Casos Noel

Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CASOS PRCTICOS
Administracin y Direccin de la Produccin
Diciembre 2012
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Facultad de Ciencias Administrativas
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Sede Callao
CURSO
ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE LA PRODUCCIN

TEMA
GRAA Y MONTERO
ESTUDIANTE Reyes Tucta, Noel Magno Avila Prez, Patricia Anais Lozada Rivera, Diana Fabiol Reyes Tucta, Noel Magno Rodrguez Trujillo, Anglica Vega Villanueva, Fernando PROFESOR Dr. Guevara Daz
Lima Per Lima - Per Diciembre 2012
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Dedicatoria
Este trabajo se lo dedicamos a nuestras familias que nos apoyan, nos brindan seguridad y siempre estn ah, ven el esfuerzo que le dedicamos a nuestros estudios para ser mejores profesionales. A todos ellos Gracias!
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CASO PRACTICO 1
PERFIL PROFESIONAL
El Licenciado en Administracin, egresado de la Universidad Nacional del Callao, tiene una solida formacin integral con conocimientos cientficos y humansticos; alto nivel en el manejo de herramientas tecnolgicas de sistemas gerenciales; capacidad de anlisis y criterio promotor ;capacidad de decisin y ejecucin de procesos organizacionales, ante ambientes inestables y turbulentos; lograr integrar equipos interdisciplinarios para alcanzar los objetivos institucionales; resolver conflictos interinstitucionales asumiendo desafos y solucionando problemas; estar capacitado para conducir organizaciones sistemticas y globalizadas; generador de enfoques visionarios de procesos administrativos; desarrollar una solidad conviccin de su rol con la sociedad, hacia quien patrocina los servicios y hacia la profesin.
Campo Laboral - Gerenciar organizaciones de la actividad privada o pblica, tanto empresas comerciales, productivas, financieras e industriales. - Liderar grupos humanos para dirigir los procesos sistmicos de la empresa: Marketing, Logstica, Finanzas, Desarrollo del Potencial Humano, Sistemas de informacin, Produccin. - Ejercer Docencia en el campo tecnolgico y universitario. - Desarrollar investigacin cientfica en el campo de la administracin. - Perito judicial.
Desarrollo de la tarea:
1.
Reflexionar en equipo el concepto y desarrollo del proceso acadmico.
DESARROLLO DEL PROCESO ACADEMICO: Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades que permitan el desarrollo acadmico del personal docente, de conformidad con las normas y lineamientos establecidos por la Secretaria de Educacin Pblica. Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto de presupuesto del departamento y presentarlos a la Subdireccin Acadmica para lo conducente. Aplicar la estructura orgnica autorizada para el departamento y los procedimientos establecidos. Difundir los lineamientos terico-metodolgicos para la planeacin, desarrollo y evaluacin curriculares, establecidos por la Direccin General de Institutos Tecnolgicos y otros rganos competentes. Establecer procesos de investigacin y desarrollo acadmico en los mbitos de formaci6n docente, comunicaci6n y orientacin educativa.
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Apoyar a las divisiones de Estudios Profesionales y de Posgrado e Investigacin en la elaboracin de propuestas de planes de estudio y programas, segn el caso, de conformidad con los lineamientos establecidos en la materia. Coordinar la investigacin, diseo y utilizacin de los materiales y auxiliares didcticos, requeridos para el desarrollo del proceso enseanza-aprendizaje. Participar en la elaboracin de convenios relacionados con la actualizacin y superacin del personal docente del instituto tecnolgico. Coordinar las actividades del departamento con las dems reas de la Subdireccin Acadmica. Presentar reportes peridicos de las actividades desarrolladas a la Subdireccin Acadmica.
OBJETIVO: El objeto del proceso acadmico en la FCA de la unac, nosotros los alumnos, somos el objeto, y pertenecemos al proceso acadmico, para luego transformarnos, con mucho esfuerzo, tiempo, conocimiento adquirido. Promover la mejora continua y elevar la calidad y productividad con la participacin e involucramiento del personal de investigacin de la FCA de la UNAC integrados en equipos de mejora orientados a la solucin de problemas y ejecucin e proyectos de mejora en organizaciones. Productividad con la participacin e involucramiento del personal de investigacin de la FCA de la UNAC integrados en equipos de mejora orientados a la solucin de problemas y ejecucin e proyectos de mejora en organizaciones. CONCLUSIONES: Mejorar la calidad de los profesores aumentara la satisfaccin al 42.1% del estudiantado. Incentivar la investigacin y la asesora de tesis aumentara la satisfaccin al 32%. Generar ms clases prcticas y entregar ms material educativo o promover nuevas metodologas de enseanza aumentara al 14.4%. Un elemento clave de la cultura de la calidad es la ge Es frecuente encontrar en organizaciones de xito un alto nivel de participacin y compromiso del personal consecuencia de polticas claramente definidas que crean ambientes que permiten y facilitan tal participacin. Los docentes y trabajadores son quienes mejor conocen las necesidades de su propio trabajo, y pueden alcanzar resultados significativos cuando son adecuadamente entrenados, trabajan en equipo, abordan sistemticamente proyectos clave, se involucran en los problemas y retos de la facultad y participan en la toma de decisiones. La participacin en equipos de mejora es una e opcional oportunidad para el crecimiento personal y satisfaccin en el trabajo, a travs del uso de la capacidad de anlisis crtico, la creatividad y el log de resultados compartidos en el propsito de promover la mejora continua y la el accin de la calidad sobre todo de la investigacin con participacin e involucramiento de docentes, trabajadores y autoridades se realizo la autoevaluacin ante un Sistema de Gestin de Calidad. Puede postular al Reconocimiento a la Gestin de Proyectos de Mejora, cualquier organizacin privada, pblica o mixta; legalmente establecida cuyo proyecto de mejora se haya desarrollado en territorio peruano y que cumpla los requisitos establecidos en las bases del RGPM. Se considerarn Proyectos de Mejora a los concebidos, desarrollados e implantados por personal experto y equipos de trabajadores, reunidos voluntariamente, a partir de la identificacin de problemas relacionados
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con su trabajo y con el objeto de lograr resultados cuantificables en calidad, productividad u orientacin al usuario.
2.
Reflexionar sobre las diferentes fases o etapas que pasan los estudiantes desde el primer hasta el decimo ciclo.
EL ESTUDIANTE UNIVERSITARIO 1. - Slo un grupo afortunado tiene el privilegio de pertenecer a la Universidad. Este grupo es denominado lite y est conformado por una minora de habitantes que generalmente pertenecen al sector medio alto. 2. - Muchas personas quieren ser parte de este grupo pero lamentablemente no pueden, ya sea por pertenecer a un sector econmicamente bajo o por no haber alcanzado una vacante en una Universidad (en el caso de Universidades estatales). 3. - Muchas veces quienes pertenecemos a la lite de estudiantes universitarios no nos damos cuenta de los beneficios con los contamos y no asumimos las responsabilidades que, por ser parte de una lite, tenemos con nosotros mismos y con la sociedad. 4. - Se dice tambin que esta minora es privilegiada porque, ya que la educacin en este pas ha sido y sigue siendo una especie de eslabn para alcanzar un status de superioridad, el estudiante universitario tiene la posibilidad de alcanzar una mejor calidad de vida gracias al ttulo que posee; algo que no puede alcanzar la clase baja. 5. - El estudiante universitario quiere alcanzar el xito de la manera ms fcil, como el plagio, sin darse cuenta de que es por ello que muchas veces se llega al fracaso tanto durante el estudio como en el ejercicio profesional. 6. - Por lo general, el profesional quiere lograr beneficios personales y n0 acta pensando en la mejora o desarrollo de la sociedad. Muchas veces utiliza esto como pantalla para ocultar una intencin que le favorezca, motivo por el cual el progreso d4el pas se ve estancado, puesto que personas con un ttulo universitario, destinado a servir a la sociedad, no contribuyen con sta. 7. - Es necesario pensar en un cambio radical de las actitudes hacia la Universidad y hacia la sociedad, hecho que se lograr elaborando un plan de trabajo basado fundamentalmente en la tica, en la concientizacin de los estudiantes y en la investigacin cientfica. Pero definitivamente sta no es una tarea para aquellas personas que tienen un pensamiento subjetivo. La concepcin tica requiere una inmersin en la autenticidad de valores, puesto que, cada profesional es un punto clave para el desarrollo, por tanto, debe prepararse en funcin a las necesidades de la sociedad en la que se desarrolla para lograr el progreso cada da.
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CASO PRACTICO 2
ENEMIGOS, EXIGENCIAS Y ALIADOS DE LOS RECURSOS EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCION
1. Por qu existe una estrecha relacin entre operaciones y recursos humanos?
El departamento de recursos humanos se encarga de seleccionar y proveer de personal calificado al rea de operaciones. Una de las causas ms comunes, y sin embargo desconocida, de la baja deficiencia del personal que utilizan las empresas, es la falta de adaptacin entre las caractersticas de los puestos y las facultades de los empleados. En otras palabras cada persona por su temperamento peculiar, alcanza su mxima eficiencia cuando encuentra las condiciones ptimas de trabajo. La empresa debe de tener para cada puesto al hombre adecuado. En conclusin se puede decir que el factor humano es de primordial importancia. Bases de la productividad laboral La causa primordial de la baja productividad de un empleado puede tener sus races en la FORMA de trabajar y no en el trabajo mismo. La productividad se puede medir de diversas formas pero, de manera simple la podemos definir como la relacin entre la cantidad de trabajo realizado y las horas trabajadas. Un trabajador apto y hbil puede ser capaz de realizar mucho trabajo en menos horas que sus compaeros y, por tanto, decimos que es ms productivo. Sin embargo, la cantidad de trabajo no siempre es el principal indicador de la productividad; esto es cierto especialmente en el rea de servicios, donde es ms subjetiva la evaluacin del trabajo del empleado y ms difcil de cuantificar. Podemos tener el caso de un empleado muy inteligente y capacitado en su rea pero que no puede sacar adelante tanto trabajo como sus compaeros. Si le aplicamos una prueba de conocimientos podremos convencernos de que no se trata de ignorancia o falta de pericia; se trata de desorganizacin interna y problemas para dar prioridades a las actividades cotidianas. Esta es, justamente, la capacitacin ms bsica e importante para todo empresario: aprender a organizar las tareas, a priorizarlas, a iniciarlas y terminarlas. Se dice muy fcil pero lo cierto es que no ocurre tan fcilmente en la realidad. Cuando aprendemos a trabajar es mucho ms fcil ensearle a trabajar a nuestra gente.
