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Planejamento e Previso de Vendas

1. Previso de Vendas
No passado, quando as empresas estabeleciam as metas de vendas, consideravam o que tinham vendido no perodo anterior e, indagando os clientes sobre quais seriam suas compras futuras, estabeleciam quais seriam as quantidades produzidas. Outra opo era utilizar a taxa de crescimento das vendas do ano anterior.

Posteriormente, passaram a utilizar mtodos estatsticos, construdos a partir dos histricos de vendas. No entanto, para que esse processo funcione, preciso que as condies de mercado se mantenham inalteradas, o que nem sempre acontece.

A correlao, tanto simples como mltipla, tambm foi largamente utilizada. Esse mtodo consiste em considerar duas variveis que esto interligadas de forma que, ao se alterar uma delas, a outra variar em uma proporo determinada.

Todos esses mtodos no so totalmente confiveis, pois existem situaes que podem no ter acontecido no passado e, portanto, no podem ser consideradas em uma anlise que tenha por base o perodo anterior.

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Os estudiosos resolveram, ento, buscar novas maneiras de determinar com uma certa preciso como seria o mercado de amanh. Notaram que, se o histrico econmico de um pas ou de um mercado fosse acompanhado continuamente, por meio do estudo de uma srie de variveis que o representem, poderia ser possvel detectar uma mudana com antecedncia necessria para a empresa se preparar para enfrentar a situao anmala, seja ela uma oportunidade ou uma ameaa mercadolgica. Uma vez que o administrador de vendas j tenha um quadro geral do seu mercado de atuao, ele dever fazer uma previso do que poder ocorrer no perodo a ser planejado. O perodo que o planejamento compreende poder ser mensal, anual ou qualquer outro, dependendo da administrao e da situao ambiental. necessrio que a previso de vendas seja feita com cautela, pois o impacto nos demais departamentos bastante expressivo e influencia os setores de produo, recursos humanos, finanas e a maioria dos outros departamentos da empresa.

- Inteno de compra: questionamento aos clientes a respeito de suas compras futuras; - Opinio da fora de vendas: os vendedores, de acordo com o

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Os mtodos de previso utilizados podem ser divididos em cientficos e no cientficos. Muitas empresas de pequeno e mdio porte utilizam os mtodos no cientficos por causa de seu baixo custo. A previso pode levar em considerao o produto, a regio, os mercados ou os clientes. Dentre os principais mtodos no cientficos de previso de vendas, podem-se destacar:

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conhecimento adquirido, podem determinar quanto iro vender; - Zona piloto: so utilizadas por organizaes que se valem de mercados concentrados ou de pequeno porte para lanarem ou reposicionarem seus produtos; - Vendas passadas: projeo feita, tomando-se por base uma mdia das vendas em perodos passados; - Julgamento dos executivos: tendo por base a experincia e intuio, os executivos determinam as vendas da empresa no prximo perodo. Alm desses, outros modelos esto disponveis para o planejamento, como modelos matemticos, regresso mltipla e mtodos estatsticos. Contudo, essa metodologia no pode ser aplicada de forma indiscriminada para todos os setores. No mtodo das mdias mveis, a organizao utiliza-se dos dados do passado recente para realizar projees futuras, baseando-se na diviso simples desses dados. O mtodo da mdia ponderada possibilita s organizaes agregarem representatividade a cada item analisado. Assim, a primeira coisa a se fazer, nesse mtodo, definir, com base em dados anteriores, o quanto um perodo mais importante do que o outro. Esse mtodo determina com maior preciso os resultados de uma previso de vendas, uma vez que avalia os fluxos reais de um produto e os servios no decorrer de um perodo. A regresso linear, normalmente utilizada na definio da funo de demanda, pode ser calculada por meio de um simples fator ou de vrios fatores. Atualmente, as organizaes j contam com diversas ferramentas e softwares, que podem ser utilizados de forma rpida e dinmica para se calcular as previses de vendas futuras com base no histrico da organizao. As organizaes utilizam-se da simulao para realizar suas projees
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com base em uma srie histrica. Esse mtodo, geralmente, utiliza-se de indicadores da economia, de concorrentes e dados do mercado. Algumas organizaes desenvolvem formas mais dinmicas, tambm, chamadas de opes ou cenrios, normalmente, classificados em pessimistas, realistas e otimistas. Cada organizao, em funo de suas necessidades e possibilidades de recursos, opta por criar diversas verses de cenrios.

1.1 Planejamento de Vendas


A funo de planejar deve ser exercida com base em previses e fatos concretos, devendo o administrador compilar dados, analis-los, informarse a respeito de vrios setores. O processo de planejamento de vendas de uma organizao deve possuir algumas etapas bsicas. Entretanto, nem todas as organizaes conseguem, efetivamente, planejar suas vendas, muitas vezes devido cultura organizacional, falta de profissionalizao da administrao ou a um ritmo de crescimento intenso e desorganizado. A complexidade do planejamento ir depender do tamanho da organizao, podendo, conforme a necessidade, aumentar o processo ou dar mais destaque a algumas dessas etapas para conseguir maior eficcia nos resultados. O gerente de vendas o responsvel pelo planejamento de seu departamento, envolvendo as atividades diretamente relacionadas a vendas. O planejamento comea com uma anlise da situao ambiental e, para isso, necessrio que os dados sejam compilados e armazenados de forma que proporcionem fcil acesso aos planejadores. Na segunda etapa do planejamento, a preocupao comparar as

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informaes da anlise ambiental com os recursos da empresa a fim de verificar as reais oportunidades existentes para obteno do crescimento e melhoria da eficincia. Os administradores devem trabalhar com suposies, evidentemente, baseadas em dados que possam fundament-las, diferenciando-as da simples adivinhao. A partir de opinies, julgamentos, dados estatsticos, projees de empresas especializadas, a empresa poder fazer sua previso de vendas e, em conseqncia disso, o oramento. luz das informaes e anlises do que poder ocorrer no futuro, a empresa pode estabelecer objetivos e metas, ou o que espera alcanar em determinado perodo. Os objetivos formam a base do planejamento. A determinao das atividades que precisam ser exercidas para alcanar os objetivos favorece a seleo da fora de vendas. O tipo de cliente visado pode determinar o tipo de vendedor. Na etapa final do planejamento, devem-se determinar os aspectos mais operacionais e quantificveis para a execuo do programa de vendas. Podem-se estabelecer quotas de vendas, freqncia de visitas e objetivos de cada visita aos diferentes clientes. O processo comercial amplo e dinmico, sendo composto de diversas fases interligadas e dependentes de um bom fluxo operacional para que se atinja o sucesso das vendas. As tarefas que compem um fluxo operacional adequado a cada realidade de organizao so estruturadas na fase de planejamento das vendas. Aps a realizao do planejamento das atividades operacionais, que oferecero suporte para a empresa desenvolver o trabalho de vendas, cabe aos profissionais envolvidos a estruturao dos mecanismos que serviro para acompanhar a evoluo e a plena implementao do planejamento: os relatrios comerciais ou de vendas.
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Como o processo de vendas no se encerra com o fechamento da venda e no envolve apenas a rea de vendas, os relatrios comerciais so teis para diversas reas. A evoluo da tecnologia e a introduo da informtica, como ferramenta facilitadora desses controles, possibilita maior velocidade na gerao de informaes que serviro de base para as decises do corpo diretivo e gerencial das organizaes. As organizaes esto passando, atualmente, por um ritmo muito intenso de aperfeioamento em suas tcnicas de vendas. Um dos fatores-chave para sustentar essa evoluo ocorre por meio da utilizao, em propores cada vez maiores, de sistemas automatizados e informatizados para consulta, concretizao e controle das transaes comerciais. Todavia, talvez o maior desafio no uso dos sistemas informatizados da fora de vendas no esteja relacionado a sua tecnologia, mas ao entendimento e compreenso dos benefcios que ela apresenta. Existem dois pontos que so indiscutveis quando se automatiza a fora de vendas. Primeiro, a mudana da forma como a organizao opera. Subestimar a mudana de como o processo de vendas ocorre hoje para como ser depois de informatizado colocar em risco o sucesso desse esforo. Segundo, a informatizao da fora de vendas mexe com a forma como a rea de vendas se comunica com os outros departamentos dentro da organizao. Portanto, fundamental incluir no processo todas as reas, como marketing, propaganda, suporte a vendas, gerncia de produtos, servio ao cliente e qualquer outro grupo que se relacione com o cliente e o consumidor.

1.2. Plano de Vendas


O plano de vendas um documento escrito do qual constam os principais tpicos de um planejamento. Para executar o plano de vendas, o planejador precisa seguir uma ordem seqencial, mais lgica para o plano, com os seguintes itens: potencial de mercado e potencial de vendas; previso; oramento; territrios; rotas; quotas.

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necessria a determinao do potencial de mercado para fixar plano e objetivos da empresa. Alm disso, a determinao do potencial de mercado favorece a diviso de territrios, o estabelecimento de quotas mais justas, o conhecimento da participao de mercado da empresa, entre outras vantagens. Enquanto o potencial de mercado traduz a capacidade mxima de absoro de mercado em determinado momento, o potencial de vendas consiste na expectativa de uma companhia obter participao de determinado potencial de mercado. Os territrios so as unidades geogrficas em que se apresentam divididas as zonas de vendas. A diviso territorial d oportunidade de identificar os clientes potencias e chegar mais prximo de um atendimento adequado. A rota determinada pelo potencial de vendas na rea, pela freqncia de visitas necessrias e pelo nmero de clientes. O oramento de vendas nada mais do que a o planejamento financeiro das expectativas de vendas. Dessa forma, o planejador faz uma previso dos lucros, levando em conta as receitas e as necessidades de gastos. A elaborao do oramento, normalmente, feita acompanhando o seguinte fluxo: 1. Determinao da previso de vendas. 2. Estimativa dos fundos necessrios para trabalhar, segundo as taxas projetadas. Para esse passo, preciso: realizar levantamento de cada uma das atividades que a unidade deve desempenhar; definir quantos indivduos sero necessrios para realizar o trabalho; identificar materiais e suprimentos necessrios. As quotas servem como parmetros para anlise da atividade de vendas. Alm de ser um instrumento de controle, contribui para aumentar a motivao do vendedor.
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VENDAS X MARKETING A venda no uma atividade isolada, ela depende de uma estratgia de marketing bem elaborada, que inclui: produto, preo, propaganda e sistema de distribuio.

DEFINIO DE MARKETING a rea que envolve todas as atividades relacionadas com o processo de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar os objetivos da empresa e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade.

PIRMIDE DAS NECESSIDADES (MASLOW)

AUTO-REALIZAO (auto-desenvolvimento)

ESTIMA (reconhecimento)
SOCIAL (relacionar-se)

SEGURANA (proteo)

FISIOLGICAS (fome / sede / sexo)

COMPOSTO DE MARKETING (4 Ps) PRODUTO teste e desenv. do produto qualidade diferenciao embalagem marca servios assist. tcnica garantia embalagem PREO poltica de preos mtodos para determinao de preos descontos por quantidades especiais condies de pagamento DISTRIBUIO transporte armazenagem centro de distribuio logstica PROMOO propaganda publicidade promoo de vendas venda pessoal relaes pblicas merchandising

MODELO DOS 4 As ANLISE Visa identificar as interaes entre a empresa e o mercado, atravs de pesquisas e do uso de S.I.M. ADAPTAO Processo de ajustamento dos produtos / servios ao meio ambiente ATIVAO Representada por distribuio, logstica, venda pessoal e o composto de comunicao. AVALIAO o controle dos resultados obtidos pelo esforo de marketing.

VARIVEIS DO AMBIENTE DE MARKETING

AMBIENTE POLTICO / LEGAL / ECONMICO / CONCORRNCIA / TECNOLOGIA PRODUTO PREO

ORGANIZAO

DISTRIBUIO PROMOO

CONSUMIDOR

AMBIENTE SOCIAL / CULTURAL / DEMOGRFICO / OUTROS

ADMINISTRAO DE VENDAS o planejamento, direo e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, delegao, determinao de rotas, superviso, pagamento e motivao, medida que estas tarefas se aplicam fora de vendas.

Descrio das funes de venda pessoal. Definio do papel estratgico da funo de vendas Configurao da organizao de vendas Desenvolvimento da fora de vendas Direcionamento da fora de vendas

Determinao do modelo de avaliao de desempenho da fora de vendas

Substituio do tomador de pedidos pelo consultor de vendas Dar seqncia s estratgias de marketing e de vendas Definir critrios para a estruturao da fora de vendas Definio do perfil do vendedor e de um programa de treinamento Definio de objetivos e metas de vendas. Uso de teorias de motivao, tcnicas de liderana e de marketing de incentivo Realizao peridica de auditoria de vendas, para se medir a eficcia da rea de vendas como um todo

INFLUNCIAS NA ATIVIDADE DE VENDAS INTERNAS COMPOSTO DE MARKETING RECURSOS DA COMPANHIA ATITUDE DA ADMINISTRAO LOCALIZAO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS NA ORGANIZAO EXTERNAS CONCORRNCIA VAREJISTA GOVERNO ECONOMIA TECNOLOGIA

ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS 1. 2. 3. 4. POR TERRITRIO (CIDADE / ESTADO / REGIO) POR CLIENTES (TAMANHO / TIPO) POR PRODUTOS MISTO

GERENTE DE VENDAS ANTES


FECHADOR DE PEDIDOS MERCADO ESTVEL BAIXA CONCORRNCIA

HOJE
ESTRATEGISTA DE CAMPO PLANEJAMENTO ESTRATGICO TOMADOR DE DECISES CONHECEDOR DE MARKETING MERCADO INSTVEL ALTA CONCORRNCIA

QUALIDADES EXIGIDAS DO NOVO GERENTE DE VENDAS 1. Saber realizar previses de vendas; 2. Ser um analista de mercado; 3. Ser um planejador estratgico; 4. Estudar o comportamento do consumidor; 5. Saber gerenciar oportunidades; 6. Saber analisar custos e lucros; 7. Administrar o oramento; 8. Administrar o tele-marketing; 9. Saber negociar, liderar equipes e situaes; 10. Ser um comunicador verbal; 11. Dominar as ferramentas eletrnicas.

O crescimento dos negcios largamente influenciado pela busca constante de satisfao dos clientes, atravs do trabalho do vendedor.

EVOLUO DA VENDA PESSOAL Os primeiros vendedores surgiram no sculo XVIII, na Inglaterra, atravs das transaes realizadas entre o CAMPO e a CIDADE. Revoluo Industrial necessidade de escoamento dos excedentes de produo (desenvolvimento do comrcio internacional). No Brasil o comrcio comeou a se desenvolver em fins do sculo XIX (caixeiros-viajantes e mascates divulgadores de novidades). Vendedores profissionais (perodo ps 2 guerra), passaram a funcionar como difusores de inovaes, conhecedores do mercado e com elevado conhecimento tcnico. Importncia da relao MARKETING x VENDA PESSOAL

VISO DO VENDEDOR PELO CLIENTE a) Conhecedor do negcio em que atua b) Provedor de satisfao atravs da venda c) Ajuda ao cliente na resoluo de problemas d) Personalidade agradvel e) Boa aparncia profissional

GERNCIA DE VENDAS o responsvel pelo desempenho da equipe e pelos resultados alcanados. Seu trabalho exige a participao de outras pessoas com esprito de cooperao e motivao. Para que o gerente de vendas possa fazer um bom trabalho de administrao, deve ser um profundo conhecedor das tcnicas de vendas, do produto e do mercado. No entanto, o gerenciamento requer habilidades administrativas e de liderana que, muitas vezes, no so qualidades de alguns vendedores. 26 % dos presidentes das 500 maiores empresas americanas tiveram experincia em vendas ou marketing.

IMPORTNCIA DA GERNCIA DE VENDAS NVEL INTERNO uma companhia geralmente avaliada pela sua capacidade de vendas e lucro. So as vendas que geram recursos para que a empresa possa fazer frente as suas despesas. NVEL EXTERNO a atividade de vendas importante pelo impacto que, de modo geral, causa na economia e na sociedade.

DIRETRIZES DE UM GERENTE DE VENDAS

1. MISSO a determinao de qual o negcio da empresa e do que ela se prope fazer para atender o mercado. Deve ser desenvolvida sempre a partir de algum benefcio para a sociedade, ou do mercado em si.

2. OBJETIVOS E METAS Os objetivos conduzem as empresas para certos caminhos desejados pela administrao. Podem ser quantitativos (obter certa fatia de mercado) ou qualitativos (projetar uma imagem de competncia). So geralmente estabelecidos por prazos de um a dois anos. Para a consecuo de objetivos mais abrangentes necessrio que se planejem metas de prazos mais curtos. Estas metas so, portanto, as etapas intermedirias que devem ser tomadas para o alcance dos objetivos.

3. ESTRATGIAS E TTICAS

Para alcanar os objetivos e metas, a administrao desenvolve estratgias e tticas, que so planos de ao que partem de uma anlise do ambiente, onde se determinam oportunidades e ameaas do mercado e tambm os pontos fortes e pontos fracos da empresa.

ESTILOS DE LIDERANA Lder o indivduo que chefia, comando e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de idias. Essa uma forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos. TRAOS DE PERSONALIDADE DO LDER: ENTUSIASMO OTIMISTO TRANQUILO ENRGICO AO TOMAR DECISES USO DA LGICA E DA ORDEM ORGANIZAO CLAREZA NA COMUNICAO

LIDERANA AUTOCRTICA O administrador quem d as ordens. Ele impe sua vontade aos subordinados, centralizando todas as decises. Este estilo no apropriado quando a fora de vendas experiente e de alto nvel profissional. Poder ser utilizado quando for necessria alguma ao disciplinar em que o grupo esteja indiferente, ou mesmo quando a fora de vendas seja inexperiente.

LIDERANA DEMOCRTICA O administrador procura orientar o grupo a encontrar, por si mesmo, a soluo para seus diversos problemas, fazendo-o participar e decidir na direo da melhor soluo. Porm, a palavra final quase sempre dele, com base nos fatos apresentados. mais adequado quando a fora de vendas de nvel elevado e quando o tempo permite que os elementos se renam para opinar ou tomar certas decises. Em caso de fora de vendas muito numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade para coordenar todo o pessoal.

LIDERANA LIVRE Caracteriza-se pela liberdade total de uma equipe de vendas. O gerente pouco interfere no andamento dos negcios de seus representantes, os quais tomam as decises que querem e direcionam suas aes como acham melhor. Pode ter melhor aplicao quando a fora de vendas for de nvel superior, em que os vendedores conhecem o ramo de negcios e o mercado.

Quanto melhor o nvel da equipe, maior a tendncia para a abertura, ao passo que quanto menor o nvel desses indivduos, maior a tendncia para o estilo autocrtico. recomendvel que o administrador utilize preferivelmente uma administrao flexvel, adaptada s exigncias das diversas situaes encontradas. Ele deve ser autocrtico em certos momentos, democrtico em outros e, ainda, liberal em outros. Liderana centralizada no gerente Liderana centralizada no subordinado

uso de autoridade pelo gerente

rea de liberdade para os subordinados

Gerente decide e impe

Gerente vende a deciso

Gerente apresenta a idia e estimula perguntas

Gerente apresenta deciso provisria sujeita mudanas

Gerente apresenta problema, recebe sugestes e toma decises

Gerente define limites; pede para o grupo toma deciso

Gerente permite subordinados a tomar deciso dentro de limites preestabelecidos

Liderana Autocrtica Interesses prprios custa dos liderados Impe-se apoiada na obedincia Disciplina resultado de regulamento rgido Utiliza mais a coero e raramente a persuaso Desconfiana ntima dos liderados Comanda, controla e dirige de perto Que obedincia imposta

Liderana Democrtica Interesses do prprio grupo e da empresa Autoridade baseada na cooperao voluntria Disciplina produto da solidariedade de propsitos Utiliza mais a persuaso e raramente a coero Transfere confiana aos liderados Orienta, educa e motiva Deseja obedincia consentida

Liderana Livre O prprio grupo fixa seus interesses O grupo age longe de controle e de autoridade Pouca ou nenhuma cooperao no acatamento da autoridade Jamais utiliza a coero e raramente a persuaso Confunde confiana com excesso de liberdade Ausncia de comando e controle O grupo que determina seu grau de obedincia

PLANEJAMENTO DE VENDAS uma funo do gerente de vendas, consistindo em decidir com antecipao o que deve ser feito, atravs de uma anlise das situaes interna e externa, fazendo uma previso do que pode acontecer, preparando-se para atender e executar essa previso e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcanados. ETAPAS DO PLANEJAMENTO Compilao de dados Anlise da situao ambiental, atravs da compilao e armazenamento dos dados. Percepo e estudos dos A preocupao comparar as fatores que possam informaes da anlise ambiental com reduzir a eficincia e o os recursos da empresa a fim de crescimento futuro da verificar as reais oportunidades empresa existentes para obteno do crescimento e melhoria da eficincia. Formulao das A partir de opinies, julgamentos, suposies fundamentais dados estatsticos, projees de empresas especializadas, a empresa pode fazer a sua previso de vendas e, em conseqncia disto, o oramento. Estipulao dos objetivos luz das informaes e da anlise do ou metas da empresa que poder ocorrer no futuro, a empresa pode estabelecer objetivos e metas, ou o que espera alcanar em determinado perodo. Determinao das Devem-se buscar as seguintes respostas: atividades que precisam a quem vender? O que vender? Qual o ser exercidas p/ alcanar mtodo de vendas mais apropriado? os objetivos Preparao do Devem-se determinar os aspectos mais cronograma operacionais e quantificveis para a execuo do programa de vendas. Podem-se estabelecer quotas de vendas, freqncia de visitas e objetivos de cada visita aos diferentes clientes. Sistema de informaes

Pontos fortes e pontos fracos Ameaas e oportunidades Potencial de mercado Potencial de vendas Previso

Objetivos Metas

A quem vender? O que vender? Mtodo de vendas Contatos a serem feitos Freqncia da visita Objetivos da visita Quotas Territrios Rotas Oramento

PLANO DE VENDAS um documento escrito do qual constam os principais tpicos de um planejamento. Deve ser um documento operacional da empresa, que servir de conduta para todas as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado. Para executar o plano de vendas, o planejador precisa ter profundo conhecimento dos passos abaixo mencionados:

Passo 1 - Anlise: Onde est a organizao hoje? Por qu?

