas: relacionadas com aspectos internos da
empresa que envolvem departamentos ou unidades
organizacionais, alocao e distribuio de recursos.
3. Decises Operacionais: relacionadas com as tarefas, cargos e
aspectos cotidianos da empresa. So tomadas no nvel
organizacional encarregado de realizar as tarefas do dia-a-dia.

necessrio analisar cada nvel de decises, sem perder de vista o
seu inter-relacionamento e sua interdependncia.

2.3. Etapas do processo decisrio
1. Definio e diagnstico do problema
Esta fase envolve a obteno de dados e dos fatos a respeito do
problema , suas relaes com o contexto mais amplo, suas causas
definies e seu diagnstico.

2. Procura de solues alternativas
Essa fase envolve a busca de cursos alternativos de ao possveis
e que se mostrem mais promissores para a soluo do problema, a
satisfao da necessidade ou o alcance do objetivo.

3. Anlise e comparao dessas alternativas de soluo
a fase na qual as vrias alternativas de cursos de ao so
analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os
custos (de tempo, de esforos, de recursos etc) e os benefcios que
possam trazer, alm de conseqncias futuras e provveis quanto
sua adoo.

37
4. Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao.
A escolha de uma alternativa de curso de ao implica o abandono
dos demais cursos alternativos.

3. Tipos de planos tticos
Os planos tticos geralmente se referem:

1. Planos de produo: envolvem mtodos e tecnologias
necessrias para as pessoas em seus trabalho, arranjo fsico do
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e
tarefas.
2. Planos financeiros: abrangem captao e aplicao do dinheiro
necessrio para suportar as vrias operaes da organizao.
3. Planos de marketing: referem-se aos requisitos de vender e
distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos: dizem respeito a recrutamento,
seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades da
organizao.

5. Implementao dos planos tticos
Os planos tticos representam uma tentativa da empresa de integrar
o processo decisrio e alinh-lo estratgia adotada para orientar o
nvel operacional em suas tarefas e atividades, a fim de atingir os
objetivos empresariais propostos.

38
3. Planejamento Operacional

O planejamento operacional:

- Se preocupa basicamente com o que fazer e com o como
fazer no nvel em que as tarefas so executadas;
- Refere-se especificamente s tarefas no dia-a-dia no nvel
operacional;
- composto de uma infinidade de planos operacionais que
proliferam nas diversas reas e funes da empresa:
produo ou operaes, finanas, mercadologia, recursos
humanos entre outras.

1. Tipos de planos operacionais
- Planos relacionados com mtodos, denominados
procedimentos; Ex: os fluxogramas.
- Planos relacionados com dinheiro, denominados oramentos;
- Planos relacionados com tempo, denominados programas ou
programaes;
- Planos relacionados ou comportamentos, denominados
regulamentos.

2. Os oramentos
So os planos operacionais relacionados com dinheiro em um
determinado perodo de tempo. Os oramentos comumente tm a
extenso de um ano, correspondendo ao exerccio fiscal da empresa.
O fluxo de caixa, os oramentos departamentais de despesas, de
encargos sociais referentes aos empregados, de reparos e
manuteno de mquinas e equipamentos, de custos diretos de
produo, de despesas de promoo e propaganda, entre outros,
so exemplos de oramentos no nvel operacional.

39
DIREO

- A direo a funo administrativa que se refere s relaes
interpessoais dos administradores com seus subordinados;
- Ela trata basicamente das relaes humanas. Para que o
planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles
precisam ser complementados pela orientao a ser dada s
pessoas por intermdio da comunicao e habilidade de
liderana e motivao. Para dirigir os subordinados, o
administrador, em qualquer nvel da organizao no qual est
inserido precisa comunicar, liderar e motivar;
- A direo constitui uma das mais complexas funes
administrativas pelo fato de envolver orientao, assistncia
execuo, comunicao, liderana, motivao, gesto de
conflitos, enfim todos os processos pelos quais os
administradores procuram influenciar os seus subordinados
para que se comportem de acordo com as suas expectativas.

3. Poder e autoridade
A direo est intimamente relacionada com a autoridade e
o poder. Ambos so meios de influncia. Influncia se refere ao
comportamento de uma pessoa, capaz de alterar os
comportamentos, atitudes e sentimentos de outra pessoa ou
pessoas, por vrios meios, entre os quais persuaso, coao,
sanes e recompensas.
O poder significa o potencial para exercer influncia. Uma
pessoa pode ter poder para influenciar outras pessoas e nunca
t-lo feito. A autoridade tem um significado mais restrito e
representa o poder institucionalizado. O termo autoridade refere-
se ao poder que inerente ao papel de uma posio na
organizao.

40

41

CONTABILIDADE

1. Conceito

Contabilidade a cincia que estuda, registra, controla e analisa o
patrimnio e suas variaes.
Contabilidade um instrumento que fornece informaes teis para a
tomada de decises dentro e fora da empresa

1.1. Finalidade
A principal finalidade da contabilidade o estudo do patrimnio,
fornecendo informaes sobre a composio e variaes ocorridas no mesmo.
1.2. Aplicao da Contabilidade
A contabilidade pode ser estudada de modo geral(para todas as
empresas) ou em particular(aplicada a um certo ramo de atividade ou setor da
economia).
EX: Empresas Comerciais Contabilidade Comercial
1.3. Usurios da Contabilidade
So pessoas que se utilizam da contabilidade, que se interessam pela
situao da empresa e buscam na Contabilidade suas respostas.
EX: Scios ou acionistas das empresas, Bancos, Fornecedores de
mercadorias.
1.4. Pilares da Contabilidade
So as regras bsicas da Contabilidade e dividem-se em postulados,
princpios e convenes contbeis.

Pilares da Teoria Contabilidade:

1. Necessidade de uma entidade contbil(pessoa para quem mantida a
contabilidade, podendo ser pessoa fsica ou jurdica);
2. A empresa algo em andamento;

2. Patrimnio

Conjunto de bens, direitos e obrigaes vinculados a uma pessoa fsica ou
jurdica.
42

Patrimnio

Bens e Obrigaes(a serem pagas)
Direitos( a receber)

2.1. Bens
As coisas teis, capazes de satisfazer s necessidades das pessoas e
empresas.

Classificao dos Bens: Tangveis e Intangveis

2.2. Direitos
Em contabilidade, Direitos, so valores a receber, ttulos a receber, contas a
receber. EX: Aluguis a receber, Duplicatas a receber, etc.

2.3. Obrigaes
So dvidas para com outras pessoas. Em contabilidade tais dvidas so
denominadas Obrigaes Exigveis, isto , compromissos que sero
reclamados exigidos.

EX: Com os funcionrios salrios a pagar
Com o governo Impostos a recolher
Com a previdncia social e FGTS encargos sociais a pagar
Diversas(contas de luz/gua, etc) contas a pagar

2.4. Patrimnio Lquido

PL = Bens + Direitos Obrigaes

3. Balano Patrimonial

A palavra Balano decorre: Ativo = Passivo + Patrimnio Lquido
Ou
Aplicaes = Origens

O termo Patrimonial tem origem no Patrimnio da empresa, ou seja,
conjunto de bens, direitos e obrigaes.

Juntando se as palavras, obtm se balano patrimonial, equilbrio do
patrimnio, igualdade patrimonial.

43
o mais importante relatrio gerado pela contabilidade. Atravs dele pode
identificar a sade financeira e econmica da empresa no fim do ano ou em
qualquer data prefixada.

3.1. Representao Grfica do Patrimnio

Balano Patrimonial
Ativo Passivo e PL
(lado esquerdo) (lado direito)

3.2. Ativo
o conjunto de bens e direitos de propriedade da empresa. Trazem
benefcios, proporcionam ganho para a empresa. EX: Estoque significa bens
de propriedade da empresa, pertence consequentemente ao Ativo.

Balano Patrimonial
Ativo Passivo e PL
Bens Passivo Exigvel
Dinheiro em caixa Fornecedores
Estoques Salrios a pagar
Mquinas Impostos a pagar
Veculos Emp. Bancrios
Direitos Patrimnio
Lquido
Duplicatas a receber Capital
Depsitos Bancrios Lucros *
* Quando os lucros no so distribudos(lucro retido) se acumula no
patrimnio lquido(reinvestimento).

3.3. Passivo
Significa as obrigaes exigveis da empresa, ou seja, as dvidas que sero
cobradas, reclamadas, a partir da data de seu vencimento. denominado
tambm passivo exigvel.
O Passivo Exigvel evidencia o endividamento da empresa. O seu crescimento
de forma desmedida pode levar a empresa concordata ou at a falncia.

3.4. Patrimnio Lquido(Capital Prprio ou Recurso Prprio)
obrigao no exigvel.
44
Representa o total das aplicaes dos proprietrios na empresa.
3.5. O termo Capital em contabilidade
Capital Nominal quantia que os proprietrios investem inicialmente na
empresa;
Capital Subscrito capital prometido;
Capital Integralizado realizao do capital;

3.6. Origens x Aplicaes
A principal origem dos recursos para as empresas, sem dvida, o lucro
obtido no negcio.
Importante: O lucro obtido pela empresa no pertence empresa, mas sim
aos proprietrios.
Todos os recursos que entram numa empresa passam pelo passivo e
patrimnio lquido. Os recursos (financeiros ou materiais) so originados dos
proprietrios, fornecedores, bancos, etc. Atravs do passivo e do PL, portanto,
identificam se as origens dos recursos.
Ativo Passivo
Aplicao Origens*
* Proprietrios ou Terceiros

4. Balano Patrimonial Grupo de Contas
A legislao brasileira estabelece trs grupos de contas para o ativo e
praticamente trs grupos de contas para o passivo e patrimnio lquido.

Ativo Passivo e PL
Circulante(Corrente) Circulante
Realizvel a L.P. Exigvel a L.P.
Permanente Patrimnio Lquido

4.1. Ativo Circulante
o grupo que gera dinheiro para a empresa pagar suas contas a curto
prazo (capital de giro).
45
Neste grupo so classificados: dinheiro disponvel (caixa e bancos) em poder
da empresa e tambm os valores que sero convertidos em dinheiro no curto
prazo(duplicatas a receber).
4.2. Ativo Realizvel a Longo Prazo
Compreende itens que sero realizados (transformados) em dinheiro a longo
prazo, ou seja, em perodo superior a um ano ou de acordo com o ciclo
operacional.
EX: Emprstimos a diretores ou a empresas coligadas que no so
recebveis imediatamente.
4.3. Ativo Permanente(Ativo Fixo) porque seus valores no mudam
constantemente.
So itens que dificilmente se transformaro em dinheiro, pois no se
destinam venda, mas so utilizados como meios de produo ou meios para
se obter renda para a empresa.
O ativo Permanente divide-se em: Investimentos, Imobilizado e Diferido.
Investimentos: so aplicaes de carter permanente que geram
rendimentos no necessrios a manuteno da atividade principal. EX:
Compra de aes de outras empresas, obras de arte, terrenos para futura
expanso, imveis para renda(aluguel).

Imobilizado: so bens destinados manuteno da atividade principal da
empresa ou exercidos com essa finalidade.
So os bens que auxiliam a empresa na consecuo da sua atividade. EX:
Mquinas, Equipamentos, Prdios(em uso), ferramentas, mveis e
utenslios, instalaes, veculos etc.

Diferido: so gastos, normalmente com servio de terceiros, que
beneficiaro a empresa por muito tempo(longo prazo). EX: Gastos pr-
operacionais(antes da inaugurao da empresa): propaganda, abertura da
firma, treinamento de pessoal, gastos de reorganizao(reestruturao da
empresa) etc.

46

5. PLANO DE CONTAS

Plano de contas o agrupamento ordenado de todas as contas que
so utilizadas pela contabilidade dentro de determinada empresa. Portanto, o
elenco de contas considerado indispensvel para os registros de todos os
fatos contbeis.
Cada empresa, de acordo com sua atividade e seu tamanho (micro,
pequena, mdia ou grande), deve ter o seu prprio Plano de Contas. No h
razo, por exemplo, para uma empresa prestadora de servios relacionar uma
conta de Estoque no seu ativo circulante, pois, normalmente, no realiza
operaes com mercadorias.
Assim tambm no h necessidade de constar o realizvel a longo
prazo de uma pequena empresa a conta emprstimos concedidos a empresas
coligadas se no existir nenhuma coligada.
Um Plano de Contas, portanto, deve registrar as contas que sero
movimentadas pela contabilidade em decorrncia das operaes da empresa
ou, ainda, contas que, embora no movimentadas no presente, podero ser
utilizadas no futuro.
Quando por exemplo, um contador planeja o agrupamento de contas
de uma indstria de eletrodomsticos, no que tange a impostos incluir as
contas ICMS a Recolher (haver circulao de mercadorias e servios, IPI a
Recolher (haver industrializao de bens)) e, se houver perspectiva de a
empresa prestar servios de assistncia tcnica num futuro bem prximo,
incluir, ainda, ISS a Recolher.

PLANO DE CONTAS
Balano Patrimonial DRE
1. Ativo 2. Passivo
1.1 Circulante
1.2 Realizvel
1.3 Permanente
1.3.1 Investimento
1.3.2 Imobilizado
1.3.3 Diferido
2.1 Circulante
2.2 Realizvel
3. Patrimnio Lquido
3.1 Capital
3.2 Lucros
4.1 Receita
4.1.1 (-) Dedues
5.1 Custo
5.2 Despesas

Plano de Contas e o Usurio da Contabilidade

O elenco de contas e o grau de pormenores num plano de contas
dependem do volume e da natureza dos negcios de uma empresa. Entretanto,
na estruturao do Plano de Contas devem ser considerados os interesses dos
usurios (gerentes, proprietrios da empresa, governo, bancos, etc.)
Para uma grande indstria qumica necessrio destacar, para a
tomada de deciso, as contas de salrios e encargos sociais pra o pessoal da
fbrica, para o pessoal de vendas, pessoal administrativo, honorrios da
diretoria, etc.
Para uma drogaria, contudo, no interessante para os seus
usurios tanta mincia. Poderiam ser destacados apenas os honorrios da
47
diretoria e dos demais funcionrios. Para um bar ou uma farmcia, uma nica
conta salrios poderia ser o suficiente.

