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INGENIERA DE MANTENIMIENTO
Tcnicas avanzadas de gestin del mantenimiento en la industria
Con la colaboracin de:
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Santiago Garca Garrido 2009 Editorial RENOVETEC 2009 Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin total o parcial de este documento por cualquier medio sin la autorizacin expresa y por escrito del titular del copyright
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PRINCIPALES CARACTERSTICAS:
Aporta informacin valiosa sobre el diseo, construccin, puesta en marcha, operacin y mantenimiento de centrales termosolares de concentracin (CSP) Est compuesto por un total de 5 cursos, de 13 horas de duracin cada uno, pensados para que puedan compatibilizarse con la actividad profesional. Puede realizarse de forma completa, o cursar cada uno de los cinco mdulos de forma individual Se desarrollan en Viernes (jornada completa) y Sbado (maanas), a lo largo de 5 semanas entre los meses de Octubre y Noviembre de 2009
Uno de los sistemas que diferencian las plantas termosolares de las centrales termoelctricas convencionales. El curso analiza los principios de funcionamiento, las caractersticas del fluido trmico empleado, cada uno de los elementos que componen el sistema, seleccin de equipos, optimizacin del diseo, puesta en marcha del sistema HTF, los diversos modos de operacin de una planta termoso-
CICLO AGUA-VAPOR
Componen los sistemas ms convencionales de una planta termosolar, ya que son similares a los empleados . Adems de analizar el ciclo Rankine y su aplicacin prctica, analiza los diferentes elementos que lo componen. Se estudian tambin los diferentes sistemas que componen el BOP de una central termoelctrica: planta de tratamiento de agua, sistema de refrigeracin, sistema contraincendios, planta de gas, sistema contraincendios, etc.
El Curso avanzado de plantas termosolares termina con una visin completa de los sistemas elctricos de media y alta tensin que componen una central. Desde el generador elctrico hasta la lnea de evacuacin de energa se analizan en detalle todos los sistemas y elementos que componen el
Podra definirse la Ingeniera del Mantenimiento (IM) como la disciplina o profesin que aplica los conocimientos, mtodos o instrumentos de la ciencia al mantenimiento de estructuras, mquinas, aparatos, dispositivos o procesos. La IM es pues la parte ms cientfica del mantenimiento y su objetivo principal es la mejora continua de los resultados tanto tcnicos como econmicos del rea de mantenimiento. La IM propone el uso de tcnicas estadsticas, mtodos de trabajo, anlisis de comportamientos de equipos y materiales, etc., que no pueden ser abordados por el tcnico sumergido en el da a da de un departamento de mantenimiento. As, la IM se ocupa entre otras de diferentes actividades:
Elaboracin de planes de mantenimiento Auditorias tcnicas, que evalan el estado de las instalaciones Auditoras de gestin, que evalan la forma de gestionar el departamento de mantenimiento Anlisis de fallos Implantacin de modelos de gestin de mantenimiento, como RCM o TPM Implantacin de sistemas de informacin (GMAO)
Algunas empresas han creado subdepartamentos apartados del da a da absorbente que tiene el mantenimiento, dedicado exclusivamente al desarrollo y aplicacin de mejoras en el mantenimiento de sus instalaciones. Otras, con menos capacidad o menos recursos, prefieren contratar de forma externa las necesidades de IM que identifican. Este volumen abordar las diferentes tcnicas de ingeniera de mantenimiento aplicables en una planta industrial
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ELABORACIN DE PLANES
DE MANTENIMIENTO
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TURBINAS DE VAPOR
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
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Por desgracia, esto raramente se realiza. Slo en los equipos ms costosos de la planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado anlisis, y lo suele haber realizado el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo indicado por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas que componen la planta, capaces de parar la planta y provocar un grave problema, tambin deben estar sujetos a este riguroso anlisis. Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que sta ya est en funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento. En esos casos, es conveniente realizar este plan en dos fases: 1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (el modo ms bsico de elaborar un plan) o en instrucciones genricas segn el tipo de equipo, completados siempre por la experiencia de los tcnicos que habitualmente trabajan en la planta, y las obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de mantenimiento inexistente. 2. Plan avanzado. Una vez elaborado este plan y con l ya en funcionamiento (es decir, los tcnicos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos hay que revisarlos peridicamente), realizar plan ms avanzado basado en el anlisis de fallos de cada uno de los sistemas que componen la planta. Este anlisis permitir no slo disear el plan de mantenimiento, sino que adems permitir proponer mejoras que eviten esos fallos, crear procedimientos de mantenimiento o de operacin y seleccionar el repuesto necesario.
Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en el plan es realizable. Es muy
habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con puestos distintos. Una vez redactado el plan y antes de ponerlo en marcha hay que comprobar cada una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entendern como correctos, anotando las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se necesita para llevar a cabo cada una de ellas. Hay gamas que no se podrn comprobar inmediatamente, porque impliquen paradas prolongadas del equipo. La nica alternativa es esperar a que se puedan realizar, y comprobar durante su realizacin la idoneidad de cada una de las tareas, anotando todas las observaciones que puedan resultar interesantes.
Hay que designar una o varias personas que se encargarn de su realizacin. Cada
gama y cada ruta deben tener un responsable para su realizacin, contando con recursos adicionales a los habituales, si es preciso.
Hay que realizar una accin formativa para la puesta en marcha de cada una de las gamas y rutas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qu hacer en caso de encontrar anomalas
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Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que supervisar la
realizacin, hablando con el personal encargado de realizarlas, y anotando sus sugerencias y comentarios. Tras los primeros das de aplicacin, empezarn a surgir cambios al plan inicial. El sistema de revisin del plan debe ser suficientemente gil para poder ir introduciendo cambios a medida que se identifiquen las posibilidades de mejora del plan. Los primeros cambios se referirn sobre todo a tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han olvidado y que pudiera ser necesario til realizar, a rangos de medida incorrectos, a herramientas y materiales no incluidos en la lista de cosas a preparar, o a correcciones en el tiempo necesario para su realizacin, entre otras. Ms tarde, las correcciones se realizarn para excluir tareas que no han demostrado ser tiles o rentables, o bien para incluir tareas que surjan como consecuencia de averas y problemas que se hayan presentado, y que pudieran evitarse con alguna medida preventiva.
AVERAS
PLAN DE MANTENIMIENTO
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Por ello, hay que ser receptivo y mostrarse dispuesto a modificar el plan de mantenimiento tantas veces como sea necesario. Es conveniente tener un sistema lo suficientemente gil para permitir cambios en el plan sin una burocracia excesiva, aunque sin caer en el error de que cualquiera pueda modificar una parte del plan de mantenimiento sin haber estudiado previamente las consecuencias. Eso s, es necesario que el sistema permita conocer la ltima versin existente de cada gama, evitando que puedan usarse por error gamas y rutas de mantenimiento que estn ya revisadas.
Su inters se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que ste
est en garanta. El inters del propietario es diferente: necesita que el equipo est en servicio durante toda la vida til de la planta.
El mantenimiento de equipos de alta tecnologa constituye una clara excepcin. Su mantenimiento en general est basado casi exclusivamente en las recomendaciones del fabricante, pues en general es el nico que tiene suficiente experiencia en su mquina.