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2.
Exponga criterios valederos sobre la relacin que existe entre finanzas, marketing y recursos humanos para fines de operaciones. Cul es en esta relacin?
La coordinacin internacional es esencial para una adecuada administracin de operaciones eficaz. La conexin ms fuerte es quiz con la funcin de marketing, la cual determina la necesidad de nuevos productos y servicios y la demanda de los ya existentes. Los gerentes de operaciones deben conjuntar los recursos humanos y de capital para manejar con eficacia la demanda. El gerente de operaciones debe considerar la localizacin de sus instalaciones y su posible relocalizacin para atender nuevos mercados, y el diseo de las distribuciones fsicas de las organizaciones de servicios debe concordar con la imagen que marketing intenta transmitir al cliente. Mercadotecnia y ventas hacen promesas de entregas a clientes, pero esta debe estar relacionada con las capacidades actuales de sus operaciones. Los pronsticos de demanda de marketing guan al gerente de operaciones en la planificacin de las tasas y capacidades de produccin. El gerente de operaciones necesita tambin recibir cierta retroalimentacin de la funcin contabilidad para saber cul es su rendimiento actual. Las mediciones financieras ayudan al gerente de operaciones a valorar costos de mano de obra, los beneficios a largo plazo de nuevas tecnologas y el mejoramiento de la calidad. El rea de finanzas puede ayudar al gerente de operaciones a estar pendiente de los signos vitales del sistema de produccin, mediante el desarrollo de mtodos de rastreo mltiple. As, el gerente de operaciones podr identificar los problemas y prescribir los remedios. Al asegurar e invertir los activos de capital de la compaa, la funcin de finanzas influye en las decisiones de operaciones referentes a inversiones de nueva tecnologa, modificacin de las distribucin fsica general, expansin de la capacidad e incluso niveles de inventarios. Asimismo, la funcin de recursos humanos interacta con operaciones para contratar y capacitar a trabajadores, y le brinda su ayuda en los cambios relacionados con nuevos procesos y de diseos de trabajo. Recursos humanos puede ayudar a facilitar las promociones y transferencias hacia dentro y hacia afuera de operaciones, con lo cual favorece el entendimiento internacional. 3. Analizar cuadros: a, b, c y d, todos estn relacionadas con la produccin. Con buen criterio hacer el comentario de esta relacin y, especialmente, la relacin que hay entre los enemigos de los recursos (3Ms), los aliados (6Ss) y (6Os) con la productividad.
Los recursos 7Ms deben ser usados y aprovechados al mximo al ser canalizados hacia el rea de operaciones, ya que su buen aprovechamiento garantiza la cantidad correcta, la calidad necesaria y los costos mnimos, asimismo la reduccin de tiempos en las operaciones para la produccin de bienes o servicios. El adecuado uso de los materiales garantiza que los productos finales estn acorde a la demanda, calidad y precio frente a la competencia.
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Por otro lado los enemigos de los recursos 3Ms lo nico que generan son desajustes para la organizacin, ya que el muri propicia el aumento en los costos de almacenamiento, el muda implica que los recursos utilizados en la produccin no han sido correctamente utilizados, y por lo tanto los productos finales son defectuosos, a lo que se podra hacer una retroalimentacin pero siempre incurriendo en costos que son innecesarios, el mura sucede cuando existen desbalances e inseguridad en la produccin, los recursos no son correctamente destinados en la produccin y el control es nfimo. Los aliados de los recursos constituyen una poltica de cero errores, es decir est presente generalmente en organizaciones que estn altamente automatizadas su produccin es estandarizada, con lo cual su proceso de produccin es totalmente predecible y controlable. 4. Por qu el sobre stock de materiales no es recomendable en un proceso de produccin.
El objetivo del stock es bsicamente el apoyo a la produccin con el mnimo de inversin, en capitales inmovilizados, en materiales y el mnimo monto empleado en trmites de compra, recepcin, transporte, etc. Estos estn presentes en los distintos aspectos del proceso de aprovisionamiento ya que permiten poner a disposicin de la empresa, en tiempo oportuno y en la cantidad y calidad deseada todos los materiales y productos necesarios para su funcionamiento. Un mayor volumen de stocks en la empresa lo que generara es mejorar el servicio a los clientes ya que no existiran faltantes en materiales o recursos durante el proceso pero tambin puede generar inmovilizacin de capital, gastos de conservacin, limpieza, seguros, alquileres, personal de almacn, etc. Por el contrario un menor lote representar un mayor riesgo a faltantes en materiales lo que podra ocasionar problemas productivos. Lo que conviene es encontrar el equilibrio entre ambos, lo que no es nada fcil y es necesario apoyarse en predicciones de consumo y tomar en cuenta variables que pueden variar segn los cambios de su entorno. 5. Por qu los clientes constituyen una brjula del proceso de produccin?
El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, qu producir y cmo prosperar. Lo que el cliente compra no es nunca un producto sino una utilidad, lo que ese producto o servicio le aporta. El cliente es el cimiento de toda empresa y la clave de su perduracin. Es con el fin de atender los requerimientos de los clientes, que la sociedad confa a la empresa el uso de recursos creadores de riqueza. Todo el proceso de produccin y de la empresa se basa en la satisfaccin del cliente. 6. Hacer un esquema grafico de las 6s
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CASO PRACTICO 3
RESPONSABILIDAD DE UN GERENTE DE OPERACIONES
Antiguamente el rea de operaciones de las empresas estaba relegada y el Gerente de Operaciones era el personaje sufrido y olvidado. Con el devenir del tiempo ha ido recobrando importancia porque en la mayora de empresas aproximadamente el 75% corresponde a inversin total de las empresas, el 80% de personal est ubicado en esta rea; el 85% de costos perteneca al rea de operaciones. El anlisis de los Directivos no se hizo esperar sobre estos hechos y de manera gradual le han asignado la importancia que le corresponde en el desarrollo empresarial. En este sentido el Gerente de Operaciones ahora es considerado como un profesional tcnico que maneja estratgicamente la produccin de bienes y servicios. Actualmente, el rolo que le corresponde al Gerente de Operaciones es prestar la mxima atencin a la Programacin de actividades operativas, supervisando a pe juntilla el trabajo de los tcnicos de planta. El criterio es: elevar el nivel de la produccin y de la productividad. En consecuencia, la produccin de bienes y servicios es la nia bonita de la gestin empresarial y de su rendimiento depende el personal de todas reas as como el mantenimiento de la empresa.
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1. Cul sera a su criterio las acciones prioritarias de un Gerente de Operaciones de un taller de confecciones para exportacin?
OPERACIONES DE UN TALLER DE CONFECCIONES
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Las acciones prioritarias que un gerente de operaciones tome va depender mucho de las estrategias que tome la empresa al respecto pero siempre mejorando. En resumen: ESCRIPCIN DE OPERACIONES Como su nombre lo indica, es el proceso de tejer los componentes de la chompa. Estos componentes son: delanteras, espaldas o cuerpos (dependiendo del diseo), mangas, cuello, bandas, bolsillos, pretinas, etc. En las lneas de produccin Dubied y Shima, el tejido es controlado por un computador que recibe instrucciones a travs de programas que traducen las especificaciones del diseo a un lenguaje tcnico. 2. TEJIDO El proceso de lavado depende principalmente de la calidad de la materia prima. Esto determinar si se realiza un lavado en seco, para lo cual se puede emplear una lavadora programable que recircule y filtre automticamente el detergente. Normalmente los paneles tejidos en 100% alpaca, se lavan en seco. Si se trata de paneles en 100% algodn se lavan en agua. Seguidamente los paneles lavados y ya secos son planchados y vaporizados, donde se termo fija el tejido, se proporcionan las medidas correctas y se mejora el tacto del panel, a travs de un calentamiento con vapor y un enfriamiento brusco. 3. LAVADO Dentro del proceso de confeccin de una prenda de vestir, el corte es la operacin ms importante, puesto que es aqu donde se le da la forma al producto. Del corte dependern las medidas y la secuencia de figuras de la prenda. El personal encargado de esta operacin debe ser el de mayor conocimiento y experiencia en confecciones. 4. CORTE La confeccin consiste en unir los componentes tejidos a travs de remalladotas de plano u over lock, dependiendo del diseo. Son operaciones tecnomanuales: primeramente se une la delantera con la espalda a travs de los hombros. Luego se pega el cuello, seguidamente las mangas y finalmente se cierran los costados. 5. CONFECCIN Consiste en un conjunto de operaciones manuales que las mquinas no pueden realizar como: puos, pretinas, escondido de hilos, bordados, entre otros. 6. ACABADO El acabado final son operaciones adicionales mayormente orientadas a la presentacin de la prenda, como cosido de etiquetas, ojales, botones, engrifado y limpieza. 2. Qu papel le asigna al control para lograr prendas de calidad? Para poder obtener prendas de calidad es fundamental que el control este siempre presente en cada proceso que se realice ya que nos ayudar a programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las 1.