5.1.Plano de Contas Simplificado

A seguir sugere-se um miniplano de contas, relativo a uma indstria,
com o objetivo adicional de auxiliar o estudante a memorizar ainda mais o
Balano patrimonial e a demonstrao do resultado do exerccio:
Inicia-se com a unidade 1 para todas as contas do Ativo; com a unidade 2
para todas as contas do Passivo; com a unidade 3 para todas as contas do
Patrimnio Lquido; 4 para todas as contas Receitas e Dedues da
Receitas e 5 para as contas dedutivas no Resultado (Custo, Despesas,
Participaes, etc.)
Em seguida adiciona-se um segundo nmero que representa o grupo de
contas do Ativo, do Passivo e assim por diante. Desse modo, observando-
se o cdigo 1.1, tem-se o Ativo Circulante (o primeiro 1 Ativo e o segundo
1 Circulante), 1.2 Ativo Realizvel a Longo Prazo, 1.3 Ativo Permanente,
2.1 Passivo Circulante, 2.2 Passivo Exigvel a Longo Prazo, etc.
O terceiro dgito significa a conta do grupo. Assim, observando-se o cdigo
1.1.1, tem-se:
1. Ativo
1.1 Ativo Circulante
Ativo circulante - Caixa
Ativo circulante Bancos, etc.

5.2. Plano de Contas Importado

Embora prejudique o desempenho de seus profissionais contbeis,
grande nmero de empresas importa (copia) de outras o Plano de Contas. E
ainda que seja importado de uma empresa do mesmo ramo de atividade, o
tamanho e as caractersticas normalmente diferem; o nvel do pessoal do
departamento de contabilidade, o fluxo de papis, os equipamentos contbeis,
o sistema de pagamentos e recebimentos diferem de uma empresa para outra.
O ideal cada empresa implantar, dentro dos moldes estabelecidos
pela legislao e tradio contbil brasileiras, o seu prprio Plano de Contas,
mesmo que, no decorrer do tempo, sejam feitas algumas alteraes com o
objetivo de aperfeioa-lo.

5.3. A Importncia do Plano de Contas

Quando uma empresa efetua vendas a prazo, esse procedimento d
origem a uma conta a receber no futuro cujo valor a receber conhecido como:
Cliente (so os clientes da empresa que adquirem seus produtos), ou
Duplicatas a Receber (so valores a receber), ou ...
Podem-se citar ainda muitos outros exemplos em que para uma
mesma operao so conhecidas diversas nomenclaturas, ou seja, diversos
ttulos de contas que querem dizer a mesma coisa.
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O Plano de Contas com um nico ttulo para cada conta ou um nico
ttulo de conta para determinada operao evita, portanto, que diversas
pessoas ligadas ao setor contbil (lanadores) registrem um mesmo fato
contbil ou uma mesma operao com nomenclaturas diferentes. Dessa forma,
com a padronizao dos registros contbeis, mesmo que haja rotao de
profissionais contbeis, no ocorrer perigo da falta de uniformidade das
nomenclaturas.
Na prtica, o Plano de Contas numerado ou codificado de forma
racional, o que facilita a contabilizao atravs de processos mecnicos ou
processos eletrnicos. Ressalta-se que, atualmente a contabilidade manuscrita
praticada em rarssimas situaes. Na verdade, a contabilidade poder ser
realizada de forma manual, mecnica (utilizando-se mquinas contbeis) e
eletrnica (utilizando-se o computador).

5.4. Como Adequar o Plano de Contas a Outras Atividades

O Plano de Contas apresentado est voltado para uma pequena
indstria. Como proceder quando se deseja elaborar um plano de contas para
uma empresa comercial?
Certamente devem ser consideradas as peculiaridades da atividade
comercial para se conseguir melhor adequao do plano de contas. Um
supermercado, Poe exemplo, tem caractersticas bem diferentes de uma
revendedora de automveis, embora ambas as empresas sejam comerciais.
No caso de um plano de contas de um supermercado, no h a
conta Duplicata a Receber (o supermercado s vende vista) e, muito menos,
itens do Imobilizado, tais como: Mquinas, Equipamentos, Ferramentas (so
peculiaridades em uma indstria).
No caso de uma empresa de transportes coletivos (nibus urbanos)
no h as contas Duplicatas a Receber (recebe vista) e Estoque (no opera
com mercadorias). O Imobilizado, todavia, seria elevado no item Veculos.

5. Mtodo das partidas dobradas

Este mtodo, desenvolvido pelo Frei Luca Pacioli, no sculo XV,
hoje universalmente aceito, d incio a uma nova fase para a Contabilidade
como disciplina adulta, alm de desabrochar a Escola Contbil Italiana, que iria
dominar o cenrio contbil at o incio do sculo XX.
O mtodo consiste no fato que qualquer operao h um dbito e
um crdito de igual valor ou um dbito (ou mais dbitos) de valor idntico a um
crdito (ou mais crditos). Portanto, no h dbitos sem crditos
correspondentes.

D XXX C D YYY C

vvvv vvvv

Exemplos de Partidas Dobradas
49
Ativo
Bancos c/movimento
Passivo
Capital
Ativo
Bancos c/movimento

900.000

Ativo
Bancos c/movimento

900.000

A companhia Albertina solicitou um financiamento ao Banco Coroa
no valor $ 400.000 cujo valor foi depositado no Banco c/Movimento aberto
nesta oportunidade:

Bancos c/Movimento Financiamento

400.000 400.000

lanamentos duplos
400.000 Crdito
400.000 Dbito

A Companhia Albertina adquire, a vista uma mquina por $ 350.000

Bancos c/Movimento Mquinas

400.000 350.000 350.000

Dbito: 350.000
Crdito: 350.000

5.1.Lanamento nos Razonetes

1
a
Operao: constituio da Companhia Transportadora com um capital de $
900.000 (PL) aplicado totalmente na conta Bancos c/Movimento.

As contas movimentadas foram Bancos e Capital; por isso, ser
aberto uma razonete para cada conta:

Por uma questo de convenincia, os $ 900.000 da conta Bancos
c/Movimento sero lanados no lado esquerdo do razonete, pois as contas
Ativo devem ser lanadas no lado esquerdo do Balano Patrimonial. Da mesma
forma, os $ 900.000 da conta Capital sero lanados do lado direito da
razonete (Capital), pois trata-se de uma conta de Patrimnio Lquido, e o
Patrimnio Lquido est situado no lado direito do Balano Patrimonial.

50
Concluses:
a) Toda conta do Ativo e todo acrscimo de Ativo, sero lanados, por
coerncia, no lado esquerdo da razonete
b) Toda Conta de Passivo ou Patrimnio Lquido, bem como os acrscimos,
por coerncia, sero lanados do lado direito do razonete.

5.2.Uma Pausa para Memorizar as Regras

O razonete registra as movimentaes por conta (individualmente).
Coloca-se o ttulo da conta na parte superior; de um lado da conta registram-se
os aumentos; de outro, as diminuies.
A natureza da conta (Ativo, Passivo e Patrimnio Lquido) determina
que lado do razonete deve ser utilizado para aumentos e que lado deve ser
utilizado para diminuies.
Tratando-se de conta de Ativo, por coerncia dever figurar no lado
esquerdo do Balano Patrimonial; todos os aumentos sero lanados no lado
esquerdo do razonete e, por uma questo algbrica, as diminuies sero
lanadas no lado direito. Um lado, portanto representa valores positivos (lado
esquerdo) e outro, valores negativos (lado direito) isto para as contas de
Ativo.
Tratando-se de contas do Passivo e PL encontramo-las no lado
direito do Balano Patrimonial; por coerncia todos os aumentos sero
lanados no lado direito do razonete, e as diminuies, no lado esquerdo do
razonete. Ao contrrio do Ativo, nas contas Passivo e PL no lado direito temos
a representao dos valores positivos e, no lado esquerdo, valores negativos.

Balano Patrimonial Balano Patrimonial

Ativo Passivo e PL Ativo Passivo e PL

razonetes

Contas do Ativo Contas do Passivo e PL

Aumenta Diminui Diminui Aumenta

+ - - +

5.3. Dbito e Crdito

Tecnicamente seria inadequado denominar lado direito da conta (ou
do razonete). O lado esquerdo chama-se dbito e o lado direito, crdito.

51
Veculo

800.000

Banco c/Movimento

900.000 800.000
100.000

Desta forma, debitar significa lanar valores no lado esquerdo de um
razonete; creditar significa lanar valores no lado direito de uma conta (ou
razonete).

Regras Gerais
Todo aumento de Ativo (lana-se no lado esquerdo do razonete): debita-se
Toda diminuio de Ativo (lana-se no lado direito do razonete): credita-se
Todo aumento de Passivo e PL (lana-se no lado direito do razonete):
credita-se
Toda diminuio de Passivo e PL (lana-se do lado esquerdo do razonete):
debita-se

2
a
Operao: a Companhia Transportadora adquire um veculo por $ 800.000 e
realiza o pagamento a vista, utilizando dinheiro do banco
c/Movimento.
As contas movimentadas foram Bancos c/Movimento e Veculo.
Nesta operao h necessidade de abrir apenas uma conta Veculo, pois a
conta Banco c/Movimento j foi aberta na operao anterior e indica um saldo
de $ 900.000. Embora a conta Capital no tenha sido afetada, ela ser mantida
pela contabilidade.
A Conta Veculo por ser uma conta de Ativo (lado esquerdo),
receber o valor de $ 800.000 no lado esquerdo do razonete. No entanto, a
conta Bancos foi reduzida em $ 800.000, sobrando (saldo) $ 100.000. Desta
forma o saque bancrio ($ 800.000) ser indicado no lado direito do razonete,
que, para as contas de ativo, representar o lado das diminuies.

Concluses:
a) Toda diminuio de Ativo ser lanada no lado direito do razonete
b) Toda diminuio de passivo e Patrimnio Lquido ser lanado no lado
esquerdo do razonete.

3
a
Operao: a Companhia Transportadora adquire mveis e utenslios a prazo
por $ 120.000; o comprovante da dvida sero notas promissrias
(Ttulos a pagar).
52
Mveis e Utenslios

120.000

Ttulo a Pagar

120.000

Banco c/Movimento

Saldo Anterior 100.000
+ 200.000
Saldo Atual 300.000
Financiamentos

200.000

Material de Escritrio

500.000

Banco c/Movimento

300.000 25.000

Fornecedores

25.000

Bancos c/Movimentos

275.000

Material de Escritrio

50.000

Nesta operao debitam-se $ 120.000 (lanados no lado esquerdo)
e creditam-se $ 120.000 (lanados do lado direito do razonete).
Resumindo, sempre que houver aumentos em contas de Ativo,
lana-se no lado esquerdo (debita-se); sempre que houver aumento em conta
do passivo ou Patrimnio Lquido, lana-se no lado direito do razonete (credita-
se).

4
a
Operao: a Companhia Transportadora contrai um financiamento
cuja entrada de dinheiro ser lanada na conta Banco
c/Movimento: $ 200.000.

Observe-se que na conta Bancos c/Movimento j havia $ 100.000.
Com o acrscimo de $200.000 obtm-se um saldo de $ 300.000.

5
a
Operao: a Companhia Transportadora adquire materiais de
escritrio por $ 50.000; $ 25.000 foram pagos no ato (em cheque:
saiu de Bancos) e $ 25.000 foram transformados em dvida com os
fornecedores do material.