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Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5.000 referencias o tem y que referimos el plan de mantenimiento a cada uno de estos tem (un tem puede ser un motor, una bomba, una vlvula, un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de mantenimiento (u rdenes de trabajo tipo) que llegaran a generar ms de 4.000.000 de rdenes en un solo ao (unas 11.000 diarias). El trabajo burocrtico y la complicacin de manejar tal cantidad de rdenes es implanteable. La elaboracin de las gamas de mantenimiento no se acabara nunca, el plan de mantenimiento siempre estara incompleto, y actualizarlo ser una labor casi imposible. La solucin ms interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada uno de los tem que componen la planta, sino dividir la planta en reas o sistemas, y referir el plan a ellas. Error 3: No contar con el personal de operacin para el mantenimiento diario El trabajo diario (rondas o gamas diarias), sobre todo el trabajo que no requiere de conocimientos o experiencia sofisticados, debera ser siempre realizado por el personal de operacin. Esto ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del personal de mantenimiento, cargando slo ligeramente al personal de operacin. Adems, el trabajo de operacin en una planta automatizada puede resultar incluso aburrido. El hecho de que los tcnicos de operaciones o personal de produccin realice el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lecturas, tomas de datos, etc., ayuda a hacer menos montono el puesto de operador, a la vez que le hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta. Error n 4: Creer que una vez que el plan de mantenimiento est elaborado, no hay que modificarlo Como se ha comentado en el apartado 2.3. La mejora continua del plan de mantenimiento, se trata de un documento vivo que necesita de una retroalimentacin constante de informacin. Las averas que surjan y la experiencia que van desarrollando los tcnicos al realizar las diferentes tareas del plan hacen que los tcnicos propongan nuevas inspecciones, cambio en las periodicidades, y anulacin de tareas por considerarse ineficaces. Puede afirmarse con rotundidad que si no existen cambios en el plan de mantenimiento inicial y que si no se proponen mejoras en las sucesivas ediciones que ir teniendo, el plan no se est desarrollando de la forma adecuada.
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Departamento tcnico RENOVETEC
RENOVETEC
UNA APUESTA POR LA FORMACIN TCNICA ESPECIALIZADA
RENOVETEC es una empresa especializada en la formacin tcnica y especialmente orientada al mantenimiento industrial y a las plantas de energa.
Cursos sobre gestin (hay excelentes cursos en el mercado sobre gestin. A nosotros nos interesa la tcnica, los sistemas y los equipos) Cursos que tratan sobre el negocio y el mundo econmico asociado a la tcnica (creemos que es un tema suficientemente tratado. De hecho, hay reas como la energa termosolar, en las que el 90% cursos que se imparten son de este tipo) Cursos eminentemente tericos que abordan los equipos y sistemas nicamente desde su vertiente termodinmica (la universidad ya trata sobradamente este punto de vista, y hay excelentes libros en los que se puede encontrar la teora asociada a la tcnica)
Cursos de formacin
CENTRALES ELCTRICAS,
CURSOS RENOVETEC IN COMPANY
Curso de Operador de
termosolares
Curso del sistema HTF Curso
CURSOS DISEADOS Y DIRIGIDOS POR EXPERTOS EN DISEO, CONSTRUCCIN, OPERACIN Y MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES ENERGTICAS 100% PRCTICOS, 100% TCNICOS. ANLISIS DE ABUNDANTE INFORMACIN GRFICA Y SITUACIONES REALES.
plantas industriales
Reglamento de Equipos
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Error n 5: Creer que el programa informtico de mantenimiento (GMAO) mantiene la planta Un programa de gestin de mantenimiento es una herramienta, como un destornillador o una llave fija. Y al igual que el destornillador y la llave, que no mantienen la planta sino que se utilizan para mantenerla, la implantacin de un programa informtico por s mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es ms: en muchas ocasiones, la mayora, lo empeora. Cuando la herramienta informtica est mal implantada genera gran cantidad de trabajo burocrtico que no aporta ningn valor ni ninguna informacin til para la toma de decisiones. Se puede afirmar sin temor a error que en muchas plantas industriales de pequeo y mediano tamao un software de mantenimiento se vuelve un estorbo, y que es mucho ms prctico realizar la gestin en papel con la ayuda de alguna hoja de clculo o como mucho una pequea base de datos desarrollada con conocimientos de usuario. Error n6: Tratar de registrar informticamente los resultados de inspecciones diarias y semanales Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prcticamente ningn valor a la informacin, y supone un trabajo burocrtico inmenso. Todo el proceso de generacin y cierre de gamas diarias puede suponer ms trabajo que el necesario para realizar la gama. Es mucho ms prctico mantener estas gamas al margen del sistema informtico, en soporte papel, en que caso de no tener en cuenta la recomendacin anterior e implantar un sistema informtico. Error n7: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboracin del plan de mantenimiento. Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el encargado de la elaboracin del plan de mantenimiento (es ms, a veces es un problema contar con este personal para la elaboracin de las gamas, porque suele estar sobrecargado de trabajo correctivo), realizarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo al plan por parte de los tcnicos de mantenimiento. Ese rechazo se traducir en falta de rigor, demora en la realizacin de las tareas, y finalmente, en el abandono del plan preventivo. Error n8: Falta de mentalizacin preventiva del personal de mantenimiento Si los tcnicos de mantenimiento estn muy acostumbrados a organizar su trabajo en base al mantenimiento correctivo, no es fcil cambiar esa tendencia. La visin que pueden tener del mantenimiento programado es de prdida de tiempo, o al menos, de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo realmente importante, esto es, la reparacin de averas. Cambiar esta tendencia y esa mentalidad no es nada fcil, y en muchas ocasiones puede ser necesaria la sustitucin de ese personal sin orientacin al mantenimiento preventivo por otro personal ms abierto. Es triste reconocerlo, pero el personal ms joven (o el de ms reciente incorporacin a la empresa) suele ser ms proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento programado que el de ms edad y experiencia, lo cual fomenta el relevo generacional y condena al personal ms veterano. Pese a haberlo indicado en ltimo lugar, este es un problema ms frecuente y ms grave de lo que pudiera parecer.
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Empresas de mantenimiento generalistas que tengan departamentos tcnicos potentes. No cualquier empresa de mantenimiento tiene capacidad para elaborar un plan de mantenimiento. Si se cuenta con la empresa adecuada, puede ser una excelente opcin. El servicio tcnico de los fabricantes de los equipos principales. Siempre habr que tener en cuenta que es posible que el conocimiento que tiene de los equipos auxiliares y del resto de equipos que forman la instalacin ser mucho menor que el conocimiento de sus propios equipos. La ingeniera que ha desarrollado el proyecto. No suele ser una buena opcin, pues se mueven en un plano terico normalmente alejado de la realidad del trabajo del da. Habitualmente, las tareas y las frecuencias que propone deben ser revisadas con mucho cuidado La empresa que ha suministrado los equipos y ha construido la planta. Tampoco suele ser una opcin, ya que suele considerar la elaboracin de instrucciones de mantenimiento como una obligacin impuesta y en otras ocasiones, una oportunidad estupenda para trasvasar determinadas responsabilidades en caso de deficiente funcionamiento. Los planes de mantenimiento propuestos por los fabricantes y constructores deben ser siempre analizados por expertos en mantenimiento. Contratista de mantenimiento con el que se ha firmado un contrato de gran alcance. Sin duda, esta es la opcin ms interesante, ya que supone que el personal que tiene que llevarlo a cabo normalmente ha desarrollado el plan o ha participado en su elaboracin Personal habitual de mantenimiento, dirigido por el jefe de mantenimiento. Igual que en el caso anterior, tambin es una excelente opcin si no se cuenta con una empresa de mantenimiento y se dispone de una plantilla propia, ya que el personal que tiene que llevarlo a cabo ha participado en su elaboracin.