Passo 2: Projeo: Se continuarmos a fazer o que estamos fazendo, onde chegaremos? Nesse caso, os passos recomendados so:

projete as vendas de todo o setor no perodo projete a fatia de mercado da companhia faa a previso dos invest. necessrios para o plano estime a receita, os custos e os lucros
Passo 3: Objetivos: Onde queremos chegar?

faa a previso do retorno do investimento

Passo 4: Sntese: Como vamos colocar tudo isso junto? a) Estratgia: qual o melhor caminho para chegar l? b) Ttica: que ao exigida, por quem e quando? c) Controle: que medidas indicaro progresso? POTENCIAL DE MERCADO So as vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou de um servio, para todo um ramo industrial, num determinado mercado e durante um intervalo de tempo especfico. O potencial, portanto, a capacidade mxima de um mercado absorver determinado produto. Para estimar o potencial de mercado, muitos mtodos so possveis dentre eles podemos citar: Inteno de compra Consiste em perguntar aos clientes se comprariam ou no os produtos oferecidos pela empresa, ou ento, qual a quantidade que tencionam comprar no prximo ano ou perodo em considerao. Apesar de sua simplicidade, pode no representar a realidade, pois os clientes podero mudar de idia no momento de realizar suas compras. A projeo feita com base na comparao de algum fator j conhecido. Por exemplo: obtm-se a venda total de um produto, divide-se o valor pelo nmero de funcionrios da empresa e o

Comparao

Testes de mercado

Anlise de dados secundrios

resultado ser o desempenho anual de vendas por funcionrio. O produto comercializado em pequena escala e os dados so coletados com o objetivo de determinar o nmero de consumidores que comprar o produto. Pode-se fazer uma anlise de correlao, em que a variao de um fator de mercado associada a algum aspecto relacionado com a variao da procura do produto, extraindo-se da uma relao matemtica.

PREVISO DE VENDAS feita a partir da anlise da empresa e de seu ambiente, da concorrncia, das condies gerais dos negcios e do posicionamento do produto no mercado. Deve ser feita com cautela, pois o seu impacto nos demais setores (produo, finanas, pessoal, etc.) bastante expressivo. Uma previso otimista, por exemplo, pode gerar uma compra exagerada de matria-prima por parte do setor de produo, novas contrataes pelo setor de pessoal, etc.

TIPOS DE PREVISO DE VENDAS POR PRODUTO POR REGIO POR MERCADOS POR CLIENTES

MTODOS UTILIZADOS CIENTFICOS a) MODELOS MATEMTICOS b) REGRESSO MLTIPLA c) MTODOS ESTATSTICOS NO CIENTFICOS a) INTENO DE COMPRA os clientes so questionados a respeito de compras futuras para o perodo planejado. b) OPINIO DA FORA DE VENDAS os vendedores, por terem relacionamento e conhecimento dos clientes, podem determinar quanto esperam vender. c) VENDAS PASSADAS com base nas informaes histricas das vendas, faz-se uma projeo considerando a mdia dos ndices de crescimentos alcanados, suas variaes sazonais e cclicas. d) .JULGAMENTO DOS EXECUTIVOS com base em sua experincia e intuio, determinam o que a empresa vender no perodo considerado.

PASSOS PARA ELABORAO DA PREVISO DE VENDAS 1) Determinar os objetivos para os quais sero usadas as previses; 2) Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneos;

3) Determinar quais os fatores que influenciam as vendas de cada produto e procurar estabelecer a importncia relativa de cada um deles; 4) Escolher o mtodo de previso mais adequado a cada caso; 5) Reunir todas as informaes disponveis; 6) Analisar as informaes; 7) Verificar os resultados da anlise e compara-los entre si e/ou com outros fatores; 8) Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que no podem ser calculados; 9) Converter as dedues e premissas em previses especficas para o mercado em geral e para regies particulares; 10) Aplicar as previses s operaes da empresa; 11) Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previses. TERRITRIOS So as unidades geogrficas em que se apresentam divididas as zonas de vendas. A diviso territorial d oportunidade de identificar os clientes potenciais e chegar mais prximo de um atendimento adequado. A diviso territorial , em grande parte, determinada pela natureza do produto e pelo tipo de trabalho.

VANTAGENS Cobertura mais intensiva dos clientes e prospects; Melhor controle das atividades dos vendedores; Cria nos vendedores a sensao de responsabilidade, aumentando a sua motivao.

DESVANTAGENS O vendedor passa a se considerar dono do territrio e tende acomodao; Falta de estmulo por parte dos vendedores para empreender esforos adicionais.

CRITRIOS PARA DETERMINAO DE TERRITRIOS Os territrios devem ser de fcil administrao; O tempo de viagem entre os clientes deve ser o mnimo possvel; O potencial de vendas deve ser fcil de estimular nas unidades estabelecidas e as oportunidades de vendas tambm devem ser iguais para todos os vendedores; A carga de trabalho tambm deve ser igual para todos.

PASSOS PARA UMA DIVISO TERRITORIAL 1) 2) Selecionar as unidades para a diviso (estados, regies, cidades, etc.) considerando o potencial e a necessidade de visitas; Analisar o trabalho necessrio, definindo quantas vezes os vendedores devem visitar os clientes, quais os tipos de trabalho necessrios, capacidade do vendedor, concorrncia, etc.

3)

Traar um roteiro de visitao. ROTAS

So os vrios caminhos que os vendedores devero percorrer para dar cobertura apropriada ao territrio de vendas. Basicamente, a rota determinada pelo potencial de vendas na rea, pela freqncia de visitas necessrias e pelo nmero de clientes. Ao se estabelecer uma rota, devemos dividir os clientes por ordem de importncia, com base na sua capacidade de compra. As empresas costumam dividi-los em tipos A, B e C, sendo o cliente A o de maior importncia, portanto merece maior visitao. O nvel de visitao varia de acordo com o bom senso do administrador. A = 2 visitas mensais. B = 1 visita mensal. C = 1 visita a cada dois meses.

ORAMENTO DE VENDAS o planejamento financeiro do plano de vendas. A vantagem do oramento proporcionar uma expectativa futura e permitir que os vrios setores se preparem para atender produo esperada e s vendas. Os oramentos de vendas podem tomar as seguintes configuraes: a) Oramento de vendas: so comparados os volumes de receitas e unidades antecipados a partir da venda de vrios produtos. Representa o custo necessrio para obter as receitas previstas. b) Oramento das despesas de vendas: antecipa os diversos gastos com as atividades de vendas pessoais, que so salrios, comisses, despesas de fora de vendas, etc. c) Oramento de propaganda: define os fundos de investimento em propaganda. d) Oramento administrativo: oramento de todo o pessoal administrativo, despesas de operaes de escritrios, aluguel, eletricidade, etc.

QUOTAS Servem com parmetros para anlise de atividade de vendas. Alm de ser um instrumento de controle,

SEGMENTAO DE MERCADO Antecede a organizao dos territrios de vendas, o zoneamento de vendas e outros critrios para a formulao da estratgia de vendas.

Os critrios para segmentar um mercado devero estar apoiadas em informaes precisas acerca do mercado total que se deseja dividir e de suas peculiaridades. Isto requer pesquisas de mercado ou atravs de dados secundrios.

VARIVEIS DE SEGMENTAO E DIMENSES

VARIVEL Geogrfica demogrfica

Scio-econmica

Psicolgica

Tipo de produto

Comportamento do consumidor Benefcios

Ramo de atividades

Marketing mix

DIMENSO Limites polticos rea comercial Idade Sexo Raa Renda Ocupao Educao Personalidade Atitudes Estilo de vida (atividades, interesses, valores, etc.) Tipo de uso do produto Lealdade marca Durabilidade do produto Quando as compras so feitas Motivos de compra Influncia na compra Satisfao sensorial Atualidade (estar na moda) Durabilidade/Qualidade Tipo de atividade Tipo de distribuio ao consumidor Tamanho do usurio Preo Marca Promoo de vendas Canal de distribuio

DISTRIBUIO E LOGSTICA A distribuio inclui todas as atividades relacionadas com a transferncia fsica do produto: Decises de transporte; Armazenagem; Localizao de depsitos; Filiais; Estoques; Processamento de pedidos, etc.

CANAIS DE DISTRIBUIO

a combinao de instituies pelas quais o vendedor vende os produtos ao consumidor, usurio ou consumidor final. O canal o caminho percorrido pelo produto para transferir-se do produtor ao consumidor final. CONSUMIDOR

FABRICANTE

VAREJISTA

ATACADISTA

AGENTE Um produto ser escolhido pelo consumidor se proporcionar o maior nvel de satisfao (pacote de utilidade). Os componentes bsicos desse pacote so: forma, posse, lugar e tempo. Do ponto de vista do consumidor, a distribuio proporciona utilidade (satisfao) de lugar e de tempo. A satisfao de lugar significa que um consumidor pode adquirir os produtos que necessita no lugar em que ele desejado (convenincia). A utilidade de tempo tem sido considerada muito importante nas decises estratgicas de algumas empresas, pois colocar produtos no mercado em pocas inadequadas pode resultar em fracasso (efeito sazonal).

FATORES QUE AFETAM AS DECISES SOBRE CANAIS Produto Um produto tecnologicamente avanado necessita de um canal mais curto, devido transferncia de informaes. Um produto perecvel tambm necessita de um canal mais curto, devido ao seu prazo de validade. Um produto de preo elevado, destinado a classe A, com propsito de proporcionar status, deve ser ter sua distribuio limitada atravs de um canal mais curto. Do ponto de vista contrrio os produtos mais baratos, destinados s camadas mais baixas da populao, devem obedecer a um canal mais longo de distribuio com vistas a sua massificao. Se um fabricante de produtos tecnologicamente avanados constatar que no seu ramo de atuao existem distribuidores independentes, capacitados para a venda, ele poder optar pela venda atravs desses intermedirios. Muitas vezes, por falta desses intermedirios na praa que se deseja estabelecer, as empresas optam pela venda direta. Esse fator deve sempre ser considerado. Um mercado concentrado pode determinar uma estratgia de vendas diretas, devido facilidade de contatar os consumidores prximos. Por outro lado, um mercado, onde os consumidores esto muito

Intermedirios

Mercado

Hbitos de Compra

Meio Ambiente

Empresa

espalhados, pode determinar uma estratgia de canal de distribuio mais longo. A procura por produtos em determinados locais onda no eram comercializados anteriormente, como por exemplo: livros em bancas de jornais, cosmticos em farmcias, revistas em supermercados, dentre outros. Ambiente econmico a recesso fez com que as empresas procurassem reduzir custos e uma das tticas utilizadas foi a diminuio da distncia produtor cliente. Concorrncia acirrada em todos os setores. Caso Boticrio / Natura / Colorama. a principal responsvel pela forma como os produtos sero distribudos. Atravs da observao dos objetivos visados e dos recursos disponveis. Uma empresa com dificuldades financeiras pode optar por um canal com maior nmero de intermedirios.

INTENSIDADE DE DISTRIBUIO Intensiva A empresa deseja fazer a distribuio de seus produtos para o maior nmero possvel de consumidores, atravs de canais mais longos. Ex: cigarros, bebidas, etc. A empresa vende para determinado mercado, escolhendo seus distribuidores dentro de certos critrios. Ex: artigos esportivos, vesturio, etc. Os fabricantes escolhem seus revendedores e os autorizam a distribuir de forma exclusiva seus produtos. Ex: veculos.

Seletiva

Exclusiva

VANTAGENS DO USO DE CANAL DE DISTRIBUIO Aumento do nvel de abrangncia de cobertura de um mercado (aumento dos contatos). Realizam certas tarefas de marketing que so necessrias para a venda do produto ou servio. Muitas vezes, o fabricante no teria condies de realizar certos trabalhos, como por exemplo: prospeco e demonstrao. Reduo de custos, pois ocorre uma diminuio do nmero de funcionrios ligados rea de vendas do fabricante, bem como a reduo de todos os seus custos acessrios (transporte, alimentao, treinamento, etc.)

CLIENTE 1
FABRICANTE

CLIENTE 2 CLIENTE 3

INTERMEDIRIO 1

CLIENTE 2 CLIENTE 3

FABRICANTE

CLIENTE 4
INTERMEDIRIO 2

CLIENTE 5 CLIENTE 6

LOGSTICA

Logstica e distribuio fsica so usados para descrever um grupo comum de atividades. O termo logstica foi utilizado, inicialmente, por militares para referir-se a um sistema completo de movimentao, suprimento e aquartelamento de tropas. Muitas empresas tm relegado a um segundo plano, dentro das suas atividades mercadolgicas, as suas atividades de logstica.

DEFINIO a movimentao e a manipulao de bens, do ponto de produo at o ponto de consumo ou uso. A logstica pode ser dividida em duas partes:

a) TRANSPORTE relativo ao movimento de passagem de bens entre empresas e/ou entre firmas e consumidores.

b) ESTOCAGEM usado como sinnimo de armazenagem e significa todas as atividades associadas com a guarda de produtos at a sua necessidade de consumo.

A logstica existe por causa da separao geogrfica entre as fontes de produo e as de consumo. Desde que as mercadorias tm de ser entregues aos clientes em boas condies, o objetivo pode ser o barateamento mximo. medida que a localizao de clientes considerada fixa, h trs variveis a serem consideradas:

a) Onde os produtos devem ser fabricados? o fabricao prpria. o fabricao parcialmente sub-contratada o fabricao inteiramente sub-contratada

b) Como as mercadorias podem ser transportadas? o por estrada de rodagem

o por estrada de ferro o por via martima ou fluvial o por via area o transporte intermodal

c) Onde esses produtos precisam ser estocados? o no ponto de fabricao o no ponto de venda o no ponto intermedirio

VAREJO

Varejo uma unidade de negcio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e eventualmente aos outros consumidores. Consideram-se estabelecimentos varejistas aquelas empresas em que mais de 50% de suas operaes so decorrentes de vendas a varejo.

CLASSIFICAO DO VAREJO

As organizaes varejistas so variadas e novas formas continuam surgindo. Hoje os consumidores podem comprar bens e servios em uma ampla variedade de lojas. Os tipos de lojas de varejo mais importantes classificam-se em oito categorias:

Lojas de Especialidade vendem uma linha de produtos estreita com um profundo sortimento dentro dessa linha. Lojas de Departamentos vendem vrias linhas de produtos, tipicamente roupas, mveis e utilidades domsticas. Supermercados operam com custo baixo, margem de lucro pequena, volume elevado de vendas, auto-servio projetado para atender s necessidades totais dos consumidores em termos de alimentos, produtos de higiene pessoal e de limpeza e produtos para a manuteno do lar.

Lojas de Convenincia so lojas relativamente pequenas, localizadas prximo s reas residenciais, permanecendo abertas alm do horrio normal e sete dias por semana. Vendem uma linha limitada de produtos de convenincia de alta rotatividade.

Lojas de Descontos vendem mercadorias padronizadas a preos mais baixos porque trabalham com pequenas margens e grande volume. Varejos de Liquidao compram a preos abaixo do atacado e transferem parte da vantagem aos consumidores. Trabalham com sortimento varivel e mutante de produtos de alta qualidade, freqentemente, pontas de estoque, nmeros e modelos esparsos obtidos a preos reduzidos de fabricantes ou de outros varejistas.

Superlojas o espao de venda mdio das superlojas de aproximadamente 11.000 m2. Visam atender necessidade total dos consumidores para compras rotineiras de alimentos e de itens no-alimentcios.

Showrooms de Catlogos vendem uma seleo ampla de bens de marcas conhecidas que permitem markup alto, giro rpido e desconto nos preos. Os consumidores escolhem os bens em catlogos, que depois so retirados na rea de expedio do showroom.

VARIVEIS CONTROLVEIS DO VAREJO

a) Composto de bens e servios: a deciso quanto ao tipo de produtos que sero oferecidos na loja (mix de produtos) e quanto aos servios que sero prestados. b) Composto de distribuio: so as decises relativas localizao da loja ou das lojas, depsitos, nvel de estoque que dever ser mantido, transporte at o cliente, etc. c) Composto de comunicao: refere-se comunicao de um varejista com o seu mercado. Inclui decises sobre propaganda, promoes, vendas, etc.

Todas estas variveis controlveis devem ser abordadas para se obter uma estratgia de varejo bem sucedida. No entanto, tambm devem ser levadas em considerao as variveis do meioambiente: consumidor, economia, aspectos legais, concorrncia, clima, etc.

ATACADO

Atacadistas so intermedirios que vendem seus produtos a varejistas ou outros atacadistas. O que diferencia uma atacadista de um varejista que ele no vende ao consumidor final.

Existem basicamente dois tipos de atacadistas: aquele que compra a mercadoria para revender, tomando, portanto, posse das mesmas; e aquele que vende, mas no toma posse da mercadoria. No primeiro caso, conhecido como comerciante e no segundo como agente.

O atacadista comerciante pode ser dividido em dois grandes tipos: o de funes completas (aquele que presta todo tipo de servio de um atacadista para seus clientes) e o de funes limitadas (presta apenas alguns dos servios de um atacadista), que podem ser dos seguintes tipos:

o Pague e leve: a mercadoria que est a venda fica no estabelecimento do atacadista; o varejista escolhe os produtos que tem interesse em comprar ele mesmo os transporta (ex: Makro).

o Atacadista de caminho: carrega a mercadoria no prprio caminho, tira os pedidos e entrega a mercadoria no mesmo instante (ex: refrigerantes e cigarros).

o Drop shipper (direto): o atacadista que no mantm estoques e que no se preocupa com o armazenamento, uma vez que, ao vender os produtos, faz o pedido para a fbrica e esta envia a encomenda diretamente para o comprador, evitando assim a permanncia no depsito do intermedirio.

Os agentes, caracterizados como aqueles que no tm posse das mercadorias, podem ser principalmente de dois tipos:

o Representante comercial: trabalha com extenso da sua representada, com contrato assinado e, em muitos casos, exclusividade.

o Corretores: no tm compromisso com apenas um fabricante ou empresa. Ele realiza a venda e depois ganha uma comisso do produtor.

RECRUTAMENTO E SELEO DE VENDEDORES

O recrutamento e a seleo so atividades relevantes para formao de uma equipe eficiente e competente, pois nunca se deve esquecer que os vendedores representam, para os clientes, a porta de entrada da empresa.

RESPONSVEL PELA CONTRATAO No existe uma padronizao de procedimentos, uma vez que depende dos objetivos, polticas, recursos financeiros, estrutura e do tamanho da empresa. O quadro abaixo mostra um modelo aproximado. TIPO Pequena ou microempresa Empresas de estrutura familiar Mdias empresas Grandes empresas FORMA direta e simplificada direta e simplificada RESPONSVEL principal executivo, diretor ou gerente geral mesmo dispondo de um gerente de vendas, a palavra final, na maioria das vezes do proprietrio. parceria entre o gerente de vendas e o setor de recursos humanos. existe um maior envolvimento do setor de recursos humanos, havendo a possibilidade de o gerente atuar decisivamente numa entrevista final.

composto de vrias etapas de seleo composto de vrias etapas de seleo

O CLIENTE DEVE DETERMINAR O TIPO DE VENDEDOR Qualquer esforo de marketing deve levar, primeiramente, em considerao o consumidor. Tudo deve ser feito em funo dele, para assegurar sua satisfao e conseqentemente obter lucro a longo prazo. O setor de vendas, como parte integrante do marketing, tambm deve agir considerando o consumidor em primeiro lugar, ouvindo a sua opinio sobre o tipo de vendedor que ele gostaria que o atendesse. Os clientes gostam de comprar com vendedores com quem se sentem bem, com quem se identificam. A Avon obteve grande sucesso no seu sistema de vendas de porta em porta porque nomeou representantes mulheres para vender para mulheres. As vendedoras da empresa tm caractersticas muito prximas de suas compradoras, at mesmo quanto classe social.