5.4. SALDO DAS CONTAS

O saldo de dinheiro no banco passa a ser $ 275.000, ou seja, $
300.000 - $ 25.000.
Esse saldo de $ 275.000, que figura no lado do dbito,
denominado saldo devedor. Saldo devedor, portanto, ocorre sempre que o
dbito maior que o crdito.
No caso de fornecedores, h um saldo de $ 25.000 no lado do
crdito; por isso, denominado saldo credor, e ocorre sempre que o crdito
maior que o dbito.
Das contas movimentadas at o momento tem-se os seguintes
saldos:

Saldo devedor: D > C

53
Mveis e Utenslios

120.000

Veculos

800.000

Fornecedores

25.000

Ttulo a Pagar

120.000

Financiamentos

200.000

Capital

900.000

Saldo Credor: C > D

5.5. CONCLUSO

Como foi dito no incio deste captulo, seria feito em controle
individual por contas, registrando-se os aumentos e as diminuies em cada
conta isoladamente, e, no final de um perodo qualquer, normalmente um ano,
todas as contas seriam relacionadas de forma ordenada no balano
patrimonial.
Observe-se que todas as contas de saldo devedor so contas de
Ativo; todas as contas de saldo credor so contas de Passivo e Patrimnio
Lquido.
Ativo Passivo e PL

Banco c/Movimento 120.000 Fornecedores 25.000
Material de Escritrio 50.000 Ttulos a pagar 120.000
Veculo 800.000 Financiamentos 200.000
Mveis e Utenslios 120.000 Capital 900.000
Total 1.245.000 Total 1.245.000

6. BALANCETE DAS PARTIDAS DOBRADAS

O Balancete de Verificao tem como base o mtodo das partidas
dobradas: no haver dbito(s) sem crdito(s) correspondente(s). Portanto,
somando-se todos os dbitos, por um lado, e todos os crditos, por outro, o
total de ambos ser sempre o mesmo. Assim, deve-se verificar se os
lanamentos a dbito e a crdito foram realizados adequadamente ou no.
Ser apresentado a seguir um exemplo em que se constata o
mtodo das partidas dobradas atravs dos nmeros indicativos (1, 2, 3) e, em
seguida, a exatido dos lanamentos atravs do Balancete de Verificao.
A Companhia Universal foi formada em janeiro de 19x1, e foram
verificadas as seguintes operaes:
54
Formao de capital aplicado no Caixa: $ 1.500.000
Compra de estoque a vista: $ 500.000
Compra de mveis e utenslios a vista: $ 300.000

D Caixa C D Capital C

(1) 1.500.000 500.000 (2) 1.500.000 (1)
300.000 (3)

D Mveis e Utenslios C D Estoque C

(3) 300.000 (2) 500.000

BALANCETE DE VERIFICAO EM 31-01-x1

Companhia Universal

Saldos
Contas
Devedor Credor
Caixa
Capital
Mveis e Utenslios
Estoque
700.000
-
300.000
500.000
-
1.500.000
-
-
Total 1.500.000 1.500.000

BALANCETE DE VERIFICAO EM 31-01-x1

Companhia Universal
Contas
Lanamentos de
Dbito
Lanamentos de
Crditos
Caixa
Capital
Mveis e utenslios
Estoque
1.500.000
-
300.000
500.000
800.000
1.500.000
Total 2.300.000 2.300.000

Pode-se apresentar o balancete pelo mtodo simplificado, isto ,
utilizando-se os saldos:

D Caixa C D Capital C

1.500.000 500.000 1.500.000
300.000

700.000

D Mveis e Utenslios C D Estoque C
55

300.000 500.000

56

CUSTO DE PRODUO

1. Justificativa para determinao do custo

- Competitividade interna e externa;
- Capacidade de autofinanciamento;
- Elaborao de projetos para financiamento;
- Planejamento da propriedade;
- Impostos e encargos sociais.

1.1. Capital

Segundo a teoria econmica neoclssica, capital o que
produzido pelo homem.

Capitais Fixos (capital estvel, duradouro) capaz de prestar a
sua cooperao em vrios atos produtivos.
Adam Smith* Capitais Circulantes (pretende exprimir movimento,
transformao, giro) entra apenas uma vez no processo
produtivo, portanto tem uma durao no superior a um
exerccio agrcola.

* Primeiro economista a elaborar um modelo abstrato completo e
relativamente coerente da natureza, da estrutura e do funcionamento do
sistema capitalista.

1.2. Classificao dos recursos produtivos da Empresa Rural

1.2.1. Classificao do Capital Agrrio (Hoffmann)

a) Solo desprovido de melhoramento
Fundirio
b) Melhoramentos fundirios

Capital Agrrio c) Fixos animais de trabalho e de renda,

mquinas e ferramentas.
Explorao
d) Circulante sementes, adubos, etc.

Para teoria econmica, capital, o que produzido pelo homem.
Para a empresa, capital, o conjunto de valores monetrios
investidos na produo, abrangendo assim os preos dos elementos naturais e
dos bens de capital e ainda as somas monetrias que permitam contribuies
de terceiros: salrios para trabalhadores, juros e rendas para os capitalistas,
impostos para o estado (Hoffmann).
57

1.2.2. Classificao (Recursos Produtivos)

Recursos
{
Trabalho

rios Intermedi Insumos Circulante
Animais
Mquinas
as Benfeitori
Estavel
Capital
Terra

Capital Estvel aquele capaz de prestar sua colaborao a
vrios atos produtivos, isto , sobreviver ao fenmeno de criao de utilidade
em que colabora.
Capital Circulante corresponde aos bens de produo de gasto
imediato, os quais por se consumirem totalmente no ato da aplicao mudam
de forma. Ex: sementes, fertilizantes, adubos, combustvel.

2. Custos de Produo

Para fins de anlise econmica, o termo custo significa, a
compensao que os donos dos fatores de produo, utilizados por uma
empresa para produzirem determinado bem, devem receber para que eles
continuem fornecendo esses fatores empresa. (Hoffmann).
So todos os gastos identificveis direta ou indiretamente, com a
cultura ou criao, como: insumos (sementes, fertilizantes e defensivos), mo-
de-obra direta ou indireta, combustveis e lubrificantes, manuteno e
depreciao de mquinas, equipamentos e benfeitorias, servios de assistncia
tcnica, entre outros. (Bonaccini, 2000).
a soma de valores de todos os recursos (insumos) e operaes
(servios), utilizados no processo produtivo de determinada atividade
agropecuria. (Bonaccini, 2000).
Os custos so divididos segundo dois critrios:
a) Quando se identifica o material ou insumo com o produto so os custos
diretos e indiretos.
b) Quando variao da quantidade de insumos consumidos em relao ao
volume produzido so os custos fixos e variveis.

2.1. Classificao

2.1.1. Custos Fixos

Os custos fixos so aqueles que permanecem inalterveis durante
um perodo de tempo (curto prazo) e independentes do nvel de produo.

58
Segundo Reis e Guimares os Custos Fixos so:
a) Tem durao superior ao curto prazo, portanto sua renovao s se verifica
no logo prazo.
b) No se incorporam totalmente no curto prazo, fazendo-o em tantos ciclos
quanto permitir sua vida til.
c) No so facilmente alterveis no curto prazo e seu conjunto determina a
capacidade de produo da atividade.
d) Juros sobre o capital empregado
e) Depreciao de mquinas e equipamentos.

Exemplo:
Os custos de depreciao do Ativo Imobilizado (mquinas, implementos,
galpes, cercas, veculos, etc.);
Despesas com seguros do ativo imobilizado (nesse caso podero entrar
tanto bens como animais destinados reproduo);
Salrios da mo-de-obra fixa;
Custos para a manuteno da estrutura administrativa da empresa(energia
eltrica, aluguis, salrios da administrao, contas telefnicas, pr-labore
dos proprietrios;
Impostos da terra e taxas fixas.

Dicas de anlise de resultados:
Os custos fixos, geralmente so os grandes responsveis por
estruturas de custos mal dimensionadas e pelo desperdcio do lucro possvel
em determinadas atividades produtivas.

2.1.1.1. Custo Fixo Mdio

a soma dos custos fixos em relao quantidade total produzida.
Este conceito deve ser aplicado a cada uma das atividades produtivas da
unidade produtora.

Frmula:
Custo Fixo Mdio = Custo Fixo Total / Quantidade produzida

Dicas de anlise: O conhecimento do custo fixo mdio de produo,
d ao administrador a possibilidade de saber, dentro de um curto espao de
tempo, quanto ele poder obter, no mximo, de rentabilidade com o produto,
pois sabe que este valor est irremediavelmente comprometido.

2.1.2. Custos Variveis

Pode ser aumentado ou diminudo no curto prazo.

De acordo com Reis e Guimares
a) Tem durao inferior ou igual, ao curto prazo, portanto sua recomposio
deve ser feita a cada ciclo do processo produtivo.
b) Incorporam-se totalmente ao produto no curto prazo.
c) So alterveis no curto prazo, e estas alteraes provocam variaes na
quantidade e na qualidade do produto dentro do ciclo.
59
Ex: Sementes, Raes, Fertilizantes, Gastos com a sanidade do
rebanho, Gasto com a manuteno de mquinas.
Dicas de anlise: Os custos variveis, pela facilidade de serem
manipulados do ao administrador a possibilidade de tomadas de decises
rpidas para a melhoria das atividades produtivas. Na maioria das vezes, as
decises tomadas possibilitaro correes no fluxo de caixa ou alteraes com
pequenos reflexos na estrutura da empresa como um todo.

IMPORTANTE:
Curto e Longo prazo so conceitos de tempo, mas eles no so
definidos como perodos fixos no calendrio, mas ao tempo necessrio para
que os indivduos se adaptem s novas condies.

O Curto Prazo aquele perodo de tempo durante o qual um ou
mais insumos produtivos so fixos na quantidade e no podem variar.
Ex: No momento do plantio, pode ser tarde para aumentar ou
diminuir a quantidade de terra prpria ou alugada.

O Longo Prazo definido como o perodo de tempo no qual a
quantidade de todos os insumos pode variar.

2.1.2.1. Custo Varivel Mdio

a soma total dos custos variveis em relao quantidade
produzida.

Frmula:
Custo Varivel Mdio = Custo Varivel total / quantidade
produzida

Dicas de anlise: o custo varivel mdio , para o administrador
rural, um dos ndices mais fceis de serem previsto e verificados na prtica,
pois engloba itens como sementes, adubos, combustveis, que podem ter o seu
nvel de utilizao perfeitamente determinado antes mesmo do incio das
atividades. Por isso, devem ser utilizados para verificao constante dos
objetivos traados no planejamento econmico da produo.

2.1.3. Custo Total (CT)

a soma de todos os custos, com recursos de produo, para
determinada atividade produzir um bem ou servio. obtido pela soma do
custo fixo total com o custo varivel total.

CT = Custo Fixo Total + Custo Varivel Total

No curto prazo o Custo total s ir aumentar quando o custo varivel
aumentar, uma vez que o Custo Fixo total constante.

2.1.3.1. Custo Total Mdio

60
a soma total dos custos fixos e dos custos variveis em relao
quantidade produzida. Este conceito deve ser aplicado a cada uma das
atividades produtivas da propriedade.

Frmula:
Custo Total Mdio = (Custos variveis + Custos fixos) /
quantidade produzida

Dicas de anlise: o custo total mdio de cada produto um dado
muito importante para o administrador:
a) o seu guia para lanar-se no mercado. Somente conhecendo esse valor
que ele saber at onde poder ir na comercializao de seus produtos
sem prejuzos ou perdas para a atividade.
b) Outro aspecto muito importante de ser ressaltado que, diferentemente de
outras atividades, o produtor rural no possui nenhuma possibilidade de
alterar ou influenciar variaes no preo que o mercado pagar ao seu
produto.
c) Ainda, devido s dificuldades inerentes cadeia do agribusiness, tem
grandes dificuldades para agregar valor ao mesmo. Por isso, cabe ao
administrador preocupar-se em, cada vez mais, reduzir o chamado custo
total mdio por unidade produzida.

2.1.4. Custo Marginal (CMg)

definido como a variao no custo total, dividido pela variao no
produto.

CMg = CT/Produto

2.1.5. Custo Operacional (CO)

Com base no conceito usado pelo Instituto de Economia Agrcola
(IEA) da Secretaria da Agricultura de So Paulo (Matsunaga et al, 1976),
considera CO como sendo o custo de todos os recursos de produo que
exigem desembolso por parte da empresa para sua recomposio.

Custo Operacional Efetivo = Desembolsos

Custo Operacional Total = Desembolsos + Depreciao + Mo-
de-obra Familiar

3. Composio do custo de produo

3.1. Custo de Uso da Terra

a) Valor do Arrendamento
b) Valor de Mercado/ Custo de oportunidade do capital que foi
imobilizado na terra

61
3.2. Depreciao

a perda do valor do bem medida em que utilizado ao longo do
tempo.

A depreciao um custo fixo, portanto no varia com a intensidade
de uso do bem.

3.2.1. Mtodo para clculo

3.2.1.1. Cotas Constantes (tambm chamado linear)

Este mtodo deve ser utilizado para bens que sejam igualmente
teis s atividades produtivas s quais servem ao longo de suas vidas.

Ex: Galpo de Alvenaria (Vida til de 35 anos)
Vida til a expectativa de tempo (determinada em anos ou horas)
que certo bem tem de se manter til s atividades produtivas para as quais
serve.

Ex: Valor do galpo de Alvenaria novo = R$ 70.000,00
Cota anual de depreciao = 70.000,00 / 35 = R$ 2.000,00

Para um bem usado:

Cota anual de depreciao = Valor do bem de acordo com o estado
de conservao / vida til restante.

3.2.1.2. Mtodo das Cotas Variveis (prev valor residual)

Este mtodo deprecia os bens em cotas maiores nos primeiros anos
de vida til.

Cota Anual = 2 x Valor* / vida til total

* Valor = valor cota de depreciao do ano imediatamente anterior.

Ex: Um trator possuindo vida til de 10 anos e cujo valor R$
8.000,00

Cota de depreciao para o primeiro ano: 2 x 8.000,00/10 = 1.600,00

Cota de depreciao par o segundo ano: 2x (8.000,00 1.600,00)/10
= 1.280,00

62
3.2.1.3. Mtodo dos Nmeros Naturais

Sn = N(N + 1) / 2

Cota de depreciao = n x (Valor do Bem) / Sn

Onde:
N = Vida til total
n = Vida til restante

3.3. Juros sobre o capital empatado

A todo capital empregado na produo, quer de propriedade do
empresrio, quer obtido via crdito, deve-se atribuir um juro, calculado a uma
taxa anual de um investimento de baixo risco, como a poupana ou
investimento de prazo fixo. tambm chamado de remunerao de capital.

3.3.1. Juros sobre o capital estvel

Juros = capital mdio x i

Capital mdio = (Vi + Vf) / 2

Vi = Valor inicial do capital
Vf = valor final do capital
i = Taxa de juro do perodo

O valor inicial dado pela avaliao ou cotao do preo no tempo
presente
Para o clculo do valor final, normalmente considerado 20% do
valor de um novo.

3.3.2. Juros sobre o capital circulante

O uso do capital circulante implica a incidncia de dois custos: Custo
de aquisio e juro sobre o capital empatado.