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necesidades del departamento de ventas. 3. Analizar el grfico y decir Cmo se realiza la retroalimentacin del proceso? Se hace una comparacin entre lo actual y lo que verdaderamente se espera obtener del proceso productivo. En forma elemental, un subsistema de retroalimentacin incluye uno o ms sensores apropiados para captar determinados tipos de datos y una va rpida para la comunicacin inmediata de los mismos a un centro de control, cuyo cometido consiste en evaluar esos datos y decidir las acciones ms oportunas a ser ejecutadas en funcin de ellos. Cuanto ms rpida y precisa sea esa retroalimentacin, ms probabilidad de supervivencia tendr el sistema; en caso contrario, lo consumir la entropa. En la sociedad del conocimiento, la organizacin del siglo XXI no puede sobrevivir sin aprender y no puede aprender sin una retroalimentacin continua. 4. A semejanza del grfico anterior graficar un proceso del taller de confecciones
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CASO PRACTICO 4
RESPONSABILIDAD DE UN GERENTE DE PRODUCCION
1. Qu acciones prioritarias debe ejecutar un Gerente de Operaciones para preparar las remesas de exportacin?
El jefe de produccin es aquel encargado de coordinar y supervisar operaciones dentro de una empresa para que esta opere de la mejor manera. A diferencia del gerente de produccin, el jefe es el encargado de supervisar mientras que el gerente es el encargado en disear la estrategia. En ocasiones estos puestos pueden ser difusos dentro de la empresa y desempear el mismo tipo de funciones. Se trata de un intermediario entre los administradores y los trabajadores, quien debe de constantemente comunicarse con ambas partes para coordinar los trabajos. Usualmente su encargado directo ser precisamente el gerente de produccin. A continuacin un ejemplo de cmo se puede organizar a este personal.
El jefe de produccin puede ser el encargado de realizar una relacin estadstica entre los precios de insumos, hacer estudios de mercado, y dar a conocer al gerente de produccin cules son las necesidades actuales de acuerdo a esta informacin. Tambin debe de coordinar los parmetros de produccin, volumen a producir, tiempos de produccin, tiempos de entrega, adems de proveer informacin sobre cuestiones de diseo al departamento de marketing.
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2.
Qu papel le asigna el control de calidad a las prendas de exportacin?
Para realizar un producto con calidad se debe conocer cules son las especificaciones del cliente, adoptar una cultura de calidad que involucre a todos los integrantes de la empresa, implementando un proceso de mejora continua a nivel de empresa y a nivel de personal (capacitacin continua), conocimiento tcnico de los procesos involucrados en la elaboracin del producto, implementar el control de conformidades desde los insumos, las fases en los procesos y acabado, en caso sea una Empresa de servicio, o seguir con el control de la calidad en el servicio al cliente, si el trato es directo. Evitar costos en el control de calidad aplicando sistemas de muestreo para las auditoras, por ltimo registrar los acontecimientos para tener referentes que ayuden a no cometer errores o a buscar soluciones. 3. Haga un comentario del grfico adjunto en que se destaque la secuencia de operaciones de un taller de confecciones.
Los insumos, que incluye energa, materiales, mano de obra capital, informacin, pasan por una etapa de procesamiento o transformacin para convertirlos en productos o servicios, que luego sern adquiridos por los clientes, sin embargo, despus de obtener los outputs existe una etapa de retroalimentacin que es necesaria para verificar y comparar el producto final con los parmetros pre establecidos, y si es necesario corregirlos. 4. Enumerar un mnimo de seis operaciones que se dan en un taller de confecciones. Seleccin de material: Las telas se seleccionan de acuerdo al artculo y al modelo que se ha de confeccionar. Los tejidos artesanales como mantas o fajas son muy caras por lo que se utilizan slo porciones de estos en determinados lugares del vestido, slo como decoracin. Trazo: Se tiende la tela en una mesa y sobre ella se colocan los moldes maximizando la superficie a cortar. Se traza sobre la tela utilizando los moldes y tizas de colores. Corte de tela: Se procede a cortar la tela segn el trazo realizado usando una tijera. Cuando se necesita una suficiente cantidad de piezas del mismo tamao, por lo menos 10 a 15 paos, se utiliza una cortadora elctrica manual para cortar todo el bloque segn el trazo realizado encima. Habilitado: Se preparan todas las piezas y accesorios necesarios para la prenda. Costura: Se unen las piezas cosiendo con una mquina de coser, a veces es necesario hilvanar las partes para facilitar la costura. Remallado: Se remallan los bordes de las costuras para evitar que se deshilachen en el futuro. Acabado: Se cortan y cosen los ojales, se pegan los botones, los cierres, los bolsillos, etc., en algunos casos se decoran partes del vestido bordando diseos tpicos del Per, o poniendo detalles a croch, finalmente se cortan los hilos sobresalientes. Planchado: Se plancha el artculo terminado para tener una superficie impecable.
5.
En qu consiste la retroalimentacin del proceso?
Es una funcin efectuada por los controles que consiste en analizar lo que se produce y compararlo con un criterio prestablecido por los objetivos del sistema para tomar acciones correctivas. Los gerentes de operaciones deben hacer un seguimiento de los niveles de inventarios y hacer ajustes dentro del proceso de planeacin, control de la produccin, cuando se descubre que la produccin real se desva de la planeada. Estos ajustes pueden implicar decisiones sobre hacer inventarios, reducir los inventarios o cambiar los procedimientos y las doctrinas de operacin. La retroalimentacin debe incluir informes sobre el estado, preparados en forma manual o por computadora, as como la retroalimentacin visual al recorrer las instalaciones. No existe ningn buen sustituto de pasearse uno mismo en el proceso de conversin de manera que se pueda comparar las contra las observaciones con las condiciones planeadas y hacer rpidamente ajustes a las discrepancias que se encuentran.
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6.
Es lo mismo hablar de Gerencia de Produccin y Gerencia de operaciones? Poner ejemplo.
La administracin de la produccin se refiere a la empresa y su produccin mientras que la administracin de operaciones a la se refiere a la cadena de valor para poder conseguir el productos terminado. DIFERENCIAS GERENCIA DE OPERACIONES Cerca del rea de trabajo Se dedica a los procesos de produccin Optimiza procesos Aumenta la calidad GERENCIA DE PRODUCCION Trabaja desde oficinas Dedicada a las solicitudes del cliente Control de bienes No se enfoca en la calidad del producto
Sin embargo ambas gerencias tambin tienen similitudes en cuanto a planificar, organizar, dirigir, controlar y gestionar personal. Un gerente de produccin es la persona encargada de supervisar que dentro de un proceso productivo se cumpla con los objetivos y con el plan de produccin dando soluciones a problemas presentados a la mayor brevedad posible garantizando que las personas a su cargo se comprometan con sus funciones, y las cumplan a cabalidad. El gerente de produccin es responsable de la coordinacin y supervisin de todos los detalles administrativos, econmicos y tcnicos de la produccin. El gerente de produccin supervisa todas las acciones del grupo de produccin. Un gerente de operaciones se encarga desde la solicitud de las materias primas, mantenimiento y programacin de la maquinaria, control de las lneas de produccin, control del almacn de materias primas y producto terminado, determinacin de las cantidades a fabricas de los diferentes productos en base a un estudio de mximos y mnimos, estudio de tiempos y movimientos en la cadena productiva, asignacin de funciones a los obreros, supervisores y jefes.
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CASO PRACTICO 5
MAPA DE OPERACIN POR PROCESOS
Direccin Nacional de Estupefacientes
Este caso fue extrado del Diario La Republica Es necesario conocer leer y conceptualizar lo comprendido en el mapa de operaciones por procesos que deviene de la Direccin Nacional de Estupefacientes .Para ello responda las siguientes interrogantes: 1. Del anlisis literal de este caso, deduzca y describa las operaciones que se contempla en este caso. Elaborar estrategias prcticas para lograr la extincin del dominio del narcotrfico y crimen organizado sobre los bienes producidos, ofreciendo a los productores mejores precios de compra. Realizar campaas de informacin para la poblacin acerca del problema de las drogas para hacerlos conscientes acerca del uso y la distribucin. Organizar operativos efectivos para erradicar la venta de drogas ilcitas en cada regin del pas, con un mejor equipamiento y mejores salarios y capacitaciones a la polica antidrogas. Reforzando en el control administrativo de entidades de transportes como aeropuertos, terminales terrestres y puertos martimos para evitar la distribucin de las drogas. 2. Haga un comentario sinttico de los procesos que se contemplan en el mapa de operaciones. Las operaciones a travs de procesos se realizan de la siguiente manera: en una organizacin para que funciones a travs de procesos, todos los departamentos tienen que intercambiar de informacin y participar como uno y no como varios. Cada uno debe complementar, y si uno falla va afectar a los dems, pero tambin cuando uno falla todos lo van a apoyar a recuperarse. Las metas y objetivos son de todos por igual para una mejor sincronizacin en la organizacin.
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3. Hacer otro comentario sobre el planeamiento de lucha contra las drogas y el cumplimiento que se ha alcanzado en nuestra realidad.
La lucha contra las drogas en el mundo cumple 100 aos