NATUREZA DO TRABALHO DOS VENDEDORES Vendedores missionrios So empregados pelo fabricante para trabalhar com seus intermedirios e fregueses. Responsveis pela divulgao da imagem da empresa, apoio aos intermedirios e treinamento dos seus funcionrios. Refrigerantes, cigarros e produtos de mercearia so vendidos dessa forma. A nfase maior dada na entrega da mercadoria. O vendedor aguarda os compradores que entram na loja com alguma determinao de comprar. Seu papel mais de orientao e assistncia ao comprador. Visitam clientes, objetivando a reposio de estoques. O esforo de marketing j foi feito antes, facilitando assim a venda. So especialistas que, alm da venda em si, prestam servio de assistncia tcnica. Tem a funo bsica de criar demanda, atravs de apresentaes, demonstraes e argumentos convincentes. Idntico ao anterior, sendo que trabalha com venda de servios.

Entregadores de mercadoria Tomadores de pedidos internos Tomadores de pedidos externos Vendedor tcnico Vendedor de produtos tangveis Vendedor de produtos intangveis

O VENDEDOR IDEAL Toda empresa se interessa por contratar profissionais altamente qualificados para o trabalho de venda de seus produtos. Os gerentes procuram avidamente supervendedores. No entanto, difcil saber o que faz com que um vendedor seja realmente bom. Algumas caractersticas importantes so: 1. Elevado nvel de energia; 2. Intensa autoconfiana - positivista; 3. Sistema de valores, caracterizado por prestgio, status, ansiedade por ganhar mais, melhorar o padro de vida; 4. Hbito de trabalhar sem superviso; 5. Perseverana habitual; 6. Tendncia natural competio. A preocupao de contratar vendedores qualificados existe quando o administrador tenciona formar uma equipe prpria de trabalho. No entanto, poder utilizar os servios de representantes profissionais de vendas, que trabalham por conta prpria.

ESTRUTURA DA FORA DE VENDAS Ao contratar uma equipe prpria, o administrador deve em primeiro lugar determinar o nmero ideal de vendedores. Para isto de levar em conta: Previso de vendas. Expectativas de mudanas da fora de vendas (taxa de turnover). Programa de marketing (adaptao da fora de vendas aos novos produtos) Carga de visitao. Julgamento (experincia e sensibilidade).

CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO ACEITVEL 1- FATORES QUANTITATIVOS Idade Educao inclusive qualificao profissional Experincia Qualificaes especiais: lnguas, estado civil, propriedade de veculo, conhecimento de outros ramos, etc. Sade Boa aparncia Facilidade de expresso 2- TRAOS DE CARTER Estabilidade manuteno de empregos e interesses Disposio para o trabalho Perseverana capacidade de terminar o que comea Sociabilidade capacidade de convivncia com outras pessoas Lealdade empresa Autoconfiana iniciativa prpria, poder de deciso Liderana capacidade de comandar Equilbrio Emocional 3 - MOTIVAO NO CARGO (o que faz apegar-se ao cargo) Dinheiro Segurana Status Poder Perfeio Esprito de competio Disposio para prestar servios

EXEMPLO DE CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO FATORES QUANTITATIVOS 22 a 25 anos nvel mnimo de 2 grau de vendas, de abertura de contas novas e de comrcio do ramo d bens durveis. deve ser proprietrio de carro, de preferncia, que tenha interesse permanente em apresentao de produtos. capacidade para viajar, resistncia fadiga. higiene e esmero no vestir sem aparentar extravagncia. deve ser capaz de falar com clareza e objetividade, ter poder de argumentao e capacidade de persuadir. TRAOS DE CARTER a equipe renovada a cada 2/3 anos, por isso, a estabilidade do vendedor pode ser apenas razovel deve estar disposto a trabalhar duramente para organizar sua zona de vendas

Idade Educao Experincia Qualificaes especiais Sade Boa Aparncia Facilidade de expresso

Estabilidade Disposio para o trabalho

Perseverana Sociabilidade Lealdade Autoconfiana Liderana Equilbrio emocional

Dinheiro Segurana Status Poder Perfeio Esprito de Competio Disposio para prestar servios

deve ter muita perseverana para abrir continuamente novas contas. grau mediano, em vista das pequenas freqncias de visitas, de curta durao. mdia em grau extraordinrio. H pouca superviso de campo. O candidato deve ter iniciativa prpria desnecessria- no comanda ningum o vendedor tem de saber controlar suas emoes para poder ter o controle das vendas. MOTIVAO NO CARGO comisso alta o fator principal no precisa ter senso de segurana pois ser substitudo caso as vendas da zona no forem boas baixo trabalhar como principiante numa empresa de ramo pouco importante pequeno os preos so fixos no lhe permitido tomar deciso escassa deve vender e viajar. O produto vende-se pelo preo, no pela qualidade. pouco o trabalho e a remunerao so individuais. mdia mas deve evitar tarefas menores, - Ex. = entregas, abastecimento do prprio carro.

ATRIBUIES GERAIS DO VENDEDOR a)- ATRIBUIES DE VENDAS realizar regularmente visitas aos clientes; vender a linha de produtos; introduzir produtos novos; responder s indagaes; superar as objees; verificar o estoque dos clientes; interpretar os produtos para os clientes; estimar o potencial do cliente; estimar as necessidades do cliente; explicar as diretrizes da empresa, no que tange a preos, condies de pagamento, crdito, prazos, sistemas de entrega e assistncia tcnica; obter pedidos; assegurar a realizao de cotas. b)- ATRIBUIES PROMOCIONAIS fazer demonstraes dos produtos; descobrir e divulgar uso de produto; informar os clientes sobre campanhas publicitrias; desenvolver clientes potenciais; distribuir catlogos, folhetos, brindes e peas promocionais; treinar o pessoal dos intermedirios; apresentar, aos clientes, dados e informaes sobre o mercado.

c)- ATRIBUIES DE RELAES PBLICAS manter relaes amistosas com os clientes; difundir a imagem da empresa; recolher informaes sobre a imagem da empresa; representar a empresa. d)- ATRIBUIES DE PRESTAO DE SERVIOS instalar material promocional; averiguar e relatar reclamaes; providenciar substituies e devolues; providenciar descontos e bonificaes; acompanhar o fluxo de pedidos; providenciar pedidos de abertura de crdito; providenciar prioridades de entregas. e)- ATRIBUIES DE COBERTURA TERRITORIAL zelar pelo seu territrio e por sua clientela; preparar roteiros de visita que permitam uma cobertura mais eficiente; distribuir seus esforos de acordo com os potenciais dos clientes; acompanhar a instalao de provveis clientes; verificar a mudana ou fechamento de clientes; f)- ATRIBUIES ADMINISTRATIVAS planejar o trabalho dirio; organizar o trabalho de campo; analisar os clientes perdidos; preparar a lista de clientes potenciais; freqentar as reunies de vendas e convenes; freqentar as sesses de treinamento; manter atualizado e em ordem seu material; obter informaes para abertura de crdito; obter informaes sobre cancelamento de crdito e de pedidos; informar a empresa sobre as atividades dos concorrentes em seu territrio; prestar contas das despesas; manter atualizado o fichrio de clientes; preparar seu kit, pasta, amostras e materiais acessrios de venda. DIRETRIZES PARA CONTRATAO

1. Anlise das responsabilidades e deveres. estudo das principais atividades de um vendedor; tipo de vendedor que ser necessrio para executar as funes; treinamentos que devero ser realizados aps a contratao; poltica de remunerao.

2. Descrio do cargo um documento escrito, feito aps a etapa de anlise das responsabilidades, que tem o objetivo de orientar os entrevistadores e todos os que esto envolvidos na contratao. Exemplo: descrio de cargo de um vendedor de varejo:

Ttulo da funo Deveres e responsabilidades

Habilidade e requisitos

Vendedor no departamento de artigos femininos Gerais: Vender mercadorias e manter estoques. Especficos: 1. Atender clientes e lidar com seus pedidos 2. Processar vendas a vista e a crdito. 3. Montar displays. 4. Manter mercadorias nas prateleiras. 5. Contar estoques 6. Reportar-se ao gerente de departamento. 1. Habilidade em vendas.. 2. Habilidade em servios administrativos. 3. Boa aparncia. 4. Habilidades em relacionamento pessoal.

3. Especificao Caractersticas fsicas aparncia, comunicao, postura e sade. Caractersticas mentais habilidade no raciocnio lgico, tcnico ou conceitual. Caractersticas gerais sexo, idade, estado civil, classe social, etc. Personalidade ambio, honestidade, auto-realizao, entusiasmo, etc. Nvel de experincia educacional e no trabalho.

RECRUTAMENTO

FONTES DE RECRUTAMENTO o o o o o o o o o A prpria empresa. Outras empresas: concorrentes, clientes, empresas no concorrentes. Instituies educacionais: escolas, universidades, etc. Anncios. Agncias de emprego. Candidatos voluntrios. Grupos minoritrios. Associao de classe. Estagirios.

PROCESSO DE SELEO

O processo de seleo exige esforo para encontrar o candidato adequado ao trabalho de vendas, com as caractersticas estabelecidas na descrio do cargo. Este processo varia devido a vrios fatores, dentre eles citam-se: Tamanho da organizao; Natureza do produto; Localizao geogrfica; Status do mercado de trabalho; Caractersticas pessoais do administrador. Enquanto na grande empresa geralmente existe departamento um encarregado de executar o trabalho de seleo de pessoal, nas pequenas e mdias, o processo de seleo raramente envolve mtodos sofisticados, predominando a entrevista pessoal e a anlise de currculo. Algumas contrataes so feitas por indicao, ou ento, em caso de escassez de pessoal especializado, falta de recursos ou de tempo, so contratados servios de empresas especializadas em recursos humanos. As agncias oferecem especializao e conhecimento, que permitem evitar erros e conseqentes custos que possam advir de contrataes erradas, realizadas por profissionais inexperientes. Geralmente cobram um valor equivalente ao salrio do funcionrio a ser contratado e os anncios so pagos parte.

ETAPAS NO PROCESSO DE SELEO a) Anlise dos documentos (currculo, referncias, ficha de solicitao). Envolve anlise dos documentos e do currculo do candidato, que permite, de modo prtico, avaliar sem tem as principais caractersticas exigidas. Esta anlise exigncia bsica, sobretudo quando o recrutamento feito atravs de anncio. b) Testes e entrevistas preliminares. Muitas empresas realizam a entrevista inicial com o candidato para avaliar aspectos fundamentais, como aparncia, comportamento, timbre de voz e as informaes prestadas no currculo ou ficha de avaliao. A entrevista inicial serve como fase eliminatria, sendo complemento da anlise dos documentos apresentados. A entrevista inicial pode ser acompanhada de testes. Em geral, as empresas solicitam ao candidato que preencha a ficha de solicitao de emprego e mencione o motivo que o levou a tomar esta deciso, e com isto examinar a capacidade de comunicao escrita do candidato. c) Anlise e exame das referncias do candidato. Devem ser feitos antes da contratao do candidato. Evidentemente, as referncias por ele apresentadas sero aquelas que daro boas informaes a seu respeito. Entretanto, para o conhecimento de caractersticas do candidato, como pontualidade, relaes humanas, etc., elas podem ser bastante teis, principalmente as referncias bancrias ou de empregos anteriores.

d) Testes psicolgicos.

Muitas empresas utilizam intensivamente testes psicolgicos, sobretudo para apurar o grau de inteligncia, de interesse e de personalidade. O teste de inteligncia proporciona idia da habilidade e do nvel de abstrao do indivduo. O teste de personalidade analisa o nvel de sociabilidade, iniciativa, introverso, extroverso, etc. Os testes de interesse procuram verificar o nvel de interesse do indivduo em certos assuntos. Em alguns casos, so usados os testes de aptido para determinar persistncia, desejo e determinao dos candidatos.

e) Entrevista final. Depois de todas estas etapas, a entrevista final deve ser feita para encerramento do processo de seleo. Em geral, quem faz a entrevista final o prprio gerente de vendas ou administrador que est solicitando a contratao. O mais recomendado, no entanto, que a entrevista seja feita por mais de um profissional. Assim, em cada uma dessas entrevistas podem ser analisados diferentes aspectos do indivduo. Por exemplo: um entrevistador pode testar o nvel de conhecimento do candidato, ou testar comportamentos e expectativas futuras, reaes, etc. Com estas entrevistas mltiplas, o risco de contratao errada diminui.

f) Exame mdico. Depois de selecionar os candidatos mais bem qualificados para o trabalho de vendas, eles so encaminhados para o exame mdico. A sade fundamental no desempenho do trabalho. Finalmente ocorre a contratao.

TREINAMENTO DE VENDAS Pode ser encarado como forma de otimizao dos investimentos na rea. Objetiva um maior retorno do investimento feito na contratao. Pesquisas de gerentes de vendas, nos Estados Unidos, revelam que: 20 % bons vendedores 40 % das vendas 60 % vendedores mdios

50 % das vendas

20 % maus vendedores

10 % das vendas

SOLUO

TREINAMENTO - melhoria do desempenho

DEMISSO perda de investimentos IMPORTNCIA DO TREINAMENTO PARA A EMPRESA Otimizar os investimentos Formao de uma equipe mais coesa Aumento dos lucros e do faturamento Diminuio da rotatividade. Fator motivacional Melhoria do desempenho no trabalho Aumento dos rendimentos.

PARA O VENDEDOR

Apesar de todas estas vantagens para a empresa, alguns administradores ainda encaram o treinamento como uma despesa, procurando evita-lo de qualquer maneira. Esses administradores acham que os vendedores devem aprender em campo por conta prpria, no exerccio de suas atividades. O problema que a imagem da empresa pode ser prejudicada por prticas indevidas.

FATORES DETERMINANTES DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO Postura da administrao; Postura da equipe de vendas; Porte da empresa; Disponibilidade de recursos; Tipo do produto; Estgio do produto no ciclo de vida; Situao do mercado; Lanamento de novos produtos.

PASSOS PARA ELABORAO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO ANLISE DAS NECESSIDADES DETERMINAO DOS OBJETIVOS AVALIAO DO PROGRAMA TIPO DE TREINAMENTO ELABORAO DO PROGRAMA

FEEDBACK

1. ANLISE DAS NECESSIDADES Comea com entrevistas junto aos vendedores e supervisores para identificao dos pontos fracos que orientaro os tpicos a serem enfatizados Determinao das diretrizes, polticas, normas ou outras informaes que devem ser passadas e seguidas pelos funcionrios.

Para os novatos, deve-se partir de uma anlise do cargo. Conhecendo-se as atividades que sero desempenhadas, torna-se mais fcil determinar qual o tipo de informao necessria e quais as habilidades exigidas.

2. ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS DO PROGRAMA Melhorar o relacionamento com os clientes; Motivar a equipe de vendas; Aumentar as vendas (uso de tcnicas de vendas); Aumentar a lucratividade; Melhorar o uso do tempo (administrao do tempo); Reduzir os custos de vendas; Controlar a fora de vendas.

3. DECISO DO TIPO DE TREINAMENTO Objetivo: Familiarizar os novos vendedores com a empresa, transmitindo-lhes conhecimentos dos produtos comercializados e conhecimento da misso e das polticas da empresa. TREINAMENTO INICIAL Aspectos abordados: Produto e Mercado; Empresa; Apresentao de vendas eficiente; Territrio de vendas; Caractersticas dos clientes; Polticas de marketing. Observao: Em alguns casos, so realizados treinamentos de campo, onde o vendedor passa por um estgio inicial acompanhando vendedores experientes ou um supervisor. Objetivos: O enfoque baseia-se na correo dos aspectos de maiores dificuldades encontrados pelos vendedores e de atualizao com relao a novos produtos e/ou novas tcnicas de vendas. Aspectos abordados: Desempenho das vendas; Situao do mercado; Concorrncia; Caractersticas dos novos produtos; Ferramentas de apoio vendas; Vcios de vendas; Anlise de feedback dos clientes.

TREINAMENTO DE RECICLAGEM

Observao: O treinamento de reciclagem pode ser contnuo ou eventual, dependendo da poltica da empresa para o setor e do tipo de produto.

4. ELABORAO DO PROGRAMA Nesta etapa todos os detalhes devem ser planejados, tais como: Perodo de durao do treinamento; Local de realizao; Responsvel pelo treinamento; Contedo do curso; Nmero de participantes Quais os recursos que sero necessrios, etc. Quanto ao local, o treinamento pode ser: Centralizado conduzido em um local permanente. Descentralizado pode ser em vrios locais como hotis, treinamento de campo, etc. A poca para realizao do treinamento e o seu perodo de durao devem ser considerados, de modo a no atrapalhar a vida dos vendedores nem a produtividade da empresa. A escolha de um profissional competente para conduzir o treinamento fundamental. Ele precisa ter um bom nvel de conhecimento do assunto que ser abordado e ser um palestrante empolgante e convincente. Com relao ao nmero de participantes, devem ser limitados a no mximo 15 participantes. Mais do que isso torna-se difcil acompanhar de perto o progresso dos treinandos. O programa deve prever: dias e horrios das apresentaes, tpicos e recursos necessrios. Existe a possibilidade de se desenvolver treinamento atravs de empresas de assessoria ou especializadas em treinamento. Tais empresas encarregam-se de todo o trabalho necessrio, desde a identificao das necessidades at a implantao e avaliao do programa.

5. AVALIAO DO PROGRAMA A avaliao pode ser feita ao final de um perodo de atividades ou atravs da comparao do volume de vendas, para saber se o programa est atingindo os objetivos. Tambm til a distribuio de um questionrio de avaliao no final do curso. Nesse questionrio devem ser includas perguntas a respeito da capacidade do instrutor, do contedo do programa, das opinies e sugestes.

DIDTICA PARA OS INSTRUTORES

I. Na apresentao do instrutor devem ser lidas as suas credenciais (experincia profissional, nvel de formao, etc.), pois os mesmos devem gozar de prestgio perante o grupo. Se houver falta de credibilidade, dificilmente, obtero apoio. II. Procurar manter a pontualidade de todos os horrios estabelecidos para o treinamento, pois os atrasos prejudicam o desempenho do curso. III. Antes de comear a expor, o instrutor deve esclarecer qual o contedo que ser apresentado naquela sesso e qual a importncia do conhecimento do assunto. IV. O mtodo de fazer perguntas deve ser usado, porque estimula a participao e, conseqentemente, exige maior ateno. V. O olhar do instrutor no deve fixar-se em apenas algum ponto, pois isto demonstra favoritismo por certos participantes. O instrutor deve dirigir a palavra a todos e incentivar, sobretudo, a participao dos mais calados. VI. Se ocorrerem conversas paralelas durante as palestras, uma das atitudes que ajudam a manter a disciplina fazer uma pausa prolongada, destacando-se com isto a voz dos que esto conversando. Outra atitude formular perguntas para estas pessoas que esto conversando, obrigando-as a participar VII. O instrutor deve sempre ouvir o que todos tm para dizer, respondendo devidamente e procurando no desprezar ningum, mesmo que aconteam casos de antipatias pessoais.

MTODOS DE TREINAMENTO AULAS EXPOSITIVAS So imprescindveis para certas etapas do treinamento como no treinamento inicial, em que a administrao deseja orientar os treinandos sobre certos procedimentos. Vantagem: Proporciona condies para maior objetividade dos assuntos, ganhando-se tempo. Desvantagem Pode se tornar montono, pois o treinamento assume atitude passiva. Uma formar de combater utilizando-se de recursos audiovisuais (apresentaes multimdia, filmes).

DEBATES So utilizados com muita freqncia em programas de reciclagem. Sua grande vantagem permitir a participao de todos de forma interativa. Tipos: o Estudos de casos - consiste em apresentar uma situao real, em que os vendedores analisam e discutem as melhores solues pra o assunto apresentado. o Dinmica de grupo - os temas so debatidos em pequenos grupos.

o Mesa-redonda um tema debatido e colocado em discusso para todos os presentes.

SIMULAO

Consiste em teatralizar uma situao, na qual um participante faz o papel de vendedor e o outro o de comprador. Os demais participantes assistem apresentao analisando seus pontos fortes e fracos para discusso no final. Vantagem Todos se beneficiam dele. Aquele que faz a apresentao pode constatar suas fraquezas e corrigilas. Os outros, pela observao, desenvolvem capacidade analtica, corrigindo seus prprios defeitos. Desvantagem Na maioria dos casos a pessoa perde a naturalidade.

OUTROS MTODOS Demonstraes Leituras Boletins informativos Palestras Cursos externos Livros de exerccios

PONTOS IMPORTANTES EM UM TREINAMENTO DE VENDAS

1. O vendedor deve conhecer a sua empresa e identificar-se com ela a maioria das empresas dedica a primeira parte do treinamento a temas institucionais, nos quais esto includos a histria e os objetivos da empresa, o esquema de organizao e as linhas de autoridade.

2. O vendedor deve conhecer seus produtos durante o treinamento deve ser mostrado ao trainee como so julgados os produtos e como funcionam em vrias utilizaes, isto , os seus benefcios para os clientes.

3. O vendedor deve conhecer as caractersticas dos clientes e da concorrncia o vendedor deve conhecer perfeitamente os diferentes tipos de clientes, suas necessidades, motivos e hbitos de compra. Deve aprender, tambm, a poltica de crdito, distribuio, etc., tanto da empresa como da concorrncia, bem como toda a linha de produtos similares desta.

4. O vendedor deve aprender como fazer apresentaes de venda eficientes o vendedor deve receber os maiores argumentos de vendas existentes para cada produto e, se possvel, sob a forma de roteiro exploratrio. 5. O vendedor deve conhecer os procedimentos de campo e suas responsabilidades gerais o vendedor deve saber como se espera que ele divida seu tempo entre clientes ativos e clientes potenciais. Como deve preparar os relatrios de visitas, como preencher o formulrio de pedidos, como preencher a ficha do cliente e como seguir um roteiro programado com base na visitao a clientes.