Obs.: Os juros sobre o capital empatado devem ser calculados, considerando-
se a poca de uso do insumo, sendo, portanto, proporcional ao tempo
em que o capital ficou empatado, em relao obteno do produto.
Geralmente trabalha-se com 50% do capital circulante. Em outras
palavras, o juro incide sobre a metade do capital empatado, visto que o
tempo empregado no o ano todo.

3.4. Custo de Conservao e Manuteno do capital

o custo anual necessrio para manter o bem de capital em
condies de uso e quanto maior o investimento em conservao e reparo,
maior ser a vida til, portanto, maior durao adicional (DA), diminuindo
conseqentemente a depreciao.
63

MEDIDAS ECONMICAS DE RESULTADOS

A Renda Bruta Total (RBT)

A RBT compreende a soma dos seguintes itens:
a) Produtos animais e vegetais vendidos durante o ano agrcola;
b) Produtos produzidos e consumidos na propriedade, armazenados ou
utilizados para efetuar pagamento em espcie, avaliados pelos preos de
mercado ou outro critrio escolhido;
c) Aumento do valor dos rebanhos graas ao crescimento e engorda;
d) Receitas provenientes de arrendamento de terra, aluguel de mquinas, etc.

Portanto, a renda bruta o valor de tudo que foi obtido como
resultado do processo de produo realizado na empresa durante um ano.
O valor da produo determinado pelo preo dos produtos no
mercado multiplicado pela respectiva quantidade vendida, consumida ou
estocada.
Se da RBT, subtrairmos as Despesas (D) gastos ou encargos da
empresa obteremos a Renda Lquida (RL).

RL = RBT D
As despesas incluem o valor de todos os recursos e servios
utilizados no processo de produo durante o exerccio, excludos os juros
sobre o capital agrrio e a manuteno de empresrio.
Exemplo de despesas: sementes, combustvel, depreciao de
mquinas e equipamentos, valor do trabalho no remunerado do proprietrio e
sua famlia, etc.
Se s Despesas acrescentarmos, os juros sobre o capital e
remunerao do empresrio, teremos o custo total.

Custo Total = Despesas + Rem. do capital + Rem. do empresrio

Renda Total Lquida (RTL) = Renda bruta Total - Custo Total

A anlise da Renda Total Lquida, permite chegar s seguintes
concluses:

a) Se a renda lquida total da explorao for positiva, pode=se concluir, que a
explorao estvel e com possibilidade de expanso;
b) Se o valor da produo das exploraes for igual ao total dos custos, ou
seja, a renda total lquida for igual a zero, a propriedade estar no ponto
de equilbrio e em condies de refazer, no longo prazo, seu capital fixo
(lucro normal);
c) Se a rena lquida total for negativa, mas em condies de suportar os
custos varveis, pode-se concluir que o produtor poder continuar
produzindo por determinado perodo, embora com um problema crescente
de descapitalizao (prejuzo econmico).
64

Margem Bruta (tambm chamado de lucro bruto ou gerao de
caixa)
determinado pela diferena entre a receita gerada em uma
determinada atividade produtiva (ou na empresa como um todo) e o total dos
desembolsos realizados para o desenvolvimento da atividade.

Margem Bruta = Receita Bruta desembolsos
A receita Bruta representa o resultado da atividade em valores
monetrios. Em sua expresso mais simples a multiplicao do preo pela
quantidade produzida.

Dica de anlise: O administrador deve ter muito cuidado com a
avaliao dessa informao. Esse valor no representa um resultado lquido
final seguro para a determinao de capacidade de investimento ou retiradas
de capital por parte do proprietrio ou scio. A anlise da margem bruta de
forma isolada mostra a sobrevivncia do negcio em curto prazo.

Se:
a) Margem Bruta Total > desembolso, significa que a explorao est se
remunerando e sobreviver, pelo menos no curto prazo. Para concluses
no longo prazo, h a necessidade de se determinar, alm dos custo
variveis, os custos fixos.
b) Margem Bruta Total < Desembolso, significa atividade antieconmica.

Margem de Contribuio (MC)
a representao das margens (valores) que cada produto ou
unidade de produto vendido pode contribuir para cobrir o total dos custos fixos
despendidos para sua produo.

Margem de Contribuio = Receita Bruta Custos Variveis

ndice de MC% = 100 x Margem de Contribuio / valor total das
vendas
Exemplo prtico:
Receita Bruta = R$ 10.000,00
Custos Variveis = R$ 6.500,00
Margem de contribuio = 10.000,00 6.500,00 = 3.500,00
ndice de MC% = 100 x 3.500,00 / 10.000,00 = 35%

Isto significa que cada R$ 10.000,00, proveniente da venda do produto
resulta em uma margem que ir contribuir com R$ 3.500,00 para cobrir os
custos fixos da atividade produtora.
O ndice de margem de contribuio ser de 35%, ou seja, 35% do valor
total das vendas poder ser utilizado para cobrir os custos fixos da atividade
produtiva.

Dicas de anlise: a margem de contribuio um ndice muito til
para atividades produtivas que no esto passando por um controle de custo
detalhado, capaz de identificar todos os itens que compem seus custos de
65
produo. Nesses casos, na maioria das vezes, os valores dos custos variveis
so controlados pelo proprietrio, ficando os custos fixos mais difceis de serem
controlados. Assim, o produtor poder saber se seu produto est ou no
deixando uma boa margem para cobrir esses valores.

Margem de comercializao dos produtos (MCP)
a diferena de preo do produto em diferentes momentos,
expressa em porcentagem. Essa diferena calculada entre os nveis superior
(mximo) e o inferior (mnimo). calculada a partir do levantamento de preos
e pode mudar de acordo com a conjuntura do mercado com o qual se est
trabalhando.

MCP = (Preo de venda custo do produto) x 100 / preo de
venda

Renda Lquida Operacional (Rlop)
A Rlop definida como sendo a diferena entre a RBT e os custos
operacionais.

Custo Operacional Total = Desembolsos + Depreciao (parcela
dos custos fixos) + Mo-de-obra familiar no remunerada.
A renda lquida operacional constitui a remunerao aos fatores fixos
de produo da empresa: capital, mo-de-obra da famlia e do administrador.

Remunerao do Trabalho de Administrao e Remunerao do
Capital Empatado na Propriedade.

Remunerao do Administrador (RA)
O clculo da remunerao da administrao torna-se importante,
quando se deseja saber se a(s) explorao(es) na propriedade esto
remunerado, adequadamente, o administrador (proprietrio) frente dos
negcios agropecurios. Para chegar a essa concluso, deve-se estipular
previamente, o valor da remunerao do capital empatado.

RA = Rlop RC
Onde:
RA = remunerao da Administrao
Rlop = Renda Lquida operacional
RC = Valor da remunerao do capital

Se o valor encontrado for superior ao salrio ou retirada estipulada
para a administrao, deduz-se que a propriedade est remunerando,
adequadamente a administrao do proprietrio.

Remunerao do capital empatado
Se o resultado encontrado for superior remunerao do capital no
mercado financeiro, deduz-se que a melhor opo do proprietrio continuar
explorando a propriedade.

66
Taxa de Remunerao do Capital = Renda do Capital / Capital
Mdio x 100

Capital Mdio = (Capital Inicial + capital Final) / 2

Lucro = Receita total custo total (medida de resultado de
longo prazo)

ANLISE ECONMICA E FINANCEIRA

Ao final do ano agrcola, de posse das informaes da contabilidade,
como o valor do patrimnio, receita total e lucro lquido, pode-se fazer a
apurao dos resultados obtidos, atravs de indicadores de desempenho.
Esses indicadores so parmetros de avaliao relativos, que permitem
comparar a lucratividade entre diversas atividades agropecurias, e a
rentabilidade do investimento em relao a outras aplicaes entre outros.
Destacamos que os resultados obtidos so relativos, no havendo
um indicador fixo, mas sim a comparao entre resultados de anos anteriores
na mesma propriedade ou entre outras propriedades do mesmo setor.

Lucratividade (dos produtos)
Lucratividade um ndice que representa, em percentual, qual foi o
lucro obtido em determinada atividade ou na empresa como um todo com a
venda dos produtos desenvolvidos, ou seja, quanto cada produto deixa de
resultado, aps ser descontado o valor dos custos para sua elaborao.

LV = Lucro lquido x 100 / receita bruta

Lucro lquido = receita bruta Custo total

Esta pode ser medida por produto ou para toda a empresa, sendo que o
volume de lucro da empresa a soma do volume dos lucros obtidos em
cada produto.
importante conhec-la, pois, com base nestas informaes podemos
optar pela atividade mais lucrativa.

Exemplo:

Atividade Custo total (R$) Receita Bruta (R$) Lucro (R$)
Pecuria de Corte 25.250,00 32.300,00 7.050,00
Soja 104.750,00 136.820,00 32.070,00
Milho 98.800,00 107.890,00 9.090,00
Total 228.800,00 277.010,00 48.210,00

De posse dessas informaes, pode-se calcular a lucratividade para
cada atividade usando a frmula acima.

Atividade Clculo Lucratividade (%)
Pecuria de Corte (7.050,00 / 32.300,00) x 100 21,82
67
Soja (32.070,00 / 136.820,00) x
100
23,43
Milho 9.090,00 / 107.890,00) x 100 8,43
Mdia (48.210,00 / 277.010,00) x
100
17,40

Rentabilidade do capital (RE)
Esta uma das formas de avaliarmos o lucro obtido em uma
atividade produtiva em relao ao capital investido para o desenvolvimento
dessa atividade.

RE = Lucro / Investimento total x 100
A partir da rentabilidade, pode-se analisar a viabilidade do negcio,
comparando-o com outras oportunidades de investimento.

Exemplo:
Um confinamento de gado bovino, para ser implantado e
desenvolvido, exigiu investimento na ordem de R$ 400.000,00. Aps entrar em
funcionamento, esse confinamento apresentou um resultado lquido (aps
pagamento das despesas diretas e custos de depreciao) de R$ 100.000,00
por ano. A recuperao de capital investido foi estabelecida em seis parcelas
de R$ 81.350,00 (retorno do capital mais remunerao de 6% ao ano). Qual a
rentabilidade dessa atividade produtiva, nos primeiros seis anos?
Lucro por ano = 100.000,00 81.350,00 = 18.650,00

Investimento anual = 400.000,00 / 6 anos = 66.666,00

Rentabilidade = 18.650,00 / 66.666,00 x 100 = 27,975%

Ponto de Equilbrio (PE)
Comumente chamado de Ponto de Equilbrio ou ponto de
nivelamento, um ponto que indica a capacidade mnima que deve ser
produzida, para manter a empresa estvel.
A sua aplicabilidade na rea rural est relacionada ao nmero de
cabeas de gado ou a quantidade de rea cultivada, que sero necessrios
para viabilizar economicamente uma propriedade.

PE = Custo Fixo / (Receita Custo Varivel)

Exemplo:
Uma propriedade com vocao agrcola e que possui 500 hectares
de rea produtiva, sendo ocupada nesta safra por milho e soja. O custo fixo
(despesas administrativas, depreciao e conservao do patrimnio) de R$
57.650.

As informaes complementares so:

ITEM SOJA (R$/ha) MILHO (R$/ha) TOTAL (R$)
Operao 157,00 66,99 223,99
Insumos 246,00 138,88 384,88
68
Custo varivel total 403,00 205,87 608,87
Produtividade (sc/ha) 50 60 -
Preo de venda 14,40 8,7 -
Receita bruta 725,00 522,00 1.247,00

1 A partir dessas informaes calcule o ponto de equilbrio dessa
propriedade.

PE = Custo fixo / (receita bruta custo varivel)

PE = 57.650,00 / (1.247,00 608,87) = 90,34 ha

2 Calcule o PE se plantasse apenas soja.

PE = 57.650,00 / (725,00 403,00) = 179,04 ha

3 Calcule o PE se plantasse apenas milho.

PE = 57.650,00 / (522,00 205,87) = 182,36
69
DEFINIES E CORRENTES METODOLGICAS

1.VERTENTES METODOLGICAS

A bibliografia sobre o estudo dos problemas afetos ao sistema
agroindustrial aponta originalmente, no cenrio internacional, para dois
principais conjuntos de idias que geraram metodologias de anlise
distintas entre si. Embora defasadas quanto ao tempo e quanto ao local de
origem, estas duas vertentes metodolgicas, guardam entre si muitos
pontos em comum.

1.1. COMMODITY SISTEM APPROACH(CSA).

A primeira teve origem nos Estados Unidos, atravs dos trabalhos de
DAVIS, John. H., GOLDEBERG, Ray. A. Coube a esses dois pesquisadores a
criao do conceito de agribusiness e atravs de um trabalho posterior de
Goldeberg, a primeira utilizao da noo de commodity sistem
approach(CSA).
Segundo esses autores , a agricultura j no poderia ser abordada de
maneira indissociada dos outros agentes responsveis por todas as atividades
que garantiriam a produo, transformao, distribuio e consumo de
alimentos. Eles consideravam as atividades agrcolas como fazendo parte de
uma extensa rede de agentes econmicos que iam desde a produo de
insumos, transformao industrial at armazenamento e distribuio de
produtos agrcolas e derivados.
Goldeberg, em 1968, utilizou a noo de commodity sistem
approach(CSA)., para estudar o comportamento dos sistemas de produo da
laranja, trigo e soja nos Estados Unidos. O sucesso dessa aplicao deveu-se
principalmente aparente simplicidade e coerncia do aparato terico, e ainda
ao grande grau de acerto nas previses
Os trabalhos de Goldeberg, que tiveram como ponto de partida a
matriz de produo de Leontief, tentam incorporar certo aspecto dinmico a
seus estudos atravs da considerao das mudanas que ocorrem no sistema
70
ao longo do tempo, tendo como agente indutor a tecnologia. Este aspecto
tecnolgico tambm bastante enfatizado pela analyse de filire.
Finalmente, interessante destacar que Goldeberg, durante a
aplicao do conceito de CSA, abandona o referencial da matriz insumo-
produto de Leontief para aplicar conceitos oriundos da economia industrial.