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AUDITORAS TCNICAS
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tipo de trabajos, adems de aportar unos conocimientos y experiencia que los tcnicos propios no tienen por qu tener, aporta una visin imparcial y no contaminada por el da a da. 3.2.2. Evaluacin la operacin y el mantenimiento de una instalacin Es indudable que la calidad del mantenimiento y de la forma de operar una instalacin industrial tienen su reflejo en el estado tcnico en que se encuentra en cada momento. De esta forma, si el personal de produccin y el de mantenimiento trabajan de forma ptima, la planta se mantendr en buen estado durante la vida til estimada inicialmente, incluso mucho ms tiempo. En cambio si alguna de estas reas no est gestionada correctamente, la instalacin se resentir, disminuyendo la fiabilidad, la disponibilidad y la vida til. Por tanto, una forma de evaluar si la produccin y el mantenimiento son ptimos o excelentes es comprobar peridicamente en qu estado se encuentra la instalacin, examinando tanto el conjunto de la instalacin como cada uno de sus componentes principales. Con ello se consigue por un lado fotografiar el estado de la instalacin en cada momento, pero por otro, identificar hbitos de produccin o mantenimiento incorrectos. 3.2.3. Evaluacin de la gestin de un contratista de operacin y/o mantenimiento Los contratos de operacin y mantenimiento (contratos O&M) y los contratos de mantenimiento integral van ganando terreno en determinados tipos de instalacin, como las plantas de produccin de energa y algunos tipos de plantas relacionadas con el petrleo. En ellas, como se ver al hablar de este tipo de contratos, el propietario acta como un mero inversionista y se desentiende completamente de la operacin y/o el mantenimiento de la planta, contratando para esas funciones a una empresa especializada. Cuando transcurrido un tiempo de funcionamiento de estos contratos, y especialmente cuando han de renovarse o cuando van a cancelarse, el propietario necesita conocer el estado en que se encuentra la instalacin y la gestin de los activos que ha realizado su contratista. En estos casos, est ms que justificado contratar a una empresa externa e independiente que analice la instalacin y determine todos los puntos que se encuentra en un estado inaceptable. Este tipo de actuaciones tiene dos efectos:
Por un lado, garantiza que la instalacin tendr una larga vida til Por otro lado hace que el contratista se sienta observado, sobre todo si la realizacin de auditoras se realiza de forma peridica
3.2.4. Operaciones de compra o venta de instalaciones Un cliente que compra una instalacin industrial en un proceso de fusin o de adquisicin de empresas necesita conocer el estado en que se encuentran los activos. La mejor forma de llevarlo a cabo es contar con los servicios de una empresa externa, ajena a la operacin, imparcial, y experta conocedora de ese tipo de instalacin. 3.2.5. Estudio de una posible inversin, revisin o ampliacin en una planta industrial Antes de realizar una ampliacin de una instalacin o realizar una parada con un alto coste, conviene tener la seguridad de que la instalacin se encuentra en un estado suficientemente bueno como para invertir una fuerte cantidad de dinero con la seguridad de que ser rentable. As, si
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una planta se encuentra fuertemente degradada y debe aumentarse su capacidad productiva porque el mercado lo est demandando, el propietario tendr que valorar si es preferible ampliar la planta o disear una nueva con mayor capacidad; si hay que realizar una revisin general con un alto coste, habr que conocer cul es el estado de determinados equipos, pues puede suceder que realizar la parada y la correspondiente inversin resulten intiles dado el estado de la instalacin. Estas decisiones pueden tomarse de manera intuitiva, o puede contarse con la ayuda de una empresa especializada para que elabore un informe sobre el que tomar la decisin. 3.2.6. Anlisis de la instalacin antes de firmar un contrato de mantenimiento de gran alcance Antes de firmar un contrato de mantenimiento integral o un contrato de operacin y mantenimiento en una instalacin que lleve funcionando un tiempo bajo la responsabilidad de otro, y que supondr la asuncin de grandes responsabilidades para la empresa contratista, es conveniente que sta realice una auditora tcnica para determinar en qu estado se encuentra las instalaciones. Con los resultados de esa auditora el contratista podr:
Determinar con mayor exactitud su presupuesto y el precio de la oferta Conocer las trabajos de puesta a punto que debe realizar en la instalacin Excluir en el contrato determinadas reparaciones de las que el contratista que va a iniciar su trabajo no es responsable, y obligar al propietario a entregar al contratista una planta en buen estado Conocer los puntos dbiles de la instalacin
Es una temeridad para una empresa contratista firmar un contrato de gran alcance sin conocer con exactitud el estado en que hereda la instalacin.
> Determina si hay equipos que han llegado al final de su vida til > Requiere de un profundo conocimiento del tipo de instalacin y de sus mquinas
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Para analizar la instalacin desde el punto de vista funcional, el primer paso es definir lo que tiene que hacer esa rea, esto es, cul es su funcin o funciones e incluso es posible cuantificarlo fijando las especificaciones que debe cumplir. Determinadas estas funciones, y fijados los rangos normales de funcionamiento o especificaciones, se estar en disposicin de comprobar si ese rea es capaz de cumplir la funcin para la que est destinada. As, por ejemplo, la funcin de una estacin de gas es proporcionar combustible gas a una temperatura, una presin y con un grado de suciedad determinados a la entrada del equipo que utiliza este combustible, midiendo adems el caudal consumido. Si consigue hacer esto correctamente, en los diferentes modos de operacin posibles, puede decirse que el sistema funciona correctamente. De esta forma se comprueba si desde un punto de vista funcional la planta cumple sus especificaciones Pero las especificaciones puede alcanzarlas de forma incorrecta. Por ejemplo, en la estacin de gas suele haber dos filtros de entrada, uno de ellos funcionando en reserva por si el otro tuviera algn problema. Es posible que el filtro de reserva est fuera de servicio, incluso completamente destruido. La estacin de gas alcanzar sus especificaciones correctamente (desde un punto de vista funcional el sistema funciona, cumple sus especificaciones), pero con uno de los filtros fuera de servicio. Si slo se analizan las especificaciones globales del rea no sera posible determinar que un filtro de reserva est fuera de servicio. Es indudable que la fiabilidad de la planta no es la misma con los dos filtros disponibles y en buen estado que con uno. Por ello, no slo es necesario conocer si un sistema determinado alcanza sus especificaciones, sino tambin cmo las alcanza (en este ejemplo, con sus equipos de reserva en buen estado). Por todo ello, la evaluacin tcnica de una instalacin debe realizarse en dos partes: una primera, en la que para cada rea se realiza una serie de pruebas funcionales, que tratan de determinar si el rea cumple su funcin perfectamente, y una serie de inspecciones tcnicas que tratan de determinar si el estado tcnico de cada uno de los equipos significativos que componen esa rea es el correcto. Hasta qu limite hay que detallar el estudio? Es necesario determinar el estado de cada tornillo? Evidentemente, no. Un anlisis exhaustivo de cada elemento que compone la planta hara que el estudio fuera caro y largo. En cada caso hay que determinar hasta donde llegar. La realizacin de una Auditora Tcnica no est exenta de dificultades para su realizacin. Las dos fundamentales son el coste y la interferencia con la normal explotacin de la planta. La planificacin de la auditora se convierte as en una cuestin fundamental, no solo para poder realizar sta al mnimo coste posible, sino incluso para hacerla viable. Para facilitar su planificacin es necesario dividir el conjunto de pruebas en varias categoras:
Pruebas y/o inspecciones que pueden realizarse sin interferir con la operacin normal de la
planta y que tienen un coste bajo o nulo. Se trata fundamentalmente de inspecciones visuales y lecturas de parmetros, bien con la instrumentacin normal instalada en la planta o con otra montada expresamente para la realizacin de estas pruebas. Se trata tambin de chequeos en equipos redundantes o que no tienen un funcionamiento continuo.
Pruebas que interfieren con la operacin normal, pero con un coste bajo. Supone situar la
planta en unas condiciones especiales, realizando incluso determinadas maniobras que condicionan el programa de carga de la planta. El inconveniente que presenta su realizacin no es tanto el coste en s de la prueba, sino el coste que conlleva situar la planta a una carga diferente a la ptima desde el punto de vista econmico. Pueden ser pruebas para las que es necesario parar la planta, situarla en determinadas condiciones (mnimo tcnico, carga base),
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Pruebas de alto coste que no afectan al programa de carga. Son pruebas para las que se necesitan medios de los que no se dispone en la planta, o personal con conocimientos especiales en el manejo de determinados equipos o especialidades concretas (metalurgia, qumica, alta tensin). Pueden ser pruebas como la termografa (para la que se necesitan medios especiales cmara termogrfica-) y conocimientos en esa materia.