Esta semana se cumplen cien aos de la firma del primer tratado internacional contra las drogas y aunque hoy se da por hecho que los gobiernos cooperan en la lucha contra el trfico de herona o cocana, no ocurra lo mismo en 1912.
Narcotrfico. El puertorriqueo scar Martnez, escoltado por policas venezolanos antes de ser deportado a Colombia por trfico ilcito.
BBC Mundo / Londres 02:32 / 26 de enero de 2012
Hace cien aos, las drogas pasaban con facilidad de un pas a otro sin que las autoridades interpusieran grandes obstculos. Todo empez a cambiar con la Convencin Internacional del Opio, por la que los pases firmantes se comprometieron a detener el comercio de opio, morfina y cocana.
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Entonces, como ahora, Estados Unidos representaba la avanzada de la ofensiva contra los narcticos. Mientras, Reino Unido, la potencia hegemnica durante el siglo XIX, firm con poco entusiasmo aquel tratado, segn Mike Jay, autor de Emperadores de sueos: drogas en el siglo XIX. Hace un siglo la inquietud principal era el alcohol, explica. La ambigedad respecto al opio se deba a que Reino Unido haba librado dos guerras a favor del comercio de opio en el siglo XIX, en las que forz a China a levantar la restriccin de su importacin. El consumo de opio era visto a mediados del siglo XIX de manera muy diferente a la actual. Era posible entrar en una farmacia y comprar no slo opio y cocana, sino incluso arsnico. En febrero de 1785, el peridico The Times inform de la descarga en Londres de opio de Esmirna (Turqua), junto con petrleo de Livorno (Italia), y guisantes de Gdansk (hoy Polonia). Modas. En el siglo XIX, el opio era consumido a menudo por sus propiedades anestsicas. Los cortesanos de la Reina Victoria podan conseguir opio en la botica real. Se cree que la reina tom goma de mascar de cocana con el joven Winston Churchill. Marek Kohn, autor de Chicas de la droga: el nacimiento de la cultura clandestina de las drogas en Reino Unido, explica que cuando estall la I Guerra Mundial, el opio y la cocana eran an legales en Reino Unido. El punto de inflexin en Reino Unido se produjo un ao despus del comienzo del conflicto, segn Kohn. Se tema que la cultura del alcohol daara el esfuerzo blico y como consecuencia se endureci la legislacin de venta de alcohol. La consecuencia fue la aparicin de un submundo de consumo de drogas, explica Kohn. El gran cambio de actitud respecto a las drogas en Occidente ocurri tras la II Guerra Mundial, contina Jay. Los baby boomers (nacidos tras la guerra) fueron la primera generacin de consumidores globales. Salieron de viaje por el mundo y se multiplic la experimentacin con drogas. As, mientras hubo un tiempo en que las autoridades luchaban contra grupos de delincuentes pequeos, ahora combaten a consumidores y poderosos crteles internacionales.
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CASO PRACTICO 6
ESTRUCTURA DE UN PLAN OPERATIVO
1. Por qu es importante un plan operativo?
El plan operativo considera el programa de trabajo a realizarse durante un tiempo determinado. Generalmente es anual. Este Plan permite planificar y organizar el trabajo en funcin a las necesidades y posibilidades de la organizacin. El Plan Operativo es un instrumento de gestin muy til para cumplir objetivos y desarrollar la organizacin. Permite indicar las acciones que se realizarn, establecer plazos de ejecucin para cada accin, definir el presupuesto necesario, y nombrar responsables de cada accin. Permite adems, realizar el seguimiento necesario a todas las acciones y evaluara la gestin anual, semestral, mensual, segn se planifique. 2. Cmo se realiza un diagnostico en reas de operaciones?
El objetivo del diagnostico en reas de operaciones es recopilar y analizar la informacin existente examinando la documentacin relativa, para evaluar la eficiencia y efectividad de la operacin en cuestin. En esta fase se realizan pruebas de detalle de muy diversa ndole, utilizando tcnicas y procedimientos de auditora operativa de acuerdo a la dimensin y funcionamiento y las actividades de cada proceso definido en la etapa de organizacin del trabajo. Cualquiera que sea el caso, el auditor deber cuidar que sus investigaciones se planifiquen y desarrollen de tal manera que en el menor tiempo posible obtenga la informacin ms objetiva posible. Esta caracterstica comn a cualquier revisin eficiente, debe ser especialmente cuidada en vista de la diversidad de criterios existentes para interpretar los resultados de las medidas tomadas para administrar. Consecuentemente el auditor debe ser objetivo y buscar hechos y evitar distorsionarlos con interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza, hasta no tener los elementos necesarios para formarse una opinin de conjunto a fin de que el diagnstico final sea lo ms objetivo posible.
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3.
De su experiencia haga un plan operativo de una pequea o mediana empresa que exista en la realidad. PLAN OPERATIVO DE UNA PEQUEA O MEDIANA EMPRESA DATOS GENERALES
Nombre de la Empresa: Agriser S.A. Tiempo de Operaciones: 01 Enero del 2001 hasta la actualidad. Nombre de la Gerencia: rea de Logstica reas Involucradas: rea de Comercializacin rea de Finanzas METAS Y OBJETIVOS Lograr plena autonoma econmica de nuestra organizacin. Recuperar el 90% de las tarifas morosas de la Junta de Usuarios. Implementar la organizacin con unidades mviles ligeras. RECURSOS MATERIALES 7 tanques de gasolinera, 7000 m. cbicos de petrleo, 27000 m. gasolina 4 computadoras, 1 tanque, 2 computadoras 7calculadoras, 5 POS
Maquinarias: cubico de Equipos: Herramientas: MANO DE OBRA
Operarios: Tcnicos: PERSONAL DIRECTIVO
8 existentes y 2 por integrarse 2 existentes y 1 por integrarse
Gerentes: Otros Profesionales:
2 3
PERSONAL ADMINISTRATIVOS 1 1
Secretarias: Auxiliares:
PERSONAL DE SERVICIO 2
Operarios de Limpieza:
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CASO PRACTICO 7
EDWARDS DEMING Y LA CALIDAD
1. Cmo mejorar continuamente el sistema de produccin y de servicio?
El proceso que conduce a la produccin de un bien o servicio es vital desde todo punto de vista, y su mejoramiento se convierte en una poltica organizacional. Pero mejoramiento no significa apagar incendios, significa activismo, simboliza reflexin estadstica, o sea trabajo basado en hechos y datos; calidad en el proceso, entonces, no significa cumplir las especificaciones de un bien o un servicio, calidad en el proceso significa disear procesos que permanezcan bajo control estadsticos, carentes de fraccin defectiva y dispersin cada vez menor. Con razn, Deming seala: Apagar incendios no es mejoramiento. Encontrar una situacin fuera de control, hallar la causa principal y eliminarla, solo equivale a volver a poner el proceso donde estaba en un principio. No es un mejoramiento del proceso. Para que la gerencia se oriente respecto al nivel de cumplimiento que tiene, debe reflexionar sobre las propuestas que consiga al formular las siguientes preguntas:
SE DESEMPEA LA EMPRESA MEJOR ESTE AO QUE EL PASADO?
EL ORGULLO Y DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES MEJORA?
EL MERCADEO ES EFICAZ, TIENE UN COSTO PROPORCIONAL MENOR?
LOS CLIENTES ESTAN MS SATISFECHOS?
2.
Cmo instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del mejoramiento?
El liderazgo requiere un gran conocimiento. Un lidera reconocer las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con l. No es un juez. Debe saber cuando alguien no est haciendo su trabajo de manera correcta y tomar la decisin adecuada. Tambin de saber quin necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a puestos de trabajo donde puedan contribuir y asegurarse que han sido correctamente entrenados. Un lder sabe cmo mejorar la construccin en la cual l y sus compaeros trabajan, no amenaza, ni implora. Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el trabajo, y alegra para realizarlo. Un lder ensea con paciencia. Hay un rea que el lder no pueda delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistema trabajen juntos. Mejoramiento e innovacin son sus metas. Ejercer el liderazgo es tarea de la direccin de la empresa, y su responsabilidad es descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn haciendo.
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En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisin hace exactamente lo contrario. En la actualidad, frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores. La tarea del gerente de la empresa es guiar, ayudar a sus empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratar a un buen trabajador, la empresa asume la responsabilidad de su xito o su fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino personas que simplemente estn mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar su trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona.
3.
Cmo derribar barreras para sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo?
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras Estas barreras se presentan a dos niveles, tanto en el empleado de fbrica como en la direccin e ingeniera. Esto significa que los supervisores deben fijarse ms en la calidad que en los nmeros bonitos, y que la direccin deje de trabajar con la obsesin de cumplir unos nmeros a final de ao (direccin por objetivos). Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por meritos, destructor de la motivacin intrnseca de la gente; es una forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad. 4. Explique cmo se puede lograr calidad total en un proceso como el fabril.
Esto se refiere a los sistemas de organizacin visin, procedimiento e instrucciones de trabajo que deben tener las empresas de manufacturas. Las personas una vez que se convencen de ser mejores y se motivan a colaborar en un medio de productividad y mutua satisfaccin, necesitan de un sistema que los apoye para "aterrizar" y retroalimentar su nueva actitud. Una organizacin con procedimientos giles y comprensibles para todos los involucrados en el proceso, desde el Director General hasta el aseador, y desde el cliente pasando por las etapas de diseo, materias primas, fabricacin hasta la distribucin, entrega y satisfaccin del cliente y la sociedad. Un sistema que le diga a cada integrante lo que tiene que hacer y cmo hacerlo, y que le
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proporcione retroalimentacin y reconocimiento en un plano de excelencia. Un sistema que una la misin y el esfuerzo de cada departamento, de cada grupo en una sinergia de resultados hacia la productividad. Sin embargo, el objetivo de esto es la transformacin de grupos en equipos de trabajo, dentro de una organizacin para mantener su competitividad y cumplir con la misin de servicio a la Sociedad. En una organizacin existen diferentes grupos, los cuales a su vez pueden estar formados por crculos de calidad, equipos que deben tener perfectamente identificada su visin, hacia donde van, su misin, cul es la razn de ser de su equipo, las estrategias, caminos o medios alternativos para lograr sus objetivos y stos deben a su vez ser congruentes con los dems equipos del grupo y de la organizacin y lo ms importante nunca perder de vista las creencias y principios morales de equipo. Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernizacin, a travs de la puesta en prctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad. Y en ste momento las organizaciones ms que nunca, es cuando deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias. En el pas ste proceso, se debe orientar principalmente al aspecto educativo y de capacitacin donde se encuentra demasiado rezago a nivel mundial. Y por ltimo, los profesionistas deben estar conscientes de que la Calidad Total, trae consigo una felicidad inherente por el hecho de que a travs de nuestros servicios, satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, de nuestra sociedad y por consecuencia de nuestro pas.
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CASO PRACTICO 8
DISEO DEL PRODUCTO
El proceso de diseo del producto no es un proceso lineal ni tampoco fcilmente parametrizable, sin embargo para su estudio es necesario que lo esquematicemos de alguna manera, dando por sentado que cualquier esquema intenta representar un proceso que no es estndar, como el de la generacin de nuevos productos. ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos: se le puede considerar como un impulso del mercado, un impulso de la tecnologa o uno de la naturaleza interfuncional. 2.1 IMPULSO DEL MERCADO.De acuerdo con este enfoque, " se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado dando muy poca consideracin a la tecnologa existente y a los procesos de operaciones. Las necesidades del cliente son la base primordial (o nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercado sola retroalimentacin de los consumidores. Despus se producen estos productos. 2.2 IMPULSO DE LA TECNOLOGIA.Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de produccin, con poca consideracin al mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y "vender" los productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnologa y la simplicidad en los cambios de operaciones. A travs de un enfoque agresivo en investigacin y desarrollo y en operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja "natural" en el mercado. 2.3 INTERFUNCIONAL.Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, operaciones, ingeniera y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa. El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. El enfoque tambin resulta ms difcil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales. En muchos casos se utilizan mecanismos organizacionales especiales como diseos de matriz o fuerza de apoyo, con el objeto de integrar distintos elementos de la organizacin.