1.2. ANALYSE DE FILIRE(OU CADEIA DE PRODUO)

A Segunda, analyse de filire, desenvolveu-se no mbito da escola
industrial francesa, traduzida para o portugus pela expresso cadeia de
produo agroindustrial ou simplesmente cadeia de produo (CPA).
Uma rpida passagem pela bibliografia sobre o assunto, permite
encontrar um grande variedade de definies. MORVAN, procurando sintetizar
e sistematizar o conceito, enumerou trs sries de elementos que estariam
implicitamente ligados a uma viso em termos de cadeia de produo.

1. A cadeia de produo uma sucesso de operaes de transformao
disssociveis, capazes de ser separadas e ligadas entre si por um
encadeamento tcnico.
2. A cadeia de produo tambm um conjunto de relaes comerciais e
financeiras que estabelecem, entre todos os estados de transformao,
um fluxo de troca, situado a montante e a jusante, entre fornecedores e
clientes.
3. A cadeia de produo um conjunto de aes econmicas que
presidem a valorao dos meios de produo e asseguram a articulao
das operaes.

1.3. PONTOS COMUNS DAS DUAS VERTENTES
- Realizam cortes verticais no sistema econmico a partir de determinado
produto final(caso mais comum na escola francesa) ou a partir de uma
matria-prima base, para ento estudar sua lgica de funcionamento.
Assim, ambos abandonam a velha diviso do sistema em trs setores:
agricultura, indstria e servios.
71
- Compartilham a noo de que a agricultura deve ser vista dentro de uma
sistema mais amplo composto tambm, e principalmente, pelos produtores
de insumo, pelas agroindstrias e pela distribuio/comercializao. A
aplicao potencial das duas metodologias de anlise apontam na mesma
direo: estratgia e marketing, poltica industrial, gesto tecnolgica,
modelo de delimitao de espaos de anlise dentro do sistema produtivo,
ferramenta de descrio tcnico-econmica de um setor.
- Utilizam a noo de sucesso de etapas produtivas, desde a produo de
insumos at o produto acabado, como forma de orientar a construo de
suas anlises. Ambos os conceitos destacam o aspecto dinmico do
sistema e tentam assumir um carter prospectivo.
- Dois dos principais aspectos assumidos pelo dois modelos apresentados
so o carter mesoanaltico e sistmico dos estudos em termos de cadeia
de produo agroindustrial.
A mesoanlise encontrou nos economistas industriais franceses seus
principais defensores e utilizadores. Ela foi proposta para preencher a lacuna
existente entre os dois grandes corpos da teoria econmica: a microeconomia,
que estuda as unidades de base da economia( a empresa, o consumidor etc) e
que utiliza as partes para explicar o todo, e a macroeconomia, que parte do
todo( o Estado, os grandes agregados etc) para explicar o funcionamento das
partes.
Um enfoque mesoanaltico permitiria responder s questes sobre o
processo de concorrncia e opes estratgicas das firmas bem como sobre o
processo distributivo entre os agentes econmicos. Este enfoque alia-se ao
enfoque clssico da economia industrial que no a firma nem a economia
global, mas a indstria (ou setor industrial).

2. NVEIS DE ANLISE DO SISTEMA AGROINDUSTRIAL

- Sistema agroindustrial (SAI) - pode ser considerado o conjunto de
atividades que concorrem para a produo de produtos agroindustriais,
desde a produo de insumos (sementes, adubos, mquinas agrcolas etc)
at achegada do produto final (queijo, biscoito, massas etc) ao consumidor.
72
Ele no est associado a nenhuma matria-prima agropecuria ou produto
especfico.
O SAI pode ser visto como sendo composto por seis conjuntos de atores.
agricultura, pecuria e pesca;
indstrias agroalimentares (IAA);
distribuio agrcola e alimentar;
comrcio internacional;
consumidor;
indstrias e servios de apoio

Figuras 1.2 e 1.3

- Complexo Agroindustrial - tem como ponto de partida determinada matria-
prima de base. Desta forma, poder-se-ia, por exemplo, fazer aluso ao
complexo soja, complexo leite, complexo cana-de-acar etc. A formao
de um complexo agroindustrial exige a participao de um conjunto de
cadeias de produo, cada uma delas associada a um produto ou famlia de
produtos.
- Cadeia de Produo Agroindustrial
Ao contrrio do complexo agroindustrial, uma cadeia de produo definida
a partir da identificao de determinado produto final. Aps essa
identificao, cabe ir encadeando, de jusante a montante, as vrias
operaes tcnicas, comerciais e logsticas, necessrias a sua produo.
Existe ainda outro nvel de anlise representado pelas Unidades
Socieconmicas de Produo(Usep) que participam em cada cadeia. So
estas unidades que asseguram o funcionamento do sistema. Elas tm a
capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo sistema na qual esto
inseridas. No caso do SAI, as Usep apresentam uma variedade de formas
muito grande.

Grosso modo, uma cadeia de produo agroindustrial pode ser
segmentada, de jusante a montante, em trs macrossegmentos:
a. Comercializao representa as empresas que esto em contato com o
cliente final da cadeia de produo e que viabilizam o consumo e o
73
comrcio dos produtos finais(supermercados, mercearias, restaurantes,
cantinas etc). Podem ser inseridas neste macrossegmento as
empresas responsveis somente pela logstica de distribuio.
b. Industrializao representa as empresas responsveis pela
transformao das matrias-primas em produtos finais destinados ao
consumidor. O consumidor pode ser uma unidade familiar ou outra
agroindstria.
c. Produo de matrias-primas rene as empresas que fornecem as
matrias-primas iniciais para que outras empresas avancem no
processo de produo do produto final(agricultura, pecuria, pesca,
piscicultura etc).

3. PRINCIPAIS APLICAES DO CONCEITO DE CADEIA DE PRODUO
AGROINDUSTRIAL

Metodologia de diviso setorial do sistema produtivo;
Formulao de polticas pblicas e privadas;
Ferramenta de descrio tcnico-econmica;
Metodologia de anlise da estratgia das firmas;
Ferramenta de anlise das inovaes tecnolgicas e apoio tomada de
deciso tecnolgica.

Metodologia de diviso setorial do sistema produtivo
Este enfoque utiliza mtodos estatsticos para tentar explicar a formao de
ramos e setores, dentro do sistema produtivo.
Pontos negativos: os parmetros utilizados para a classificao dos complexos
agroindustriais so variveis de mercado(relaes comerciais) e a tecnologia
como agente explicativo da formao de cadeias negligenciado.

Formulao de polticas pblicas e privadas
A utilizao do conceito de cadeia de produo como instrumento de
formulao e anlise de polticas pblicas e privadas busca fundamentalmente
identificar os elos fracos de uma cadeia de produo e incentiv-los atravs de
uma poltica adequada. Segundo essa viso, o sucesso de uma cadeia
74
agroindustrial o resultado do desenvolvimento harmonioso de todos os
segmentos que atuam na cadeia.

Cadeias de produo como ferramentas de descrio tcnico-econmica
A cadeia de produo como conjunto de operaes tcnicas constitui a
definio mais imediata e conhecida do conceito. Este enfoque consiste em
descrever as operaes de produo responsveis pela transformao da
matria-prima em produto acabado ou semi-acabado. Segundo essa lgica,
uma cadeia de produo apresenta-se como uma sucesso linear de
operaes tcnicas de produo.
Um procedimento que vem complementar essa anlise, a preocupao de
estudar tambm, as relaes econmicas que se estabelecem entre os
agentes formadores da cadeia.

4. GERENCIAMENTO DE SISTEMAS AGROINDUSTRIAIS
4.1. CADEIAS AGROINDUSTRIAIS X ALIANAS ESTRATGICAS
O interesse na formao de alianas estratgicas, fundamenta-se na
premissa que podem ser estabelecidos comportamentos estratgicos ao longo
da cadeia que resultam em acordos cooperativos(tipo ganha-ganha). Para que
isso ocorra no necessrio que os agentes da cadeia possuam os mesmos
objetivos estratgicos. No entanto, presume-se que sejam complementares.
Sendo de fundamental importncia, que esses objetivos sejam explicitados
pelas formadores das alianas, suas diferenas analisadas e as possibilidades
de harmonizao dos objetivos estudadas em detalhes.
A formao de uma aliana estratgica de sucesso, representada por
acordos de cooperao ao longo de uma cadeia agroindustrial definida em
seu processo inicial de formao. Alguma questes chave devem ser
examinadas a priori: Qual o poder de barganha dos participantes? Quem
assume o papel de principal agente coordenador? Quais so os benefcios
para os participantes? Qual o esforo que cada um deve despender? Existem
incompatibilidades estratgicas? Quais os objetivos de cada participante?
75
Para responder a essas questes deve ser elaborado um planejamento
estratgico para a cadeia, seguindo as etapas de base de um PE clssico:
Sensibilizao e motivao dos participantes;
Definio da misso da cadeia (como o conjunto de agentes v a sua
misso junto a sociedade e quais so seus valores comuns;
Definio dos objetivos gerais da cadeia e de cada participante;
Segmentao das reas de atuao da cadeia (com quais produtos e em
quais mercados a cadeia pretende atuar);
Diagnstico estratgico - anlise interna e externa cadeia (neste ponto
deve ser dada uma ateno especial anlise dos mecanismos de
coordenao existentes e potenciais);
Definio dos objetivos especficos (quantificar objetivos);
Definio das estratgias possveis (para o conjunto da cadeia);
Escolha da estratgia a ser implementada;
Implementao da estratgia selecionada;
Controle dos resultados esperados.

BIBLIOGRAFIA:
BATALHA, Mrio O.; SILVA, Andrea Lago. Gerenciamento de sistemas
agroindustriais: definies e correntes metodolgicas. In. Gesto Agroindustrial:
GEPAI :Grupo de estudos e pesquisas agroindustriais. Cap. 1.V. 1. Cord. Mrio
Otvio Batalha. - 2. ed. - So Paulo: Atlas, 2001. 23 -61p.

76

COMERCIALIZAO DE PRODUTOS AGROINDUSTRIAIS

1.INTRODUO
1.1 Comercializao e ptica das cadeias agroindustriais
Quando falamos de cadeias agroindustriais, queremos destacar
algumas peculiaridades da produo agroindustrial que tornam essas cadeias
singulares frente s demais.

1.2 Eficincia e mecanismos de comercializao
A eficincia de uma empresa no se restringe apenas eficincia
produtiva, embora esta seja um componente importante. A competitividade
global de uma empresa depende profundamente de sua eficincia na
comercializao de seus insumos e produtos.
Quanto mais apropriada for a coordenao entre os componentes do
sistema, intermediados por mecanismos de comercializao, menores sero os
custos de cada um, mais rpida ser a adaptao s modificaes de ambiente
e menos custosos sero os conflitos inerentes s relaes entre cliente e
fornecedor.
A coordenao no caracterstica intrnseca dos sistemas produtivos,
mas sim construo daqueles que fazem parte desses sistemas. Com a
finalidade de reduzir os custos de: a)elaborao e negociao dos contratos; b)
de mensurao e fiscalizao da informao; c) monitoramento do
desempenho; e d) organizao de atividades - o que genericamente se
entende por custos de transao - os agentes fazem uso de mecanismos de
comercializao apropriados para uma determinada transao, tambm
denominados na literatura econmica de estrutura de governana.

2. PARTICULARIDADES DOS PRODUTOS AGROINDUSTRIAIS
2.1 Aspectos da demanda
So essencialmente bens de primeira necessidade e de baixo valor
unitrio. Esse fato faz com que uma variao de preo dos produtos
agroindustriais no afete intensamente sua quantidade consumida. Por outro
77
lado, os preos variam consideravelmente diante de pequenas variaes na
quantidade ofertada.

2.1.1 Tendncias e internacionalizao
O maior intercmbio comercial no se limita intensificao do fluxo de
bens e servios entre os pases. Antes de uma mercadoria deixar um pas
com destino a outro, h um fluxo de informaes que permite a conexo entre
comprador e consumidor.
Grandes consumidores internacionais tm um papel particularmente
importante na determinao das tendncias globais que tomam os mercados.
Em especial, os padres de consumo ditados pela sociedade americana so
a principal referncia ao fluxo internacional de mercadorias.

2.2 Aspectos da oferta
2.2.1 Natureza biolgica da produo agrcola
A necessria vinculao da produo agroindustrial oferta de produtos
agrcolas subordina essa atividade s restries impostas pela natureza
produo agrcola. Esta dependncia em relao natureza apresenta dois
elementos relevantes oferta agrcola: a) condies climticas e b) perodo de
maturao dos investimentos.
O resultado da atividade agrcola, tanto em termos quantitativos quanto
qualitativos, particularmente dependente das condies do tempo. Desse
modo, um elemento aleatrio, condiciona a produo agrcola e,
consequentemente a comercializao de produtos agroindustriais. Os avanos
tecnolgicos e a intensificao do uso do capital na atividade agrcola tem
permitido a reduo desse efeito aleatrio, mas no a eliminao total.
Por outro lado, a maturao do investimento depende da maturao
biolgica de seus componentes, sejam plantas ou animais.

2.2.2 Sazonalidade

78
3 CANAIS DE COMERCIALIZAO
Didaticamente e de modo simplificado, pode-se afirmar que todo o
processo de comercializao est dividido em nveis.
Nvel 1 : Produtores Rurais
Os produtores rurais podem ofertar seus produtos a todos os nveis da
comercializao, inclusive diretamente aos consumidores. O mais freqente
cada produtor fixar-se a um dos nveis, dependendo do produto, da localizao,
do tamanho do produtor, da poca do ano entre outros fatores. A
predominncia a venda direta aos intermedirios primrios. Quando os
produtores so de maior porte, ou esto mais bem organizados, ou esto em
melhor localizao, podem procurar, e o fazem, os demais nveis da
comercializao.