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Comprar o vender una instalacin Renovar o cancelar un contrato con un contratista de mantenimiento Determinar las acciones necesarias para realizar una puesta a punto de la instalacin, e incluso, estudiar la viabilidad econmico-tcnica de llevarla a cabo
No contar con una empresa suficientemente experimentada. Una auditora tcnica no puede
ser realizada por cualquier empresa, incluso aunque tenga experiencia en la realizacin de determinados trabajos de mantenimiento. Debe disponer de la metodologa adecuada, de determinadas herramientas de diagnstico y sobre todo, de personal experimentado
Que la empresa que lo realice no sea imparcial. Cuando la empresa que realiza la auditora
tiene intereses en la instalacin, en el contratista o con el propietario, las conclusiones de su informe siempre estar bajo sospecha, a menos que estn muy bien fundamentadas.
Que las pruebas e inspecciones con las que se va a determinar el estado de la instalacin no
sean las correctas. El error habitual consiste en definir tareas de inspeccin sencillas de realizar, siendo ese el criterio ms importante para definirlas. Las pruebas que determinan el estado de una instalacin son las que son, sean fciles o difciles de realizar. Intentar simplificar las pruebas puede hacer que sus resultados no sean fiables.
Que las pruebas e inspecciones planificadas no se lleven a cabo. Una vez determinadas y
acordadas las pruebas que se van a realizar, hay que llevarlas efectivamente a cabo. Si por razones de produccin, de complejidad o de colaboracin del personal habitual una parte de las pruebas e inspecciones no se realiza, el informe no ser completo y por tanto, puede ser que las conclusiones no lo sean tampoco.
Que el informe no sea el adecuado. Realizadas todas las pruebas necesarias, es imprescindible que los resultados y las conclusiones se reflejen en un informe suficientemente detallado y clarificador. Es conveniente adems que tenga dos partes diferenciadas y fcilmente localizables: un resumen ejecutivo, que contendr las conclusiones ms importantes y que ser lo que leer la alta direccin, y un detalle de las pruebas y resultados obtenidos, que ser lo que lean los tcnicos y mandos intermedios responsables de la planta.
Que las conclusiones del informe no se lleven a cabo. Una auditora tcnica se realiza con el
objetivo de determinar el estado de una instalacin. Si las conclusiones no se llevan a la prctica y los puntos que se determinan como incorrectos no se solucionan, puede considerarse que la auditora habr sido una prdida de tiempo y de dinero.
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AUDITORAS DE GESTIN DE
MANTENIMIENTO
AL MNIMO COSTE
Si se desmenuza este ambicioso objetivo en pequeas metas menores, se encuentra que Mxima
Disponer de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de organizacin necesario. Que la mano de obra est suficientemente cualificada para acometer las tareas que sea necesario llevar a cabo
Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo ms alto posible Disponer de los tiles y herramientas ms adecuadas para los equipos que hay que atender Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos necesarios Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el ms bajo posible Que se disponga de los mtodos de trabajo ms adecuados para acometer las tareas de
mantenimiento
Que las reparaciones que se efecten sean fiables, es decir, no vuelvan a producirse en un
largo periodo de tiempo
Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averas o interven-
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6 ciones programadas no afecten al Plan de Produccin, y por tanto, no afecten a los clientes (externos o internos)
Disponer de informacin til y fiable sobre la evolucin del mantenimiento que permita a los
responsables tomar decisiones. Realizar una Auditora de mantenimiento no es otra cosa que comprobar cmo se gestiona cada uno de los diez puntos indicados anteriormente. El objetivo que se persigue al realizar una auditora no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo: es saber en qu situacin se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento determinado, identificar puntos de mejora y determinar qu acciones son necesarias para mejorar los resultados. Claro est que hay que diferenciar entre auditoras tcnicas vistas en el apartado anterior y las auditoras de gestin. Ambas estudian el mantenimiento que se hace en una empresa, pero desde un punto de vista muy diferente: las primeras tratan de determinar el estado de una instalacin. Las segundas tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de gestionar.
Puede utilizarse para una negociacin con los principales seguros, sobre todo si el estudio
lo ha realizado una empresa de reconocido prestigio. Es especialmente til para la contratacin de seguros de maquinaria o de gran avera, consiguindose, en caso de que el informe no revele problemas graves, reducciones importantes en las primas
Es una herramienta de mejora, pues detecta los puntos que no se gestionan correctamente (no-conformidades) y propone un plan de accin realmente til y rentable
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Por ltimo, las empresas en las que la seguridad es importante por la peligrosidad potencial de las instalaciones (refineras, industria qumica y petroqumica, centrales nucleares, etc.) tambin necesitan saber que el mantenimiento y las prcticas que se siguen en ese departamento son las correctas.
Estructura de personal poco adecuada Falta o exceso de personal Mala estructuracin (sobre todo, no hay personal presente en momentos clave) Falta de formacin del personal Fallos en el almacn de repuesto Desorden y falta de inventarios Almacn mal dimensionado Falta de herramienta clave Fallos en el mantenimiento y en el plan de mantenimiento No se realiza mantenimiento preventivo El plan de mantenimiento no es adecuado Problemas diversos de seguridad Fallos en los permisos de trabajo Fallos en la descarga de equipos Falta de mentalizacin en el uso de Equipos de proteccin individual (EPI)
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plan de accin, es decir, donde se identifican problemas y se proponen soluciones. Es la parte del informe que leer con mayor atencin la Direccin de la empresa, y ser la base del trabajo de los responsables de mantenimiento durante el periodo posterior a la auditora. Es importante que el plan de accin contemple, adems de las recomendaciones o propuestas, un responsable para su realizacin y una fecha mxima en la que deber llevarse a cabo cada una de las acciones propuestas. La ausencia de este apartado destinado a definir plazos y responsabilidades har que las acciones se diluyan y que no haya un compromiso claro para implantar esas mejoras.
Debe tener crdito y prestigio industrial Su imparcialidad y objetividad debe estar fuera de duda. As, una empresa que tenga
inters en beneficiar o perjudicar a los gestores habituales, es decir, que tenga inters en ofrecer una imagen mejor o peor de la real, debera ser descartada.
Debe ser una empresa acostumbrada a trabajar en el entorno de mantenimiento. Debe tener experiencia en la realizacin de este tipo de trabajos, y haber desarrollado la
metodologa necesaria para llevarlos a cabo En cuanto al perfil del auditor, es preferible que sea una persona que conozca bien el entorno de mantenimiento. Preferentemente debera ser un ingeniero, con al menos un ao de experiencia en mantenimiento industrial. En cuanto a su perfil personal, es conveniente que tenga las siguientes caractersticas:
Debe ser minucioso y observador Es conveniente, aunque no imprescindible, que no est involucrada en el da a da del
departamento. Es interesante que sea, por ejemplo, un auditor externo, o que trabaje en otro departamento. Es importante que los resultados de la auditora, sean los que sean, no le afecten, pues de esa manera se garantiza su imparcialidad
Debe ser constructivo en sus apreciaciones Debe ser una persona que se expresa bien por escrito, de manera que su informe
sea fcilmente entendible por cualquier persona
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I MPLANTACIN
DE
RCM
5.1. Qu es RCM
RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad) es una tcnica ms dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre otras tcnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviacin, donde los altos costes derivados de la sustitucin sistemtica de piezas amenazaban la rentabilidad de las compaas areas. Posteriormente fue trasladada al campo industrial, despus de comprobarse los excelentes resultados que haba dado en el campo aeronutico. RCM se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una instalacin, sus consecuencias y la forma de evitarlos. Fue documentado por primera vez en un informe escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para disear el mantenimiento y la gestin de activos en todo tipo de actividad industrial y en prcticamente todos los pases industrializados del mundo. Este proceso definido por Nowlan y Heap sirvi de base para el desarrollo del RCM, que ha sido mejorado y refinado con su uso y con el paso del tiempo. Muchas de las posteriores evoluciones de la idea original conservan los elementos clave del proceso ideado por Nowlan y Heap. Sin embargo el uso extendido del nombre RCM ha llevado a que surjan un gran nmero de metodologas de anlisis de fallos que difieren significativamente del original, pero que sus autores tambin llaman RCM. Muchos de estos otros procesos no alcanzan los objetivos definidos por Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente. Como resultado de la demanda internacional por una norma que estableciera unos criterios mnimos para que un proceso de anlisis de fallos pueda ser llamado RCM surgi en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el ao 2002 la norma SAE JA 1012. No intentan ser un manual ni una gua de procedimientos, sino que simplemente establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe satisfacer una metodologa para que pueda llamarse RCM. Ambas normas se pueden conseguir en la direccin http://www.sae.org
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Mejora la comprensin del funcionamiento de los equipos y sistemas Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan
de evitarlos, ya sean producidos por causas intrnsecas al propio equipo o por actos personales
Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la
planta Es curioso como la aplicacin de RCM no slo permite el desarrollo de un plan de mantenimiento ms avanzado y completo que la simple recopilacin de las instrucciones de mantenimiento de los fabricantes de los equipos. Las acciones preventivas que propone RCM son de al menos cinco tipos distintos:
Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de una planta industrial o una instalacin.