6. O vendedor deve conhecer seu territrio de vendas importante que conhea os limites do seu territrio, os clientes potenciais e os atuais.Deste modo, evita perda de tempo por falta de programao de visitas.

7. O vendedor deve administrar seu tempo deve administrar seu tempo entre visitas e locomoo, entre visitas de prospeco de negcios e visitas a clientes atuais, entre atividades burocrticas.

MOTIVAO DA FORA DE VENDAS Uma das principais atividades de trabalho de um administrador de vendas a manuteno da motivao dos vendedores. Mesmo que o processo de contratao seja dos melhores, decorrente de seleo cuidadosa e bem feita, se no houver possibilidade de manter a equipe motivada, ser difcil obter bons resultados. A motivao um impulso que leva os vendedores a trabalhar com entusiasmo, vontade e garra. A motivao interna e compulsiva. uma fora que o indivduo recebe com resultado de uma satisfao psicolgica no trabalho. Apesar de ser ntimo e pessoal, o gerente pode e deve criar condies para que isso acontea. Ele tem de tornar o trabalho o mais interessante possvel, delegar responsabilidade, proporcionar chances de progresso e crescimento.

ESTGIOS DO CICLO DE CARREIRA DO VENDEDOR Nvel de realizao

Desenvolvimento Maturidade Preparao Declnio

Tempo Fatores motivacionais do vendedor Ganhos Treinamento Desenvolvimento Imagem da Empresa Desafio Desafio Imagem da empresa Ganhos Bom Ambiente Reconhecimento Treinamento Segurana Bom ambiente

Ganhos Bom ambiente Reconhecimento Desafio Segurana Treinamento Depto. eficiente Autonomia Benefcios Imagem da empresa

Ganhos Benefcios Tempo pessoal Bons prmios Segurana Imagem da empresa Treinamento Autonomia Reconhecimento

Estgio de preparao encontram-se neste estgio os novos vendedores, os quais podem ser principiantes em relao prpria atividade de vendas, empresa ou ao produto. Precisam estar cientes das funes que devem exercer e do meio ambiente onde iro atuar. Nesse perodo, o treinamento um ingrediente essencial. Estgio de desenvolvimento os vendedores que j se encontram preparados precisam converter o treinamento em resultados produtivos. Em geral, a produtividade destes mensurada por meio de parmetros como: o volume total de vendas, o nmero de novos clientes e os custos de vendas X faturamento. Estgio de maturidade o primeiro sinal apresentado pelo vendedor neste perodo um certo declnio de sua produtividade. Na verdade, acontece que alguns profissionais de vendas parecem alcanar uma capacidade calculada, alm da qual no so capazes de ir ou no querem ir. Uma das razes talvez resida no fato de estarem satisfeitos com os volumes de vendas e de renda apresentados. Isto ocorre, em parte, porque eles j satisfizeram todas as necessidades bsicas no momento e se encontram em fase de busca de realizao social e status. Estgio de declnio a falta de incentivos e a impossibilidade de carreira dentro da empresa so os indicadores principais que levam qualquer profissional a este estado. Nele, a diminuio da produtividade constante. Vendedores mais experimentados comeam a cansar-se com facilidade devido a uma fadiga fsica e a um esgotamento emocional.

FATORES QUE PROPORCIONAM MOTIVAO Tarefas claras as pessoas gostam de trabalhar em organizaes que estabelecem claramente o que se espera delas em termos de resultados. Necessidade de realizao uma caracterstica adquirida pelo indivduo, que, por alguma razo, estabelece como objetivos para vencer na vida, alcanar os mais altos degraus do sucesso.

Remunerao com incentivos este um fator motivacional mais forte que o salrio pleno pois, cria forte ligao entre recompensa (e muitas vezes reconhecimento) e esforo despendido (atravs de resultados reais de vendas). Boa administrao - aquela que utiliza critrios adequados de recompensa e exerce liderana (fixa metas, estabelece critrios de avaliao, possui empatia, demonstra conhecimento).

AVALIAO DE DESEMPENHO E PLANO DE CARREIRA As empresas, de modo geral, incluem no sistema de remunerao de vendedores alguns planos como: I. Plano de benefcios. II. Plano de avaliao de desempenho. III. Plano de carreira.

I. PLANO DE BENEFCIOS Todo vendedor sonha com aquela empresa que lhe oferea benefcios indiretos, tais como: plano de sade, previdncia privada, cobertura de despesas com transporte, dentre outras. A tabela abaixo lista a ordem de preferncias dos vendedores.

Assistncia Mdica Seguro de Vida Carro da Empresa Estudos Assistncia Dentria Emprstimos Pessoais Financiamento de Carro Fundo de Penso Cooperativa

29,6 26,5 18,7 15,6 12,5 10,9 6,3 4,6 0 10 20 30 40 50 60 70

78,1

80

II. PLANO DE AVALIAO DE DESEMPENHO Objetivos: Conhecer o potencial humano da fora de vendas da empresa.

Possibilitar ao gerente e ao supervisor uma conscientizao do seu papel no desenvolvimento e adaptao da equipe. Possibilitar ao chefe um dilogo sistemtico com seu subordinado, sobre as dificuldades que devem ser vencidas para o melhor desempenho da sua funo. Comprovar os resultados obtidos pelo funcionrio no processo de seleo e o seu desempenho na situao real de trabalho. Indicar as necessidades de treinamento que devem ser supridas, atravs de cursos promovidos pela empresa. Fornecer subsdios para alteraes salariais, de acordo com o desempenho alcanado pelo funcionrio. Possibilitar aos chefes identificar quais as suas principais dificuldades que prejudicam uma boa superviso. Propiciar um aumento de produtividade medida que as dificuldades levantadas forem solucionadas. Criar faixas salariais e estabelecer um plano de carreira, com base em avaliao de desempenho.

Diante desses objetivos, devem ser consideradas as aspiraes dos funcionrios, pois, atravs do trabalho, as pessoas procuram satisfazer muitas de suas necessidades. Suas aes so dirigidas para alcana-las e, por esta razo, sua conduta deve ser orientada para conciliar suas aspiraes com os objetivos da empresa.

FATORES UTILIZADOS NA AVALIAO DO DESEMPENHO DOS VENDEDORES: o o o o o o o o o o o o o o o o o Tcnicas de vendas. Conhecimento dos produtos. Fechamento da venda. Atendimento aos clientes. Cumprimento do roteiro de visitas. Assiduidade na visitao. Ampliao do nmero de clientes. Desempenho na cobrana. Atingimento de metas. Desempenho na atribuio de descontos. Distribuio do material promocional. Aparncia pessoal. Iniciativa. Cooperao com colegas. Preenchimento e entrega de relatrios. Liderana. Conduta formal.

FATORES UTILIZADOS NA AVALIAO DO DESEMPENHO DOS GERENTES: o Liderana. o Criatividade. o Iniciativa.

o o o o

Administrao do pessoal. Sociabilidade. Planejamento e Organizao. Desenvolvimento dos subordinados.

FATORES UTILIZADOS NA AVALIAO DO DESEMPENHO DOS SUPERVISORES: o o o o o o Elaborao de roteiros. Cumprimento de objetivos. Boa vontade para com os chefes. Julgamento. Liderana. Desenvolvimento dos subordinados.

III. PLANO DE CARREIRA

Freqentemente, os administradores procuram melhorar o nvel de motivao de seus vendedores atravs da elaborao de um plano de carreira. Assim, os vendedores sentem-se mais motivados, com a expectativa de progresso na empresa. A questo fundamental definir como prolongar o ciclo de carreira do vendedor na empresa. Se de um lado os fatores como ganhos, treinamento e o trabalho desafiante, tm ajudado a fixao do homem empresa, a verdade que o seu ciclo de vida s tem um sido prolongado quando apoiado em um plano de carreira. dessa forma, atravs de um plano de carreira, que muitas organizaes buscam diminuir a rotatividade de vendedores. O plano de carreira, apoiado em um bom plano de avaliao de desempenho e de um sistema de remunerao eficaz, ajuda a dirigir os esforos dos homens de vendas consecuo dos objetivos e estratgias da empresa.

ESCALA DE CARREIRA DE UM VENDEDOR

Gerente regional (55 anos) Gerente de filial (48 anos)

Supervisor de Vendas (40 anos) Supervisor de contas (30 anos)

Vendedor (20 anos) 10 20 anos de servio CAUSAS DO BAIXO MORAL DOS VENDEDORES Falta de confiana na administrao pode ocorrer nos casos de algum gerente recmcontratado que no conhece bem o seu ramo de atuao, incompatibilidade de gnios, antipatias pessoais, dentre outros. Condies de trabalho estruturas confusas em que so mal distribudas as funes ou inexistem lideranas, criam um clima desorganizao, resultando numa frustrao. Caractersticas do cargo em algumas empresas, os vendedores so tratados como funcionrios de nvel inferior por puro preconceito. Em outras eles recebem outras atribuies como cobrana, preenchimento de relatrios, etc. Outras causas: a) Falta de reconhecimento por bom desempenho. b) Insatisfao com promoes esperadas. c) M distribuio de territrios ou unidades de vendas. d) Quotas que dificilmente so atingidas. e) Demisses em massa. 28 35

TCNICAS DE VENDAS A gerncia de vendas deve preocupar-se com o desenvolvimento das habilidades de seus vendedores. As tcnicas de vendas so determinantes para a imagem da empresa. Melhorar o desempenho dos vendedores significa melhorar o nvel de prestao de servios da empresa e, conseqentemente, adicionar benefcios aos produtos comercializados.

REQUISITOS PARA UM VENDEDOR COMPETENTE Vesturio Tom de voz Educao Postura Dinamismo e Versatilidade Habilidades em Relaes Humanas Responsabilidade e determinao Tomador de Decises Administrao do Tempo

Caractersticas Pessoais

Caractersticas de Personalidade

ADMINISTRAO DO TEMPO

CONTATOS

VIAGENS

SALAS DE ESPERA

Ferramentas teis para administrao do tempo de um vendedor: Planejamento estratgico; Preenchimento de relatrios; Uso do telefone e da mala direta; Preparo do material de apresentao (tarifas, condies, etc.);

PROCESSO DE VENDAS Procura e avaliao do cliente Ps-venda Abordagem

Apresentao

Fechamento

Tratamento das objees

1) Procura e avaliao de Clientes Os vendedores devem selecionar os clientes que aumentam o retorno sobre cada visita feita, j que a sua capacidade de vender limitada pelo tempo. Existem vrios mtodos para obter nomes de clientes e posteriormente selecionar os mais qualificados: a) Corrente contnua indicao de novos clientes pelos j existentes. b) Centro de influncias manter contato com pessoas influenciadoras. c) Observao pessoal atravs de conversas , revistas, peridicos. d) Assistente de vendas uso de vendedor jnior para prospeco. e) Outras fontes feiras, exposies, listas telefnicas, indicao de amigos. 2) Abordagem A aparncia muito importante na abordagem inicial. O contato dever ser feito preferencialmente com hora marcada. Tentar vender a entrevista para a secretria. Usar sempre de honestidade e sinceridade. essencial despertar ateno dos compradores, seno a mensagem no ser assimilada.

Existem alguns mtodos que ajudam a chamar a ateno na abordagem: a) Apresentao a entrevista deve ser iniciada com a apresentao pessoal do vendedor e da sua empresa. b) Abordagem do produto muito utilizado no varejo, em que a abordagem feita pela demonstrao ou comentrio do produto. c) Mtodo de fazer perguntas forma de despertar a ateno dos clientes, pois exige a participao. No entanto, as perguntas devem ser bem formuladas, evitando-se, por exemplo, aquelas que tm apelo particular. d) Abordagem do elogio o elogio uma forma simptica de despertar a ateno das pessoas.

3) Apresentao de vendas Em qualquer tipo de apresentao, o vendedor deve considerar os objetivos de um processo de vendas: Ateno, Interesse, Desejo e Ao (AIDA). A apresentao desejvel pressupe treinamento e desenvolvimento de habilidades tcnicas. A demonstrao deve ser simples e fcil de ser entendida. Devem ser evitados aspectos que possam distrair a ateno do cliente. O vendedor deve obter do cliente respostas positivas. 4) Tratamento das objees As objees podem ser falsas ou verdadeiras. As falsas so difceis de serem identificadas, mas com a prtica e atravs do mtodo de observao que se pode conhec-las, pois a pessoa se sente desconfortvel quando mente. Quando uma objeo verdadeira, torna-se um passo para o fechamento da venda, pois um sinal de que o cliente est interessado em comprar. Para responder convenientemente s objees faz-se necessrio ao vendedor: Ouvir a objeo com ateno, identificando-a como verdadeira ou falsa. Concordar e contra-atacar (mtodo sim....mas) Perguntar a razo da objeo e fazer perguntas especficas. Adiar a resposta, se necessrio. Com base em experincia passada possvel identificar as objees mais freqentes e com isto planejar algumas respostas, que devem ser adaptadas de acordo com a situao. 5) Fechamento a) Direto fazer a solicitao diretamente ao cliente, sem rodeios; b) Formao de barreiras formular vrias perguntas, induzindo o cliente a responder sim a todas elas. Dessa forma, o vendedor cria certas barreiras psicolgicas, no existindo aparente motivo para recusar a oferta. c) Ofertas especiais ofertas que motivam a compra de imediato incluem colocaes do tipo: compre logo, j estou com a nova tabela de preos. 6) Ps-venda o momento de cumprir todas as promessas feitas, a hora da verdade. O cliente aceitou todas as condies impostas e agora quer a confirmao de tudo o que foi prometido.

Todo esforo deve ser feito para proporcionar o nvel de satisfao prometido ao consumidor.

TIPOS DE ABORDAGENS DE VENDAS

I. ESTMULO-RESPOSTA O vendedor provoca estmulos no cliente atravs de um repertrio de palavras (texto decorado) e aes destinadas a produzir a resposta desejada, que a compra. No bem aceita pelo comprador, que prefere o dilogo. Qualquer interrupo na representao da venda reduz o impacto emocional.

II. ESTADO MENTAL (AIDA) Busca despertar no comprador: ateno, interesse, desejo e ao de compra. A mensagem de vendas deve prover a transio de um estado mental para outro, sendo esta a maior dificuldade do mtodo.

III. SATISFAO DE NECESSIDADES (NO MANIPULADA) O cliente compra produtos ou servios para satisfazer a uma(s) necessidade(s) especfica(s), sendo a tarefa do vendedor identific-la(s). O vendedor deve utilizar tcnicas de questionamento. O vendedor deve criar um clima amistoso, num ambiente de baixa presso para obter a confiana do cliente.

IV. SOLUO DE PROBLEMAS uma continuao do modelo anterior. Uma vez identificados os problemas do cliente, cabe ao vendedor propor solues que proporcionem satisfao. CONTROLE, ANLISE E AVALIAO DE VENDAS O controle das atividades de vendas da empresa feito para certificar-se de que no se est afastando dos objetivos visados. Para isto, faz-se necessrio se obter informaes para anlise e avaliao dos resultados. O trabalho de vendas deve ser devidamente documentado para que possibilite a funo de controle por parte dos administradores. por este motivo que muitas empresas exigem de seus vendedores o preenchimento de relatrios.

MTODOS DE CONTROLE Cotas verificao por vendedor, observando-se seu desempenho em relao aos demais membros da equipe e comparao com o seu histrico de vendas.

Oramentos definidos no planejamento estratgico e acompanhados mensalmente. Deve-se sempre procurar ajusta-los de acordo com fatores ambientais. Auditoria de vendas avaliar objetivos, estratgias, tticas e polticas de vendas da empresa (ponto de vista estratgico). Anlise de vendas aprofundar e comparar os resultados obtidos em relao a outros concorrentes, a situaes ambientais, etc (pontos fortes e pontos fracos).

AUDITORIA DE VENDAS Consiste em um exame peridico, abrangente, sistemtico e independente do departamento de vendas da empresa, visando determinao das reas de problemas e recomendao de um plano de ao corretivo para melhorar a eficcia de vendas da empresa. O trabalho de auditoria passa por trs fases: Avalia o estgio atual da empresa e as operaes passadas, atravs da Anlise anlise histrica e do levantamento de dados sobre atividades passadas Situacional da empresa. Objetiva encontrar a posio relativa da empresa no mercado, atravs da deteco de possveis falhas da empresa (pontos fortes e pontos Investigao fracos)e verificando com age a concorrncia (ameaas e Funcional oportunidades). As falhas devem ser apontadas e as sugestes devem ser formuladas, Recomendaes atravs de modificaes na estrutura de vendas ou de mudanas de objetivos, casos eles sejam irreais.

A auditoria de vendas pode incluir informaes dos seguintes tipos; Tamanho da fora de vendas. Organizao da fora de vendas. Avaliao do critrio de determinao de quotas. Avaliao do desempenho dos vendedores. Avaliao do nvel de motivao do pessoal de vendas. Controle das formas pelas quais os compradores so localizados.

ANLISE DE VENDAS uma comparao de resultados de vendas atuais com vendas esperadas. Se por acaso as vendas no sarem de acordo com as metas, os responsveis podero ser chamados para justificar. A anlise de vendas pode ser feita atravs da observao dos seguintes fatores: a) Vendas Gerais Neste caso so consideradas as vendas totais, incluindo o somatrio de todos os territrios, produtos ou outra diviso qualquer. Este mtodo caracteriza-se pela sua simplicidade, pois nada mais necessrio do que somar todos os dados de vendas.

normal comparar o desempenho de vendas totais da empresa com as vendas totais do ramo, obtendo-se uma viso da participao de mercado. As vendas gerais no revelam detalhes que muitas vezes so necessrios. b) Vendas por Cliente Permite constatar quais os grupos que do maior retorno e quais os que esto dando prejuzo. A classificao pro clientes varivel de acordo com o mercado de atuao da empresa. Eles podem ser agrupados por: o Tipo de atividade (governo, varejistas, atacadista). o Potencial de compra (tipo A, tipo B ou tipo C). o Clientes especficos. Os dados devem ser coletados de forma que permitam anlise histrica de informaes. Com isto possvel avaliar a participao do cliente em relao ao faturamento da empresa, em diferentes perodos. Esta anlise ajuda a direcionar os esforos de marketing aos clientes visados pela empresa ou corrigir as distores causadas pela regra 80-20. c) Vendas por Territrio e vendedores uma forma eficiente de controlar os vendedores que esto se saindo melhor no trabalho e os que no esto. Em casos de territrios em que atua mais de um vendedor, deve-se analisar o desempenho individualmente. Neste caso, o uso de quotas bem estabelecidas e distribudas de muita utilidade. Analisando dados como nmero de visitas, contatos efetivados, apresentaes, etc., podese avaliar o desempenho e buscar formas para corrigir as distores do processo.

d) Anlise de Custos H necessidade de se verificar o nvel de gastos para obteno de resultados. Para tanto, deve-se responder a perguntas do tipo: Qual o meio mais lucrativo para as vendas? Qual o mnimo para a compensao dos negcios? Quais as possibilidades de se diminurem os custos operacionais? As formas mais comuns de anlise de custos incluem anlise de atividades mercadolgicas, segmentos de mercados e despesas totais.

e) Aes Corretivas O objetivo do controle melhorar a lucratividade da atividade de vendas ou atingir os nveis de trabalho almejados pela gerncia. Por isso, quando necessrio, devem ser tomadas aes corretivas, com base nos resultados da anlise ou auditoria de vendas. necessrio que, caso algum vendedor no esteja atingindo a sua quota ou esteja conseguindo-a de forma no lucrativa, haja oportunidade para correes. importante que os vendedores ou os resultados de vendas no sejam avaliados apenas quanto a aspectos quantitativos. aconselhvel incluir tambm aspectos relacionados com a satisfao dos consumidores ou quanto ao bom atendimento da fora de vendas.

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Muitas empresas enviam seus novos vendedores a campo quase imediatamente, com amostras, livros de pedidos e uma descrio do territrio. Grande parte de seu esforo ineficaz. Em uma situao de compra, comum que qualquer pessoa deseje satisfazer suas necessidades individuais, seja ele o diretor de compras de um grupo multinacional, seja um indivduo comum. Certas caractersticas tambm so comuns a qualquer vendedor. Dois fatores tornam necessrias essas caractersticas. O primeiro que situaes de venda so, tanto para o cliente quanto para o vendedor, relaes sociais artificiais. O segundo que as coisas que so importantes para o cliente nem sempre so consideradas importantes do ponto de vista do vendedor, particularmente se este no passou por um treinamento de vendas. Assim, o resultado disso pode ser um conflito em relao s prioridades de cada uma das partes. O processo de integrao do profissional de vendas composto por todas as aes de treinamento implementadas com o objetivo de familiarizar o vendedor com a organizao no que se refere a sua cultura, filosofia de trabalho, que envolve misso, viso, crenas e valores, polticas e diretrizes, estrutura hierrquica e de que maneira a empresa est organizada e aos produtos e servios que so oferecidos ao mercado. Alm disso, o vendedor deve conhecer as regras e os regulamentos internos, os procedimentos de segurana, a cultura organizacional e o espao fsico no qual ir trabalhar.