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Proceso de desarrollo de nuevos productos
TAREA 1. Bajo qu condiciones se crean nuevos productos en las empresas. Para desarrollar el planeamiento par el lanzamiento de nuevos productos inicialmente se debe planea un proceso de ESTUDIO DE MERCADO, MERCADOTECNIA O MARKETING, donde estableceremos un anlisis directo para establecer pronsticos y parmetros de confiabilidad. En el tema anterior hemos visto que el concepto ciclo vital del producto es clave para la actuacin del experto en Marketing como tambin es importante determinar con acierto el momento de desarrollar e introducir nuevos productos o ampliaciones de los actualmente fabricados y vendidos. La representacin del ciclo vital del producto en forma de grfico permitir a la Direccin observar la evolucin de las ventas, y la correccin de la estrategia en caso de que existan desviaciones importantes y alarmantes. Como ejemplo de lo que una empresa puede conseguir cuando tiene un buen diseo estratgico de Marketing lo tenemos en una empresa alemana fabricante de una marca de cigarrillos que durante aos haba perdido cuota de mercado y estaba en una fase muy delicada, casi en el declive. Aunque parezca que un producto est acabado, puede deberse no a la falta de posibilidades del mismo, sino al fracaso de las acciones de Marketing.
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Estudios de Mercado para el Lanzamiento de nuevos productos o servicios Estudio de la competencia, estudio del proceso de compra y anlisis del posicionamiento de un nuevo producto o servicio para conocer su situacin en un mercado conocido o no, con el fin de detallar las lneas directrices para su lanzamiento e introduccin.
Necesidad o problema que resuelve Mediante esta competencia se puede determinar la demanda potencial e imagen de nuevos productos o servicios, con el fin de evaluar su introduccin al mercado, o ver la conveniencia de realizar modificaciones en los ya existentes. Se obtiene informacin sobre clientes actuales y potenciales, proveedores, empresas competidoras y tendencias de mercado. Permite ofrecer un producto o servicio que responda mejor a las expectativas de los consumidores, y saber cmo influenciarlo. Tambin sirve para seleccionar la alternativa ms eficaz entre varias proposiciones. Todo ello a travs del estudio del comportamiento de compra del cliente, de la competencia y del anlisis del posicionamiento. Aspectos Innovadores/Ventajas competitivas Los expertos estn en condiciones de desarrollar estos estudios no slo para lanzamiento de nuevos productos, sino para el relanzamiento de productos o servicios ya existentes. Los responsables de este servicio tienen experiencia previa en consultora, tanto en Marketing como en anlisis de datos como en gestin integrada de la empresa. Adems, los aos de formacin en la Universidad les ha dado la posibilidad de desarrollar y usar herramientas que en el da a da de una consultora no estn disponibles.
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2. Qu actividades se cumplen para iniciar la primera etapa de nuevos productos? CMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS Al innovar estratgicamente, se est buscando formas de mejorar el negocio ya sea en el desarrollo de nuevos productos o servicios, procesos nuevos o mejorados, nuevos mtodos de comercializacin o nuevos o mejores mtodos organizacionales. Las formas habituales suelen ser: a. b. c. llevar los productos existentes a nuevos clientes, lo que puede requerir algunas modificaciones del viejo producto; productos nuevos que se crean y se venden a los mismos clientes y desarrollar productos nuevos para nuevos clientes, siendo este ltimo el caso ms riesgoso.
Cualesquiera sean las estrategias adoptadas, se deben generar ideas. Estas pueden provenir de diversas fuentes, que podemos clasificar en internas y externas, segn se produzcan dentro o fuera de la organizacin. Como fuentes internas que nos pueden proveer de informacin muy til estn: Registros y estadsticas: Al analizar los registros y estadsticas se puede detectar tendencias, deficiencias o carencias en productos y servicios, ver qu reas o aspectos mejorar, qu ha ocurrido, etc. Informes y auditoras: Los informes y auditoras efectuados en el interior de la empresa o por personal externo tambin pueden ser valiosos. Informes de xitos o fracasos: Estudiar por qu se fracas o se tuvo xito con determinada experiencia anterior genera informacin valiosa. Quejas y reclamos: Tambin pueden provenir de quejas y reclamos o de la investigacin y observacin, adems del personal o talento humano, es decir, los empleados y ejecutivos. Las quejas y reclamos constituyen oportunidades valiosas para mejorar productos, servicios y procesos. Programas de sugerencias de los colaboradores: Adems de las anteriores, con frecuencia los empleados forman la mejor fuente de ideas, especialmente cuando se trata de mejorar sistemas de trabajo, hacer mejorar en el servicio y desarrollar nuevos productos. Esta tcnica, con enfoque individual, promueve que los empleados se sientan interesados y orgullosos de su trabajo si se les permite, en alguna medida, influir en las decisiones que se tomen respecto a sus labores y si tienen oportunidad de proponer mejoras y cambios. Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente y realizar actividades que aseguren mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. El plan de sugerencias debe tener reglas claras, en las que se establezcan los requisitos, condiciones, forma de evaluar y participar, as como los estmulos establecidos. Mtodos de diagnstico: Las tcnicas para el diagnstico permiten analizar un problema, teniendo presente que un problema no es slo una situacin conflictiva sino tambin cualquier situacin a la que se desee dar un nuevo enfoque, como, por ejemplo, mejorar el servicio, un proceso, aprovechar una oportunidad o desarrollar un nuevo producto. En ese sentido vale la pena mencionar la conocida frase que dice un problema bien analizado representa la mitad de la solucin. Un error que se comete con mucha frecuencia es pasar directamente a la bsqueda de soluciones sin antes haber analizado a fondo la situacin o problema que se pretende resolver. Como se sabe, una buena definicin de la situacin puede ayudar mucho, ya que un anlisis detallado del problema y cada una de las facetas y matices que lo componen y caracterizan dan pautas y pistas que conducen a mejores alternativas de solucin.
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Fuente de ideas: La 1 fuente es el propio mercado. No se parte de 0 casi nunca, ya que la misma consideracin de una estrategia de nuevo producto suele significar que se ha detectado previamente una necesidad mal satisfecha entre los demandantes. -tambin lo son:- los vendedores y otros empleados de la organizacin, - los intermediarios y - los competidores -Y en caso de innovaciones ms radicales: - los departamentos cientficos, - departamentos de desarrollo - Las colaboraciones universitarios con departamentos
Mtodos para la generacin de ideas - La investigacin comercial. El 1 mtodo racional y planificado para la generacin de ideas sobre nuevos productos. Los mapas perceptuales, estudios de segmentacin y algunas otras tcnicas que irn apareciendo, constituyen el 1 recurso empresarial en la planificacin de nuevos productos. - La intuicin. Aparte de la anterior hay fuentes de inspiracin menos metdicas y sistemticas, la intuicin no sin un conocimiento profundo de la realidad, juega un papel importante, y por eso se utilizan mtodos que fomentan o estimulan el proceso intuitivo: Tormentas de ideas (brainstorming): exposicin libre y acrtica de ideas por parte de un grupo multidisciplinar y variado de personas relacionadas con el problema (ingenieros, clientes, ejecutivos, vendedores, etc.) Sinctica: variante sistematizada del mtodo anterior en la que el proceso de generacin espontnea es parcialmente controlado y se somete a ciertas pautas que guan la discusin hacia la solucin del problema. Anlisis morfolgico: descomposicin del problema en sus dimensiones ms importantes (un hipottico producto y sus atributos, en este caso) seguido de un proceso inverso de reconstruccin en el que el objetivo es encontrar nuevas combinaciones de las dimensiones analizadas. Relaciones forzadas: desarrollo de un listado de ideas y productos o atributos con el fin de establecer relaciones entre cada uno de ellos y los dems.
Generacin de Ideas: La bsqueda de ideas para productos nuevos deber ser sistemtica en vez de casual. De otro modo la firma encontrar un gran nmero de ideas, la mayora de las cuales no sern apropiadas para este tipo de negocio. La alta gerencia deber estipular qu productos y mercados recalcar. Deber estipular qu quiere lograr la firma con los nuevos productos, si se trata del objetivo de tener un
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flujo elevado de efectivo, predominio en la porcin del mercado o alguna otra meta. Deber estipular el esfuerzo relativo que ha de dedicarse al desarrollo de productos originales, modificar los productos existentes e imitar los productos de la competencia. Para generar una corriente continua de ideas para productos nuevos, la compaa debe cultivar activamente muchas fuentes de ideas. Las principales fuentes de ideas son: Fuentes internas. En un estudio se descubri que ms del 5 5 % de todas las ideas nuevas se dan entro e a misma compaa. Esta puede encontrar nuevas ideas mediante investigacin y desarrollo formales. Puede escoger cuidadosamente a sus cientficos ingenieros o personal de fabricacin. Los vendedores de la compaa son otra buena fuente porque tienen contacto diario con los consumidores. Consumidores: Casi 28 % de todas las ideas para productos nuevos provienen de un anlisis de os consumidores. Los deseos y necesidades de los consumidores pueden vigilarse mediante encuestas del consumidor y grupos de enfoque. La firma puede analizar las preguntas y quejas de los clientes para descubrir nuevos productos que puedan resolver mejor los problemas de los consumidores
3. Proponga estrategias para sortear los riesgos en la introduccin de nuevos productos. Estrategias de la teora: 1. Impulso al Mercado: Se debe fabricar lo que se puede vender, los nuevos productos quedan determinados por el mercado. Lo primordial siempre sern las necesidades del cliente. Se tiene que determinar qu productos se necesitan mediante la investigacin de mercados. 2. Impulso a la Tecnologa: Se debe vender lo que se puede hacer. Los nuevos productos deben de derivarse de la nueva tecnologa, considerando al mercado de una forma mnima. La idea es crear un mercado y venderles los productos que se fabrican. En esta forma se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja natural en el mercado. 3. Interfuncional: Requiere la cooperacin entre la mercadotecnia, operaciones, ingeniera y otras funciones. El desarrollo de los nuevos productos queda determinado por el esfuerzo coordinado entre las funciones. Como resultado se deben crear nuevos productos que satisfagan las necesidades del consumidor mientras que se utilicen las mayores ventajas posibles de la tecnologa. 4. Descuento: Reduccin directa en el precio de la compra durante un perodo especfico. Tipos de descuento:
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Desarrollo de nuevas estrategias: Estudiar el mercado, imprescindible Un mercado dominado por el precio, en el que la distribucin tiene un gran poder de negociacin. Un mercado que prima el bajo coste y el volumen antes de que la calidad y el valor aadido. La estrategia de negocio recomendada fue crear una nueva categora de producto que explicara las ventajas del nuevo producto respecto al congelado convencional. El propio proceso tecnolgico, que asegura la ternura a travs de una maceracin, hizo que se decidiera crear una nueva categora llamada "carne congelada macerada al punto". La marca y la imagen, piezas clave para posicionar el producto. Para reforzar este nuevo concepto se defini una estrategia de negocio concretada en un plan de marketing. Una de las acciones ms importantes del plan de marketing fue la creacin de una nueva marca que apunta a dos de los principales beneficios del producto: su ternura y su sabor excelentes. Dentro del plan de marketing tambin se cre un packaging con una imagen moderna, atractiva y con materiales de alta calidad en el que se cuid al mximo la informacin al consumidor. Como estrategia de marketing empresarial tambin se decidi posicionar el producto en un segmento medio-alto y se defini una estrategia de construccin de marca enfocada a captar y conseguir la fidelizacin del consumidor final.
El posicionamiento del producto te ayuda a elegir el canal de venta Como fruto del estudio de los hbitos del consumidor de carne, el plan de marketing defini una gama inicial de referencias, por la que se adapt el gramaje del packaging en cada target. Siguiendo la estrategia de negocio marcada, se eligi el canal de ventas ms adecuado a los patrones de compra de cada territorio y al propio posicionamiento del producto. Actualmente Natural Sabores Tiernos est ya en los mejores supermercados. Marketing por Internet (online): complemento perfecto en tiempos de crisis Actualmente se est implantando una estrategia de marketing online complementaria a la accin comercial que est dando excelentes resultados. Se ha lanzado recientemente una microsite (web temtica centrada en un solo producto o gama de productos) que se est publicitando con un programa de posicionamiento en buscadores (Estrategia SEO) muy potente, se ha planificado la