Procedimientos operativos, tanto de Produccin como de Mantenimiento Modificaciones o mejoras posibles. Definicin de una serie de acciones formativas realmente tiles y rentables para la empresa.
Determinacin del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta para
afrontar con eficacia el mantenimiento de sta.
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO 4. Qu consecuencias tiene cada fallo? 5. Cmo puede evitarse cada fallo? 6. Qu debe hacerse si no es posible evitar un fallo?
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La metodologa en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber: Fase 0: Codificacin y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que componen el sistema que se est estudiando. Recopilacin de esquemas, diagramas funcionales, diagramas lgicos, etc. Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de funciones del sistema en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo significativo integrado en cada subsistema. Fase 2: Determinacin de los fallos funcionales y fallos tcnicos
Fase 3: Determinacin de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos encontrados en la fase anterior Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificacin de los fallos en crticos, importantes o tolerables en funcin de esas consecuencias Fase 5: Determinacin de medidas preventivas que eviten o atenen los efectos de los fallos. Fase 6: Agrupacin de las medidas preventivas en sus diferentes categoras. Elaboracin del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formacin y procedimientos de operacin y de mantenimiento Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas
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Reunin de lanzamiento. Presentacin del proyecto de implantacin de RCM a todos los interesados: direccin de la empresa, jefes de mantenimiento y produccin, otras secciones como ingeniera, calidad o seguridad, y tcnicos que van a estar implicados.
Planificacin del proceso Reuniones de trabajo multidisciplinares, dirigidas por el facilitador, y en las que participan
todos los tcnicos designados de las diferentes reas. Se analizan los equipos, los fallos y sus consecuencias, tanto pasados como potenciales. Una vez analizados se proponen las medidas preventivas necesarias
Aplicacin de las medidas preventivas Anlisis de los resultados obtenidos Seleccin de un nuevo equipo o rea en el que realizar la implantacin de RCM
El coste de este tipo de servicios no es nada despreciable, y slo dar un resultado acorde con el fuerte desembolso si se dan estas condiciones:
Si el facilitador es una persona experimentada Si el diseo del proceso es el adecuado y se dirige a grandes reas y no a equipos Si consigue la colaboracin y la implicacin de los tcnicos designados por la empresa, que
realmente son los conocedores de los equipos, sus fallos y sus consecuencias
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Cero averas Cero tiempos muertos Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los equipos
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimiento que aporta una productividad mxima o total. El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de operacin o produccin para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:
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Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir
a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia global>.
Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan.
Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de
cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin. Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para efectuar un cambio, una mquina averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos est en una situacin intolerable que produce prdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de prdidas (denominadas las <seis grandes prdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la produccin: 1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas. 2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que producen prdidas de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o molde, o al hacer un ajuste. 3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores) durante la operacin normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentacin, pequeas obstrucciones, etc. 4. Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad mxima), que produce prdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso. 5. Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener que rehacer partes de l, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas. 6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vaco, periodo de prueba, etc. El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad conduce a estudiar propuestas para eliminar esas causas. Es fundamental que el anlisis sea realizado en conjunto por
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el personal de produccin y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan xito.
Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una persona de
mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de produccin, es uno ms de ellos. Esta persona resuelve problemas de ms calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero est all, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto tambin est descentralizado: cada lnea productiva, incluso cada mquina, tiene cerca lo que requiere.
Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de produccin. La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste comprenda mejor la mquina e instalaciones que opera, sus caractersticas y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivacin del personal. Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM: mientras que en la primera son las personas y la organizacin el centro del proceso, y es en estos dos factores en los que est basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el anlisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarn para evitarlos, y no tanto en las personas. El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:
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Fase 1. Aseo inicial. En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa adems un programa de lubricacin, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos)
Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas. Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones bsicas (limpiar y lubricar). Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin. En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase procedimientos estndar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricacin y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos. Fase 4. Inspecciones generales. Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los ajustes menores, se entrena al personal de produccin para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestacin, y por supuesto, solucionarlos. Fase 5. Inspecciones autnomas. En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las mquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en prctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantacin del mantenimiento preventivo peridico realizado por el personal que opera la mquina. Fase 6. Orden y Armona en la distribucin. La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las esencias de la Gestin de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofa que inspira tanto el TPM como el JIT (Just in time, justo a tiempo). Se busca crear procedimientos y estndares para la limpieza, la inspeccin, la lubricacin, el mantenimiento de registros en los que se reflejarn todas las actividades de mantenimiento y produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto, etc. Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad. La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallos, se analizan stos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de produccin. 1 2 3
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to a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas lneas productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando ms tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de produccin el liderazgo del proyecto de implantacin
6 y 7 Noviembre 2009
Antofagasta Chile
ANALISIS DE FALLOS POTENCIALES-RCM TCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO PLANES DE MANTENIMIENTO DE ALTA DISPONIBILIDAD INVESTIGACIN DE FALLOS
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ANLISIS DE AVERAS
Determinar las causas de una avera Proponer medidas que las eviten, una vez determinadas estas causas
La mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente, por estudiar los incidentes que ocurren en la planta y aportar soluciones para que no ocurran. Si cuando se rompe una pieza simplemente se cambia por una similar, sin ms, probablemente se est actuando sobre la causa que produjo la avera, sino tan solo sobre el sntoma. Los analgsicos no actan sobre las enfermedades, sino sobre sus sntomas. Evidentemente, si una pieza se rompe es necesario sustituirla: pero si se pretende retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la causa y actuar sobre ella.
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6 humedad (si se dispone de ella), condiciones de limpieza del equipo, temperatura del agua de refrigeracin, humedad del aire comprimido, estabilidad de la energa elctrica (si hubo cortes, microcortes, o cualquier incidencia detectable en el suministro de energa), temperatura del vapor (si el equipo necesita de este fluido), y en general, las condiciones de cualquier suministro externo que el equipo necesite para funcionar.
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ltimos mantenimientos preventivos realizados en el equipo, detallando cualquier anomala encontrada. Otros fallos que ha tenido el equipo en un periodo determinado. En equipos de alta fiabilidad, con un MTBF alto, ser necesario remontarse a varios aos atrs. En equipos con un MTBF bajo, que presentan bastantes incidencias, bastar con detallar los fallos ocurridos el ltimo ao. Por supuesto, ser importante destacar aquellos fallos iguales al que se estudia, a fin de poder analizar la frecuencia con la que ocurre. Condiciones internas en que trabajaba el equipo. Ser importante destacar datos como la temperatura y presin a que trabajaba el equipo, caudal que suministraba, y en general, el valor de cualquier variable que podamos medir. Es importante centrarse en la zona que ha fallado, tratando de determinar las condiciones en ese punto, pero tambin en todo el equipo, pues algunos fallos tienen su origen en puntos alejados de la pieza que ha fallado. En ocasiones, cuando el fallo es grave y repetitivo, ser necesario montar una serie de sensores y registradores que nos indiquen determinadas variables en todo momento, ya que en muchos casos los instrumentos de medida que se encuentra instalados en el equipo no son representativos de lo que est ocurriendo en un punto determinado. El registro de valores a veces se convierte en una herramienta muy til, pues determinadas condiciones que provocan un fallo no se dan en todo momento sino en periodos muy cortos (fracciones de segundo por ejemplo). Es el caso de los golpes de ariete: provocan aumentos de presin durante periodos muy cortos que llegan incluso a superar en 1000 veces la presin habitual.