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Quando se fala em treinamento e desenvolvimento de um profissional, fazse referncia a aes especficas que visam a adaptar esses profissionais aos requisitos especficos do cargo, ou que levem ao aperfeioamento ou melhoria contnua do desempenho profissional e ao desenvolvimento e crescimento dentro dos seus cargos ou em outros cargos. O treinamento de vendas pode ser encarado como forma de otimizao dos investimentos na rea. Como os custos de recrutamento e seleo so geralmente muito elevados, por meio do treinamento pode-se objetivar maior retorno do investimento feito na contratao. A importncia do treinamento aumenta se observarmos o resultado de vendas de uma equipe de vendedores. Grande parte do faturamento das empresas freqentemente resultado do esforo de um grupo de vendedores quase sempre uma minoria formada por pessoas que possuem mais habilidades para o trabalho. Para tanto, as aes de treinamento devem garantir o aprendizado necessrio de informao e conceitos a serem transmitidos, habilidades e atitudes a serem aprimoradas ou modificadas no profissional de vendas. O treinamento de muita validade tanto para a empresa como para o prprio vendedor. Para a empresa, alm de otimizar os investimentos, permite a formao de uma equipe mais coesa, que desenvolva seu

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trabalho de acordo com as orientaes recebidas pela administrao que a prtica tenha demonstrado ser eficiente. Conseqentemente, aumenta os lucros e o faturamento e diminui a rotatividade. Para os vendedores, o treinamento importante fator motivacional, pois, recebendo orientao adequada, conseguem melhores resultados tanto no desempenho do trabalho, quanto no nvel de rendimento. Os clientes de hoje esperam que os vendedores conheam, profundamente, o produto, que contribuam com idias para melhorar as operaes do cliente e que sejam eficientes e confiveis. Esses requisitos exigem das empresas um investimento mais alto em treinamento. No obstante as distores e a relutncia de muitos administradores e vendedores contrrios ao treinamento, a atividade est desenvolvendo-se no Brasil, principalmente em alguns setores. Atualmente, algumas grandes empresas contam com departamentos especializados e estruturados ou contratam profissionais especializados para apresentarem programas continuados. As pequenas e mdias empresas tm mais dificuldade para implantar o treinamento de forma intensiva. Nesses casos, s vezes, h tendncia para a contratao de funcionrios experientes, treinados pela concorrncia, mesmo que isso exija o pagamento de salrios mais altos. Porm, dependendo do setor de atuao, percebese que, independentemente do tamanho e da falta de recursos, muitos administradores procuram treinar seu pessoal. Todo processo de treinamento tem o seu incio com a realizao de um diagnstico da situao atual, que surge com o levantamento de necessidades existentes diante dos objetivos da organizao, do desempenho dos profissionais de vendas quando da avaliao de desempenho, dos diferentes problemas detectados e que interferem no desenvolvimento da organizao, dos relatrios elaborados pelas diferentes reas e das dificuldades percebidas no desempenho das tarefas ou atribuies do profissional envolvido. O levantamento das necessidades pode ser feito por meio de relatrios de observao e entrevistas com os envolvidos, em reunies de discusso
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ou de soluo de problemas. O levantamento, tambm, pode ser feito de maneira mais estruturada, aplicando-se um questionrio orientativo, em que o funcionrio aponta suas necessidades ou dificuldades diante do desempenho de sua funo. De posse dessas informaes, possvel, ento, dar incio ao processo de elaborao do programa de treinamento, considerando: os profissionais a serem treinados, em que devem ser treinados, como, quando, e onde treinar, com que propsito, quais objetivos devem ser atingidos, quem ser o instrutor ou elemento facilitador do processo e de que maneira os resultados sero mensurados. A eficcia de um programa de treinamento est diretamente relacionada clareza com que so definidos os objetivos do programa, forma de avaliao e escolha adequada do mtodo que garanta o resultado a ser atingido. De acordo com os resultados do diagnstico, h condies de determinar os objetivos do treinamento. Esses objetivos podem ser: Melhorar os relacionamentos com os clientes; Motivar a equipe de vendas; Aumentar as vendas; Aumentar a lucratividade; Melhorar o uso do tempo; Reduzir os custos de vendas; Controlar a fora de vendas. Cada um desses objetivos ajudar no direcionamento do programa de treinamento em diferentes caminhos. Existem, basicamente, dois tipos de treinamento de vendas: Treinamento inicial: geralmente, fornecido para uma equipe de novos vendedores, em que fornecido treinamento inicial no qual se procura oferecer informaes a respeito da empresa, transmitir conhecimentos sobre os produtos comercializados, alm de outros aspectos considerados
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essenciais para o exerccio da profisso. Treinamento de reciclagem: oferecido aos vendedores que j tm alguma experincia. O enfoque do treinamento baseia-se nos aspectos de maior dificuldade encontrados pelos vendedores. Alm da determinao do tipo de treinamento, deve-se decidir se ser contnuo ou eventual. Uma vez definidos os objetivos e determinado o tipo de treinamento, elabora-se o programa de treinamento.

1.2. Programas de Treinamento


Os programas de treinamento para vendas tm, como metas, fazer com que os vendedores: Conheam a empresa e identifiquem-se com ela: a maioria das empresas dedica a primeira parte do treinamento a temas institucionais, nos quais esto includos a histria e os objetivos da empresa, o esquema de organizao e as linhas de autoridade, os nomes dos chefes, a estrutura, os principais produtos e o volume de vendas, sendo isto apresentado com a idia de desenvolver respeito, lealdade e o senso de oportunidade do indivduo. Conheam os produtos da empresa: durante o treinamento deve ser mostrado como so produzidos os produtos e como funcionam em vrias utilizaes, isto , seus benefcios para os clientes. Conheam as caractersticas de clientes e concorrentes: o vendedor deve conhecer os diferentes tipos de clientes, suas necessidades, motivos e hbitos de compra. Deve aprender, tambm, a poltica de crdito, distribuio etc., tanto da empresa quanto da concorrncia, bem como conhecer os produtos desta ltima. Saibam fazer apresentaes de vendas eficazes: deve receber os maiores argumentos de vendas existentes para cada produto e, se possvel, sob a forma de roteiro exploratrio. Parte do perodo de treinamento deve ser utilizada, tambm, para desenvolver a personalidade do vendedor e sugerir pontos para seu

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autodesenvolvimento. Entendam os procedimentos de campo e as responsabilidades: o vendedor deve saber como se espera que ele divida seu tempo entre clientes ativos e clientes potenciais, como deve preparar os relatrios de visitas, como preencher o formulrio de pedidos, como preencher a ficha do cliente e como seguir um roteiro programado de visitao a clientes. Conheam seu territrio de vendas: importante que o vendedor conhea os limites de seu territrio, os clientes potenciais e os atuais. O vendedor deve ser treinado para ter: - Habilidade de vendas; - Comunicao saber expressar-se perante o cliente; - Capacidade de ouvir; - Apresentao em grupo; - Planejamento de mercado; - Noes de crdito e cobrana; - Noes de pesquisa de mercado; - Habilidade para perceber a sensibilidade do cliente. Aps a realizao do programa de treinamento e desenvolvimento, importante que se faa a avaliao dos resultados obtidos no processo de e das mudanas de atitude e de comportamento.

Tais elementos podem ser verificados por meio do preenchimento de um questionrio ao trmino do processo ou por meio de discusso entre os participantes a fim de se obter o depoimento de cada um sobre o treinamento e suas expectativas sobre as possveis mudanas.
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Os principais pontos a serem analisados so se o processo produziu as modificaes desejadas ou esperadas no comportamento do profissional; qual o impacto que esse resultado ter sobre o problema diagnosticado ou identificado durante o levantamento das necessidades e o quanto agregou valor ao desempenho da funo do profissional de vendas.

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Independente disso, importante que o profissional que passou pelo processo seja acompanhado pelo seu superior imediato e este verifique, por meio das atitudes e do seu desempenho, as mudanas que, de fato, ocorreram e, de uma maneira participativa, troque informaes com seu colaborador.

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Liderana e Motivao em Vendas


1. Liderana
Conceituar liderana e motivao so tarefas difceis, pois, alm da enorme gama de conceitos e definies existentes, as pessoas reagem e pensam de maneira diferente umas das outras. Na literatura disponvel, podem ser encontrados diversos conceitos e definies, mas, independente da maneira como so definidas as palavras, a principal preocupao que o gestor de vendas dever ter est relacionada maneira como cada um dos vendedores reage liderana e aos fatores de motivao existentes dentro da organizao. Segundo Robbins (2000), a liderana o processo de influncia pelo qual os indivduos, com suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. Assim, ser lder um dos atributos essenciais a qualquer profissional de vendas que tenha sob o seu comando uma equipe. Para tanto, esse profissional deve estar capacitado a encorajar e ajudar as pessoas a trabalharem de maneira entusistica e adequada na busca e direo dos objetivos da empresa. Muitos autores ressaltam as caractersticas que os lderes devem possuir para desempenhar suas funes. Alguns autores acreditam que a liderana uma qualidade inata, outros acreditam que seja um comportamento adquirido em decorrncia dos fatores ambientais, enquanto outra corrente defende que, alm de fatores psicolgicos, ela seja resultado, tambm, de fatores sociais. Alguns autores diferenciam lder de gerente. Segundo Zalenisck, onde os gerentes atuam para limitar escolhas, os lderes trabalham em direo oposta para desenvolver novas abordagens para problemas persistentes e para abrir novas questes visando novas opes. Portanto, a condio de lder obtida por meio da participao ativa e da constante demonstrao de suas capacidades. Essa condio pode ocorrer de vrias formas e vrios estilos, que sero descritos a seguir.

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1.2. Estilos de liderana


Existem vrios estilos de liderana que se baseiam na maneira pela qual o lder orienta e dirige sua equipe. Enquanto alguns se apiam em resultados, outros tm seu foco nas pessoas, dando, assim, um estilo prprio a cada um deles. A liderana voltada para as pessoas divide-se em: Liderana autocrtica: tende coero, ou seja, o administrador quem d as ordens e impe sua vontade. Esse estilo de liderana no apropriado quando a fora de vendas experiente e de alto nvel profissional. Ele pode ser utilizado quando for necessria alguma ao disciplinar em que o grupo esteja indiferente, ou quando a fora de vendas inexperiente. Liderana democrtica: o gestor de vendas procura orientar seu grupo para que ele mesmo encontre as solues necessrias para diversos problemas, fazendo com que os vendedores participem no processo de deciso. Esse estilo mais utilizado quando a fora de vendas de nvel elevado e, tambm, em grupos no muito grandes, pois, em caso de muitos vendedores, o gerente pode encontrar dificuldades. Liderana livre: caracterizada pela liberdade total da equipe de vendas. A interferncia do gestor praticamente zero. geralmente utilizada em equipes que conhecem o ramo de negcios e o mercado com bastante propriedade.

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Na liderana voltada para os resultados, temos o estilo denominado diretivo, ou melhor, determina de que maneira alguma coisa deve ser feita. O lder voltado para as pessoas tem um estilo chamado permissivo, visto que concorda constantemente com as interferncias e sugestes dadas pelos seus colaboradores. Entre esses dois estilos de liderana, h, ainda, o lder poltico, que tem, como caracterstica bsica, a capacidade de vender seus projetos e ideais, envolvendo, assim, os seus colaboradores. O lder participativo aquele que, a cada ao ou deciso importante a ser tomada, consulta sua equipe, envolvendo os participantes na escolha dos caminhos a serem seguidos. H, ainda, o lder avaliativo, que tem como papel propor aos participantes que, antes de se seguir um ou outro caminho, deva verificar qual o melhor. muito importante saber que, apesar dos vrios estilos de liderana existentes, o gestor de vendas no deve ter somente um estilo, ou fundamentar sua gesto, baseado neste ou naquele estilo. Como na administrao, a cada dia existe uma situao nova que requer soluo, o gestor necessita, tambm, ser muito flexvel no estilo de liderana adotado. A cada situao e de acordo com as pessoas que ele lidera, dever adotar um dos diferentes estilos apresentados na busca por melhores resultados. O principal papel do gestor de vendas saber identificar as necessidades das pessoas que est liderando e, a partir desse conhecimento, saber tomar a deciso correta sobre quais caminhos devem ser seguidos.

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Dentro do Departamento de Vendas, o gerente de vendas, deve procurar identificar o grau de dificuldade da equipe em relao ao que fazer e por que determinadas aes devem ser realizadas. Sua atribuio dar suporte aos colaboradores e retorno a sua equipe, pois os vendedores sempre querem obter retorno de suas atividades para melhorar e aprimorar o atendimento. A atuao de um lder em relao a sua equipe de trabalho deve considerar o nvel de maturidade profissional de seus colaboradores. Para cada pessoa ou situao, o lder deve ter uma atitude flexvel, podendo adequar-se necessidade de cada pessoa, sempre objetivando a participao eficaz da equipe.

2. Motivao
Manter a motivao da equipe de vendas pode ser considerada uma das tarefas mais difceis e complicadas para o gerente de vendas. Mesmo que todo o processo de seleo, treinamento, contratao e remunerao tenha sido feito da melhor maneira possvel, se a equipe no estiver motivada, os resultados esperados dificilmente sero alcanados. Segundo Robbins (2000), a motivao pode ser definida como a disposio de exercitar um nvel persistente e elevado de esforo na direo de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer certa necessidade individual. Nas equipes de vendas, sempre existiro alguns vendedores que se empenharo sem a necessidade de um esforo especial dos gestores. Para eles, o trabalho de vendas o mais interessante. Contudo, a grande maioria dos vendedores requer um tratamento mais incentivador. Para qualquer rea da organizao, a motivao da equipe fundamental para o bom andamento do trabalho, integrao das pessoas, execuo das tarefas, produtividade e at mesmo para manuteno do ambiente organizacional. Porm, para os vendedores, os aspectos motivacionais so
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imprescindveis para mant-los atuantes no mercado. As pessoas ficam felizes no trabalho quando realizam alguma coisa, quando recebem reconhecimento pela sua realizao, quando acham o trabalho em si interessante, quando tm mais oportunidade pelo que fazem, quando crescem profissionalmente ou quando desenvolvem suas capacidades ou fazem coisas mais elevadas. A motivao pode estar relacionada auto-realizao em uma tarefa, reconhecimento pela realizao, interesse na tarefa, responsabilidade por tarefas superiores, crescimento profissional e promoo ao nvel superior de atribuies. Esses fatores contribuem diretamente para a felicidade e motivao das pessoas. O que torna as pessoas felizes no trabalho no so os fatores opostos. Mas a situao e o ambiente onde elas operam, normas e administrao da empresa, as tarefas a serem realizadas, o tipo de superviso, as condies de relao interpessoal, as relaes humanas que cercam o seu trabalho, a quantidade de dinheiro, o status e a segurana que lhe so dados. O que, realmente, torna as pessoas interessadas e motivadas no trabalho a possibilidade de fazerem alguma coisa que elas consideram valer a pena fazer. O que as torna infelizes a maneira como so tratadas. Um trabalho simples e rotineiro no trar felicidade ao funcionrio, ele no encontrar estmulo e significado.

O profissional de vendas necessita ser estimulado para poder manter seu ritmo e rendimento no trabalho, pois, dentre os contatos que ele realiza, grande parte no gera resultado imediato, ou seja, o vendedor estar sempre muito mais exposto a uma situao de frustrao. A frustrao pode ser desde a situao de um cliente que desmarcou sua visita em cima da hora, at mesmo uma venda cancelada em que ele perde a comisso.
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Uma pessoa no ficar satisfeita com o seu trabalho s porque os outros a tratam bem. Poder at ficar menos infeliz, mas isso no ir enriquecer o trabalho.

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A questo da motivao foi estuda por Churchill, Ford e Walker. Seus modelos bsicos dizem que quanto mais alta a motivao do vendedor, maior o seu esforo. Um esforo maior conduzir a um melhor desempenho; um melhor desempenho levar a maiores recompensas; maiores recompensas levaro a uma maior satisfao e uma maior satisfao reforar a motivao. O modelo, ento, implica o seguinte: Os gerentes de vendas devem ser capazes de convencer os vendedores de que eles podem vender mais trabalhando mais ou sendo treinados para trabalhar de maneira mais adequada. Porm, se as vendas forem determinadas por condies econmicas ou aes da concorrncia, essa ligao fica prejudicada. Os gerentes de vendas devem ser capazes de convencer os vendedores de que o esforo extra recompensado por um melhor desempenho. Porm, se as recompensas parecem ser atribudas arbitrariamente ou so muito pequenas ou inadequadas, essa ligao fica prejudicada. Cada indivduo tem uma forma de perceber e de reagir aos estmulos internos. Assim, a nica maneira de motivar conhecer, de fato, quais so os estmulos e de que maneira eles afetam cada uma das pessoas que compem a equipe de vendas.

Contudo, pode-se apontar alguns fatores mais freqentes, como: Falta de confiana na administrao; Condies de trabalho; Caractersticas do cargo; Falta de reconhecimento por bom desempenho; Tratamentos injustos; Insatisfaes com promoes esperadas;
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Portanto, para que um vendedor se mantenha motivado na empresa e no apenas em movimentao, a administrao deve tomar certas providncias para criar um clima favorvel, evitando o baixo moral dos vendedores. So vrias as causas do desnimo dos profissionais, porm, de difcil determinao.

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Carga de trabalho burocrtico elevada; Cotas difceis de serem atingidas. Algumas organizaes ainda acreditam que os vendedores so motivados apenas por dinheiro e, portanto, quando a equipe, ou o vendedor, esto desmotivados porque so mal remunerados ou a comisso est muito baixa. O profissional de vendas tem, como caracterstica, ser movido por desafios constantes e necessita que o seu trabalho seja reconhecido como importante. Para ele, fundamental ter grande responsabilidade e autoridade dentro do exerccio de sua funo. Da mesma forma que existem diversos fatores que geram desmotivao na equipe de vendas, vrios so os fatores que impulsionam e motivam os vendedores. Os mais comuns so: Ter tarefas claras; Valorizar, confiar e respeitar cada vendedor; Possibilitar realizao; Reforar sempre o trabalho bem executado; Oferecer remunerao por incentivos; Fazer boa administrao; Delegar sempre que for possvel; Reconhecer e analisar as alternativas apresentadas pela equipe de vendas. Todos esses fatores so importantes na prtica empresarial. Porm, outras providncias, que auxiliam na motivao, devem ser tomadas, como: reunies de vendas, convenes, concursos, plano de carreira e melhor nvel de comunicao. Cada profissional tem caractersticas prprias, portanto, dentro das possibilidades e das caractersticas do negcio, importante tentar conciliar a atividade profissional com o perfil pessoal, adaptando as funes aos estilos, considerando as habilidades e as motivaes individuais.
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Tcnicas de Vendas
1. Princpios de Vendas
Muitas pessoas acreditam que no existe uma frmula ou uma tcnica para se vender bem; outros acreditam que a habilidade com vendas um talento natural. Porm, a venda uma arte to antiga e to propagada que, sem planejamento, tcnicas, estratgias e profissionalismo, aliados ao esforo e a motivao, no se consegue alcanar os objetivos e metas propostos nas organizaes.

A tcnica de vendas existe para que o vendedor possa entender as reaes lgicas e emocionais entre os clientes e a apresentao da venda. Esse processo pode ser adaptado ou melhorado de acordo com a situao que se apresenta.

As pessoas envolvidas com vendas esto muito mais sujeitas a ouvir os clientes dizerem no do que sim. Desta forma, o vendedor deve estar preparado para que essa situao no traga um problema de rejeio pessoal. A tcnica de vendas consiste em apresentar idias e situaes que possam reduzir o risco de recusa e que facilitem ao vendedor atingir seu objetivo de venda.

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A tcnica de vendas determinante na formao de imagem da empresa. O treinamento dos vendedores, aliado ao controle desses profissionais, possibilita monitorar e orientar as atividades deles. Quando se melhora o desempenho de um vendedor, melhora-se o nvel de prestao de servios da empresa e, conseqentemente, os benefcios e a credibilidade dela. Todas as abordagens de treinamento em vendas tentam converter o vendedor, de tomador de pedidos passivo em caador de pedidos ativo. Tomadores de pedido tm como pressuposto que os clientes conhecem suas prprias necessidades, sentem-se incomodados pelas tentativas de influenci-los e preferem vendedores refinados e discretos.

1.1. Fases e Etapas de Vendas


O processo de vendas pode ser dividido em trs grandes fases: pr-venda, venda propriamente dita e ps-venda. Essas fases podem, ainda, como a maioria dos programas em vendas demonstra, dividir-se em etapas: Prospeco e qualificao; Pr-abordagem; Abordagem; Apresentao e demonstrao; Superao de objees; Fechamento; Acompanhamento e manuteno.

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Cada etapa ser analisada detalhadamente a seguir.