Nvel 2 : Intermedirios( primrios, secundrios, tercirios etc)
Os intermedirios, so pessoas ou empresas que compram os produtos
dos agropecuaristas e os repassam para outros nveis de comercializao, ou
mesmo para intermedirios maiores, podendo formar uma sucesso de
intermedirios. No geral, o intermedirio mais capitalizado do que cada
produtor individualmente e mais bem informado sobre a situao do mercado,
ou pelo menos passa essa imagem, de modo que, geralmente so eles que
estabelecem os preos dos produtos e geralmente suas operaes so de
menos risco, porque sabem quanto, onde e quando comprar, para quem e
quanto vender e preo de venda, embora no haja contratos formais de compra
e venda.
Quanto menos desenvolvida a regio e menos organizados so os
produtores, maior importncia tem os intermedirios na comercializao,
mesmo pagando preos baixos, porque so eles que conseguem levar os
produtos at o mercado. Nas regies desenvolvidas e de produtores mais
organizados, a comercializao realiza-se em outros nveis, diretamente com
agroindstrias, atacadistas, supermercados, ou mesmo com os consumidores,
diminuindo-se ou mesmo eliminando a figura do intermedirio.
Nvel 3: As agroindstrias, os mercados dos produtores(do tipo centrais
de abastecimento locais) e os concentradores.
79
As agroindstrias podem processar, beneficiar ou transformar produtos,
adquirindo-os diretamente dos produtores ou de intermedirios, tanto no
mercado avulso, como nos mercados dos produtores ou de concentradores,
com ou sem vnculos contratuais.
Os concentradores de produtos so intermedirios de maior porte, que
geralmente atuam mais no atacado, comprando produtos diretamente dos
agropecuaristas e operando como compradores e/ou vendedores em
mercados dos produtores ou com agroindstrias e repassando os produtos
para os nveis seguintes de comercializao.
Nvel 4:Representantes, distribuidores e vendedores, todos com
objetivos similares: repasse de produtos, dos quais geralmente no so
proprietrios, ofertados em maiores quantidades e a serem
comercializados em diversos pontos comerciais.
Os representantes comerciais so pessoas fsicas ou jurdicas que
representam determinadas empresas, recebendo comisses(percentagens)
sobre as vendas efetuadas com base em preos pr estabelecidos, sem
vnculos empregatcios e, geralmente, sem a responsabilidade da operao de
entregas.
Os distribuidores geralmente so mais capitalizados que os
representantes comerciais, j detm um mercado comprador, podem ser
proprietrios dos bens e assumem a responsabilidade da operao de
entregas.
Os vendedores so funcionrios das empresas ofertantes, mantm
vnculos empregatcios, recebem salrios fixos geralmente acrescidos de
comisses sobre as vendas efetuadas, no so proprietrios dos bens e no
so responsveis pela operao de entregas.
Nvel 5: Os atacadistas, as centrais de abastecimento regionais, as
bolsas de mercadorias e outros, como Cdula de Produto Rural(CPR),
governo, internet etc.
Os atacadistas so grandes empresas, que compram produtos em
todos os nveis anteriores e os repassam para os nveis seguintes, assumindo
todos os nus de compra e venda e distribuio dos bens e podem atingir
diretamente o consumidor.
80
As centrais de abastecimento foram idealizadas dentro do mesmo
modelo que os mercados do produtor, com a funo de encurtar as distncias
entre produtores e consumidores, para beneficiar ambos em preos e
qualidade dos produtos.
As bolsas de mercadorias so sociedades civis sem fins lucrativos e de
interesse pblico, com objetivo de facilitar a comercializao de produtos
agropecurios, por meio de ttulos de mercadorias. Funcionam dois tipos de
mercado: a vista e de futuro.
A CPR um instrumento legal(criada pela Lei no. 8.229 de 22-8-94)
para venda antecipada da produo com entrega futura dos produtos,
permitindo ao produtor obter recursos para custeio de sua lavouras. Essa
cdula administrada pela Central de Custdia e de Liquidificao Financeira
de Ttulos(Cetip), entidade autorizada pelo Banco Central. Trata-se de um ttulo
cambial. A CPR uma venda a termo, mediante a qual o produtor emite um
ttulo para comercializar seus produtos (que ainda sero produzidos),
recebendo o valor negociado antecipadamente.

Existem 03 modalidades de CPR
- CPR - Fsica: o produtor paga o ttulo com a entrega da mercadoria;
- CPR - Financeira: o produtor paga o ttulo em dinheiro, vendendo seus
produtos a qualquer comprador;
- CPR - Exportao: especfica para o comrcio exterior.
A CPR atualmente implementada pelo Banco do Brasil, por intermdio
da BB - CPR, que lhe d aval, garantindo ao comprador entrega do produto ou
o pagamento do ttulo.

Nessa cdula, so explicitados obrigatoriamente:
- Promessa de entregar o produto com as caractersticas de quantidade e
qualidade nela especificados;
- Nome do credor e a clusula ordem;
- Data, local e condies de entrega;
- Descrio dos bens cedularmente vinculados em garantia;
- Data e lugar da emisso;
81
- Assinatura do emitente.

A interveno do governo federal na comercializao de produtos
feita sobretudo pela Companhia Nacional de Abastecimento - CONAB, que
atua com vrios instrumentos, tais como: a fixao e garantia de preos
mnimos para alguns produtos, os Emprstimos do Governo Federal(EGF), as
Aquisies do Governo Federal(AGF), os leiles de estoque, o Programa de
Escoamento da Produo(PEP), o Valor de Escoamento do Produto(VEP) e
Mercado de Opes(como por exemplo os leiles de caf).

Nvel 6: Os segmentos para o comrcio internacional(exportao) e os que
se encontram em contato direto com os consumidores: supermercados,
feiras livres e pontos de venda(armazns, lojas de convenincias,
mercadinhos, aougues e outros).
Nvel 7: Os consumidores
Nvel 8: O segmento importador que interfere diretamente em toda a
comercializao interna, cujos produtos importados percorrem caminhos
bastante similares aos produtos nacionais a partir do nvel 3(algumas
agroindstrias e concentradores), mas que interferem mais a partir do nvel
5, com atacadistas e supermercados.

3.1 Agentes comerciais e a formao de preo
Em cada um dos nveis de comercializao apresentados atuam
diferentes tipos de agentes ou intermedirios, pessoas fsicas e jurdicas, com
caractersticas prprias, comprando produtos e repassando-os para o nvel
comercial seguinte.
A elevao de preos ocorre em cada mudana de nvel ou em cada
intermediao. Denomina-se intermediao cada mudana de propriedade dos
produtos, ou seja, sempre que ocorre uma operao de compra e venda de um
produto, h uma intermediao.
O nmero de intermedirios refere-se quantidade de agentes que
atuam em um mesmo nvel de intermediao e no conjunto de nveis de
intermediao para um mesmo produto.
82
O menor nmero de intermediaes, conjugado com o maior nmero de
intermedirios em cada nvel de intermediao, a situao favorvel a
produtores e consumidores.

3.1.1 Descrio do comportamento dos principais agentes envolvidos na
comercializao dos produtos do agronegcio.

1) Produtores rurais
Na compra dos insumos, mquinas e equipamentos enfrentam os
oligoplios e na hora da venda esto num mercado oligopsnico.
2) Intermedirios
Os Intermedirios Primrios so pequenos comerciantes mais bem
informados e preparados comercialmente que os produtores e tm a funo de
iniciar os caminhos que sero percorridos pelos produtos. Fazem aquisies e
coletas diretamente nas propriedades rurais, comprando pequenas
quantidades em cada uma e reunindo-as para justificar transporte. Tm maior
importncia nas regies menos desenvolvidas, com infra-estruturas mais
precrias e de produtores pequenos e no organizados em entidades
representativas.
Os intermedirios secundrios , predominantemente so concentradores
de produtos, adquirindo-os dos intermedirios primrios, so mais capitalizados
e tm maior acesso a mercados compradores maiores.
3) Concentradores
Os concentradores so, na verdade, intermedirios de maior porte, que
adquirem produtos (in natura) diretamente dos produtores e de outro
intermedirios e os distribuem para as etapas seguintes da comercializao,
inclusive buscando mercados maiores e mais distantes. Tm maior acesso aos
compradores de grande porte e esto localizados em posies geogrficas
estratgicas, geralmente em plos regionais para compras de produtos e
vendas no atacado e/ou nas proximidades dos grandes centros consumidores
para compras de produtos e vendas no atacado e no varejo.
Tambm podem possuir estruturas de beneficiamento de produtos, como
packing house, mquinas de beneficiamento de caf ou de arroz, ensacadoras
de gros (feijo) ou de farinha, entre outras.
83
Por essas caractersticas exercem uma presso de preos para baixo nas
compras e elevao de preos nas vendas.
4) Mercados dos produtores
Caracterstica: nmero elevado de produtores e reduzido de compradores.

5) Agroindstrias
No momento da compra de suas matrias primas, atuam como qualquer
intermedirio, porque sabem que uma boa venda depende de uma boa
compra. Porm, tm algumas preocupaes a mais, como qualidade da
matria prima e idoneidade dos fornecedores.
Quanto idoneidade dos fornecedores de matria-primas, a preocupao
devida s necessidades de padro de mercadorias, pontualidade nas
entregas, quantidades suficientes, assiduidade e preos menos instveis.
6) Representantes e vendedores
Esses agentes comerciais so repassadores de preos estabelecidos em
nveis anteriores aos quais esto vinculados. No so proprietrios dos
produtos e no tm autonomia para variaes de preos, exceto dentro das
margens preestabelecidas e aceitas pelo mercado.
7) Distribuidores
8) Atacadistas
9) Centrais de abastecimento
10) Governo
O Governo Federal, por meio de seus instrumentos de poltica
agrcola para o agronegcio, tem forte interferncia na formao de preos dos
produtos em todos os nveis da comercializao. Entre as principais atuaes
destacam-se: Programa de Garantia de Preos Mnimos (PGPM), Programa de
Escoamento da Produo (PEP), Contrato de Opo de Venda, Aquisies do
Governo Federal (AGF), Emprstimos do Governo Federal (EGF), apoio ao
Programa Comunidade Solidria (Prodea) e realizao de programas de
parceria em polticas sociais de abastecimento alimentar e de vendas "em
balco" de estoques pblicos.
Pelo programa de garantia de preos mnimos, o Governo
estabelece e garante preos mnimos a serem pagos aos produtores rurais e a
suas cooperativas, para determinados produtos. Esses preos so fixados
antes da inteno de plantio de cada safra, orientando os produtores quanto s
prioridades do Governo e procurando garantir a cobertura de parte dos custos
de produo, geralmente os custos variveis mdios para o pas.
Ento, se no perodo da comercializao os preos de mercado em
nvel de produtores estiverem abaixo dos preos mnimos, o Governo aciona os
outros programas e mecanismos, visando atender a essa garantia,
principalmente EGF, AGF e PEP.
84
Os governos estaduais tambm atuam na comercializao de
produtos do agronegcio, sobretudo por intermdio das Secretarias da
Agricultura e da Indstria e Comrcio. Na Bahia, essas atuaes tm sido
tradicionalmente muito mais contundentes no segmento industrial do que no
agronegcio. Porm, ultimamente os produtos do agronegcio tambm tm tido
grande participao, muito mais por fora da necessidade de exportao e
gerao de rendas no Estado do que por organizao dos produtores.

11)Supermercados
A tendncia mundial de formao de grandes redes de
supermercados e de grandes lojas, inclusive com departamentos diversos, o
que significa alta concentrao comercial em poucas empresas que oferecem
milhares de produtos, com o objetivo de tomar as compras mais facilitadas ao
consumidor, que encontra quase todos os bens de consumo de que necessita
em um nico lugar.
Como so poucas redes, grandes lojas esto na ponta final da
comercializao imediatamente antes do consumidor, demandam grandes
quantidades de produtos a cada compra e sabem exatamente os tipos e as
quantidades de produtos demandados e os preos que os consumidores esto
dispostos a pagar.
Nas compras de mercadorias, as redes de supermercados
encontram numerosos ofertantes de diferentes portes e, no momento das
vendas, tambm existem numerosos consumidores dispostos a efetuar
compras.
Nessas condies, os grandes supermercados so os agentes
comerciais de maior interferncia na formao de preos de produtos do
agronegcio, caracterizando uma condio de difcil barganha tanto para os
ofertantes como para os consumidores, que permite aos supermercados
elevadas exigncias e imposio de condies, que podem chegar, inclusive, a
situaes de abusos comerciais.

12)Pontos-de-venda
Os diversos pontos-de-venda, como mercadinhos, armazns,
convenincias, sacoles, so, de modo geral, pequenos estabelecimentos e
atendem a clientelas especficas e mais prximas de onde esto localizados.
Nas relaes de compras, os pontos-de-venda no tm grandes
poderes de barganha de preos e condies de pagamento, devido ao porte
dos fornecedores. Do outro lado, no momento da venda de seus produtos
esto achatados plos preos das grandes redes de supermercados e no tm
individualmente to grande nmero de consumidores. Portanto, no exercem
grande liderana na formao de preos dos bens comercializados.