Una vez recopilados todos los datos descritos, se puede estar en disposicin de determinar la causa que produjo el fallo.
Por un fallo en el material Por un error humano del personal de operacin Por un error humano del personal de mantenimiento Condiciones externas anmalas
En ocasiones, confluyen en una avera ms de una de estas causas, lo que complica en cierto modo el estudio del fallo, pues a veces es complicado determinar cul fue la causa principal y cuales tuvieron una influencia menor en el desarrollo de la avera.
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Se considera que se ha producido un fallo en el material cuando, trabajando en condiciones adecuadas una determinada pieza queda imposibilitada para prestar su servicio. Un material puede fallar de mltiples formas:
Por desgaste. Se da en piezas que pierden sus cualidades con el uso, pues cada vez que entran en servicio pierden una pequea porcin de material. Es el caso, por ejemplo, de los cojinetes antifriccin.
Por rotura. Se produce cuando aplicamos fuerzas de compresin o de estiramiento a una pieza sobrepasando su lmite elstico. Es el caso del hundimiento de un puente por sobrepeso, por ejemplo. Las roturas a su vez pueden ser dctiles o frgiles, dependiendo de que exista o no-deformacin durante el proceso de rotura. As, las cermicas, en condiciones normales presentan roturas frgiles (las piezas pueden encajarse perfectamente tras la rotura), mientras que el aluminio presenta una rotura dctil, con importantes deformaciones en el proceso que impediran recomponer la pieza rota por simple encaje de los restos.
Por fatiga. Determinadas piezas se encuentran sometidas a esfuerzos cclicos de presin y/o
estiramiento, en el que la fuerza aplicada no es constante, sino que cambia con el tiempo. La diferencia importante con el caso anterior (fallo por rotura) es que estas fuerzas cclicas estn por debajo del lmite elstico, por lo que en principio no tendran por qu provocar roturas. Pero provocan el desarrollo de defectos del material, generalmente desde la superficie hacia el interior de la pieza. De forma terica es posible estimar la cantidad de ciclos que puede resistir una pieza antes de su rotura por fatiga, en funcin del tipo de material y de la amplitud de la tensin cclica, aunque el margen de error es grande. Determinados fenmenos como la corrosin o las dilataciones del material por temperatura afectan a los procesos de fatiga del material. Los errores de diseo estn normalmente detrs de un fallo en el material. El infradimensionamiento de piezas por error en clculos, no considerar situaciones puntuales y transitorias en las que las piezas estarn sometidas a unas condiciones ms exigentes que las de operacin normal y la mala eleccin de materiales por razones econmicas, desconocimiento de las condiciones de trabajo o de los productos existentes en el mercado para una determinada aplicacin son las causas ms habituales de fallo de piezas por fallo del material. 7.3.2. Error humano del personal de produccin Otra de las causas por las que una avera puede producirse es por un error del personal de produccin. Este error a su vez, puede tener su origen en:
Error de interpretacin de un indicador durante la operacin normal del equipo, que hace al
operador o conductor de la instalacin tomar una decisin equivocada
Actuacin incorrecta ante un fallo de la mquina. Por ejemplo, introducir agua en una caldera
caliente en la que se ha perdido en nivel visual de agua; al no conocerse qu cantidad de
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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6 agua hay en su interior, es posible que est vaca y caliente, por lo que al introducir agua en ella se producir la vaporizacin instantnea, con el consiguiente aumento de presin que puede provocar incluso la explosin de la caldera.
Factores fsicos del operador: este puede no encontrarse en perfectas condiciones para realizar su trabajo, por mareos, sueo, cansancio acumulado por jornada laboral extensa, enfermedad, etc.
Factores psicolgicos, como la desmotivacin, los problemas externos al trabajo, etc., influyen enormemente en la proliferacin de errores de operacin
Falta de formacin
7.3.3. Errores del personal de mantenimiento El personal de mantenimiento tambin comete errores que desembocan en una avera, una parada de produccin, una disminucin en el rendimiento de los equipos, etc. Una parte importante de las averas que se producen en una instalacin est causado por el propio personal de mantenimiento. Entre los fallos ms habituales provocados o agravados por el propio personal de mantenimiento estn las siguientes:
Realizacin de montajes y desmontajes sin observar las mejores prcticas del sector No respetar o no comprobar tolerancias de ajuste No respetar o no controlar pares de apriete La reutilizacin de materiales que deben desecharse. Es el caso, por ejemplo, de la reutilizacin de elementos de estanqueidad
Por el uso de repuestos no adecuados: repuesto no original, que no cumple las especificaciones necesarias, repuesto que no ha sido comprobado antes de ser montado
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comprimido) que no cumplen unas especificaciones determinadas, especificaciones en las que se ha basado el fabricante a la hora de disear sus equipos. En ocasiones, en una misma avera confluyen varias causas simultneamente, lo que complica enormemente el estudio del problema y la aportacin de soluciones. Es importante tener en cuenta esto, pues con determinar una nica causa en muchas ocasiones no se consigue evitar el problema, y hasta que no se resuelven todas las causas que la provocan no se obtienen resultados significativos.
Si el fallo se ha producido por desgaste, habr que estudiar formas de reducir el desgaste de
la pieza, con una lubricacin mayor, por ejemplo. Si no es posible reducir el desgaste, ser necesario estudiar la vida til de la pieza y cambiarla con antelacin al fallo. Estas dos acciones corresponden a mantenimiento. Tambin puede redisearse la pieza o una parte de la mquina para disminuir este desgaste, o utilizar materiales diferentes
Si el fallo se produce por corrosin, la solucin ser aplicar capas protectoras o dispositivos
que la reducen (protecciones catdicas o andicas). Tambin, hacer lo posible para evitar los medios corrosivos (evitar la humedad, corregir el pH o las caractersticas redox del medio, etc.)
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Si el fallo se produce por dilatacin, modificar la instalacin de manera que se permita la libre
dilatacin y contraccin del material por efecto trmico, bien modificando soportes, bien incorporando elementos que absorban las dilataciones y contracciones del material
Si se determina que no es posible corregir las causas que provocan el fallo del material, lo
correcto ser cambiar el material, el diseo de la pieza o las caractersticas de la pieza que falla por otra que pueda funcionar correctamente en las condiciones reales de trabajo (tanto normales como espordicas). Es posible que el cambio en una pieza lleve aparejados otros cambios (reforma para adaptar la nueva pieza, cambios en otros equipos, etc.). 7.4.2. Error humano del personal de produccin Para evitar fallos en el personal de produccin, la primera solucin preventiva que se debe adoptar es trabajar slo con personal motivado. Eso quiere decir que la empresa debe hacer los esfuerzos necesarios para motivar al personal, y apartar de determinados puestos en los que la calidad del trabajo depende de la habilidad del operario a aquel personal desmotivado y de difcil reconduccin. La segunda solucin a adoptar es la formacin del personal. Cuando se detecta que determinados fallos se deben a una falta de conocimientos de determinado personal, debe organizarse una rpida accin formativa que acabe con este problema. La formacin debe ser especfica: un plan de formacin basado en cursos de procesadores de texto para personal que trabaja en una mquina de rectificado no parece que acabe con problemas relacionados con averas repetitivas en este tipo de equipos. En tercer lugar es posible introducir modificaciones en las mquinas que eviten los errores. Son los llamados Poka-Yoke o sistemas antierror. En general consisten en mecanismos sencillos que reducen a cero la posibilidad de cometer un error. Un ejemplo para evitar los errores de conexionado en mquinas es colocar conectores distintos y de una sola posicin para cada grupo de cableado; de esta manera es fsicamente imposible conectar de manera inadecuada, ya que los conectores son incompatibles entre s. 7.4.3. Error humano del personal de mantenimiento Para evitar fallos del personal de mantenimiento, en primer lugar (igual que en el caso anterior) el personal debe estar motivado y adecuadamente formado. Si no es as, deben tomarse las medidas que corresponda, que sern las mismas que en el caso anterior (la empresa debe hacer todos los esfuerzos necesarios para motivar al personal y si realizado todos los esfuerzos posibles la desmotivacin del trabajador supone un riesgo para s mismo, para otros o para las instalaciones el trabajador debe ser apartado de su responsabilidad). La manera ms eficaz de luchar contra los errores cometidos por el personal de mantenimiento es la utilizacin de procedimientos de trabajo. Los procedimientos contienen informacin detallada de cada una de las tareas necesarias para la realizacin de un trabajo. Contienen tambin todas las medidas y reglajes necesarios a realizar en el equipo. Por ltimo, en estos procedimientos se detalla qu comprobaciones deben realizarse para asegurarse de que el trabajo ha quedado bien hecho. Si se detecta en el anlisis del fallo que ste ha sido debido a un error del personal de mantenimiento, la solucin a adoptar ser generalmente la redaccin de un procedimiento en el que se detalle la forma idnea de realizacin de la tarea que ha sido mal realizada, y que ha tenido como consecuencia el fallo que se estudia.