1.1.1 Pr-venda
Nesta fase, desenvolvem-se o planejamento e a concretizao de uma srie de atividades que auxiliaro nas fases e etapas seguintes. A empresa precisa, primeiro, identificar o que o mercado pede, para depois comear a busca por clientes. A primeira etapa da pr-venda identificar e qualificar os clientes potenciais. No passado, a maioria das empresas deixava para a equipe de vendas a tarefa de encontrar os clientes potenciais. Atualmente, elas preferem assumir a responsabilidade de encontrar e qualificar os clientes, para que a equipe possa ficar concentrada apenas na execuo da venda. A prospeco de clientes pode ser feita de diversas formas: indicao dos atuais clientes, aquisio de listas e de cadastro de clientes, visitas portaa-porta, feiras, exposies, anncios classificados, entidades de classe, por telefone, correio e Internet. Prospectar clientes escolher com quem a empresa pretende manter relaes comerciais capazes de aumentar o retorno para cada visita feita. A empresa deve saber quem seu cliente, atentando sempre para as mudanas no mercado. Alm disso, um cliente satisfeito, alm de provavelmente querer comprar de novo da empresa, poder indicar novos clientes e divulg-la.

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Quando se realiza a primeira visita a um cliente, o vendedor deve dispensar ateno especial para certos detalhes que passam despercebidos em visitas futuras quando o vendedor e o comprador j se conhecem.

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Em seguida, a prospeco, o profissional de vendas dever se preocupar em conhecer a fundo os potenciais clientes, coletando diversas informaes a seu respeito e, a partir disso, iniciar o processo de pr-abordagem ou anlise de potencial, isto para que o vendedor possa estabelecer os objetivos da visita e, tambm, decidir sobre a melhor forma de abordar o novo cliente.

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O vendedor deve saber como saudar o comprador, apresentar tanto o vendedor como a empresa de maneira clara e objetiva, tomar cuidado com a aparncia, ser pontual, quando marcar horrio para visita, e evitar que o comprador dispense muito tempo com a abordagem. Na etapa de abordagem, essencial que o vendedor desperte a ateno de seus compradores, seno a sua mensagem no ser assimilada. A apresentao de vendas deve acontecer de acordo com as caractersticas do produto. Entretanto, qualquer que seja o tipo de apresentao, o vendedor deve considerar os objetivos bsicos de um processo de vendas, que so: chamar a ateno, despertar o interesse, aumentar o desejo e conduzir a ao. Ao apresentar uma proposta, pressupe-se que o vendedor tenha sido treinado e desenvolvido algumas habilidades tcnicas. Alm disso, a apresentao deve considerar algumas orientaes importantes: a demonstrao deve ser simples e fcil de ser entendida; devem ser evitados aspectos que possam distrair a ateno do cliente; o vendedor deve obter deste um compromisso por meio de respostas positivas. As apresentaes de vendas podem ser auxiliadas e melhoradas com auxlio de ferramentas de demonstrao, como: fitas de udio e vdeo, amostras, filmes, slides, simulaes em computador e folhetos. Nem sempre os vendedores se preparam de forma adequada para fazer uma proposta. Em quase todos o processo de apresentao de vendas, os clientes fazem objees. Essas objees ocorrem por diversos motivos. O cliente pode preferir outras marcas, apresentar indisposio para atender o vendedor, mostrar relutncia em abandonar alguma coisa, pode no possuir dinheiro para a compra naquele momento, pode fazer associaes desagradveis criadas pelo prprio vendedor ou at mesmo pelo simples hbito de dizer no. Deve-se tentar avaliar o que, de fato, existe por trs da objeo. Pode ser que ela prpria j traga consigo a resposta que o cliente espera ouvir do vendedor.

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Lidar com objees e venc-las somente parte de uma grande gama de habilidades de negociao. Segundo Las Casas (1999), para responder a objees, conveniente que o vendedor: Oua a objeo atentamente, identificando-a como verdadeira ou falsa. Concorde e contra-ataque: o mtodo conhecido como sim...mas. Transforme a objeo em ponto para o fechamento da venda. Pergunte o motivo da objeo e faa questes especficas. Adie a resposta, se necessrio. Os vendedores devem se preparar, antecipadamente, para responder as objees. De acordo com a experincia e o tempo de vida na rea de vendas, possvel se precaver e planejar contra objees mais comuns e adaptar-se a determinadas situaes.

1.1.2 Durante a Venda


Os esforos, a apresentao e as tcnicas de vendas utilizadas culminam com a tentativa de o vendedor fechar a venda. Se ele no consegue fechar a venda, mesmo tendo obtido sucesso nas etapas anteriores, ele no ser considerado um bom vendedor. Contudo, no se deve imaginar que a venda termina quando do fechamento do pedido pelo cliente e este levado empresa. De fato, de suma importncia acompanhar todo o pedido at sua entrega ao cliente e, tambm, sua satisfao ou no. Os vendedores precisam saber reconhecer sinais de fechamento no comprador, incluindo comentrios, declaraes e atitudes. Existem diversos mecanismos de fechamento do pedido. O vendedor pode ser direto, ou seja, perguntar diretamente ao cliente, oferecer ajuda no preenchimento do pedido, formular perguntas que possam induzir o cliente a no recusar o produto e oferecer condies especiais de pagamentos, prazos e preos. Manter o cliente informado sobre o seu pedido, aps o fechamento da
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compra, gera mais confiana e credibilidade e ajuda a reduzir problemas futuros. Claro que nem sempre isso se torna possvel, mas, quando utilizado, aproxima o cliente e eleva o grau de satisfao com os produtos ou servios adquiridos.

1.1.3 Ps-venda
Quando se concretiza uma venda, a empresa deve ter em mente que a funo do vendedor no termina a. De fato, o vendedor, na maioria dos casos, o principal elo entre empresa e cliente e, da mesma forma que ele fornece informaes para entrada do cliente na empresa, ele necessita estar atento ao cliente depois que ele recebe o produto, auxiliando o departamento de cobrana com recebimentos e inadimplncias. Os gestores de venda devem saber que a venda bem feita aquela em que o cliente compra, paga, usa ou revende a mercadoria e volta a compr-la. Alm de bons servios, manter amizade com o cliente uma boa forma de expandir os negcios do produtor. O cliente pode indicar outros clientes e encarregar-se de fazer uma boa propaganda da empresa e de seus representantes. Esse tipo de propaganda muito conhecido como bocaa-boca. O ps-venda tem por objetivo gerar satisfao e fidelizao no cliente. Ele inclui: acompanhamento da instalao e utilizao do produto; atendimento ao cliente; assistncia tcnica; fornecimento de peas de reposio e manuteno; servios; manual de instrues; garantia; troca rpida e acompanhamento da cobrana. As empresas e os administradores de vendas precisam compreender que o ps-venda no est relacionado somente ao consumidor final. De fato, to importante quanto o consumidor final, so os intermedirios. O trabalho de ps-venda precisa ser feito com os intermedirios tambm, pois muitos produtos no so adquiridos diretamente dos fabricantes. Desta forma, os intermedirios so o elo entre fabricante e consumidor
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final. A criao do servio de atendimento ao cliente e pesquisa de satisfao voltado somente ao intermedirio, o servio de repositores e promotores e os cursos de formao e reciclagem para os funcionrios dos intermedirios so prticas adotadas por empresas preocupadas com a maneira de garantir futuras vendas. Desde o incio de nossas aulas, ressaltamos a importncia que o departamento de vendas tem na criao de uma boa imagem perante seus clientes. Prticas, como as listadas anteriormente, so meios de se criar uma imagem de confiana e satisfao para os clientes. Com relao ao consumidor final, a preocupao maior das empresas, atualmente, torn-lo fiel aos seus produtos ou a sua marca. Para isso, o servio de ps-venda de grande importncia. Os principais servios utilizados pelas organizaes so pesquisas de satisfao do consumidor, servio de atendimento ao cliente, entrega e instalao dependendo do produto adquirido, assistncia tcnica e garantia e cursos de uso e manuseio. Uma prtica adotada por diversas empresas, atualmente, e que pode ser um grande erro de estratgia, criar o servio de atendimento ao cliente e terceiriz-lo. Essa medida, em curto prazo, pode ser uma frmula de reduo de custo, mas a experincia demonstra que, em longo prazo, pode se tornar um grande problema para a marca da empresa.

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Uma situao que ocorre, freqentemente, nessas empresas, diz respeito falta de vnculo e de conhecimento dos atendentes. Muitos no sabem nem qual o campo de atuao da empresa e comprometem todas as expectativas do consumidor final. Em contrapartida, existem empresas que terceirizam diversos departamentos, mas mantm a preocupao de colocar pessoas com larga experincia na prpria organizao para efetuarem o atendimento ao cliente.

Negociao e Vendas
1. Negociao
Uma das funes de vendas a negociao. Wanderley (1998) define negociao como o processo de alcanar objetivos por meio de um acordo nas situaes em que existam interesses comuns, complementares e opostos. De acordo com a definio apresentada, pode-se perceber que uma negociao envolve duas ou mais partes interessadas em firmar um relacionamento. No h negociao sem relacionamento, principalmente em vendas. O objetivo a troca de propriedade de um bem ou servio entre duas empresas, ou entre empresa e consumidor. Para alcanar esse objetivo, a base o conhecimento entre as partes. O maior ou menor conhecimento entre as partes conseguido pelo grau de relacionamento. E por meio desse relacionamento que sero criadas as condies para a troca de confiana que termina com o fechamento da venda. Grande parte dos negcios entre empresas envolve habilidades de negociao. Embora o preo seja o elemento negociado com maior freqncia, h outras questes importantes, como a data de trmino do contrato; a qualidade dos bens e servios oferecidos; o volume de compra; a responsabilidade pelo financiamento, pelo risco e pela promoo, e a segurana do produto.

As habilidades necessrias ao profissional de vendas podem ser divididas em trs categorias principais: habilidades interpessoais, tcnicas e de negociao. As habilidades interpessoais so essenciais ao vendedor, pois esto relacionadas ao contato com as pessoas. J as habilidades tcnicas dizem respeito ao conhecimento tcnico e das caractersticas dos produtos comercializados. As habilidades de negociao envolvem uma viso muito ampla que deve ser desenvolvida de acordo com o perfil do cliente e a experincia do profissional de vendas. Ela envolve quatro etapas principais: preparao, discusso, proposta e barganha. A primeira etapa a preparao, na qual o profissional de vendas ir reunir todas informaes necessrias para montar sua estratgia de apresentao para o cliente. Aps a preparao da apresentao, a negociao entra na fase da discusso. Nesta fase, discutem-se e acertam-se os detalhes tcnicos, prazo de entrega, pagamento e outros. A terceira etapa formao da proposta, em que se procura fechar e acertar os pontos concordantes e discordantes do negcio. Entra em cena, ento, a barganha, quando realmente as discusses da negociao acontecem. Nessa etapa, os clientes disputam com os profissionais de

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vendas benefcios e vantagens para se concluir a negociao. O ideal, nessa situao, que as concesses ocorram de ambas as partes e que as duas conquistem vitrias, e no somente uma parte tenha vantagem sobre a outra. A participao mais forte ou no da negociao em vendas se d pelo tipo de produto ou servio negociado, assim como a estratgia de vendas definida pela empresa. Uma boa negociao depende de um bom planejamento. Quanto maior for o tempo investido na preparao da negociao, menor ser o tempo dela, dada a objetividade da abordagem. O resultado desse procedimento tender sempre a ser maior. O trabalho do profissional de vendas norteado por alguns princpios de negociao, entre eles destacam-se: - Realizar ofertas realistas; - Estar preparado para ceder em algumas situaes; - S conceder benefcios se houver contrapartidas; - Realizar concesses com itens de menor importncia, para manter os principais na ntegra. Em uma negociao, quanto maior for a sua intensidade, maior dever ser o esforo de relacionamento. A busca do equilbrio entre as partes e a conseqente conquista do objetivo de cada uma delas acabam por definir o fechamento da venda. Quanto maior for o equilbrio conquistado, maior consistncia ter a relao. Segundo Fisher (1992), fundador do Harvard Negotiation Project, existem sete pontos-chave para conduzir as negociaes: Comunicao: representa o entendimento das mensagens transmitidas pelas duas partes envolvidas. Relacionamento entre as partes: engloba o trabalho em conjunto entre as partes, na busca por melhores solues. Interesse: atender aos interesses do cliente, mas tambm sem prejuzo aos interesses da organizao.
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Opes: os profissionais de vendas precisam compreender qual o verdadeiro interesse do seu cliente, para que ele possa sugerir as melhores opes. Formas de convencimento: apresentar, de maneira justa, as opes para que o cliente saiba o que est sendo oferecido a ele. Opes, caso o negcio no ocorra: as partes precisam ter conscincia de suas opes, caso o negcio no saia. Compromisso: formalizar promessas prticas e realistas de ambas as partes.

2. Estratgias Para a Negociao


Segundo Kotler (2000), uma estratgia de negociao um comprometimento com uma abordagem geral que tem boa chance de alcanar os objetivos do negociador. Existem diversas estratgias que devem ser adaptadas s necessidades e aos tipos de clientes que se busca alcanar em um processo de negociao. De fato, vendas um processo que gira em torno dos diversos relacionamentos com o cliente. A construo desses relacionamentos , ento, a tarefa mais importante dos gestores de vendas, nos dias de hoje. Uma boa orientao para vendas vem da definio de marketing, no qual vendas deve estabelecer, manter e ressaltar as relaes com os clientes de forma que os objetivos das partes envolvidas sejam atendidos. Ao se preparar para uma negociao, cabe ao vendedor considerar alguns elementos de responsabilidade, principalmente porque o comprador, muitas vezes, no tem tempo para pensar em todos os aspectos. A importncia que os profissionais de vendas, mas no somente eles, conferem aos conceitos ticos e o respeito s leis internas ou externas depende do tipo de venda e muito importante para que o processo de negociao se torne ainda mais transparente. O respeito e a observao desses aspectos, alm de ser uma obrigao,
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pode representar um grande diferencial para futuras negociaes, facilitando novos contatos com os clientes e, tambm, aumentando a possibilidade de novas compras e, ainda mais, fazendo com que o cliente faa indicaes da empresa, do produto e do prprio profissional de vendas para outros clientes.

S.I.M. Sistema de Informaes de Marketing


Como conseqncia da competitividade e evoluo mercadolgica, os consumidores esto se tornando cada vez menos leais s marcas e s empresas. O Marketing de Conquista, que objetiva a conquista de novos clientes, tem custos mais elevados e vem perdendo um espao considervel para o Marketing de Reteno, que se tornou mais importante, e que tem como meta principal cuidar e manter os clientes atuais. A informao hoje poderoso recurso das organizaes, permitindo seu perfeito alinhamento estratgico por meio de constantes fluxos bidirecionais entre a empresa e o macro ambiente, criando condies para que esta viabilize seus objetivos e cumpra sua misso corporativa. As empresas tm no fluxo informacional o elo que coordena seus componentes, permitindo-lhes manter equilbrio e integrao em um ambiente em crescente mutao. Segundo pesquisas realizadas, esta comprovado que o investimento privado em tecnologia de informao o dobro do que em mquinas industriais, a passagem da era industrial para a era informacional. Segundo Andy Govel, presidente da Intel Corp., Voc pode retardar a tecnologia, mas o custo de retard-la geralmente alto. Segundo Synnott (1987), a tecnologia da informao cada vez mais aplicada em todos os ramos da atividade humana devido ao crescimento exponencial de seus recursos e habilidades. Conforme Negroponte (1995), as empresas hoje j permitem aos clientes, mediante notebook, palmtop ou celular, consultar preos, fazer pedidos, obter informaes, saldo e aplicar dinheiro. o incio de uma corrida pelo uso da tecnologia na qual quem estiver fora acabar sendo excludo do mercado. Um grande desafio do profissional de marketing e informao ser o de planejar, construir, administrar e avaliar sistemas de informaes, sintonizados com as estratgias de negcio da organizao, que agreguem valor para os clientes e diferenciem-se da concorrncia. A exigncia de informao tem sido atendida por uma exploso de tecnologia. Os ltimos 30 anos testemunharam o aparecimento de microcomputadores,microfilmagem, TV a cabo, fax, cmeras de vdeo, CD-ROM e uma srie de outros equipamentos que revolucionaram o tratamento da informao. Mas, a informao por si s no tem valor algum, o uso e interpretao desta informao que definir o sucesso de uma estratgia mercadolgica, uma tomada de deciso. A cada dia torna-se mais crtico o processo de tomada de deciso em face dos riscos e incerteza que a cercam. A deciso fruto de um julgamento. escolha entre alternativas. escolha entre o provavelmente certo e o provavelmente errado. Encontrar a medida apropriada no , portanto, um exerccio matemtico. um sensvel clculo de probabilidades com grande dose de riscos. Ao analisar, planejar, implementar e controlar o processo de marketing, os profissionais de marketing necessitam estar bem informados de quase todas as etapas do processo. Necessitam de informaes sobre os clientes, os concorrentes, os distribuidores e outras foras que atuam no mercado. Umexecutivo de marketing exprimiu esta necessidade da seguinte maneira: Gerenciar bem uma empresa gerenciar para o futuro, e gerenciar para o futuro gerenciar informao. Hoje a maior parte das organizaes usa computadores para ajud-las a coletar, classificar, armazenar e distribuir informaes a serem usadas para tomar decises de marketing. Um Sistema de Informaes de Marketing SIM constitudo de pessoas, equipamentos e procedimentos que reunem, ordenam, avaliam e distribuem informaes necessrias, atuais e precisas para que os profissionais de marketing possam tomar suas decises. uma srie coordenada de dados, ferramentas de sistemas e tcnicas com softwares e hardwares de apoio, com os quais a organizao rene e interpreta informaes relevantes de empresas e do ambiente e as transforma numa base para a tomada de decises gerenciais. Um bom S.I.M. equilibra o que os profissionais de marketing gostariam de obter com o que

eles realmente necessitam e com o que possvel oferecer. O S.I.M. deve estar atento ao ambiente de marketing e providenciar informaes aos profissionais que tomam as decises centrais de marketing. Por si mesma, a informao no tem valor, seu valor advm do emprego que lhe dado. Embora tenham sido desenvolvidos mtodos para calcular o valor de uma informao, os profissionais encarregados da tomada de deciso devem, muitas vezes, confiar em seu feeling. 4.1.1. Fases do Sistema de Informaes de Marketing: O SIM composto por trs fases: 1) Identificao da Necessidade de Informao. 2) Desenvolvimento da Informao: Registros Internos (informaes coletadas dentro da empresa), Inteligncia de Marketing (informaes dirias sobre desenvolvimento do ambiente de marketing fontes internas ou externas), Pesquisa de Marketing e Anlise Informacional (anlise avanada de todas informaes obtidas). 3) Distribuio da Informao 4.1.1.1. Coleta de Inteligncia de Marketing: Concorrncia A coleta de inteligncia competitiva vem crescendo muito, pois um nmero cada vez maior de empresas precisa saber das atividades de seus concorrentes, considerando um mercado global, sem fronteiras. As tcnicas utilizadas para coleta de Inteligncia podem ser atravs de: 1- Obteno de informaes de candidatos de funcionrios de concorrentes: As empresas podem obter informaes por meio de entrevistas de seleo ou de conversas com os empregados dos concorrentes; 2- Coleta de informaes por meio de clientes-chave: Os clientes-chave podem manter a empresa informada sobre concorrentes e seus produtos, e pode-se coletar informaes infiltrando gente nas operaes de negcio com clientes; 3- Coleta de informaes por meio de publicaes e documentos pblicos: Fazer acompanhamento de informaes publicadas. 4- Coleta de informaes por observao dos concorrentes ou anlise de evidncias fsicas: Anlise atravs da compra de produtos concorrentes ou examinando outras evidncias fsicas. 4.2. A Pesquisa de Mercado: Os executivos se deparam diariamente com muitas dvidas que envolvem, de alguma maneira, riscos para a organizao. H, ento, a necessidade de informaes sistematizadas e obtidas por correta metodologia que venham a indicar respostas para as dvidas, suposies ou hipteses. A Pesquisa de Mercado ir colaborar para tornar as decises do executivo mais seguras, fornecendo a informao objetiva, precisa e que atenda s suas necessidades. Todo profissional de marketing precisa efetuar pesquisas, podendo a empresa fazer por sua prpria conta, tendo seu prprio departamento de pesquisa, ou contratar servios de terceiros, para fazer toda a pesquisa ou apenas parte dela. A deciso de contratao de terceiros depende dos recursos que a empresa dispe e da intensidade e complexidade da informao que necessita. O processo de pesquisa pode ser aplicado por qualquer tipo de empresa, com ou sem fins lucrativos, buscando descobrir alternativas informais, de baixo custo, para substituir as complexas tcnicas formais de pesquisas utilizadas por especialistas em grandes empresas. A pesquisa de mercado poder ser desenvolvida para qualquer necessidade de informao relacionada ao mix de marketing nas organizaes.