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gestin de los contenidos de la web para a tenerla en renovacin permanente y con informacin de utilidad para el cliente como recetas, consejos de salud, dietas especficas y consejos de expertos para captar y conseguir la fidelizacin cliente.
4. Explique la importancia de la creacin del prototipo de los nuevos productos. Un PROTOTIPO es una visin preliminar del modelo futuro, es un modelo operable, fcilmente ampliable y modificable, que tiene todas las caractersticas propuestas, pero realmente es un modelo bsico que tiene que ser mejorado. El usuario puede interactuar con la pgina-Web-prototipo, sin embargo la calidad de los grficos, los sonidos, la propia interfaz, o los enlaces, son nicamente una muestra de lo que se espera incluir en forma definitiva. Es claro que las ventajas principales de la elaboracin de prototipos son: la posibilidad de cambiar el modelo, la oportunidad para suspender el desarrollo del modelo si no es funcional y la posibilidad de crear un nuevo modelo que se ajuste mejor a las necesidades y expectativas de los usuarios. Cuando se hace un modelo de este tipo, el desarrollador Web est buscando las reacciones inciales de los Usuarios ante el prototipo (sugerencias sobre cambios, posibles innovaciones, partes a realizar primero, contenidos adicionales, grficos distintos, ms o menos colores, textos diferentes, etc.) IMPORTANCIA DE CREEAR PROTOTIPOS DE PRODUCTOS: Ser fcilmente modificable. Evitar sorpresas desagradables al destacar los requerimientos incompletos o inconsistentes y la falta de funcionalidad. Reducir los costos de rediseo si los problemas se detectan pronto y cuando son fciles de localizar. Sin embargo, tambin hay que tener en cuenta los RIESGOS que pueden representar: Llevar a un nmero de cambios excesivo. Hacer pensar a los usuarios que el producto final est prcticamente terminado.
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Ignorar importantes caractersticas del modelo durante el desarrollo del prototipo, o alargarse el proceso de desarrollo en exceso si no se han establecido criterios para la terminacin pertinente.
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CASO PRACTICO 9
LAS SIETE CLAVES PARA UNA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
1. Resuma las ventajas que trae consigo la disminucin del tiempo de entrega en el mercado.
PERMITE GANARLE A LOS COMPETIDORES CON PRODUCTOS SIMILARES
MEJORA EL GRADO DE SATISFACCION DEL CLIENTE
INCREMENTA LA FLEXIBILIDAD Y AGILIDAD DE LA PLANTA
REDUCE LA NECESIDAD DE INVENTARIOS DE SEGURIDAD
DISMINUYE EL RIESGO DE OBSOLENCIA
2.
Por qu la reduccin de costos es importante en los procesos de manufactura?
Las oportunidades de reduccin de costos varan de acuerdo con la industria especfica y el tipo de productos que elabora el fabricante. Sin embargo su importancia radica en que permite ofrecer los productos a un menor precio en el mercado, por lo tanto, le da a la empresa una cierta ventaja frente a sus competidores. Para reducir costos es necesario, generalmente, automatizar y mecanizar los procesos de produccin, lo cual es de suma importancia ya que permite a la organizacin especificar las tareas y programarlas con antelacin, con lo cual todo el proceso de produccin es controlable y predecible. Al automatizar el proceso de produccin se reducen significativamente los costos de mano de obra, ya que stos generalmente no estn implicados directamente en el proceso de produccin, y su labor se limita a la supervisin y vigilancia de la planta y las maquinarias para su eficiente operacin. Ya sea que la empresa este recibiendo el impacto de la globalizacin, se vea sometida a una baja rentabilidad o muestre prdidas al final de su cuadro de resultados, este perdiendo participacin en el mercado debido a los altos costos, carezca de capacidad de maniobra, desee dar guerra en el mercado, o se vea ante una falta de liquidez, recurre invariablemente a la reduccin de costos. Una reduccin de costos aplicada generalmente sin proyeccin estratgica, carente de mtodo y sistema, que muchas veces no produce los resultados esperados en el corto plazo, y nunca logra objetivos ni en el mediano ni en el largo plazo. As por ejemplo en el deseo de eliminar excesos, se eliminan no slo la materia grasa, sino que se destruye tambin msculos y nervios de la organizacin. Con el objetivo de mostrar mejores resultados en el corto plazo se eliminan los planes de capacitacin y entrenamiento, con lo cual lo que no se gasta en capacitacin se termina pagando con costos ms elevados producto de menores niveles de productividad y calidad. Por otro lado las utilidades actuales se comen el futuro de la empresa al disminuir los niveles de respuesta y competitividad de un personal que no se adecua a las necesidades del mercado y al avance de la tecnologa. Dirigir una empresa con conceptos
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tayloreanos ya entrados en el siglo XXI o tener personal con escasa o nula polivalencia impide todo tipo de capacidad de competir. 3. La estrategia de lanzar nuevos productos debe darse en momentos oportunos. Analice y sustente cuales seran las condiciones del mercado para lanzar nuevos productos. La satisfaccin plena de los clientes, aun su excedencia en atencin es desde todo punto de vista una estrategia para vencer a los competidores. Enumere las diferentes tcticas que justifican esta estrategia.
4.
Buzn de Sugerencias Es un mtodo sencillo, bastante econmico y de rpida implementacin que consiste en colocar un Buzn de Correo en un lugar estratgico de la empresa, con un cartel identificatorio y pequeos formularios donde los clientes puedan anotar sus comentarios, sugerencias y quejas. Las ventajas de este mtodo son los bajos costos que demanda, la rapidez con el que puede ser implementado y la sencillez de su manejo. La principal desventaja radica en la baja tasa de participacin que alcanza. Por lo general, son los clientes muy insatisfechos o muy satisfechos quienes acuden a un Buzn de Sugerencias, los cuales representan un pequeo porcentaje del total de clientes. Sin embargo, son muchas las empresas (entre las que se encuentran bancos, hoteles, restaurantes, clnicas, servicios de telefona, universidades privadas y otras), que han adoptado el Buzn de Sugerencias como uno de sus principales sistemas de seguimiento al nivel de satisfaccin de sus clientes. El Panel El panel es una "muestra fija" (en este caso de clientes) de la que se obtiene informacin regularmente. Este mtodo consiste en realizar encuestas peridicas a los clientes que conforman el panel, hacindoles una serie de preguntas que ayudan a descifrar el grado de expectativas que tuvieron antes de comprar un determinado producto y el cmo percibieron su rendimiento luego de la adquisicin. Una de las grandes ventajas del panel es que al ser una muestra fija, se puede hacer un seguimiento a la evolucin de las respuestas cada cierto tiempo. Su principal desventaja es el costo que implica contratar una empresa o personal especializado para que realice todo el trabajo y adems de forma peridica. Encuestas Las encuestas consisten en obtener informacin entrevistando a un grupo representativo de clientes para hacerles preguntas concretas (mediante un cuestionario) acerca de sus expectativas previas a la compra de un producto determinado y el rendimiento que percibieron luego de la adquisicin. Las encuestas se diferencian del panel, en que la "muestra de clientes" no es fija y tampoco tiene un intervalo de tiempo definido entre una y otra encuesta. Su principal ventaja es que permite obtener un panorama ms completo y fiable acerca de lo que piensan y sienten los clientes.
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Su principal desventaja es el tiempo que requiere para la obtencin y tabulacin de datos y su elevado costo. Compradores "Espas" Consiste en contratar personal eventual para que acten como clientes en un ciclo completo; es decir, desde "exponerlos" a las actividades promocionales (publicidad, venta personal, promocin de ventas, etc.) de un producto determinado hasta que realizan la compra del mismo (como clientes disfrazados). Pero, su tarea no termina ah, luego tienen que utilizar el producto adquirido, fingir un reclamo ante el Servicio de Atencin al Cliente, realizar preguntas, solicitar un servicio especial, etc. Al final de su "jornada" reportan en detalle todos sus hallazgos al departamento de mercadotecnia. Las ventajas de este mtodo son su bajo costo y la informacin que se obtiene acerca del desempeo de las diferentes reas de la empresa que tienen relacin directa con los clientes. Su desventaja es la baja "representatividad" que tiene el "grupo" de compradores "espas" en relacin con el conjunto de clientes. Anlisis de clientes "perdidos" Un mtodo muy eficiente y poco practicado es el de acudir a los clientes que cambiaron de proveedor o que simplemente dejaron de comprar. Por lo general, son los "ex-clientes" quienes conocen aquellos puntos dbiles de la empresa o del producto que resultan en la prdida de clientes (de ah su gran importancia). Para llevar a cabo este trabajo, se sugiere buscar en el directorio de clientes de la empresa a los "clientes antiguos" que no realizaron compras en un periodo de tiempo razonable. Luego, se los ubica y se les entrevista con un cuestionario que permita conocer las razones de su alejamiento. Conocer el punto de vista del grupo de ex-clientes es fundamental para cambiar o mejorar ciertos aspectos que pueden ocasionar ms prdidas de clientes por "insatisfaccin" o "decepcin".
5.
La tercerizacin es una tcnica recomendable por los expertos. Analice y diga cmo debe realizarse este proceso.
La Tercerizacin (Outsourcing) es el proceso por el cual se transfieren actividades dentro de la cadena de valor, a socios (proveedores) seleccionados. La tercerizacin ha tomado gran importancia dentro del mundo de los negocios ya que permite: Concentrar las energas empresarias en el ncleo del negocio (core business)". Disminuir el nivel de activos, la cantidad de personal, los costos fijos y aumentar la rotacin del capital. Permitir una creciente flexibilidad con organizaciones planas y ms pequeas. Mejorar la calidad y los costos operativos mediante la creciente especializacin en la cadena de valor. Cuando hablamos de tercerizacin, normalmente nos referimos a contratar a otra empresa para que realice determinadas tareas, tareas que hacen a nuestra actividad empresarial pero no al ncleo del negocio. En efecto, frente a la alta exigencia de calidad que demanda la globalizacin, ninguna empresa puede "hacer todo" de manera totalmente eficiente.
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As, una gran cantidad de actividades o procesos que no tienen que ver con el negocio central, podran ser realizados por terceros de una manera ms eficiente y econmica. Por lo tanto, muchas empresas tercerizan la logstica; las tareas administrativas (liquidacin de sueldos o facturacin); la seleccin y capacitacin del personal; diversos procesos productivos (como el mantenimiento de activos fsicos); acciones de marketing (como la publicidad o investigaciones de mercado), y una amplia gama de servicios generales (como seguridad, limpieza y catering). Un outsourcing bien realizado tiene un enorme potencial para mejorar los resultados. Mal realizado, por el contrario, puede entorpecer las operaciones. Una empresa que opte por gestionar internamente todos sus procesos, necesitar adjudicar abundantes recursos para contar con personal especializado, adquirir software, instalar un sector con escritorios y dems mobiliario, capacitar a su gente y, llegado el caso, aplicar diferentes estrategias de motivacin y fidelizacin. As, inevitablemente enfrentar una serie de complejidades como la dificultad de conseguir personal y los costos de capacitarlo en las normativas vigentes o los estndares de calidad que pretende cumplir la organizacin. El riesgo de la gestin interna, adems de los altos costos, es obtener un resultado que no sea de la calidad esperada. Por lo tanto, derivar este tipo de actividades en una empresa especializada en la tarea permite reducir los costos, obtener un servicio eficiente y actualizado y liberar recursos para dedicarlos al "core business".
LIBERAR RECURSOS PARA REASIGNARLOS A TAREAS CENTRALES DE LA EMPRESA MEJORAR LA EFICIENCIA EN LOS RESULTADOS PONER FOCO EN EL "CORE BUSINESS"
TERCERIZACION
Por lo tanto, conviene TERCERIZAR un servicio cuando se busca:
Ahora bien, es indudable que la tercerizacin tiene el enorme potencial de incrementar la eficiencia mientras permite a la empresa enfocarse en lo que mejor sabe hacer.
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Sin embargo, tambin es cierto que una estrategia de tercerizacin, si no es dirigida correctamente, puede ser fuente de serios riesgos.
6.
La globalizacin trae ventajas para la produccin de bienes. Indicar sintticamente cules son esas ventajas.