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Si se determina que un fallo ha sido provocado por unas condiciones externas anmalas, la solucin a adoptar ser simple: corregir dichas condiciones externas, de manera que se adapten a los requerimientos del equipo. En ocasiones esta solucin es imposible. En estos casos, la solucin a adoptar es minimizar los efectos nocivos de las condiciones que no se cumplen. Es el caso, por ejemplo, de turbinas de gas que operan en el desierto. Las condiciones de polvo ambiental superan con mucho las especificaciones que recomiendan los fabricantes de turbinas para el aire de admisin. En este caso, y ya que no es posible modificar las condiciones ambientales, es posible utilizar filtros ms exigentes (filtros absolutos, por ejemplo) para este aire de admisin. 7.4.5. El stock de repuestos Si un fallo ha provocado que los resultados econmicos de la empresa se hayan resentido, no slo ser necesario tomar medidas preventivas acordes con la importancia del fallo, sino minimizar los efectos de ste en caso de que vuelva a producirse. As, una de las medidas que puede hacer que el impacto econmico sea menor es reducir el tiempo de reparacin, teniendo a disposicin inmediata el material que pueda ser necesario para acometerla. De hecho, al dimensionar un stock de repuestos de una u otra forma se tiene en cuenta lo que ya ha fallado o lo que tiene posibilidades de fallar. Los tcnicos ms experimentados normalmente recurren no a complejos anlisis, sino a su memoria, para determinar todo aquello que desean tener en stock en su almacn de repuesto; y normalmente seleccionan todas aquellas piezas que en el pasado han necesitado. Cuando se dimensiona el stock para hacer frente a averas pasadas o probables hay que tener en cuenta no slo las piezas principales, sino tambin las accesorias. A menudo no se tienen en cuenta racores, juntas, tornillera, elementos de fijacin y en general, los accesorios que suelen acompaar a la pieza principal. Sin estos elementos adicionales y de bajo coste resulta intil contar con los principales, pues la reparacin no se podr completar.
Microscopia electrnica de barrido: con esta tcnica se llevan a cabo anlisis microestructurales, estudios de superficies de fractura, microanlisis qumico de EDS (Electron Dispersive Spectroscopy), y estudios de porosidad, entre otros.
Microscopia ptica: con ayuda del microscopio ptico se realizan anlisis microestructurales y estudios de metalografa cuantitativa: (determinacin de tamao de grano austentico, cantidad de fases, clasificacin de inclusiones y cantidad de porosidad).
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La conclusin ms interesante que aporta el estudio metalogrfico es la determinacin de las causas que pueden haber provocado el fallo en materiales cermicos y metlicos, siempre muy conceptuales, pues habitualmente el analista no conoce con detalle el equipo en que est instalada la pieza que ha fallado; y a partir de la determinacin del origen del fallo, el analista puede realizar sugerencias sobre el material que podra utilizarse en la pieza que ha fallado para evitar su fallo en las condiciones de uso.
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LA GESTIN DE LA INFORMACIN:
SOFTWARE DE MANTENIMIENTO
Control sobre la actividad de mantenimiento Control sobre el gasto Facilidad para la consulta de histricos Facilidad para la obtencin de ratios e indicadores
Entre los inconvenientes, claramente estaran:
Burocratizacin del sistema En muchos casos, aumento del personal indirecto dedicado a tareas improductivas
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Los objetivos principales que deben buscarse en la implantacin de un programa informtico de mantenimiento son dos y slo dos:
Ahorrar dinero Poder disponer de informacin de manera rpida que ayude a los responsables de mantenimiento y de produccin a tomar decisiones. Puede haber otros, pero seguro que son menos importantes que los dos indicados 8.3.1. Ahorro econmico con la implantacin de un sistema GMAO Ya que el primer objetivo de toda empresa es ganar dinero, y el segundo es ganar cada da ms, cualquier nueva actividad que se emprenda debe suponer o bien un ahorro en los costes o bien un aumento de los ingresos. Por tanto, el nuevo software debe proporcionar, a corto-medio plazo un ahorro en los costes (puesto que el aumento en los ingresos no parece que se pueda conseguir por esta va). Por ejemplo, debe suponer una disminucin del personal indirecto, un ahorro en el consumo de repuesto al saber en todo momento lo que tenemos (evitando as comprar materiales que tenemos en stock), aumento de la disponibilidad de los equipos (facilidad para localizar el repuesto que tenemos en stock, posibilidad de incorporar un fichero con diagnsticos de averas que nos permita localizar rpidamente un problema), etc. Para conseguir ahorrar dinero, se debe, pues:
No aumentar la carga de trabajo indirecto no productivo Conseguir un sistema gil para abrir y cerrar rdenes de trabajo Conocer en todo momento el stock de materiales de que se dispone Poder agilizar al mximo la reparacin de un equipo (disminuyendo el tiempo de intervencin
al disponer inmediatamente del procedimiento de trabajo y de un diagnstico de averas)
Generar la menor cantidad posible de papel. El soporte papel tiene el inconveniente de que
cuesta dinero (hojas, tonner de impresora, carpetas), y necesita ser archivado (estanteras, mano de obra indirecta para manejar el archivo) 8.3.2. La mejora de la disposicin de informacin El segundo gran objetivo que debe marcarse una empresa que implanta un GMAO es el de disponer de informacin de manera rpida y sencilla que permita una ms acertada toma de decisiones. Es muy importante definir qu informacin es valiosa, que informaciones deben estar disponibles en todo momento con facilidad. Una lista de las informaciones que debe proporcionar un buen sistema informtico bien implantado puede ser la siguiente:
Planificacin del mantenimiento. Todas las rdenes de trabajo peridicas deben generarse,
adems, automticamente. Debe ser posible consultar la carga de trabajo programado en un
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Histrico de averas de todos los equipos. Este histrico puede estar dividido por sistemas,
reas, equipos individuales, etc.