Podemos comparar uma pesquisa mal feita a um balano malfeito, servir apenas para iludir, para o bem ou para o mal! Trs fatores estimulam o interesse e a necessidade em uma abordagem cientfica na tomada de decises de um administrador: 1) A necessidade crescente de mais e melhores informaes; 2) A disponibilidade de tcnicas e ferramentas mais avanadas para atender a estas necessidades; 3) A sobrecarga de informaes. Alguns exemplos bsicos da aplicao de pesquisas: - Avaliao de imagem, - Avaliao de oportunidades (ou identificao de), - Avaliao da satisfao de clientes, - Avaliao de clima e cultura organizacional, - Avaliao de hbitos de consumo, - Avaliao de comunicao institucional e promocional, - Avaliao de mdia, audincias e canais de comunicao. 4.2.1. Tipos de Pesquisa: Na rea especfica da administrao, podemos ter quatro tipos de pesquisa, so elas: 1) Informativo: o nvel mais elementar. Dados so gerados para fornecer informaes ou resumos de alguns dados ou para gerar alguma estatstica. 2) Descritivo: Tenta descobrir respostas para as perguntas quem, o qu, quando e onde. E em alguns casos como. O pesquisador tenta descrever ou definir um assunto criando um perfil de um grupo de problemas, pessoas ou eventos. Ex: atravs de banco de dados. 3) Explanatrio: Tenta explicar as razes para o fenmeno que o estudo descritivo apenas observou. 4) Preditivo: Procura prever quando e em que situao determinado fato pode ocorrer. Este tipo de estudo exige um nvel mais elevado de inferncia. 4.2.2. Etapas de uma Pesquisa de Marketing: As etapas de um projeto de pesquisa mantm uma ordem de acontecimentos e interdependncia nas suas definies para que, de forma lgica, venham a trazer resultados consistentes e teis, sendo que a cada ponto novo que se apresente o projeto deve ser reavaliado como um todo. 1- Definio do problema; 2- Determinao dos objetivos e das hipteses; 3- Identificao do tipos de pesquisa; 4- Operacionalizao das variveis; 5- Seleo da amostra; 6- Elaborao dos intrumentos e determinao da estratgia de coleta de dados; 7- Determinao do plano de anlise dos dados; 8- Previso da forma de apresentao dos dados; 9- Cronograma de execuo da pesquisa; 10-Definio dos recursos humanos, materiais e financeiros a serem alocados;

11-Trabalhos de campo; 12-Tabulao e anlise de dados; 13-Representao grfica dos resultados; 14-Anlise Geral; 15-Recomendaes ao cliente. 4.3. O Processo de Segmentao de Mercado: As empresas de hoje no podem ser todas as coisas para todas as pessoas, preciso focar seus esforos em determinado grupo de pessoas. Os compradores so demasiadamente numerosos, muitos espalhados e com necessidades e prticas de compras variadas. Com isso, produtos e servios devero ser cada vez mais adaptados para atenderem as necessidades especficas de agrupamentos homogneos de consumidores. As empresas tm diferentes capacidades de atenderem aos diversos segmentos de mercado. Portanto, em vez de tentar concorrer em todos os mercados, muitas vezes concorrentes mais fortes, cada empresa deve identificar as partes do mercado que poder atender melhor e, com essa finalidade, as tcnicas de posicionamento de produtos nos respectivos mercados-alvo ganham fora. A forma de atuao estratgica das empresas no mercado passou por uma evoluo em trs estgios distintos, passando do Marketing de Massa, ao Marketing de Produtos Mltiplos e, finalmente, ao Marketing de Segmentos. No Marketing de Massa, a empresa utiliza uma estratgia padro para vender produtos padronizados e fabricados em massa para todos os consumidores do mercado, pois supe que todas as pessoas no mercado possuem desejos similares, a serem atendidos pelo mesmo produto. Ex: Coca-cola normal, em uma s embalagem. No Marketing de Produtos Mltiplos, a empresa comercializa dois ou mais produtos com diferentes caractersticas, estilos, qualidade, tamanhos etc. O objetivo oferecer variedades ao mercado, e no apelar para diferentes segmentos de mercado. O argumento usado de que os consumidores tm gostos diferentes, que mudam ao longo do tempo. O que eles buscam a variedade e a mudana. Ex: Coca-cola diversificou os formatos e tamanhos das embalagens O Marketing de Segmentos reconhece que nem todos os consumidores possuem os mesmos desejos, a empresa identifica os segmentos do mercado, seleciona um ou mais deles e desenvolve produtos e mixes adequados a cada um. a segmentao de mercado, o processo de agrupar pessoas ou organizaes dentro de um mercado de acordo com necessidades, caractersticasou comportamento similares. Ex: Coca-cola diversificou o sabor, a embalagem o nome da linha Coca 4.3.1. O Marketing de Segmentos: A considerao de que os mercados podem ser bastante diferentes, consistindo em pessoas ou organizaes com diferentes necessidades e usos para um tipo de produto, fazem do processo de segmentao de mercado o ponto chave para o direcionamento e desenvolvimento das estratgias mercadolgicas de uma empresa. A grande tendncia nas empresas focar a elaborao das estratgias no marketing de segmentos, uma vez que ajuda na descoberta de novas oportunidades de mercado (nichos de mercado), desenvolvimento do produto certo para cada mercado-alvo e a adaptao de seus preos, canais de distribuio e o composto de comunicao. A identificao de um grupo de consumidores requer a anlise de algumas bases conhecidas e outras novas de segmentao, pois as mudanas comportamentais exigem sofisticao

crescente da tecnologia de pesquisa. No existe uma maneira nica de segmentar um mercado. Um profissional de marketing deve experimentar diferentes variveis de segmentao (geogrficas, demogrficas, psicogrficas e comportamentais), isoladas e combinadas, para encontrar a melhor maneira de visualizar a estrutura do mercado. A forma final do marketing de segmentos o marketing para os clientes, no qual a empresa adapta seus produtos ou programa de marketing as necessidades de um consumidor ou de um segmento-alvo. 4.3.2. As Etapas do Processo de Segmentao de Mercado: 4.3.2.1. A Segmentao do Mercado: O primeiro passo definir em termos gerais o mercado como um todo, depois a diviso deste mercado em grupos distintos de consumidores com diferentes necessidades, caractersticas ou comportamentos. A empresa identifica diferentes formas de segmentar o mercado e desenvolve perfis dos segmentos resultantes. As principais variveis que podem ser usadas na segmentao de mercado de consumo so: geogrficas (regio do mundo ou pas, rea metropolitana, clima, densidade), demogrficas (idade, sexo, tamanho da famlia, ciclo de vida familiar ou de vida, renda, ocupao, nvel de instruo, religio, raa, nacionalidade), geodemogrficas (combinao dados geogrficos com dados demogrficos), pscicogrficas (classe social, estilo de vida, personalidade) e comportamentais (ocasio de compra, benefcios, grau de lealdade e atitude com relao ao produto). A segmentao de mercado revela as oportunidades dos segmentos de mercado. Os requisitos para uma segmentao eficaz so mensurabilidade, acessibilidade, substanciabilidade e operacionabilidade. As etapas que compem este processo so: 1) Definir os mercados a serem segmentados; 2) Identificar e aplicar variveis de segmentao; 3) Avaliar os segmentos; 4) Selecionar os segmentos a serem perseguidos. 4.3.2.2. Identificao do Mercado-Alvo: a avaliao da atratividade de cada segmento e seleo de um ou mais segmentos para atuao. A empresa dever considerar na sua avaliao trs fatores: tamanho e crescimento do segmento; atratividade estrutural; e os objetivos e recursos da empresa. Depois de avaliar os diversos segmentos, a empresa dever decidir em quais e quantos segmentos ir atender, ou seja, fazer uma seleo do mercado-alvo. Um mercado-alvo consiste em um grupo de consumidores com necessidades e caractersticas comuns, s quais a empresa decide atender. Aps definir o mercado-alvo, a empresa deve definir a sua estratgia de cobertura de mercado. Muitos fatores devem ser considerados na escolha da estratgia de cobertura de mercado, como disponibilidade de recursos, variabilidade do produto e do mercado, o estgio do ciclo de vida do produto e as estratgias dos concorrentes. As estratgias de cobertura de mercado so: - Marketing Indiferenciado ou de Massa: a empresa ignora as diferenas entre os vrios segmentos de mercado, considerando todo o mercado com uma nica oferta. Ex: servios telefnicos, pginas na Internet. - Marketing Diferenciado ou de Segmentos: a empresa decide atingir vrios segmentos do mercado e projeta ofertas separadas para cada um deles. Ex: Produtos de beleza para mulheres negras, Shampoo para cabelos cacheados.

- Marketing Concentrado ou Individual: quando a empresa tem recursos limitados, concentrando-se em uma grande participao de alguns poucos submercados ( especializado 4.3.2.3. Posicionamento no Mercado: o estabelecimento da posio competitiva para o produto e criao de um mix de marketing detalhado. A posio de um produto um complexo grupo de percepes, impresses e sentimentos do consumidor sobre um produto com relao aos produtos concorrentes. As decises da seleo de mercado-alvo e posicionamento de mercado so importantes por mostrarem o caminho das aes de marketing especficas utilizadas para construir relacionamentos com indivduos ou organizaes dentro de cada segmento selecionado. Os consumidores posicionam produtos com ou sem a ajuda de profissionais de marketing, mas nem por isso estes ltimos devem deixar as posies ao sabor da sorte. Devem planejar as posies que daro a maior vantagem possvel aos seus produtos nos mercados-alvo selecionados, e programar compostos de marketing para criar essas posies planejadas. Cada empresa deve diferenciar a sua oferta criando um pacote nico de vantagens competitivas que seja interessante para um grupo substancial dentro do segmento em que ela atua. A tarefa de posicionar consiste em trs etapas: 1) Identificao das possveis vantagens competitivas; 2) Seleo das vantagens competitivas certas; 3) Comunicao e desenvolvimento da posio escolhida. Hoje muitas empresas apresentam diferentes marcas atuando em um mesmo mercado concorrente, muitas delas competindo na mesma prateleira. O que leva uma empresa a introduzir diversas marcas em uma mesma categoria, ao invs de concentrar os seus esforos e recursos em uma nica marca lder? a competitividade. A razo que as pessoas desejam diferentes mixes de benefcios dos produtos que compram. A percepo do consumidor quanto aos benefcios do produto comprado diferem para cada pessoa. Um exemplo o sabo em p, as pessoas usam para lavar suas roupas, mas tambm desejam outros benefcios, como economizar, tornar a roupa mais branca, mais macia, mais resistente. Os consumidores tm caractersticas e gostos diferentes, que geram perfis de consumo diferenciados. A empresa que tem como objetivo ser lder no segmento, precisa atuar de forma diferenciada, podendo agir com uma mesma marca ou no. Os avanos tecnolgicos criaram mudanas interessantes no modo como as organizaes segmentam e direcionam os mercados. Os profissionais de marketing agora podem analisar os padres de compra dos consumidores em tempo real e no ponto de venda, por meio de escaneamento do cdigo de barras nas lojas de varejo, e analisar dados relativos seqncia de cliques ou seleo de links nas transaes online. Isso permite que as organizaes focalizem segmentos especficos com ofertas de produtos ou mensagens promocionais. Alm do mais, a tecnologia agora permite focalizar consumidores individuais por meio de mala direta e e-mail. Isso poupa tempo e despesas, por no desperdiar esforos com consumidores potenciais que podem no estar interessados nos produtos oferecidos pela organizao. Essas novas oportunidades, porm, tm um preo: muitos compradores potenciais ressentem-se da capacidade dos profissionais de marketing de chegar at eles individualmente. Conseqentemente, consumidores e autoridades do governo tm demonstrado grande preocupao com a privacidade e confidencialidade dos dados. 4.3.2.3.1. A Diferena entre Posicionamento e Reposicionamento: O posicionamento de mercado utiliza o marketing para incentivar as pessoas no mercado-alvo

a formar uma imagem mental de um produto especial. O reposicionamento a mudana da posio relativa do produto nas mentes do mercado-alvo. 4.3.3. As Vantagens da Segmentao de Mercado: O foco apenas em grupos especficos de clientes permite a anlise de seus desejos e necessidades e, posteriormente, o desenvolvimento de produtos e programas de marketing voltados para esses desejos e necessidades e o estabelecimento de relacionamentos de longo prazo. Com o tempo, possvel tornar-se ainda melhor na satisfao das necessidades dos clientes selecionados, o que confere uma vantagem competitiva Utilizada de maneira adequada, a segmentao de mercado oferece os seguintes benefcios: - Oportunidades de construir e fortalecer relacionamentos de longo prazo com clientes chaves; - Maior eficincia e eficcia do marketing; - Melhor compreenso do ambiente competitivo de marketing; - Respostas mais rpida s necessidades em mutao dos consumidores. 4.3.4. Quando se Deve Utilizar a Segmentao de Mercado? Apesar de poderosa, a segmentao de mercado no apropriada em todas as situaes. Em alguns casos, no possvel identificar diferenas entre grupos de consumidores. Em outros, as diferenas encontradas no ajudam a atender o mercado de forma mais eficaz. A segmentao de mercado deve ser utilizada quando for possvel responder sim as questes abaixo relacionadas: 1- possvel encontrar uma forma objetiva e confivel de definir grupos de pessoas que possuem necessidades similares, mas que diferem de outros grupos? 2- possvel medir o potencial de vendas e lucros desses segmentos? 3- Esses segmentos podem ser alcanados de forma lucrativa utilizando o marketing? 4- possvel esperar uma resposta diferente para os planos de marketing exclusivo oferecidos para cada segmento?

CONTRATOS

Resumo do resumo sobre a unidade, suficiente para que o estudante tenha um bom conhecimento. Assim, a seguir algumas observaes ou consideraes, para ns, simplesmente importantes, sobre o tema contrato. No final, oferecemos modelo de um contrato social, com clusulas e sua fundamentao no Cdigo Civil.

CONCEITO DE CONTRATO NO DIREITO BRASILEIRO: Contrair significa acordo de vontades entre duas ou mais pessoas, sobre um objeto lcito e possvel, com o fim de adquirir, resguardar, modificar ou extinguir direitos. O contrato ocorre, quando dos contraentes, reciprocamente, ou um deles, assume a obrigao de dar, fazer, ou no fazer alguma coisa. A principal caracterstica do contrato que este se aperfeioa como negcio jurdico bilateral. Da decorre entendimento da doutrina que considera que este no se circunscreve apenas ao direito das obrigaes, estendendo-se, aos outros ramos do Direito Pblico e Direito Privado.

CONCEITO DE OBRIGAO: Ligar, unir o vinculo pelo qual algum deve fazer ou deixar de fazer alguma coisa, redutvel a um valor economicamente aprecivel. O mestre dos mestres Clovis Bevilaqua entende que: Toda obrigao a relao transitria de direito, que nos constrange a dar, fazer ou no fazer alguma coisa economicamente aprecivel, em proveito de algum, que por ato nosso ou de algum conosco juridicamente relacionado, ou em virtude da Lei, adquiriu direito de exigir de ns uma omisso. Para Silvio Rodrigues, no menos competente, a obrigao o vinculo de direito pelo qual algum (sujeito passivo) se prope a dar ou fazer, ou no fazer qualquer coisa (objeto), em favor de outrem (sujeito ativo).

MANIFESTAO: MANIFESTAO TCITA = , por conseguinte, aquela que se deduz de atos de difcil manifestao por outras formas inteligveis ou de razovel entendimento. Isto , o dar a entender, de forma justificvel, a inteno de sua vontade no ato praticado de forma no expressa. O silncio, por vez, no importa no consentimento tcito. Somente ocorre o consentimento quando a pessoa se v obrigada a manifestar-se expressamente sobre a sua vontade. OBSERVAO: nem sempre aquela que silencia manifesta a sua concordncia sobre o seu querer, isto , sobre a sua vontade. MANIFESTAO EXPRESSA = De forma inversa primeira, a manifestao expressa deve ser clara e precisa e representada por escrito, ou atravs de sinais inequvocos representativos da palavra.

ERRO: a falsa noo de idia, que provm do no conhecimento da verdade sobre a pessoa, coisa, ou da prpria natureza do objeto do contrato. Portanto, se desvirtua a vontade que no real. Este no deve ser confundido com a Ignorncia, posto que essa ltima seja a total ausncia ou desconhecimento sobre algo que deveria se conhecer. O erro, quando essencial ou substancial, vicia o contrato e pode assim gerar a nulidade. O erro acidental no prejudica a validade do ato.

DOLO: Entende-se por dolo, a astcia, artifcio, designo de induzir algum em erro. Quase sempre visa ao prejuzo de algum, podendo, contudo, no caso de dolus bnus, no ensejar malefcio. Como exemplo pode afirmar: o comerciante que enaltece a sua mercadoria, aumentando as qualidades desta, ou at o caso da mentira piedosa para, ocultando a verdade, impedir o sofrimento da pessoa induzida em erro.

DOLO ACIDENTAL: O dolo acidental s obriga satisfao das perdas e danos. acidental o dolo quando o seu despeito o ato se teria praticado, embora por outro modo.

COAO: Significa constranger, forar, impor, obrigar, violentar, cercear no sentido de tolher, restringir a liberdade do querer. A coao , portanto, a fora irresistvel que elimina qualquer possibilidade de reao, reduzindo a passividade. A pessoa coagida, pelo emprego da forma fsica, ou simples ameaa material ou moral, deixa assim de fazer ou no fazer algo, ou alguma coisa, que no teria se consumado por sua livre e espontnea vontade. A coao para viciar a manifestao da vontade h que ser grave, de tal forma que incuta no paciente fundado temor, dano ou receio em relao sua pessoa e de seus familiares.

SIMULAO: Exterioriza o fingimento, ou artifcio de algum, em proveito prprio, em detrimento a de outro. a declarao fictcia da vontade, traduzida pela m-f e pelo dolo. A falsidade corresponde adulterao intencional da verdade, enquanto que a simulao fruto do fingimento. A simulao constitui, na maioria das vezes, em um artifcio usado para ocultar um preceito legal em defesa de interesse prprio.

DENOMINAO DE CONTRATO: A todo contrato caber uma denominao, isto quer dizer, nominar o ato jurdico que as partes pretendem praticar. Quanto ao tema, a doutrina tem havido por bem classificar os contratos em nominados e inominados, ou contratos tpicos a atpicos. Sobre o assunto, com peculiar propriedade, foi Sydney Sanches quem melhor procurou esclarecer estes contratos, em razo da sinonmia das seguintes expresses: nominados/tpicos, e inominado-atpicos, classificando-os sobre dois critrios bsicos: o da nominao, e da regulamentao, como se refere: Sob o prisma de nominao, entende o Ministro que os contratos nominados so aqueles que possuem um nomen jris no ordenamento jurdico, e inominados os que no o possuem. Quanto sua regulamentao, assevera ainda que: Constituem-se contratos tpicos, os que so regulamentados pelo ordenamento jurdico, e atpico, os que no os so. Portanto, segundo entendimento vazado no conceito exposto pelo autor, todos os contratos especificados em nosso Cdigo Civil e Comercial, inclusive aqueles regulados por Lei especial, so contratos nominados tpicos. Em contrapartida os contratos inominados atpicos so todos aqueles que no prescindem essa denominao. Importante ressaltar, ainda que, a bem de verdade, o nomen jris em nada interfere na qualificao do contrato. Basta somente que o intrprete procure extrair a precisa e verdadeira

declarao de vontade, quanto natureza jurdica consistente da relao negocial, sendo de valores secundrios outros tm denominaes inexatas.

INTERPRETAES DOS CONTRATOS: Interpretar o contrato significa analisar, atentamente, a conformao jurdica de suas clusulas contratuais. Quer as disposies contidas no instrumento devem ser rigorosamente adequadas em conformidade com a Lei, licitude do objeto, e no ofender aos princpios da moral da tica e do direito. Assim, os termos que so empregados nos contratos devem traduzir, fielmente, o que se pretende estabelecer como vontade dos contratantes. Da decorre o entendimento de que, na interpretao do contrato, deve-se observar a vontade comum das partes contratantes.

O CONTRATO FAZ LEI ENTRE AS PARTES: Esta proposio, de que o contrato faz Lei entre as partes, decorre do entendimento legal j h muito consagrado por nosso direito positivo, amparado em um dos mais elementares princpios de direito, ou seja, aquele que diz respeito ao direito adquirido e livre conveno entre as partes, com fundamento na mxima do Pacta sunt servanda quer dizer: os pactos devem ser cumpridos.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS E PRESSUPOSTOS DE VALIDADE DOS CONTRATOS: So elementos constitutivos e pressupostos de validade de qualquer contrato, sob pena de nulidade: Capacidade das partes e sua legitimao para o negcio; A licitude do objeto; A obedincia forma, quando prescrita em Lei; Manifestao da vontade das partes, pelo livre consentimento; Liberdade de forma, quando no prescrita em Lei.

AGENTE CAPAZ: Todo homem capaz de direitos e obrigaes, segundo prescreve o artigo 1 do novo Cdigo Civil. Portanto, a expresso toda pessoa, consignada neste artigo,

abrangente, no sentido de evidenciar que homens e mulheres so capazes de contrair direito e obrigaes. A capacidade , por assim dizer, a aptido de algum para exercer por si s o ato da vida civil. H que se ter em vista a diferena existente, ora prevista no artigo 5 do mesmo diploma legal (tambm o artigo 104 do Cdigo Civil)

OBJETO LCITO: O objeto do contratante, segundo expressa determinao da Lei, h que ser lcito e estar em conformidade com os fins ticos da moral e do direito. Assim, no podem, ainda, ser objeto do contrato, as coisas impossveis ou ilcitas. A licitude do objeto constitui-se em fator expressivo, consignado em lei, sem a qual o contrato reputa-se nulo de pleno direito.

FORMA PRESCRITA OU NO DEFESA EM LEI: Para eficcia da manifestao da vontade e ter plena eficcia jurdica, no depende de forma especial, seno nos casos prescritos em lei. Portanto, as partes devem sempre praticar os seus atos de forma objetiva, clara e sucinta dando uma conscincia imune aos atos de m-f, e dbia interpretao. Por esta razo, deve o contrato, em sua conformao, estipular, minuciosa e detalhadamente, todos os direitos e obrigaes, decorrentes das partes signatrias deste instrumento. A forma prescrita pressupe aquela devidamente prevista em lei. Porquanto na defesa, pressupe o entendimento, de permitida por esta mesma lei.