La globalizacin afecta todos los mbitos de los sistemas econmicos, dentro de los cuales se encuentra el sector empresarial, el cual debe responder a nuevos retos, y que adems, debe transformar toda su estructura a fin de poder lograr sus objetivos dentro del nuevo entorno. As todas las reas de la empresa se ven afectadas por las tendencias globalizadoras. Especficamente el rea de produccin es una de las ms exigidas dentro del nuevo paradigma. A continuacin se presentan algunos de los principales efectos que genera la globalizacin en esta rea especfica de la empresa: Aprovechamiento de economas de escala, es decir el incremento de la produccin y disminucin de los costos medios, como consecuencia del crecimiento de las dimensiones de la empresa o planta industrial al provocar ste un descenso relativo de los gastos generales y hacer posible la utilizacin de unos medios que slo son rentables en las empresas de gran tamao. Disminucin de los costos de las transacciones internacionales, lo cual significa una mayor competitividad en los mercados como consecuencia de la cada de las barreras geogrficas institucionales. Aumento del progreso e intercambio tecnolgico, pues existe ms acceso a tecnologas ms nuevas y eficientes. Se favorece la estandarizacin de normas y regulaciones, se fomenta la creacin de centros de excelencia y reduce los costos de investigacin pura y aplicada, pues se permite un flujo informacin tcnica entre pases. Se incrementa el flujo recproco de personas, capitales, informacin y tecnologas entre empresas y pases, pues no se limita al simple intercambio de bienes. Esto implica que se ampla el mercado laboral, el mercado de capitales, el mercado de insumos, y tambin el mercado competidor. Esto significa que se tiene acceso a mercados ms amplios y libres, mayor acceso financiamiento de menor costo, acceso a materias primas de mayor calidad y menor costo. Disminucin de subsidios y otras medidas proteccionistas. Estabilidad y aumento de la inversin extranjera. Mayores proyectos de infraestructura fsica y energtica, beneficios en cooperacin educativa y el desarrollo de los mercados de capitales. Produccin orientada al mercado externo. Cooperacin entre sector pblico y privado. Mayores posibilidades de inversiones recprocas, proyectos conjuntos, alianzas estratgicas, uso comn de infraestructura y tecnologas, etctera.
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Sin embargo cabe resaltar que todos estos puntos que se han mencionado como ventajas no son exclusivos, es decir los competidores tambin tendrn acceso a todos estos beneficios, lo cual significa que la ventaja competitiva se obtendr de acuerdo con el uso que se le d a cada uno de estos potenciales beneficios. En este sentido la competitividad depender de: La capacidad de innovar y lograr diferenciarse, no slo con respecto al producto final, sino tambin con respecto a su proceso de produccin. Lograr menores costos comparativos. Satisfacer las necesidades de algn segmento especfico del mercado y encontrar nuevos nichos de mercado.
IMPULSO RES DE
IMPULSOR ES
POTENCIAL DE LA
IMPULSOR ES DE
IMPULSO RES DE
7.
Cmo mantener la imagen de una empresa que se fusiona con otras por razones del mercado?
Una imagen bien realizada no es un simple logotipo; un logotipo bien realizado no es simplemente un dibujo con letras. Es necesario mantener una coherencia visual en todas las comunicaciones que una empresa realiza; folletos, papelera, pginas web, etc. La imagen corporativa de una empresa es su carta de presentacin, su cara frente al pblico y forma parte de su identidad; de esta identidad depender la imagen que se formar de la organizacin. Una organizacin necesita una imagen corporativa prcticamente siempre, pero para listar algunos momentos especficos, podemos decir que una empresa o institucin necesita invertir en su imagen cuando: Una nueva empresa u organizacin se pone en marcha. Una empresa u organizacin se ha fusionado con otra. Una empresa diversifica su gama de productos. Una empresa toma conciencia que debe modernizarse. Una empresa ofrece servicios y productos muy parecidos a los de su competencia. Los productos son ms famosos que la empresa. Una empresa tiene cambio de directorio o dueo por consiguiente, comienza un nuevo orden. Una empresa es identificada con demasiados elementos y debe integrar su impacto. La imagen corporativa ofrece mltiples beneficios que dependen del tipo de organizacin y del momento en el que esta organizacin decide desarrollar su imagen. Algunos de estos beneficios son: Aumento de la reconocibilidad de la empresa u organizacin.
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Mayor confianza de los empleados o voluntarios de la empresa u organizacin. Ahorro de costos por estandarizacin y del conocimiento pblico de una empresa u organizacin.
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CASO PRACTICO 10
LOGISTICA INVERSA QUE ES Y PARA QUE PARA QUE SIRVE?
1. En qu consiste la logstica inversa y por qu es til a los procesos de produccin y operaciones. LA LOGSTICA INVERSA Una definicin es que la logstica inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin (Angulo, 2003). Por tanto, las actividades incluidas dentro del concepto de logstica inversa son numerosas (figura 2). En base a estas actividades la clasificacin por tipo de logstica inversa realizada es: Devoluciones y retornos, residuos o productos fuera de uso y aprovechamiento de capacidades.
Figura 2. Diagrama de bloques de la logstica. (Fuente: Distribucin y consumo (2)).
Por otro lado, los beneficios de la implantacin de la logstica inversa se dirigen adems a aspectos clave como estar en sintona con el modelo de desarrollo sostenible, minimizacin de costes globales, nuevas materias primas a partir de los residuos, gestin eficiente de las devoluciones y una mejora general de la imagen de la empresa que lo implanta. De hecho, un factor importante una vez implantado un sistema de logstica inversa es la capacidad por parte de la empresa de disear envases con mejores propiedades para su reutilizacin, o reciclado alcanzndose sinergias con el ecodiseo. Los costes de la logstica inversa son complejos de calcular debido a que habitualmente no se encuentran desagregados, y los viajes de retorno de los medios de transporte son igualmente necesarios. En un estudio de Rogers y Tibben-Lembke (1998) se valoran los costes de la logstica inversa como un 4% de los costes totales de la logstica (3). Una comparativa de costes entre la logstica directa y la inversa es la mostrada en la tabla 1.
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Tabla 1. Costes logstica inversa vs. Logstica directa. (Fuente. Adaptado de Tibben-Lembke y Rogers, 2002).
La logstica inversa presenta varias ventajas cuando se la compara a la logstica tradicional: crea una imagen de marca comprometida con el medio ambiente, permite campaas de sustitucin de productos (las cuales son una fuente de fidelizacin de clientes); favorece la sustitucin de materias primas vrgenes por material reciclado permitiendo ahorros de costes; da la posibilidad de cambiar el envase de los productos, reduce la cantidad de productos en los inventarios; y aumenta la seguridad ante robos y mantiene un valor mas real del material inventariado. Adems de las mencionadas como reducir el impacto medioambiental, y servir de herramienta para el cumplimiento con la legislacin. Como contrapartida aumentan los costes de transporte, manipulacin, clasificacin, y control de calidad. Sin embargo, existen barreras a la instauracin de la logstica inversa. Muchos clientes pero tambin muchos productores desconocen el valor de los residuos de envases y su impacto medioambiental. Existe una filosofa empresarial en la cual se reacciona ante los estmulos en vez de preverlos. Fruto de esta estrategia, las instalaciones logsticas no son flexibles y no estn preparadas para un flujo inverso de materiales y productos. Estrategias no reactivas permitiran tomar ventajas competitivas, adems de escoger el momento adecuado para la instauracin de capacidades necesarias a medio plazo. Casos Prcticos La logstica inversa facilita la creacin de canales de recogida selectiva de residuos industriales, vehculos y neumticos fuera de uso, residuos de equipos elctricos-electrnicos, o residuos de la construccin. A continuacin se describen distintos casos de logstica inversa para mostrar las ventajas mencionadas: El grupo Ricoh ha establecido un sistema de recuperacin de cajas de plstico reutilizables mediante un circuito de logstica inversa, el cual ha integrado en el sistema de gestin global de la compaa. Este sistema le ha permitido reducir a nivel global la basura del packaging en 500 toneladas, y le ha permitido tener un ahorro de 400.000 euros. Adems de los beneficios materiales, ha asignado un cdigo a cada caja, y mediante la tecnologa RFID ha conseguido una trazabilidad para sus productos y envases (4).
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Ilustracin 1. Logstica de Ricoh. Fuente: Ricoh (4)
El grupo Electrolux dedicado a la fabricacin de electrodomsticos, en su planta en Motala (Suecia) ha conseguido una reduccin en el precio de venta de sus productos entre un 25 y un 50% gracias a la sustitucin de materias primas por materiales reciclados, y la reutilizacin de componentes recuperados (5). En un estudio realizado sobre los principales distribuidores de alimentos en Espaa se afirma que en 2007 se recogan mediante logstica inversa mas de 100.000 toneladas de papel, y ms de 35.000 toneladas de plstico. Obteniendo un beneficio econmico del papel reciclado entre 35-50 euros por tonelada (6). Conclusiones La logstica inversa es una necesidad y una oportunidad para aumentar la cantidad y calidad del material reciclado en Espaa. Los casos mostrados representan una muestra de los beneficios que se pueden alcanzar, no siendo estos nicamente medioambientales, si no tambin cuantificables econmicamente. A su vez la logstica inversa permite a las empresas mantener una relacin mas estrecha con los distribuidores y clientes, favorece la imagen de marca al reducir el impacto medioambiental reduciendo los residuos, a la vez que reduce los costes de embalajes industriales al permitir su reutilizacin. La logstica inversa es una importante base para otras actuaciones ambientales como el ecodiseo, donde ambas son sinrgicas; o bien como iniciativa para la minimizacin de los impactos ambientales globales totales de un producto.
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La logstica inversa permite a las empresas mantener una relacin ms estrecha con los distribuidores y clientes, a la vez que reduce los costes de embalajes industriales al permitir su reutilizacin.
2.
El costo de recuperacin de materiales y el reprocesamiento de los mismos tiene un alcance. Cul es a su criterio el alcance que tienen el proceso de reestructuracin y a quienes beneficia ms?
La Logstica inversa viene a representar un 4% de los costos logsticos totales, los distribuidores que adoptan programas de logstica inversa ahorra entre el 1-3% de sus ventas, adems de ello reducen mucho tiempo y dinero dedicado a la gestin de retornos de recursos, transporte y reconciliaciones en la facturacin. Idealmente una cadena de este tipo mejora el aprovisionamiento de los productos, servicios e informacin mejor de lo que lo hara una cadena de suministro tradicional ya que reduce costos a la vez que reduce el impacto ambiental. Los mayores beneficios los obtiene la empresa ya que: Reaprovechamiento de algunos materiales. Mayor confianza en el cliente al momento de tomar la decisin de compra. Mejora considerable de la imagen de la empresa ante los consumidores. 3. Delinear el proceso de reciclaje de botellas de plstico tal que se observe actividades secuenciales en el trabajo.
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Las botellas de plstico se fabrican con, entre otros materiales, petrleo y una gran cantidad de agua (paradjicamente, ms de la que luego contendr), se usan y, si no se tiran al correspondiente contenedor, perduran en el medio ambiente durante siglos. Pero, qu ocurre cuando se arrojan al contenedor correspondiente y llegan a la planta de reciclaje? Cul es el mtodo para reciclar una botella de plstico? Cientos de miles de botellas de plstico llegan a la planta de reciclaje. Se prensan para que ocupen menos espacio y se forman grandes bloques rectangulares, como si fuesen grandes bloques de ladrillos, para que se puedan manejar de forma ms cmoda. A partir de ah, comienza el verdadero proceso de reciclaje, de transformacin de una enorme cantidad de botellas de plsticos en otros objetos, ya sean otras botellas, otros envases, etctera. En primer lugar, las botellas de lavan. En este proceso son necesarias grandes cantidades de agua y detergente, que en algunas plantas de reciclaje se pueden reutilizar constantemente para gastar menos. Despus, se eliminan las etiquetas que estn pegadas a las botellas, uno de los materiales ms contaminantes. Las botellas, una vez estn limpias y sin etiquetas, se secan y se clasifican. Las botellas PET van por un lado, las de PVC por otra, las de PE, las de ABS y otros tipos de plstico por otro. Adems, en algunas plantas, un sistema de reconocimiento ptico las separa por colores. Una vez separadas las botellas por tipo, y pasando antes por una lnea de limpieza en la que operarios hacen el ltimo descarte de las botellas que no pueden reciclarse por alguna razn, se trituran, quedando el plstico reducido a una pequeos trozos que se asemejan a diminutos cristales rotos o a una especie de copos de plstico. En esta parte del proceso, se genera un lquido que hay que separar. Los pequeos trozos de plstico tienen que ser lavados y secados una vez ms. Con el material sacado de este proceso bsico ya se puede vender a otras empresas o usarlo dentro de la propia planta de reciclaje para elaborar nuevas botellas de plstico.