13)Feirantes
Nas feiras livres, com produtos do agronegcio, atuam pequenos
comerciantes e, nas cidades menores, pequenos produtores tambm.
A predominncia de produtos comercializados de frutas, hortalias
e produtos regionais, geralmente de elevada perecibilidade. Essa
caracterstica, aliada falta de cuidados no manuseio e de equipamentos
adequados conservao e ao curto espao de tempo para comercializao,
resulta em conseqentes perdas rpidas e grandes dos produtos.
85
Por isso, elevada a variao entre os preos de compra e venda
pelos feirantes. E, como eles so numerosos e as feiras livres tm grande
importncia econmica e social, h interferncia na formao de preos dos
produtos a comercializados.

14)Exportadores
Normalmente, na exportao, atuam grandes empresas, que podem
ser produtoras, representantes de produtores, atacadistas e outras, buscando a
colocao de seus produtos no mercado externo.
Trata-se de mercado exigente, tanto em padro, qualidade intrnseca
e quantidade elevada do produto, como em pontualidade e assiduidade nas
entregas e competitividade. A ausncia de apenas um desses requisitos pode
inviabilizar qualquer operao comercial de exportao. Porm, um mercado
seguro, que paga melhor, e admite grandes volumes comercializados.
Os preos na ponta so formados fora do pas e, em princpio, no
deveriam influenciar muito os preos internamente. Mas interferem e muito,
sobretudo para commodities e depois da evoluo da globalizao dos
mercados e dos avanos das telecomunicaes. Por exemplo, no Brasil no se
comercializa soja nos dias de sbado e domingo e de feriados nos Estados
Unidos, porque nesses dias a Bolsa de Mercadorias de Chicago no funciona.
Os preos dos produtos tipicamente de exportao, como soja, caf,
acar, frangos, cacau, so altamente influenciados pelo comportamento dos
preos internacionais, comumente mais elevados que os preos no mercado
interno.

15)Importadores
As caractersticas dos importadores so muito semelhantes s dos
exportadores e, comumente, os exportadores so tambm importadores.
Na formao de preos, o comportamento tambm bastante
semelhante, porm, num sentido inverso. Enquanto os exportadores esto
sempre procura de preos mais elevados em relao aos preos internos, os
importadores desejam preos mais baixos, procurando produtos que possam
competir com os produzidos internamente.

16)Consumidores
Os consumidores so o elo final da cadeia produtiva, constituindo-se
no objetivo principal de todos os demais agentes econmicos.
Os consumidores, a cada dia, tornam-se mais esclarecidos,
numerosos e mais exigentes. Portanto, todos os nveis de comercializao tm
de estar atentos a todas as mudanas dos hbitos dos consumidores, devidas
a aspectos culturais, sociais, econmicos etc., porque so essas mudanas
que iro definir o perfil e a dimenso do mercado a ser atendido.

Exemplo; frutas no so commodities porque so perecveis. No entanto, o
suco de laranja concentrado e congelado, por permitir armazenamento,
transacionado como uma commodity.

86

87
Referncia bibliogrfica:
ARAJO, J. M. Fundamentos de agronegcio. So Paulo: Atlas, 2003.p. 77-91.
AZEVEDO, P. F. Comercializao de produtos agroindustriais. In. Gesto
Agroindustrial: GEPAI : Grupos de Estudos e Pesquisas Agroindustriais. Coord.
Mrio Otvio Batalha. - 2. ed. V. 1- So Paulo: Atlas, 2001.p. 64-90.

88
LOGSTICA EM AGRONEGCIO

O termo logstica est muito utilizado ultimamente, sobretudo em
funo do crescimento dos centros urbanos, da distncia entre os centros de
produo e os de consumo, da necessidade de diminuio de custos e de
perdas de produtos e da competio entre fornecedores/distribuidores. Por
essas caractersticas muito comum, sobretudo para o leigo, conceber a
logstica como o transporte final na distribuio de produtos em grandes
centros urbanos, denominando as empresas que prestam esse tipo de servio
como empresas de logstica. Na verdade, elas prestam um tipo de servio que
uma fatia da logstica, vista de modo mais amplo.
Logstica um modo de gesto que cuida especialmente da
movimentao dos produtos, nos diversos segmentos dentro de toda a cadeia
produtiva de qualquer produto, inclusive nas diferentes cadeias produtivas do
agronegcio. Assim, envolve o conjunto de fluxos dos produtos em todas as
atividades a montante, durante o processo produtivo e a jusante, como todo o
conjunto de atividades relacionadas a suprimentos, s operaes de apoio aos
processos produtivos e as atividades voltadas para a distribuio fsica dos
produtos na comercializao, como armazenagem, transporte e formas de
distribuio dos mesmos.
Essa mesma lgica aplica-se tambm a qualquer firma, sempre na
busca de melhor gesto e da realizao em termos de eficincia e de eficcia
no fluxo de insumos e de produtos.

A) A logstica de suprimentos
Em uma cadeia produtiva agroindustrial, a logstica de suprimentos
cuida especialmente da forma como os insumos e os servios fluem at as
empresas componentes de cada cadeia produtiva, para disponibiliz-los
tempestivamente e reduzir os custos de produo ou de comercializao.
Os insumos agropecurios (apresentados na seo 2.1.1) tm peso
muito elevado na composio dos custos de produo das empresas
agropecurias e aluns deles tm seu preo de transporte mais elevado que seu
prprio preo de aquisio, como, por exemplo, o calcrio agrcola de baixo
preo especfico (entre R$ 16,00 e R$ 20,00 por tonelada), mas com transporte
geralmente superior, dependendo da quantidade transportada e da distncia do
moinho at a fazenda. Ou ainda, mesmo pequenas quantidades necessrias
tm de ser transportadas at as fazendas. E mais, uns e outros tm o momento
certo de aplicao, tanto antes como durante a produo. Como exemplos: (a)
o calcrio agrcola, como corretivo, tem de ser incorporado ao solo, no mnimo,
60 dias antes do plantio; (b) o Rhizobium em sementes leguminosas tem de ser
inoculado no momento do plantio; (c) alguns fungicidas so aplicados nas
plantas preventivamente ocorrncia de doenas; (d) os inseticidas devem ser
aplicados somente aps um nvel preestabelecido de infestao de
determinada praga.
Assim, o fluxo de movimentao desses insumos deve prever
exatamente a poca de sua aplicao e forma mais econmica de conduzi-lo
at as fazendas, como fretes de retorno ou fretes de oportunidade. Assim,
evita-se armazenagem desnecessria ou por longo prazo e diminuem-se
custos.
89
Raciocnio semelhante ocorre nas agroindstrias, onde matria-
prima, insumos secundrios, embalagens, servios etc. tm de estar
disponveis no momento e nas quantidades certas, para que a produo flua
normalmente.

B) A logstica das operaes de apoio produo agropecuria
A gesto do processo produtivo, quanto a suprimento de insumos,
tem de procurar conduzir o empreendimento para conseguir eficcia e
eficincia e, do ponto de vista da logstica, procurar a racionalizao dos
processos operacionais para transferncia fsica dos materiais, que envolve
tambm informaes sobre estoques e plano de aplicao de cada produto,
quantidade e poca de uso. Ento, a logstica procura movimentar somente as
quantidades necessrias, sem formar estoques excessivos, e evitar a falta,
com conseqentes correrias de ltima hora, de acordo com a capacidade de
produo do empreendimento.
Obtida a produo, a logstica se ocupar da movimentao fsica
dos produtos, como transporte interno, manuseio, armazenagem primria,
estoques primrios, entregas, estoques finais e controles diversos.

C) A logstica de distribuio
Para melhor entendimento da importncia da logstica de distribuio
no agronegcio, importante relembrar algumas caractersticas dos produtos
agropecurios e dos produtores rurais.
Os produtos agropecurios de modo geral so perecveis,
variando quanto ao grau de perecibilidade de produto a produto. Por isso, cada
um necessita de tratamento ps-colheita diferenciado. Por exemplo, as frutas
(manga, uva, pinha, graviola, ma, pra, pssego, caqui e outras) so
extremamente perecveis e necessitam de vrios cuidados, como transporte
rpido e cuidadoso, embalagens apropriadas, armazenagem em temperaturas
amenas e umidade relativa do ar elevada. Os gros (soja, milho, arroz, feijo,
caf e outros) no so to perecveis, e podem demorar mais tempo mesmo
em armazns convencionais a temperatura ambiente e ser transportados a
granel e exigem, ao contrrio das frutas, baixa umidade relativa do ar.
Outra caracterstica dos produtos agrcolas a sazonalidade da
produo. Salvo raras excees, esses produtos so colhidos uma nica vez
ao ano em cada regio, porque so dependentes das condies climticas.
Como excees, podem ser citadas algumas culturas irrigadas nas regies
semi-ridas tropicais, como algumas frutas (uva, banana, coco, melo,
melancia e outras) e hortalias (tomate, pimento e outras), que podem ser
obtidas durante todo o ano, dependendo de planejamento e de manejo
especiais. Mesmo assim, so sujeitas a perodos de produo mais elevada
intercalados com perodos de baixa, ou ento perodos de maior facilidade na
produo intercalados com perodos que exigem cuidados especiais.
Os produtos pecurios, embora sejam obtidos durante todo o ano,
so caracterizados como de semisazonalidade, porque apresentam picos de
alta e de baixa produo, dependendo em geral das condies climticas.
Essas condies determinam, em sntese, os perodos de farturas ou de
deficincias de alimentos para os animais, que so as pastagens e os produtos
agrcolas geralmente sazonais.
90
Outro fator que muito influencia na logstica em agronegcios o
inerente s caractersticas dos produtores rurais, quanto a sua distribuio
espacial, aos volumes individuais de produo e organizao da produo,
conforme apresentadas na seo 2.2, Segmentos dentro da porteira e, mais
especificamente, no item 2.2.4, Organizao do segmento agropecurio. Em
sntese, a predominncia de produtores rurais dispersos, com pequenos
volumes de produo individual e desorganizados representativamente,
inclusive em uma mesma regio.

Armazenagem
Principalmente devido sazonalidade da produo agropecuria, a
armazenagem imprescindvel durante toda a comercializao e durante todo
o ano, inclusive nos perodos entressafras.
De modo geral, pode-se classificar a armazenagem em:
Primria, quando efetuada em nvel da produo, ainda na fazenda.
Tem a finalidade de guardar o produto por espaos de tempo mais curtos, com
objetivo de juntar volumes suficientes para justificar transporte, ou efetuar
pequenos beneficiamentos ou transformaes, ou aguardar a comercializao;
Local, quando efetuada em armazns localizados no municpio e
que se prestam a vrios produtores. Essa classe de armazenagem geral-
mente uma prestao de servios, tanto a produtores quanto a comerciantes,
com a finalidade de aguardar a poca para comercializao;
Regional, quando concentra a produo de vrios produtores
localizados em municpios vizinhos. Esses armazns esto situados em locais
estratgicos para concentrar produtos que se destinam a meios de transportes
de maiores volumes, como trens de ferro e navios;
Terminal, que uma armazenagem regional localizada em terminais
ferrovirios e porturios;
De distribuio, quando inicia o processo inverso, de sada de
produtos para armazns menores, j para distribuidores mais prximos dos
consumidores;
Final, a armazenagem dos produtos j em nvel da ltima
intermediao antes do consumidor, como, por exemplo, em supermercados,
aougues, padarias.
A armazenagem no setor de agroindstrias pode ser classificada
como qualquer uma das classes citadas, dependendo do porte e da localizao
delas.
Assim como, tambm, o produto no necessita obrigatoriamente
passar por todas elas; pode sair da lavoura diretamente para qualquer das
classes seguintes, dependendo da disponibilidade de transporte, do tipo de
produto e do volume da produo. Por exemplo, a soja pode sair diretamente
da caamba da colheitadeira para a carreta graneleira e desta para silos
localizados nos portos. Ou ainda, as frutas podem sair do packing house,
situado no local da produo, e ser destinadas a supermercados
(armazenagem final).
Cada produto necessita de um tipo de armazenagem especfico, em
qualquer uma das classes citadas. Alguns produtos exigem cmaras
frigorficas, com baixas temperaturas, elevada umidade relativa do ar e baixa
ventilao (suficiente apenas para circulao do ar frio), como os derivados do
91
leite (iogurte, queijos, requeijes e outros), frutas in natura (ma, pra, uva e
outras), carnes, hortalias e flores.
Outros produtos necessitam de congelamento, como carnes,
mariscos, polpas de frutas, gua de coco natural e outras.
J os gros podem ser armazenados bem ventilados, em armazns
convencionais, a temperaturas ambientes, mas com baixa umidade relativa do
ar.
Para qualquer das situaes, cada produto tem seu ponto timo de
conservao e a armazenagem ter que ser adaptada a essa condio. Isso
inclui tambm cuidados especiais de manuteno das instalaes e
higienizao curativa e preventiva. Nesse sentido sempre bom lembrar que:
O armazm no melhora a qualidade do produto, no mximo
conserva suas caractersticas existentes imediatamente antes da
armazenagem. Portanto, uma falha em qualquer das etapas no poder ser
corrigida na etapa seguinte.