PRINCPIOS GERAIS QUE NORTEIAM OS CONTRATOS: Os princpios gerais e pressupostos bsicos que constituem o alicerce da teoria geral dos contratos, definidos em lei so os seguintes: Princpio da autonomia da vontade das partes. O princpio da relatividade das convenes. A livre manifestao da vontade das partes.

CONTRATO POR INSTRUMENTO PBLICO:

Os contratos por instrumento pblico devero ser lavrados por oficial pblico, devidamente habilitado, e tm como escopo e finalidade objetiva de evitar as fraudes, m-f, e erros. Alm disso, estes contratos proporcionam uma maior garantia aos seus signatrios, visto que ficam registrados e arquivados em livros prprios, dos quais podero ser trasladadas as respectivas certides e cpias.

CONTRATO POR INSTRUMENTO PARTICULAR: Nestes contratos, ao inverso dos contratos por instrumento pblico, a Lei no exige forma especial. Isto quer dizer que podero ser celebrados pelas prprias partes contratantes, atravs de seus procuradores, com ampla liberdade de contratar, desde que a lei na tenha prescrito forma especial. Da conclui-se que prevalece a declarao da vontade dos contratantes, que pode ser verbal ou escrita. Deve-se, portanto, ter em vista o disposto no artigo 104 do novo Cdigo Civil, que para a validade do ato jurdico, so necessrios: agente capaz, objeto lcito e forma prescrita e no defesa em lei.

CONTRATOS PBLICOS E OS PRIVADOS: CONTRATOS PBLICOS = So aqueles regidos por um regime especial de direito pblico, como o caso dos contratos administrativos, sob o regime especial da Lei n 8.666 de 21.6.93. CONTRATOS PRIVADOS = So os celebrados segundo as normas do direito privado, civil e comercial.

NATUREZA JURDICA DOS CONTRATOS: O estudo na natureza jurdica de um instituto fundamental, ao passo que da depende a sua prpria estrutura, o seu contedo, e fundamentalmente os seus efeitos. Assim, a natureza jurdica de um instituto que o caracteriza, dando-lhe configurao prpria e especfica no mundo jurdico. Se considerarmos em relao sua natureza jurdica, podemos classificar os contratos em: Unilaterais e Bilaterais; Onerosos e Gratuitos; Comutativos e Aleatrios;

Causais e Abstratos. Considerados, quanto sua forma, os contratos podem ser classificados em: Consensuais ou Reais; Solenes ou No Solenes.

Considerados, em relao uns aos outros, os contratos podem ser classificados em: Principais; Acessrios.

REQUESITOS DE VALIDADE DO CONTRATO: A validade do contrato ou ato jurdico, a que este instrumento fica assim subordinado, pressupe ainda a eficcia do contrato. Entende-se por eficcia, o ato ou negcio jurdico plenamente vlido; ou seja, aquele que produz e exterioriza os seus efeitos, no mundo jurdico, segundo as normas ditadas pelo direito. Portanto, ato ou negcio ineficaz aquele que no produz seus efeitos, embora a declarao de vontade seja manifestada de modo vlido e de acordo com o direito.

NULIDADE: A nulidade difere da ineficcia do negcio, uma vez que o ato jurdico praticado mediante vcio do consentimento, ou mediante erro, coao, fraude e simulao. Nos casos de ineficcia do ato jurdico, h casos em que o ato pode ser convalidado, quando permitido por lei, porquanto, quando praticado contra legis nulo de pleno direito. A nulidade , portanto, uma sano que se comina a quem viola o preceito de lei ou da ordem pblica.

NULABILIDADE DO CONTRATO: O contrato anulvel subsiste enquanto no for decretada a sua invalidade, ao contrrio do nulo, que de incio no gera direitos e obrigaes. Para decretar ou declarar a nulidade do ato do negcio jurdico, senhor se faz sentena judicial, proferida pelo magistrado, na ao competente, intentada pela parte prejudicada. O negcio nulo no

produz efeito algum, como, por exemplo, ocorre nos contratos de usura; contratos que tem por objetivo negcio ilcito, ou aqueles que afrontam o direito e s normas e preceitos de ordem pblica. Uma vez anulado o ato, por sentena declaratria constitutiva (positiva ou negativa), o direito das partes, retroage ao estado anterior. Portanto, h que se ter em vista a diferena entre o contrato nulo, e o contrato ou negcio jurdico que prescinde de nulidade. Assim, pode-se dizer que os contratos anulveis so aqueles contratos formalizados por incapacidade relativa do agente, por vcio do resultante de erro, dolo, coao, simulao, fraude, etc.

DISTRATO: a dissoluo do contrato motivada pela resciso, pela resilio ou pela resoluo. Pode ser amigvel ou litigioso, representado, neste ltimo caso, pela sentena resolutria. Da mesma forma que a Lei outorga s partes o direito de contratar, estas mesmas partes podem formular o distrato do que fora contratado, desde que haja entre elas, a princpio, a inteno e o mtuo consenso em pr fim ao contrato, nos casos de resciso amigvel do mesmo. O distrato , por conseguinte, as formas amigveis, previstas em lei, que extingue o vnculo jurdico do contrato. Portanto, o acordo das partes, formulando em outro instrumento (novo contrato), que visa dissolver o contrato anterior, pela mesma forma e procedimento em que fora celebrado o contrato. Como o objetivo central do distrato justamente o de pr fim ao contrato, depende este do consentimento das partes contratantes, sem o qual o distrato no se formaliza.

DAS ARRAS: Arras, ou sinal a ttulo e princpio de pagamento, a denominao comumente usada nos contratos preliminares, ou seja, queles que acontecem um contrato definitivo ser formalizado pelas partes contratantes.

DOS VCIOS REDIBITRIOS: Segundo o direito vigente, vcios redibitrios so os vcios ou defeitos ocultos que tornam a coisa imprpria venda ou ao uso a que se destina, ou lhe diminua o valor. Portanto, so os defeitos ocultos da coisa que o comprador desconhece, ou no teria condies de conhec-los, ou observ-los, ao tempo da concretizao do negcio ou do contrato. Se os conhecesse a tempo, evidente que no concretizaria o negcio.

EVICO E CAUSA PENAL: A palavra evico significa recuperao judicial da coisa perdida. A evico , assim, a perda da coisa em virtude de sentena judicial, total ou parcial da coisa em favor de outrem, por direito anterior.

DA CLUSULA PENAL: A clusula penal reveste-se em um pacto acessrio consignado no contrato, pelo qual se estipulam penas ou multas no caso de inadimplemento de qualquer um dos contratantes, ou seja, daquele que deixou de cumprir a obrigao, no tempo e pela forma prevista no contrato. Este pacto aplica-se, no s nos casos de descumprimento da obrigao, mas tambm, nos casos de mora de um, ou de outro, contratante, pois a obrigao se constitui de atos e fatos obrigacionais que devem ser adimplidos pelas partes nos contratos. A clusula penal pode, assim, referir-se inexecuo total ou parcial da obrigao, nos casos de mora do credor, ou do devedor.

DISTINO ENTRE SUB-ROGAO E CONTRATO: Distino h que se fazer, entre a sub-rogao e a cesso dos contratos. A subrogao legal , com efeito, aquela que mais se aproxima deste, embora permanea sempre distinta, e indica a perda de certa qualidade jurdica de um contratante, em favor de um terceiro, em virtude de Lei. Portanto, h que se considerar que haja uma sub-rogao legal no contrato ao lado da cesso de contratos. A distino est que o terceiro que se integra, na relao contratual por fora da sub-rogao, no substitui o contratante em toda a relao contratual, mas implica a entrada nessa situao, mediante outro negcio, de um terceiro.

DA CESSO DE CRDITOS: Cesso de crditos a transferncia, pelo credor de seus direitos sobre um crdito a um terceiro. Pela cesso, o titular do crdito que efetua a cesso, denomina-se cedente, porquanto o outro, que se beneficia da cesso, denomina-se cessionrio. Assim, este ltimo subroga-se nos direitos do credor, inclusive, nos direitos de ao, relativos ao crdito, objeto da cesso.

CONTRATOS MERCANTIS:

Algumas consideraes: O empresrio individual ou a sociedade empresria, quando da explorao de qualquer atividade a que busca, obrigam-se na celebrao de contratos. No nosso direito, so modalidades diferentes e que levam os empresrios na celebrao de contratos; tais como: (1) Da rea cvel com o Cdigo Civil; (2) Da rea do trabalho com a Consolidao das Leis do Trabalho; (3) Da rea administrativa com as Leis da Administrao Pblicas, e; (4) Da rea do consumidor (a mais buscada ) com o Cdigo de Defesa do Consumidor.

Por bvio, os contratos so chamados ou denominados de mercantis quando os contratantes so dois ou mais empresrios. A obrigao (contratos e obrigaes) nada mais do que a conseqncia que o direito (obrigao social) atribui a um determinado fato (aquilo que realmente existe). Encontra-se a vontade humana, dentre os fatos que no direito poder-se- considerar como ensejadora de obrigao. A extenso de uma obrigao depende de duas coisas: A primeira = das disposies de direito positivo. A segunda = da vontade das pessoas diretamente interessadas. Estaremos diante de uma obrigao legal, quando so normas jurdicas que definem a extenso do vnculo obrigacional. Quanto a constituio do vnculo contratual, busca-se o princpio do consensualismo (encontro das vontades dos contratantes) e o princpio da relatividade (contrato gera efeitos apenas entre as partes por ele vinculadas, no criando, em regra, direitos ou deveres para pessoas estranhas relao). Quanto a fora obrigatria do contrato, em regra geral, as partes ao se vincularem, assumem obrigaes, podendo uma de elas exigir da outra a prestao prometida (clusula pacta sunt servanda). No entanto, esta clusula, no tem aplicao absoluta, tendo em vista, que se encontra limitada por outra, ou seja, a clusula rebus sic stantibus (liga-se a teoria da impreviso. a atenuao da regra pacta sunt servanda). Esta clusula implcita apenas nos contratos comutativos, ou seja, nos contratos em que h equilbrio entre vantagem e prestao dada por cada parte. Ainda

em razo da fora obrigatria do contrato, necessrio se torna dizer, que os contratos bilaterais contm implcita, a clusula da exceptio non adimpleti contractus, pela qual no pode uma parte exigir o cumprimento do contrato pela outra, se estiver em mora em relao sua prpria prestao. Na desconstituio do vnculo contratual, entendendo-se que um contrato seja da espcie de vnculo obrigacional, as causas extintivas de obrigao do ensejo a desconstituio. A dissoluo somente poder ocorrer aps a constituio do contrato. Temos tambm a resoluo (resultante do no cumprimento das obrigaes assumidas por uma das partes, por decorrncia de ao ou omisso) e a resilio do contrato (que motivado pela vontade das partes acordo bilateral). OBSERVAO: A resilio unilateral chamada de denncia. Ex: mandato. Por fim, costume em se tratando de contratos utilizarem a expresso resciso como dissoluo.

MODELO SIMPLESMENTE MODELO CONTRATO DE CONSTITUIO ENTRE DUAS PESSOAS FSICA CAPITAL EM DINHEIRO

CONTRATO SOCIAL ...(nome e por extenso da sociedade)

Pelo presente instrumento particular de constituio; 1. (nome completo e por extenso de um scio),.... (nacionalidade), natural de.....(naturalidade),.... (estado civil se casado, indicar o regime de casamento; se solteiro, indicar a data de nascimento), ... (profisso), CPF n 000.000.000/00 e da Cdula de Identidade RG n 00.000.000 (indicar tambm o rgo expedidor e a UF onde foi expedida), residente e domiciliado na Rua...... n...... na Cidade de...... Estado de....... CEP.... e 2. (nome completo e por extenso de outro scio),.... (nacionalidade), natural de..... (naturalidade),.... (estado civil se casado, indicar o regime de casamento; se solteiro, indicar a data de nascimento),... (profisso), CPF n 000.000.000/00 e da Cdula de

Identidade RG n 00.000.000 (indicar tambm o rgo expedidor e a UF onde foi expedida), residente e domiciliado na Rua...... n...... na Cidade de...... Estado de....... CEP.... e tm, entre si, justa e contratada a constituio de uma sociedade limitada (tipo jurdico da sociedade), que se reger pelas clusulas e condies seguintes: CLUSULA PRIMEIRA: DA DENOMINAO (artigo 997, inciso II, do Cdigo Civil). A sociedade girar sob o nome empresarial de.... (firma ou denominao social) Ltda. CLUSULA SEGUNDA: DA SEDE (artigo 997, inciso II, do Cdigo Civil). Ter sua sede e domicilio na Rua... n..., na Cidade de...... Estado de...... CEP.... (se tiver filial declaradas, indicar os endereos completos). PARGRAFO NICO: A sociedade poder abrir e fechar filiais, agncias ou sucursais em qualquer parte do pas ou do exterior, mediante alterao contratual assinada por todos os scios. CLUSULA TERCEIRA: DO OBJETO SOCIAL (artigo 997, inciso II, do Cdigo Civil). O objeto da sociedade ser a explorao, por conta prpria, do ramo de..... (especificar com a maior clareza possvel o tipo de comrcio - industria e ou a classe de produtos que sero objeto da sociedade). CLUSULA QUARTA: DO CAPITAL SOCIAL, DA QUOTA DE CADA SCIO E DO MODO DE REALIZ-LA (artigo 997, inciso III e artigo 1.055 do Cdigo Civil) O capital social de R$... (transcrever aqui, por extenso, o valor do capital), dividindo em... (colocar o nmero de quotas, que poder corresponder a R$ 1,00 ou R$ 10,00 ou R$ 100,00 ou mais do capital social e transcrever esse nmero por extenso) quotas de valor nominal de R$.... (colocar de cada quota e transcrev-lo por extenso).

... (nome do scio),... quotas, no valor de R$... ... (nome do outro scio),.... quotas, no valor de R$... Totalizando.... quotas, no valor de R$.... PARGRAFO NICO: As quotas subscritas so integralizadas, neste ato, em moeda corrente (se a integralizao for parcelada, indicar quanto, quando e como sendo realizada, em relao a cada scio). CLUSULA QUINTA: DA RESPONSABILIDADE DOS SCIOS (artigo 997, inciso VIII e artigo 1.052 do Cdigo Civil). A responsabilidade de cada scio limitada ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social. CLUSULA SEXTA: DO PRAZO DE DURAO (artigo 997, inciso II, do Cdigo Civil). A sociedade iniciar suas atividades em... (indicar a data de inicio das atividades) e seu prazo de durao ser por tempo indeterminado. (Se o prazo for por tempo determinado, utilizar, como opo, a clusula coma redao a seguir) (Clusula 6 -) O prazo de durao da sociedade de....anos, iniciando-se em... de.... de.... e terminando em... de.... de.... . CLUSULA STIMA: DA INDIVSIIBILIDADE E DA CESSO DAS QUOTAS (artigo 1.055 e artigo 1.057 do Cdigo Civil) As quotas da sociedade so divisveis e no podero ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o exposto consentimento da sociedade, cabendo, em igualdade de preos e condies, o direito de preferncia ao scio que queira adquiri-las, no caso de algum quotista pretender ceder as que possuem, formalizando, se realiza a cesso delas, a alterao contratual pertinente. CLUSULA OITAVA: DA ADMINISTRAO (artigo 997, inciso VI, e artigos: 1.013, 1.015 e 1.061 do Cdigo Civil).

A administrao da sociedade ser exercida pelo scio... (nome do scio que assumir a administrao), que se incumbir se todas as operaes e representar as sociedades ativas e passivas, judiciais e extrajudiciais, perante terceiros, qualquer repartio e rgos pblicos, federias, estaduais ou municipais, autarquias, sociedades de economia mista e entidades paraestatais. (Se a administrao for exercida por ambos os scios, utilizar, como opo, a clusula com a redao a seguir). (Clusula 8 -) A administrao da sociedade ser exercida por ambos os scios, em conjunto, que subdividiro entre si todas as operaes e representaro as sociedades ativas e passivas, judiciais e extrajudiciais, perante terceiros, quaisquer reparties e rgos pblicos, federais, estaduais ou municipais, autarquias, sociedade de economia mista e entidades paraestatais. CLUSULA NONA: DO USO DO NOME EMPRESARIAL (artigo 1.054 do Cdigo Civil) O uso do nome empresarial ser feito pelo scio-administrador, exclusivamente para os negcios da prpria sociedade, vedado, no entanto, em atividades estranhas ao interesse social, ou assumir obrigaes em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imveis da sociedade sm autorizao do outro scio. CLUSULA DCIMA: DO ADMINISTRADOR NO SCIO A administrao da sociedade poder se exercida por administrador no pertencente ao quadro societrio e a aprovao de sua designao obedecer ao disposto no artigo 1.061 do Cdigo Civil. CLUSULA DCIMA PRIMEIRA: DA RETIRADA PRO LABORE Os scios podero de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a ttulo de pro labore, em valor a ser fixado a cada ms de janeiro de cada novo ano e vigente para todo o exerccio, observadas as disposies regulamentares pertinentes. CLUSULA DCIMA SEGUNDA: DO ENCERRAMENTO DO EXERCCIO E DA PRESTAO DE CONTAS DO ADMINISTRADOR (artigo 1.065 do Cdigo Civil)

O encerramento de cada exerccio social dar-se- no dia 31 de dezembro de cada ano (essa data ser fixada pelos scios), quando o administrador prestar justificadas de sua administrao, procedendo ao levantamento do inventrio, do balano patrimonial e do balano de resultado econmico do exerccio. CLUSULA DCIMA TERCEIRA: DA TOMADA DE CONTAS DO ADMINISTRADOR (artigos 1.071, 1.072 e 1.078 do Cdigo Civil) Nos quatro meses seguintes ao trmino do exerccio social, os scios se reuniro para deliberar sobre as contas apresentadas pelo administrador. PARGRAFO NICO: At 30 (trinta) dias antes da data marcada para a assemblia, o balano patrimonial e o balano de resultado econmico do exerccio devem ser posto, por escrito e com a prova do respectivo recebimento, disposio dos scios que no exercem a administrao. CLUSULA DCIMA QUARTA: DA PARTICIPAO DOS SCIOS NOS LUCROS E PERDAS (artigo 997, VII do Cdigo Civil) Os lucros ou prejuzos apurados no encerramento do exerccio, conforme disposto na clusula anterior, sero distribudos ou suportados pelos scios, na proporo de suas quotas de capital. CLUSULA DCIMA QUINTA: DO FALECIEMNTO OU INTERDIO DE SCIO (artigos 1.029 e 1.031 do Cdigo Civil) No caso de falecimento ou de interdio de qualquer dos scios a sociedade continuar suas atividades com os herdeiros e sucessores. No sendo possvel ou inexistindo o interesse destes ou dos scios remanescentes, o valor de seus haveres ser apurado e liquidado com base na situao patrimonial da sociedade data da resoluo, verificando em balano especialmente levantando e pagos em 10 (dez) prestaes iguais e sucessivas, vencendo-se a primeira aps 120 (cento e vinte) dias da data do balano especial (as condies de liquidao dos direitos dos herdeiros podero ser outras, de acordo com a vontade manifestada pelos scios na elaborao deste contrato). CLUSULA DCIMA SEXTA: DA SADA DE SCIO (artigos 1.029 e 1.031, 2, do Cdigo Civil)

No caso de um dos scios desejarem retirar-se da sociedade, dever notificar o outro, por escrito, com antecedncia de 60 (sessenta) dias, e seus haveres lhe ser reembolsados na mesma forma que estabelece a clusula anterior deste instrumento. CLUSULA DCIMA STIMA: A EXCLUSO DE SCIO POR JUSTA CAUSA (artigo 1.085 do Cdigo Civil) Por deciso dos scios que representam a maioria do capital social, poder haver a excluso por justa causa, nos termo do artigo 1.085 do Cdigo Civil, de scio que, pela prtica de ato inegvel gravidade, coloque em risco a continuidade da empresa. CLUSULA DCIAM OITAVA: DA DECLARAO DE DESIMPEDIMENTO DO ADMINISTRADOR (artigo 1.011, 1, do Cdigo Civil). O administrador declara, sob as penas da lei, que no est impedido de exercer a administrao da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenao criminal, ou por se encontrar sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos pblicos; ou por crime falimentar, de prevaricao, peita ou suborna concusso, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrncia, contra as relaes de consumo, f pblica ou propriedade. CLUSULA DCIMA NONA: DA REGNCIA SUPLETIVA (artigo 1.053 e pargrafo nico) A sociedade reger-se- supletivamente, nas dvidas ou omisses deste contrato, pelas normas da sociedade econmica. CLUSULA VIGSIMA: DA ELEIO DO FORO JUDICIAL Ficando eleito o Foro desta Comarca para qualquer ao fundada neste contrato, renunciando-se a qualquer outro, por muito especial que seja. E por se acharem em perfeito acordo, em tudo quanto neste instrumento particular foi lavrado, obrigando-se a cumprir o presente contrato, assinando-o na presena das duas testemunhas abaixo, em (tantas) vias de igual teor.