Medida de los diferentes indicadores de gestin Stock de repuestos Valor del stock de repuesto, tanto de almacenes centrales como de almacenes de zona Pedidos de material pendiente de recibir Coste total de mantenimiento, que incluya las partidas de Mano de Obra, Materiales, Subcontratos y reparaciones efectuadas en talleres exteriores
Coste de una O.T. Coste del mantenimiento de un equipo, un rea determinada, una factora, etc. en un periodo
de tiempo concreto
Repuesto consumido en una O.T. Repuesto consumido en un equipo, un rea, etc., en un periodo de tiempo Trabajos realizados por cada operario en un periodo de tiempo determinado Trabajos realizados por un equipo de operarios determinados (por ejemplo un turno, una
especialidad mecnicos, elctricos, etc.- )
Coste del sistema mucho mayor del esperado, al no haber tenido en cuenta el alto coste de implantacin
Aumento del personal indirecto. Al no haber tenido en cuenta la carga de trabajo adicional que tiene una determinada forma de operar (para abrir y cerrar O.T., para dar de alta o baja materiales en el almacn, para realizar las compras a travs del sistema, etc.), el resultado final es que resulta necesario incrementar el nmero de tcnicos indirectos e improduc-
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tivos para la introduccin de datos en el sistema, cuando antes no haba nadie encargado de esta funcin improductiva
Aumento del volumen de informacin en soporte papel. El sistema que debera buscar
la reduccin de la informacin en soporte papel proporciona montones de informes, a veces voluminosos, donde antes no se generaba ninguna documentacin. Se gasta ms en papel, en tonner, se plantea la posibilidad de adquirir nuevas impresoras ms rpidas, se necesita ms espacio para estanteras, se genera un volumen mayor de residuos (papel) que hay que gestionar, se requiere de ms personal administrativo para manejar esta informacin, etc.
El sistema proporciona datos, pero no proporciona informacin. O al menos no proporciona toda la informacin que precisamos. Una buena parte de la informacin til necesaria hay que generarla despus con otras aplicaciones informticas de desarrollo propio, como hojas de clculo, pequeas bases de datos, o incluso, hay que seguir calculndolas de forma manual.
La informacin no es fiable. Los sistemas de trabajo son tan engorrosos que los operarios
no son rigurosos y se los saltan habitualmente, con lo que se pierde informacin y fiabilidad. Por ejemplo, si no se anotan todos los movimientos de almacn, cuando se realice un inventario no coincidir lo que hay realmente en el almacn con lo que hay registrado en el sistema informtico. Consecuentemente, al solicitar un inventario a travs del sistema ste no reflejar la realidad, no ser fiable.
Codificacin de los equipos. Creacin de la estructura arbrea que contiene todos los activos de la planta y las relaciones de dependencia entre ellos
Introduccin de los equipos en el sistema. Carga de los equipos en el sistema informtico, junto con las caractersticas ms importantes de stos
Introduccin del personal en el sistema. Carga de las fichas de personal en el sistema, incluyendo todos los datos relevantes para mantenimiento.
Codificacin de tareas. Las tareas, sobre todo las tareas de mantenimiento programado de carcter peridico deben estar codificadas, para facilitar (en algunos casos posibilitar) su planificacin o programacin en el tiempo. Debe disearse en esta fase el tipo cdigo que deben tener las tareas Introduccin de las tareas en el sistema Codificacin del repuesto. Hay que definir el sistema de codificacin del material de re-
puesto que permita su introduccin en el sistema. Hay que disear el tipo de cdigo para los tres tipos de materiales habituales en mantenimiento (consumibles, repuesto especfico y repuesto genrico)
Introduccin del inventario de repuesto en el sistema. Realizada la codificacin, hay que introducir lo que se tiene en el almacn en el momento de la puesta en marcha del sistema.
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Definicin del Plan de Mantenimiento Programado. Una de las partes ms importantes de la implantacin es la definicin del plan de mantenimiento, que debe ser anterior a la puesta en marcha del sistema informacin o parametrizacin del sistema de GMAO. Aunque parezca obvio, es necesario recordar que el sistema informtico no genera un plan de mantenimiento, sino que gestiona un plan de mantenimiento previamente diseado por el personal de mantenimiento.
Introduccin del Plan en el Sistema Definicin de determinadas formas de funcionamiento:
Apertura y cierre de rdenes de trabajo Entradas y salidas del almacn Gestin de compras
Creacin de documentos personalizados:
Orden de trabajo Formato de Gama de mantenimiento programado Formato de informe de intervencin Formato de propuesta de mejora Diseo de los informes que debe generar el sistema. Es, evidentemente, la parte ms importante de la implantacin. A menudo olvidada o deficientemente tratada, la informacin que devuelve el sistema con todos los datos introducidos y que permite tomar las decisiones adecuadas es la parte ms importante del proceso y el objetivo ltimo de ste. Antes de adquirir un sistema GMAO y desde luego, antes de implantarlo, debe estar muy claro cul es la informacin que se pretende obtener de l y que justifica tanto esfuerzo y la fuerte inversin.
La lista de tareas que es conveniente preparar en paralelo a la implantacin del programa para que estn listos en el momento preciso en que se necesiten sera la siguiente:
Definir el plan de mantenimiento preventivo Tener inventariado el repuesto Lista del personal y su organigrama Definir el flujo de una orden de trabajo Definir el sistema de entradas y salidas del almacn Definir el sistema a seguir para realizar las compras Definir los informes que se necesitarn.
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
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FORMACIN
Como se ver ms en detalle en el apartado 22.5, la formacin es una actividad continua y de gran importancia en los departamentos y empresas de mantenimiento. No es extrao pues que la formacin del personal de un departamento de mantenimiento sea una actividad para el que una empresa suela recurrir a una compaa especializada.
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empresa que ofrece formacin tcnica especializada se convierte en una empresa atractiva para trabajadores jvenes. Hay que tener en cuenta adems que cuando se incorpora un trabajador necesita de un periodo de adaptacin hasta conocer las singularidades de su trabajo. Los periodos de adaptacin del trabajador de mantenimiento hasta que ste est en disposicin de desempear su puesto de trabajo con eficacia pueden acortarse enormemente si se cuenta si se cuenta con un plan de formacin que considere este periodo inicial de forma especial. Se este plan se preocupa adems de ir mejorando paulatinamente sus conocimientos y habilidades, se consigue una plantilla eficaz. Un plan de formacin bien estructurado facilita la promocin interna del personal. Con la creacin de planes de carrera personalizados es posible tener en puestos de mando a personal conocido que ha demostrado ya su fidelidad a la empresa Por ltimo, es indudable que una formacin bien diseada reduce el riesgo de accidente, al mejorar el conocimiento que el trabajador tiene sobre las tareas que realiza. Si adems el plan est especialmente concebido para este fin, los resultados son rpidos y concluyentes.
Formacin inicial, para los tcnicos y mandos que se acaban de incorporar. Rara vez se subcontrata
Formacin especfica, con la que se trata de resolver una carencia en conocimientos en un rea determinada o en una tecnologa especfica. Normalmente est dirigida a un grupo muy concreto de tcnicos
Tipos de empresas que pueden impartir formacin tcnica especializada No es fcil para una empresa tener personal interno capacitado para dar formacin al personal, y menos an tenerlo en dedicacin exclusiva para esta actividad. Por ello, la mayora de las empresas recurren a compaas especializadas para que les organicen e impartan las actividades de formacin que necesitan. Las empresas que imparten formacin tcnica relacionada con el mantenimiento son de tres tipos:
El fabricante o el suministrador de equipos, que imparte formacin inicial, avanzada o muy especializada en los equipos que suministra, fabrica o disea. En este caso, puede facilitar esta formacin desplazndose a las instalaciones del cliente, o, sobre todo en el caso de formacin muy especializada, prefiera que sea el personal a formar el que se desplace a sus instalaciones Compaas especializadas en un tipo de equipo o servicio. As, no es extrao que una empresa de control qumico pueda dar formacin en calderas o en torres de refrigeracin a otra, sea cual sea el fabricante de esos equipos. Tampoco es extrao que una empresa especializada en servicios de mantenimiento predictivo organice actividades de formacin en anlisis de vibraciones, por ejemplo, bien a instancias de la empresa cliente o bien por iniciativa propia. Empresas de formacin. Estas empresas no son especialistas en una tecnologa concreta, pero tienen capacidad para organizar la formacin en un amplio abanico de posibilidades. Estas empresas preparan a los formadores, el material didctico necesario, las aulas e incluso las subvenciones que puede recibir la empresa cliente para costearse la actividad formativa.
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