Logstica de transporte
Existem diferentes modalidades de transportes: rodovirio,
ferrovirio, hidrovirio (fluvial e martimo), aerovirio e intermodal. O desafio
para o administrador exatamente definir a melhor opo de transportes
quando existem alternativas, ou na escolha de onde investir quando existem
locais alternativos. Essa no uma deciso to simples, porque depende no
s da minimizao de custos, mas tambm das caractersticas dos produtos,
da manuteno da qualidade dos produtos e da velocidade de atendimento ao
cliente (comprador), para fins de pontualidade e de assiduidade ou mesmo
para vencer uma concorrncia ou ganhos de preos.
Exemplificando, entre outros:
Leite in natura, mandioca e cana-de-acar esto associados a
transportes rpidos e de curtas distncias, devido elevada perecibilidade, ao
baixo valor especfico (pequena quantidade de dinheiro por unidade de
produto, por exemplo R$ 0,18/litro de leite, R$ 40,00/ tonelada de mandioca e
R$ 25,00/tonelada de cana-de-acar, a preos do ano de 2001) e grande
quantidade de gua transportada, contida nos prprios produtos (prximo de
90% no leite, 70% na mandioca e na cana-de-acar);
Gros esto associados a transportes de longas distncias;
Frutas, hortalias, flores, carnes e laticnios demandam
transportes rpidos e em condies especiais
O transporte rodovirio responsvel por aproximadamente 60%
do transporte de cargas totais no Brasil, e mais, cerca de 80% dos gros so
movimentados pelo transporte rodovirio. Essa modalidade de transporte,
embora mais cara por tonelada de produto transportada, tem a vantagem de
ser rpida e mais flexvel na ligao entre o produtor e o consumidor e
apresenta custos fixos mais baixos e custos variveis altos.
O transporte rodovirio apresenta economia de escala de acordo
com a distncia. Ou seja, menores distncias, maiores custos por tonelada
transportada e recomendado para percursos inferiores a 500 km.
O transporte ferrovirio, responsvel por aproximadamente 20%
do transporte de cargas totais no Brasil e por 16% de cargas agrcolas,
apresenta custos fixos elevados e custos variveis mais baixos que os
92
rodovirios e por isso recomendvel para percursos maiores, geralmente
entre 500 km e 1.200 km (CAIXETA-FILHO e GAMEIRO, 2001).
Para movimentao de gros a longas distncias, o preo de frete
ferrovirio por unidade, em US$/t x km, foi inferior em 36%, comparado ao frete
rodovirio. Mas tem tambm suas desvantagens: no prescinde de transporte
rodovirio para concentrao e distribuio do produto, mais demorado nas
condies das ferrovias brasileiras e mais caro nos transportes a curtas
distncias.
O transporte hidrovirio, tambm de elevados custos fixos e
baixos custos variveis, caracteriza-se pela movimentao de cargas
volumosas de baixo valor agregado (valor especfico) e mais indicado para
transporte para longas distncias, acima de 1.200 km.
No Brasil, a modalidade de transporte hidrovirio fluvial
transportou em torno de 20% do total de cargas e menos de 3% de cargas
agrcolas, mesmo que, para longas distncias, apresente valores de fretes 58%
mais baixos que o transporte rodovirio e 35% menores que o ferrovirio. Essa
modalidade de transporte apresenta as mesmas desvantagens que o
transporte ferrovirio.
O transporte aerovirio apresenta custos fixos e variveis
elevados, no prescinde de outras modalidades de transporte, sobretudo o
rodovirio, e s se justifica para longas distncias e, mesmo assim, para
produtos de perecibilidade muito rpida e de valor especfico alto, como, por
exemplo, camaro congelado, flores, algumas frutas e outros, de forma que o
preo e a pressa em atender ao cliente o justifiquem.
O transporte intermodal uma combinao de diferentes
modalidades de transporte para levar o mesmo produto de um lugar a outro,
com objetivo de diminuir preos de fretes. No Brasil, essa modalidade pouco
tradicional, e as mais conhecidas para cargas agrcolas so as intermodais que
utilizam os Rios Tiet/Paran, So Francisco, Araguaia/Tocantins e Madeira e
as ferrovias Ferro-norte e Ferroeste. Com certeza, a melhor infra-estrutura
porturia e a melhoria e ampliao das ferrovias mudaro em muito a matriz de
transporte de cargas no Brasil. Essa mudana at mesmo uma necessidade,
em funo dos elevados preos de fretes praticados pelo transporte rodovirio
e da competitividade com produtos de outros pases
1

No Brasil, em funo dos investimentos efetuados nas modalidades
ferroviria e fluvial, h uma tendncia, para o incio deste sculo, de inverso
de uso das diferentes modalidades, com aumento dos transportes de graneis
agrcolas vias ferrovirio (56%) e fluvial (8%) e de diminuio via rodovirio
(35%).
Do exposto, conclui-se que essa inverso uma necessidade,
sobretudo se forem observadas as distncias rodovirias mdias percorridas
por produtos agropecurios no Brasil (GEIPOT, 1997, citado por CAIXETA-
FILHO e GAMEIRO, 2001):
Farelo de soja:............ 555 km
Soja ........................... 756 km
Trigo: .......................... 851 km

1
bom lembrar que vrios produtos da agropecuria tm, no Brasil, menores custos de produo, porm perdem em
competitividade para outros pases em decorrncia de custos "ps- porteira", inclusive o de transporte.
93
Milho:.......................... 1.603 km
Arroz:.......................... 1.653 km
Todos esses produtos so movimentados a distncias superiores
aos 500 km mximos recomendados para transportes rodovirios e, no caso de
milho e arroz, superiores at mesmo recomendao para transporte
ferrovirio.
Observada a logstica de transporte do ponto de vista de
modalidades, de custos e de outras caractersticas prprias, ainda necessrio
comentar sobre a infra-estrutura de apoio (que tambm integra a logstica,
compreendida de forma mais abrangente), a adequao dos equipamentos de
transporte, bem como sobre a qualidade dos produtos, a pontualidade e a
assiduidade.
Quanto infra-estrutura de apoio, so imprescindveis armazns
bons e adequados e portos e terminais de carga e de embarque suficientes e
de custo operacional baixo, incluindo todos os detalhes para atender s
exigncias de cada produto
2

Os equipamentos de transporte, como barcaas, contineres,
3

vages, carretas graneleiras ou boiadeiras, so adequados a cada tipo de
produto. Por exemplo, impossvel transportar carne em outro tipo de
transporte que no seja em contineres frigorificados, bem como tambm o
transportar gros em carretas boiadeiras.
Quanto qualidade dos produtos, nem sempre o menor preo de
transporte a melhor alternativa. A escolha do equipamento adequado
necessria, mas no suficiente. H que observar outros aspectos, como:
temperatura e umidade do ambiente durante o transporte, choques trmicos,
atritos e tempo at a entrega dos produtos.
Esses fatores no tm sido analisados em profundidade e podem
tomar um frete vivel financeiramente (em R$/t transportada), mas impossvel
pelas perdas de caractersticas dos produtos. Por exemplo, muito difundida a
viabilidade de frete de gros de soja pelo transporte intermodal, mas so pouco
conhecidos os estudos que analisam as quebras de gros durante as diversas
operaes de transbordo e as conseqentes perdas por fermentao e
oxidao.
A pontualidade e a assiduidade tambm so necessrias na
anlise das alternativas de transporte, porque os produtos tm que chegar ao
cliente no tempo certo e com assiduidade. Por exemplo, um transporte
ferrovirio de menor preo de frete por unidade pode ser preterido e perder
essa vantagem para o transporte rodovirio, se o tempo para chegar ao destino
for superior ao exigido pelo cliente, ou ainda, se no houver freqncia regular
de viagens.
Em suma, a modalidade de transporte ideal a que consegue ser de
baixo custo, conte com infraestrutura de apoio completa e suficiente, tenha
equipamentos inadequados, no prejudique a qualidade do produto, no tenha
perdas durante o transporte e atenda ao cliente em quantidade, pontualidade e
assiduidade.

2
Por exemplo, em um porto no pode faltar tomada de eletricidade para contineres frigorificados.
3
A ttulo de curiosidade, para exportao, usam-se contineres de 20 ps (com medidas internas de 2,34 m de altura, 2,38
m de largura e 5,91 m de comprimento) e de 40 ps (com medidas de 2,34 m de altura, 2,38 m de largura e 12,05 m de
comprimento).
94

PROJETO DE INVESTIMENTO DE CAPITAL

1 - Conceito

qualquer atividade produtiva de vida ilimitada, que implique na
mobilizao de alguns recursos financeiros na forma de bens de produo em
determinado momento na expectativa de gerar recurso oriundo da produo

1.1 Viabilidade econmica

Consiste essencialmente em comparar a rentabilidade do projeto
com as alternativas existentes para a empresa

1.2 Questes prticas para o avaliador do investimento

a) Qual deve ser o horizonte de planejamento da atividade
- N
o
de perodos de acordo com a vida til dos equipamentos
- Dimenso de cada perodo ciclo de cada atividade
Obs. Por conveno, a data de incio do primeiro perodo
denominado perodo zero. Este perodo necessariamente corresponde a um
perodo unicamente de desembolso
b) Como comparar valores monetrios ao longo do tempo
- Fazendo uso de tcnicas da matemtica financeira

2 Formao do fluxo de caixa

2.1 Fluxos de caixa
So valores em unidade monetrias (real) que refletem as entradas
e sidas dos recursos e produtos por unidade de tempo que formam uma
proposta de investimento
Sua formao s possvel se todas as especificaes tcnicas de
recursos necessrios bem como de produtos, forem conhecidas

2.2 Finalidade
A finalidade dos fluxos de caixa refletir o fluxo de recurso por
unidade de tempo (dimenso do perodo)

2.3 Fluxo de entrada (receita)
Fazem parte do fluxo de entrada:
- Venda de produtos do projeto (principal ou secundrio)
- Valor residual de todos os bens de capital, cuja vida til, ultrapasse o
horizonte do projeto

2.4 Fluxo de sada
95
Existem dois tipos de fluxo de sada: despesas de investimentos e
despesas operacionais

2.4.1 Despesas de investimentos
So todos os gastos com bens de capital, inclusive despesas cujo
valor se incorpora aos dos bens de capital na fase de implantao do projeto

2.4.2 Despesas operacionais
Passada a fase de implantao do projeto as despesas feitas para
seu pleno funcionamento so despesas operacionais
Ex: alimentao de rebanho, medicamentos/vacinas, impostos, etc.

3 Mtodos de avaliao econmica de projetos

Dentre os vrios mtodos de avaliao de projetos disponveis,
vamos utilizar o valor presente lquido (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR)

3.1 Mtodo do valor presente lquido (VPL)
Este mtodo, como o nome sugere, trabalha com a diferena,
perodo a perodo, entre as entradas e as sadas de caixa (obtendo assim o
fluxo lquido) durante o horizonte do projeto e desconta todos os valores futuros
para o presente (perodo zero)

=
+
=
n
0 i
i
i
k) (1
FL
VPL

VPL= 0 significa receitas igual despesas
VPL < 0 o projeto deve ser abandonado
VPL > 0 o desejado, ou seja, receita maior que despesas

Ao analisar vrios projetos, deve ser escolhido aquele de maior VPL

3.2 Mtodo da taxa interna de retorno (TIR)

aquela taxa que leva o valor presente lquido a zero (VPL = 0)

0
k) (1
FL
TIR
n
0 i
i
i
=
+
=
=
sendo k desconhecido

96
EXERCCIO
Com base no VPL e TIR verificar qual projeto apresenta maior
viabilidade:

PROJETO A
PROJETO B PROJETO C
Perodo FL Perodo FL Perodo FL
0 -100 0 -100 0 -100
1 60 1 110 1 0
2 45 2 0 2 0
3 11 3 0 3 140

Utilizar k = 5% e k = 10%

Projeto A com k = 5%

7,46 9,50 40,82 57,14 100 -
0,05) (1
11

0,05) (1
45

0,05) (1
60

1
100 -
VPL
3 2 1
= + + + =
+
+
+
+
+
+ =

Projeto A com k = 10%

0 8,26 47,19 54,55 100 -
0,1) (1
11

0,1) (1
45

0,1) (1
60

1
100 -
VPL
3 2 1
= + + + =
+
+
+
+
+
+ =

Projeto B com k = 5%

4,76 104,76 100 -
0,05) (1
0

0,05) (1
0

0,05) (1
110

1
100 -
VPL
3 2 1
= + =
+
+
+
+
+
+ =

Projeto B com k = 10%

0 100 100 -
0,1) (1
0

0,1) (1
0

0,1) (1
110

1
100 -
VPL
3 2 1
= + =
+
+
+
+
+
+ =

Projeto C com k = 5%

20,93 120,93 100 -
0,05) (1
140

0,05) (1
0

0,05) (1
0

1
100 -
VPL
3 2 1
= + =
+
+
+
+
+
+ =

Projeto C com k = 10%

5,18 105,18 100 -
0,1) (1
140

0,1) (1
0

0,1) (1
0

1
100 -
VPL
3 2 1
= + =
+
+
+
+
+
+ =

97
Assim o projeto mais vivel o C, pois este suporta uma taxa
maior que 10%.

98

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ARAJO, Massilon J. Fundamentos de agronegcios. So Paulo: Atlas. 2003.
147p.
ANTUNES, Luciano M. RIES, Reneu L. Gerncia agropecuria. Guaba:
Agropecuria, 2001. 272p.
BONACINNI, Luciano A . A nova empresa rural: como implantar um sistema
simples e eficiente de gesto. Cuiab: SEBRAE/MT, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2007. 411.
JLIO, Carlos A. A arte da estratgia: pense grande, comece pequeno e
cresa rpido. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 150p.
MARION, Jos C. Contabilidade bsica. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
NORONHA, Jos F. Projetos agropecurios: administrao, oramento e
viabilidade econmica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1987. 269p.
SALIM, Csar S. Nasajon, Cludio, SALIM, Helene, MARIANO, Sandra.
Administrao empreendedora: teoria e prtica usando o estudo de casos. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2004. 226p.
ZENGER, J.H.; FOLKMAN, J. Desenvolva sua capacidade de liderana: 24
estratgias para melhorar suas habilidades como lder. Rio de Janeiro:
Sextante, 2008.

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DISCIPLINA: ADMINISTRAO RURAL E INFORMICA AGRCOLA

PROFESSORA: KARLA BRITO DOS SANTOS

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