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4.
Cul es la actividad sinrgica en la logstica inversa?
La actividad sinrgica en la logstica inversa es el ecodiseo que considera los impactos ambientales en todas las etapas del proceso de diseo y desarrollo de productos, para lograr productos que generen el mnimo impacto ambiental posible a lo largo de todo su ciclo de vida.
5.
Formula conclusiones al respecto.
El ecodiseo es una herramienta de gestin ambiental que debe fomentarse entre las empresas con el fin de prevenir el impacto ambiental asociado a los productos, su uso y gestin final. Es parte del desarrollo de la Poltica Integrada de Producto que la Unin Europea est impulsando como parte de integrante de la Estrategia del Desarrollo Sostenible. El ecodiseo es una oportunidad para las empresas y un beneficio importante a la sociedad. Por ello es fundamental que cuando un producto se ha diseado conforme a un mtodo contrastado de ecodiseo se comunique e informe al potencial cliente, con el fin de que conozca el valor aadido de ste frente a otros que quiz ms econmicos pero con un mayor impacto ambiental.
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El ecodiseo es, sin duda, un aliado empresarial y de la administracin para conseguir el fin comn del desarrollo sostenible, por esto es una oportunidad competitiva. En definitiva, slo las empresas que opten por integrar acciones sostenibles podrn sostenerse en esta sociedad.
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CASO PRACTICO 11
SISTEMAS DE OPERACIONES DE LA AUTOMOTRIZ MAO
Nuestra Empresa Misin Brindar un servicio de la ms alta calidad, a un precio justo, siempre con una mejora continua y mediante una organizacin motivada y entrenada, en un ambiente de reto constante. Contribuyendo a su seguridad y satisfaccin, con el bienestar de todos los que elaboramos y ayudando con nuestro esfuerzo al progreso de nuestra empresa y nuestro pas. Haremos la excelencia en el servicio, nuestra principal arma competitiva. Visin Ser un servicio mecnico automotriz, reconocido por su honestidad, calidad y servicio. Ofreciendo servicios mecnicos automotrices con eficiencia, rapidez y profesionalismo. Trabajando con un grupo de personas comprometidas a dar lo mejor de si en sus tareas y a capacitarse para cumplirlas, a su vehculo como clientes consientes de valor y costo al beneficio que obtienen de nuestra empresas Evitaremos los pretextos, ya que entendemos, que esos solo le pertenecen a los mediocres, Con todo lo anterior, llegaremos siempre a dar soluciones y respuestas acertadas, para lograr tener solamente clientes satisfechos. Valores de la Empresa Integridad, Honestidad y Transparencia, es el sello que nos caracteriza. Excelente servicio y respecto a nuestros clientes y usuarios. Profesionalismo, Creatividad y Eficiencia en todas las labores y actividades Trabajo en equipo con respeto, iniciativa y creatividad. Compromiso con el respeto al medio ambiente. Capacidad para tomar decisiones responsables y flexibilidad para aceptar los cambios.
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Av. Bolvar 166 - Pueblo Libre Lima Per
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OPERACIONES AFINAMIENTO FULL INJECTION Es el mantenimiento mas importante para su vehculo
Afinamiento full injection. incluye: 01 galn de aceite multigrado 01 filtro de aceite 04 bujias segun especificacin tcnica 01 filtro de combustible 01 filtro de aire 01 filtro de gasolina o petroleo * Limpieza de carburador (espray americana) * Limpieza y regulacin de frenos * Revisin de niveles * Revisin de sistema elctricos * Sistema de escape, sistema de enfriamiento * Direccin y suspencin MANTENIMIENTO EN GENERAL * Limpieza de sensores * Puesta a punto de motor diesel o gasolina * Medicin de comprensin diesel o gasolina * Limpieza precalantadores diesel * Regulacin de embrague * Pubverizado ecolgico de motor con desengrasante * Lavado ejecutivo * Lavado de guardafangos con manguera de presion * Aspirado y limpieza de interior * Renovador de llantas * Perfumado de salon. BOMBA DE INYECCION
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Servicio de Inyeccion
Frenos
Nos brinda seguridad en el manejo. es importante el correcto ajuste del freno de estasionamiento. SISTEMA DE FRENOS ABS: Este sistema nos brinda mayor seguridad confort y mayor rendimiento en el manejo de su autmomvil. SISTEMAS DE FRENO ANTIBLOQUEO ABS:
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Palieres Ubicados generalmente en el eje delantero en vehculos con traccin simple o en el posterior, son los encargados de transmitir el movimiento de giro a las llantas y dando movimiento al vehculo
CAJAS MECANICAS AUTOMATICO Es un componente tan importante como el motor, su cuidado y manejo apropiado nos garantiza una vida util y prolongada.
ALINEAMIENTO Y BALANCEO COMPUTARIZADO Es un trabajo indispensable para garantizar la durbilidad y confort de los neumticos.
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CONVERSIONES A GAS GLP - GNV SERVICIOS DE CONVERSION A GAS GLV - GNV
ELECTRONICA AUTOMOTRIZ Este sistema viene implementado en vehculos que cuentan con injectores. contamos con equipos de prueba apropiado para este sistema. * Scaner * Osiloscopio * Multimetro * Puntas lgicas
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ESCANEO ANALISIS DE GASES SCANEO: Nos brinda la lectura exclusivo del sistema de diagnstico computarizado, para un anlisis exhaustivo del estado de su vehculo, su deteccin, correccin de irregularidades y configuracin de su vehculo.
ANALISIS DE GASES: Nos sirve para detectar los niveles de emisin de gases de su behculo y precisar el nivel ptimo del desempeo del motor.
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AIRE ACONDICIONADO Es un sistema muy usado en pocas de calor, el uso inadecuado nos ocaciona el exesivo consumo del combustible.
RADIADORES Los mejores refrigerantes para el adecuado cuidado de su radiador
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PLANCHADO Contamos con una mesa de traccionamientos, para un correcto enderezado del chasis y carrocera de su vehculo.
PINTURA Pintura uretana de alto brillo y mxima calidad. Servicio de Pintura
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SISTEMAS DE ESCAPE Contamos con sistema inox y doblex al frio
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VENTA DE AROS y LLANTAS Venta de aros y llantas deportivas al alcance de sus necesidades
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LAVADO Lavado de chasis, undercounting
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CASO PRACTICO 12
PUERTO Y TERMINALES
OPERACIONES DE PUERTOS Y TERMINALES
El puerto es, por extensin, aquel espacio destinado y orientado especialmente al flujo de mercancas, personas, informacin o a dar abrigo y seguridad a aquellas embarcaciones o naves encargadas de llevar a cabo dichas tareas. Dentro de los puertos martimos se pueden distinguir aquellos orientados a la carga y descarga de contenedores; de mercancas de distinto tipo, especialmente los pesqueros; al depsito de embarcaciones de recreo (puertos deportivos) u otros. Los puertos, asimismo, pueden clasificarse dentro de otras categoras, como segn el uso civil o militar, el calado del que dispongan: puertos de aguas profundas, superior a los 45 pies (13,72 m), etc. CLASIFICACIN ZONAL DEL PUERTO Desde el punto de vista funcional, la obras y las instalaciones de un puerto se pueden clasificar por su ubicacin. As, se distinguen cuatro zonas diferentes: 1. La zona martima destinada al barco, en la que se disponen las obras de abrigo que protegen la zona de atraques del oleaje exterior, constituidas fundamentalmente por los diques; las obras de acceso que facilitan el acceso del barco al puerto en condiciones de seguridad, garantizando su maniobrabilidad, anchura y calado adecuados. Entre ellas estn la sealizacin (radar, faros, balizas, radiofaros, boyas, etctera), los diques de encauzamiento, canales dragados, esclusas; los espacios de fondeo (radas) con la funcin de mantener el barco en aguas tranquilas, sin obstruir el trfico, a la espera de su turno de atraque en los muelles; y las drsenas que constituyen la superficie de aguas abrigadas aptas para la permanencia y operacin de los barcos (de marea o de flotacin, segn estn o no sometidas a la accin de las mareas). La zona terrestre, destinada fundamentalmente a la mercanca, incluye la superficie de operacin terrestre constituida por los muelles, que adems de facilitar el atraque y
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amarre de los barcos, sirven de soporte al utillaje y de acopio provisional de mercancas; y los depsitos que adems de adecuar un espacio a las mercancas, sirven de regulacin de los flujos martimo-terrestres. La zona de evacuacin, destinada al transporte terrestre, en la que se debe diferenciar las vas de acceso al puerto desde la red de carreteras general, las de circunvalacin o reparto y las de penetracin a la zona de operacin terrestre, con sus reas de maniobra y estacionamiento. Ocasionalmente puede ubicarse en los puertos una zona de asentamiento de industrias bsicas: siderurgias, astilleros, petroqumicas, refineras, etc. En algunos casos ha sido necesario crear puertos exclusivamente para su servicio, como el caso del puerto exterior de Huelva, orientado a la industria petroqumica.
Servicios prestados
San Antonio, principal puerto exportador de Chile. El conjunto de servicios que presta un puerto se pueden clasificar en funcin del mbito al que van destinados. Servicios al barco
Malecn de Veracruz, el puerto martimo comercial ms importante de Mxico. Entre los servicios al barco se incluyen: la consigna, el practicaje, el remolque, el avituallamiento, la carga de combustible (en ingls, bunkering), la descarga de "sloop" (residuos del lavado de tanques), la recogida de basuras, las reparaciones y mantenimiento, etc. Servicios a la mercanca Para los servicios a la mercanca se incluyen: la consigna, la estiba, la aduana, la sanidad, la
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vigilancia, los servicios comerciales de los transitorios, consignatarios y otros agentes. Servicios al transporte terrestre Los servicios al transporte terrestre son los de representacin, actividades de transbordo y manipulacin de mercancas. Otros servicios Para terminar, el apartado de servicios varios, entre los que se encuentran los seguros, los bancarios, los mercantiles, los de comunicacin, etc. TIPOS ESPECIALES DE PUERTO
Vista del Puerto Viejo, uno de los puertos deportivos de la ciudad de Marsella. Artculo principal: Puerto deportivo. Los puertos deportivos son aquellos especialmente dirigidos a abrigar durante estancias ms o menos prolongadas o servir de base a las embarcaciones de recreo, que por su uso irregular debe pasar estancias prolongadas en zona de amarre o en dique seco. Por las necesidades a cubrir de estos puertos, suelen presentar caractersticas diferenciadas respecto a los puertos mercantes o tradicionales como zona de varadero, dique seco, atarazanas o la existencia de restaurantes, tiendas y otros servicios enfocados a una clientela de cierto poder adquisitivo. Artculo principal: Astillero naval. Los puertos o partes de los puertos que se encargan especialmente de la construccin o reparacin de buques son los astilleros con instalaciones particulares de este tipo. Suelen ser representativos de los astilleros la existencia de grandes gras, diques secos o diversas zonas de botadura para buques de distinto tamao.
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Puerto pesquero de Isla Cristina, en el suroeste de Espaa. Artculo principal: Pesca comercial. Aquellos encargados del manejo de mercancas perecederas y especialmente los destinados a la descarga del pescado, los puertos pesqueros, contienen en sus instalaciones edificios orientados a la compraventa de estas mercancas, las lonjas. Estos puertos, al ser lugar de origen para la entrada en el mercado de estos productos deben dotarse de la infraestructura logstica y mercantil para distribuirlos a las zonas de consumo.
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Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

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Operarios: Tcnicos: PERSONAL DIRECTIVO

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Gerentes: Otros Profesionales:

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SE DESEMPEA LA EMPRESA MEJOR ESTE AO QUE EL PASADO?

EL ORGULLO Y DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES MEJORA?

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LOS CLIENTES ESTAN MS SATISFECHOS?

Cmo instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del mejoramiento?

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Cmo derribar barreras para sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo?

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PERMITE GANARLE A LOS COMPETIDORES CON PRODUCTOS SIMILARES

MEJORA EL GRADO DE SATISFACCION DEL CLIENTE

INCREMENTA LA FLEXIBILIDAD Y AGILIDAD DE LA PLANTA

REDUCE LA NECESIDAD DE INVENTARIOS DE SEGURIDAD

DISMINUYE EL RIESGO DE OBSOLENCIA

Por qu la reduccin de costos es importante en los procesos de manufactura?

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